某熱動(dòng)力企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理規(guī)劃體系

內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力(中國(guó))的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡(jiǎn)介第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來(lái)保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡(jiǎn)介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡(jiǎn)介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒(méi)有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)期很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒(méi)有大的生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三部分分:項(xiàng)項(xiàng)目簡(jiǎn)簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)項(xiàng)目背背景概述述面對(duì)日趨趨激烈的的市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，以以前那種種以單個(gè)個(gè)企業(yè)資資源利用用為中心心，結(jié)構(gòu)構(gòu)大而全全的“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式已已不能適適應(yīng)響應(yīng)應(yīng)快速、、服務(wù)客客戶化、、產(chǎn)品多多樣化、、成本最最小化的的市場(chǎng)要要求，由由于“縱縱向一體體化”企企業(yè)管理理模式的的種種弊弊端，企企業(yè)管理理逐漸向向能有效效利用外外部資源源快速響響應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)需求、、有利于于提高企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的“橫橫向一體體化”模模式轉(zhuǎn)化化，并在在此過(guò)程程中逐漸漸形成一一條從供供應(yīng)商到到制造商商再到分分銷商的的“鏈””。由于于相鄰節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)表現(xiàn)出出一種需需求與供供應(yīng)關(guān)系系，將其其連接起起來(lái)就形形成了供供應(yīng)鏈，，再向復(fù)復(fù)雜方向向發(fā)展就就形成了了供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)。。以最好好的方式式協(xié)調(diào)供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)上的的各個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)并使之之受益是是在供應(yīng)應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下企業(yè)管管理的最最重要任任務(wù)之一一，供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)俏镂锪?、資資金流、、信息流流三流的的統(tǒng)一，，由于物物流運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不暢而而導(dǎo)致的的供應(yīng)鏈鏈高成本本運(yùn)作則則是影響響價(jià)值鏈鏈增值的的主要原原因，因因此要保保證企業(yè)業(yè)物流管管理能夠夠適應(yīng)供供應(yīng)鏈管管理環(huán)境境并高效效運(yùn)轉(zhuǎn)，，物流體體系就顯顯的格外外重要，，據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)76%以上成成功的企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理案例在在很大程程度上得得益于其其優(yōu)秀的的物流體體系。XXX(中國(guó))有限公公司在剛剛進(jìn)入中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)不可可避免的的帶上了了濃厚的的中國(guó)典典型中小小企業(yè)的的特征，，但是其其后，在在ERP系統(tǒng)的輔輔助下，，XXX(中國(guó)國(guó))有限限公司開(kāi)開(kāi)始認(rèn)識(shí)識(shí)到需要要認(rèn)真規(guī)規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問(wèn)問(wèn)題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理差差距分析析4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)能力差距距分析產(chǎn)品質(zhì)量差距距分析生產(chǎn)成本差距距分析生產(chǎn)周期差距距分析服務(wù)水平差距距分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)能力問(wèn)題題設(shè)備利用率低低人工利用率低低設(shè)備閑置建設(shè)初期對(duì)需需求估計(jì)過(guò)于于樂(lè)觀經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高物料問(wèn)題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及及時(shí)資金流不能及及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不不足物料交貨期長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏和供應(yīng)商商的溝通供應(yīng)商重視不不足沒(méi)有有效的供供應(yīng)商評(píng)價(jià)方方法前工段操作量量過(guò)大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題題部分產(chǎn)品不成成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)不足足供應(yīng)件質(zhì)量不不高供應(yīng)商重視不不足沒(méi)能和供應(yīng)商商進(jìn)行有效的的技術(shù)溝通人工利用率低低經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高前工段操作量量過(guò)大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)成本問(wèn)題題管理成本過(guò)高高手工操作過(guò)多多供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏有效的物物流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周管理流程存在在問(wèn)題缺乏有效的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)缺乏技術(shù)手段段市場(chǎng)不確定因因素多缺乏技術(shù)手段段認(rèn)識(shí)不足非消耗品增長(zhǎng)長(zhǎng)管理不嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)周期問(wèn)題題生產(chǎn)計(jì)劃粗產(chǎn)品工藝問(wèn)題題處理緩慢生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃劃粗物料供應(yīng)周期期長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高物料問(wèn)題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及及時(shí)資金流不能及及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不不足物料交貨期長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏和供應(yīng)商商的溝通供應(yīng)商重視不不足沒(méi)有有效的供供應(yīng)商評(píng)價(jià)方方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析服務(wù)水平問(wèn)題題服務(wù)水平定義義不清楚缺乏和用戶的的溝通缺乏相關(guān)意識(shí)識(shí)和知識(shí)缺少相關(guān)的信信息系統(tǒng)支持持準(zhǔn)時(shí)交貨率低低生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)部分產(chǎn)品需求求不確定供應(yīng)鏈追蹤反反饋機(jī)制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)公司原企業(yè)物物流管理的核核心職能由物物控部負(fù)責(zé)（（庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)和采購(gòu)），，所以物流管管理以物控部部為主，而市市場(chǎng)部（包括括合并過(guò)的客客服部門）、、財(cái)務(wù)部、工工程部也都涉涉及物流管理理的其它職能能，如計(jì)劃、、預(yù)測(cè)、盤點(diǎn)點(diǎn)等工作由工工程、財(cái)務(wù)、、市場(chǎng)和物控控部共同完成成。運(yùn)輸、采采購(gòu)、倉(cāng)管基基本由物控部部管理，同時(shí)時(shí)物控部接受受總經(jīng)理的直直接領(lǐng)導(dǎo)，許許多單據(jù)和申申請(qǐng)需要財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)甚至總總經(jīng)理直接審審查和批示。。原物控部門門的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)原物流管理模模式下的XX庫(kù)和XX庫(kù)庫(kù)都儲(chǔ)存有物物料和產(chǎn)品，，XX庫(kù)不僅僅擔(dān)負(fù)向俄羅羅斯、韓國(guó)、、日本、美國(guó)國(guó)的出口任務(wù)務(wù)，還負(fù)責(zé)向向國(guó)內(nèi)的襄樊樊、長(zhǎng)沙、廣廣州等地的產(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)輸，以以及提供運(yùn)往往XX庫(kù)產(chǎn)品品的貨物暫存存，運(yùn)輸方式式以公路運(yùn)輸輸為主。而XX庫(kù)則儲(chǔ)存存有少量物料料和部分銷往往上海、新德德里（印度））、廣州的產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)存不能能滿足訂單時(shí)時(shí)，會(huì)由XX庫(kù)負(fù)責(zé)補(bǔ)充充余額。由于于產(chǎn)品采用了了大量通用件件設(shè)計(jì)，僅在在散熱量和部部分零件規(guī)格格上有差異，，所以當(dāng)發(fā)生生不能滿足某某個(gè)訂單的情情況下，可以以在短時(shí)間內(nèi)內(nèi)對(duì)其同系列列產(chǎn)品進(jìn)行零零件更換，并并同同一訂單單的貨物一起起運(yùn)輸。物料料采購(gòu)和運(yùn)輸輸都外包給第第三方物流完完成，但第三三方物流并不不承擔(dān)相關(guān)訂訂單單據(jù)的填填寫和轉(zhuǎn)移工工作，需要由由公司的代理理商或辦事處處自行完成。。雖然公司的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀秀，但是其原原有物流管理理模式存在有有許多問(wèn)題，，這些問(wèn)題已已經(jīng)嚴(yán)重影響響了企業(yè)的正正常運(yùn)營(yíng)，甚甚至阻礙了企企業(yè)的進(jìn)一步步成長(zhǎng)，導(dǎo)致致企業(yè)產(chǎn)品贏贏利能力下降降，市場(chǎng)動(dòng)搖搖。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的計(jì)算算中，以每季季度月初的盤盤存為基數(shù)，，季度劃分向向前推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存利用用率中，0表表示本季度沒(méi)沒(méi)有出庫(kù)量，，1表示曾經(jīng)經(jīng)發(fā)生缺貨（（因?yàn)榧词乖撛摦a(chǎn)品所有庫(kù)庫(kù)存都被利用用也未能完全全滿足訂單））季度庫(kù)存利用用率=本季銷銷售出庫(kù)量/本季庫(kù)存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的計(jì)算算中，以每季季度月初的盤盤存為基數(shù)，，季度劃分向向前推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=本季銷銷售出庫(kù)量/平均季庫(kù)存存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)1.產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存資金過(guò)高高,并表現(xiàn)出出時(shí)段上的不不均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)1.產(chǎn)品品庫(kù)存資金金過(guò)高,并并表現(xiàn)出時(shí)時(shí)段上的不不均勻公司的產(chǎn)品品庫(kù)存自2000年年起就持續(xù)續(xù)偏高，占占用了大量量的流動(dòng)資資金，但是是其產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存在某些些時(shí)段上又又表現(xiàn)出不不均勻狀態(tài)態(tài)，即在某某些時(shí)段偏偏高而某些些時(shí)段上則則缺貨，制制造成本持持續(xù)上升。?？梢悦黠@看看出即使是是編號(hào)為2002和和1502的兩種主主打產(chǎn)品的的平均庫(kù)存存利用率也也未能達(dá)到到95%，，而余下的的六種市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品卻表現(xiàn)現(xiàn)出更低的的庫(kù)存利用用率，甚至至發(fā)生缺貨貨現(xiàn)象，缺缺貨對(duì)于處處于市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)入期的產(chǎn)產(chǎn)品而言是是非常危險(xiǎn)險(xiǎn)的，A類類產(chǎn)品存貨貨可得率只只有0.75（該公公司將存貨貨可得率定定為客戶服服務(wù)水平）），B類為為0.63，C類為為0.93，而ABC三類產(chǎn)產(chǎn)品的客戶戶服務(wù)水平平只有0.44（0.44=0.75×0.63×0.93），，遠(yuǎn)低于0.95的的自定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。8種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)樣本的的庫(kù)存利用用率普遍偏偏低，XX庫(kù)的庫(kù)存存負(fù)荷增大大，加上企企業(yè)多層負(fù)負(fù)債關(guān)系，，導(dǎo)致整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的資金流流動(dòng)緩慢，，變現(xiàn)率極極低。通過(guò)研究發(fā)發(fā)現(xiàn)造成上上述問(wèn)題的的主要原因因是由于沒(méi)沒(méi)有很好的的對(duì)需求穩(wěn)穩(wěn)定型（成成熟型）產(chǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品在庫(kù)存存計(jì)劃上進(jìn)進(jìn)行區(qū)別對(duì)對(duì)待，兩個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)之間間沒(méi)有有效效規(guī)劃、協(xié)協(xié)調(diào)和互補(bǔ)補(bǔ)，缺少有有效的計(jì)劃劃和預(yù)測(cè)手手段，信息息相對(duì)閉塞塞等原因引引起的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)2.物料料供應(yīng)不及及時(shí)，供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)量不不高物料跟進(jìn)不不及時(shí)、供供應(yīng)件質(zhì)量量沒(méi)保證、、信息反饋饋遲鈍等問(wèn)問(wèn)題極大的的影響著企企業(yè)的正常常運(yùn)作。由由于供應(yīng)件件質(zhì)量問(wèn)題題導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)量的西西格瑪評(píng)價(jià)價(jià)很低，同同時(shí)，ABC三類物料的的可得率分分別為0.41、0.63和和0.98，關(guān)鍵的的A類物料料的可得率率非常低，，而且一旦旦物料檢驗(yàn)驗(yàn)不合格就就需要重新新下訂單并并退貨，這這些原因都都導(dǎo)致物料料的供應(yīng)不不及時(shí)并影影響到周生生產(chǎn)計(jì)劃的的完成。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，周周生產(chǎn)計(jì)劃劃的平均完完成率只有有88%，，遠(yuǎn)低于98%的集集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)。。導(dǎo)致上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是和和供應(yīng)商缺缺乏有效的的信息溝通通，導(dǎo)致相相互不了解解庫(kù)存情況況，進(jìn)而無(wú)無(wú)法及時(shí)制制訂生產(chǎn)和和配送計(jì)劃劃，同時(shí)，，和供應(yīng)商商缺乏溝通通也導(dǎo)致在在供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上上存在分歧歧，影響了了供應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量。而由由于物料和和相關(guān)單據(jù)據(jù)并非同時(shí)時(shí)到達(dá)，所所以采購(gòu)員員需要在物物料和單椐椐同時(shí)到達(dá)達(dá)后才能從從車站或碼碼頭領(lǐng)回物物料。因?yàn)闉榈谌轿镂锪鞣?wù)商商并不將物物料直接送送到倉(cāng)庫(kù)，，所以還需需要采購(gòu)人人員在相關(guān)關(guān)地點(diǎn)辦理理交接手續(xù)續(xù)后再領(lǐng)回回倉(cāng)庫(kù)，程程序繁瑣，，流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。。此外，由由于在確定定采購(gòu)時(shí)機(jī)機(jī)時(shí)過(guò)于主主觀，沒(méi)有有和供應(yīng)商商生產(chǎn)和配配送活動(dòng)保保持一致也也是引起物物料供應(yīng)不不及時(shí)的一一大原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問(wèn)題4.1.3問(wèn)題舉舉例(以企企業(yè)物流管管理為核心心)3.物流活動(dòng)成成本過(guò)高，，流程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)企業(yè)整體物物流活動(dòng)成成本過(guò)高，，相關(guān)補(bǔ)貼貼抵減了很很多利潤(rùn)，，而且流程程流轉(zhuǎn)時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)導(dǎo)致工作積積壓和訂單單配送時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)。引引起上述問(wèn)問(wèn)題的主要要原因是物物流職能部部門沒(méi)有有有效的進(jìn)行行統(tǒng)一管理理，物流活活動(dòng)涉及部部門過(guò)多，，間接增加加了物流活活動(dòng)成本。。而且運(yùn)輸輸路線重復(fù)復(fù)，跨多省省運(yùn)輸仍然然采用公路路運(yùn)輸方式式，高運(yùn)輸輸成本也直直接增加了了物流活動(dòng)動(dòng)成本。而而由于流程程復(fù)雜和流流程分支過(guò)過(guò)多，再加加上沒(méi)有信信息系統(tǒng)的的幫助，導(dǎo)導(dǎo)致縱橫兩兩向都無(wú)法法實(shí)現(xiàn)信息息的有效流流動(dòng)，主管管掌握著大大量信息，，而下級(jí)人人員由于信信息缺乏而而無(wú)法做出出決策，致致使主管不不得不承擔(dān)擔(dān)大量工作作，流程活活動(dòng)過(guò)多，，效率很低低。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問(wèn)問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)4.市市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)價(jià)格格混混亂亂，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈““長(zhǎng)長(zhǎng)鞭鞭””效效應(yīng)應(yīng)明明顯顯由于于產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷路路很很好好并并有有高高利利潤(rùn)潤(rùn)回回報(bào)報(bào)，，所所以以眾眾多多代代理理公公司司紛紛紛紛經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)其其產(chǎn)產(chǎn)品品代代理理權(quán)權(quán)，，導(dǎo)導(dǎo)致致多多級(jí)級(jí)代代理理現(xiàn)現(xiàn)象象的的發(fā)發(fā)生生，，甚甚至至在在某某一一市市場(chǎng)場(chǎng)出出現(xiàn)現(xiàn)公公司司辦辦事事處處、、代代理理商商還還有有總總公公司司銷銷售售人人員員相相互互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的場(chǎng)場(chǎng)面面，，以以至至于于到到達(dá)達(dá)一一級(jí)級(jí)客客戶戶手手中中的的產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)格格參參差差不不齊齊，，作作為為全全美美著著名名的的跨跨國(guó)國(guó)公公司司，，卻卻表表現(xiàn)現(xiàn)出出了了典典型型中中國(guó)國(guó)民民營(yíng)營(yíng)中中小小企企業(yè)業(yè)的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)。。而而且且其其所所在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的““長(zhǎng)長(zhǎng)鞭鞭””效效應(yīng)應(yīng)明明顯顯，，導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)物物流流預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)平平均均高高于于實(shí)實(shí)際際市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求18個(gè)個(gè)百百分分點(diǎn)點(diǎn)，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流、、資資金金流流和和信信息息流流不不能能協(xié)協(xié)同同運(yùn)運(yùn)作作，，物物流流和和資資金金流流運(yùn)運(yùn)作作脫脫節(jié)節(jié)問(wèn)問(wèn)題題嚴(yán)嚴(yán)重重，，導(dǎo)導(dǎo)致致公公司司在在財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)信信用用的的評(píng)評(píng)估估中中處處于于不不利利地地位位，，直直接接影影響響到到銀銀行行貸貸款款的的發(fā)發(fā)放放。。引起上述述問(wèn)題的的主要原原因是企企業(yè)原供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)太復(fù)復(fù)雜，嚴(yán)嚴(yán)重制約約了物流流活動(dòng)，，其問(wèn)題題主要集集中在分分銷端，，分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)當(dāng)混亂，，產(chǎn)品代代理過(guò)多多，市場(chǎng)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)規(guī)則未能能有效執(zhí)執(zhí)行，同同時(shí)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層次的的復(fù)雜也也導(dǎo)致需需求被歪歪曲放大大，導(dǎo)致致明顯的的“長(zhǎng)鞭鞭”效應(yīng)應(yīng)。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流工作作客戶評(píng)評(píng)價(jià)（%）XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析由于企業(yè)物流流管理是是供應(yīng)鏈鏈管理的的核心,而原有有物流管管理模式式下并沒(méi)沒(méi)有產(chǎn)生生一個(gè)完完整和科科學(xué)的物物流體系系，所以以需要根根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理思想的的要求和和實(shí)際情情況再造造一套新新的企業(yè)業(yè)物流體體系，其其再造的的企業(yè)物物流體系系將需要要實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈同同步效應(yīng)應(yīng)，讓其其同上下下游企業(yè)業(yè)共同受受益。結(jié)合客戶戶評(píng)價(jià)，，發(fā)現(xiàn)客客戶對(duì)庫(kù)庫(kù)存最小小化能力力、產(chǎn)品品缺貨通通知和24小時(shí)時(shí)產(chǎn)品可可得率的的評(píng)價(jià)最最低，尤尤其是庫(kù)庫(kù)存最小小化能力力，而針針對(duì)前文文所述的的原企業(yè)業(yè)物流管管理模式式下出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題來(lái)看，，客戶評(píng)評(píng)價(jià)是符符合企業(yè)業(yè)原有物物流管理理模式狀狀況的。。因此，，將所有有問(wèn)題綜綜合考慮慮，為了了實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈上上下游企企業(yè)共同同受益，，新的企企業(yè)物流流體系應(yīng)應(yīng)該把重重點(diǎn)放在在庫(kù)存的的降低和和物料供供應(yīng)上，，并以供供應(yīng)鏈同同步為實(shí)實(shí)現(xiàn)前提提。而實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈同步步就需要要對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)行清清理，在在相關(guān)流流程上進(jìn)進(jìn)行整合合和提升升，對(duì)相相關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行調(diào)調(diào)整和崗崗位設(shè)置置，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息共共享。企企業(yè)物流流體系的的關(guān)鍵是是物流流流程，因因?yàn)楣?yīng)應(yīng)鏈管理理要求流流程創(chuàng)造造價(jià)值，，流程的的設(shè)置也也會(huì)影響響崗位和和機(jī)構(gòu)的的設(shè)置，，而流程同步步又是實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈同步步的關(guān)鍵鍵，所以企企業(yè)物流流體系再再造的重重點(diǎn)將放放在流程程優(yōu)化方方面。流流程優(yōu)化化需要將將預(yù)測(cè)、、計(jì)劃和和采購(gòu)流流程更緊緊密的聯(lián)聯(lián)系在一一起，將將倉(cāng)儲(chǔ)和和配送聯(lián)聯(lián)系在一一起，添添加信息息反饋和和逆向物物流流程程，并有有通道連連接它們們進(jìn)行控控制，實(shí)實(shí)現(xiàn)流程程一體化化效果。。同時(shí)，，也需要要在流程程的指導(dǎo)導(dǎo)下對(duì)物物流管理理的職能能機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行重新新規(guī)劃，，并和流流程相輔輔相成。。將物流流管理設(shè)設(shè)計(jì)成不不同小組組分配不不同職能能，建設(shè)設(shè)一體化化機(jī)構(gòu)，，并在相相關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃下對(duì)對(duì)物流活活動(dòng)進(jìn)行行管理。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理需需求分析析根據(jù)目前前情況判判斷,企企業(yè)的供供應(yīng)鏈管管理首要要進(jìn)行的的工作是是對(duì)企業(yè)業(yè)物流體體系進(jìn)行行再造,提升企企業(yè)物流流管理水水平.因因此，新新物流體體系建設(shè)設(shè)的基本本思路中中將以流流程為根根本、庫(kù)庫(kù)存為核核心、基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)為支撐撐的基本本方針為為指導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行工作作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.1總總體體解決方方案XXX公公司有必必要對(duì)自自己在整整個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上所所處地位位和供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)內(nèi)所處處位置進(jìn)進(jìn)行分析析.類似似的分析析有利于于從戰(zhàn)略略上進(jìn)行行調(diào)整,并且對(duì)對(duì)市場(chǎng)需需求做出出判斷.按照XXX公司司已有戰(zhàn)戰(zhàn)略,即即轉(zhuǎn)向和和跨國(guó)公公司巨頭頭合作,并通過(guò)過(guò)開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品滿滿足客戶戶對(duì)產(chǎn)品品更新的的要求.將產(chǎn)品品線劃分分為機(jī)車類、工程類、代理類三大塊。。在機(jī)車類類設(shè)備用用產(chǎn)品這這塊，主主要還是是和XXXX系系統(tǒng)合作作，并提提供部分分產(chǎn)品給給XX。在工程類類設(shè)備用用產(chǎn)品這這塊，主主要是和和XX、、XXX、英國(guó)國(guó)某公司司等合作作。將成成為今后后的主要要產(chǎn)品線線。在代理類類這塊，，主要是是代理德德國(guó)分公公司產(chǎn)品品（主要要是些換換熱元件件而非整整體散熱熱設(shè)備）），并主主動(dòng)融入入集團(tuán)全全球分銷銷網(wǎng)絡(luò)中中。供供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.1總總體體解決決方案案在工程程類設(shè)設(shè)備用用產(chǎn)品品這塊塊，主主要是是和xx、、xxx、、英國(guó)國(guó)某公公司等等合作作。將將成為為今后后的主主要產(chǎn)產(chǎn)品線線。最終客客戶xx卡卡車制制造xxxxxxxxxxxXX車車橋公公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他……代理商商其他……其他…………………...供供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.1總總體體解決決方案案企業(yè)物物流管管理體體系基礎(chǔ)架架構(gòu)流程程供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)物流中中心虛擬職職能部部門物流預(yù)預(yù)測(cè)/計(jì)劃劃/采采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)/物流流配送送反饋/逆向向物流流其他相相關(guān)流流程控制回回路企企業(yè)業(yè)物流流管理理體系系設(shè)計(jì)計(jì)支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的優(yōu)優(yōu)化是是基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分的重重點(diǎn)。。根據(jù)據(jù)減少少供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)層層次、、減少少分銷銷端代代理、、重新新篩選選供應(yīng)應(yīng)商等等要求求，需需要對(duì)對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行改改造，，改造造的主主要目目的是是保證證其和和整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)體系系的適適應(yīng)性性，保保證市市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)定，，并減減少網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)庫(kù)存存和““長(zhǎng)鞭鞭”效效應(yīng)的的影響響。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地區(qū)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)(1)分公司司(3)地區(qū)代代理商商(3)一級(jí)客客戶(6)一級(jí)供供應(yīng)商商(10)………二級(jí)供應(yīng)商商二級(jí)供應(yīng)商商一級(jí)客戶(X)最終客戶……一級(jí)客戶(X)最終客戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案由于庫(kù)存控控制和運(yùn)輸輸控制在整整個(gè)供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)中的的重要地位位，根據(jù)供供應(yīng)鏈整體體控制與協(xié)協(xié)作的要求求，在優(yōu)化化供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)需要要對(duì)倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別和容量量，以及運(yùn)運(yùn)輸路線和和方式進(jìn)行行重新規(guī)劃劃：首先，，考慮到南南方市場(chǎng)占占有國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)70%的份額，，因此需要要將倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別有所調(diào)調(diào)整，將xx生產(chǎn)基基地倉(cāng)庫(kù)設(shè)設(shè)計(jì)成為物物料存放和和市場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)品倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，以及及對(duì)沈陽(yáng)、、基輔（俄俄羅斯）、、福岡（日日本）、哈哈爾濱、釜釜山（韓國(guó)國(guó)）的產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)庫(kù)和和給xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨的需需求穩(wěn)定型型產(chǎn)品暫存存庫(kù)。同時(shí)時(shí)，將xx庫(kù)改為專專為襄樊、、長(zhǎng)沙、廣廣州、新德德里（印度度）、上海?？蛻籼峁┕┴浳锏漠a(chǎn)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)，這樣有有利于將物物料放在xx庫(kù)統(tǒng)一一管理和國(guó)國(guó)內(nèi)訂單的的庫(kù)存調(diào)配配。然后，，考慮到配配合庫(kù)存調(diào)調(diào)整和降低低運(yùn)費(fèi)的要要求，取消消了從xx到襄樊、、長(zhǎng)沙、廣廣州的運(yùn)輸輸路線，改改為由xx庫(kù)先通過(guò)過(guò)鐵路運(yùn)輸輸向xx庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨（跨跨省運(yùn)輸中中，鐵路運(yùn)運(yùn)輸比公路路運(yùn)輸更經(jīng)經(jīng)濟(jì),即使其運(yùn)輸輸時(shí)間波動(dòng)動(dòng)很大,仍仍然是一種種很好的選選擇），然后再再由xx庫(kù)庫(kù)通過(guò)公路路向南方客客戶運(yùn)輸，，而且由于于企業(yè)產(chǎn)品品零件通用用性極強(qiáng)，，可以迅速速更換產(chǎn)品品部件，而而且臨時(shí)調(diào)調(diào)整庫(kù)存并并不會(huì)影響響客戶訂單單配送。再再次，取消消了從xx向xxxx（美國(guó)國(guó)）的海運(yùn)運(yùn)路線，改改向日本增增加供貨物物的批量（（為xx公公司生產(chǎn)）），然后由由日本分公公司進(jìn)行進(jìn)進(jìn)一步加工工，并和日日本分公司司的產(chǎn)品一一起通過(guò)海海運(yùn)到美國(guó)國(guó)市場(chǎng)。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案重新設(shè)計(jì)后后的效果非非常明顯，，以在途庫(kù)庫(kù)存的時(shí)間間變化統(tǒng)計(jì)計(jì)為例，如如果按照新新確定的模模式,產(chǎn)品品在途庫(kù)存存總時(shí)間將將從重新設(shè)設(shè)計(jì)前的554~755天/年減少到到目前設(shè)計(jì)計(jì)完成后的的340~610天天/年(保保守估計(jì))，在途庫(kù)庫(kù)存時(shí)間上上的縮短不不僅提高了了服務(wù)質(zhì)量量、降低了了運(yùn)費(fèi)，也也方便了庫(kù)庫(kù)存控制，，是新物流流體系績(jī)效效表現(xiàn)的重重要方面。。而后面將將提到的相相關(guān)流程優(yōu)優(yōu)化也配合合了運(yùn)輸模模式、頻率率、批量的的變化。根據(jù)據(jù)后后來(lái)來(lái)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)的的資資料料,xxx的的確確采采納納了了規(guī)規(guī)劃劃中中關(guān)關(guān)于于分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理建建議議,并并付付之之實(shí)實(shí)施施.由由于于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層層次次的的減減少少,尤尤其其是是分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的清清理理,使使得得企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)某某系系列列四四種種主主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組合合季季度度預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差由由220降降低低到到33，，效效果果非非常常明明顯顯，，在在渠渠道道庫(kù)庫(kù)存存的的降降低低上上也也同同樣樣取取得得了了出出色色的的成成績(jī)績(jī)。。而而且且壓壓縮縮供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈也也有有利利于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步，，使使上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益（（以以渠渠道道庫(kù)庫(kù)存存的的減減少少最最為為突突出出））。。（1））供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案建設(shè)設(shè)物物流流中中心心的的主主要要思思路路是是根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下的的要要求求，，按按照照一一體體化化物物流流組組織織模模式式要要求求通通過(guò)過(guò)統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理物物流流活活動(dòng)動(dòng)，，克克服服過(guò)過(guò)去去各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和和辦辦事事處處分分散散物物流流管管理理力力量量的的現(xiàn)現(xiàn)象象。。物物流流中中心心的的設(shè)設(shè)置置數(shù)數(shù)量量為為一一個(gè)個(gè)，，定定期期派派出出代代表表對(duì)對(duì)各各地地客客戶戶、、供供應(yīng)應(yīng)商商和和分分公公司司進(jìn)進(jìn)行行走走訪訪，，保保持持和和各各地地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)以以及及分分公公司司的的充充分分溝溝通通。。物物流流中中心心的的主主要要工工作作是是進(jìn)進(jìn)行行供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)的的物物流流活活動(dòng)動(dòng)管管理理，，物物流流中中心心的的管管理理受受總總經(jīng)經(jīng)理理直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，其其組組織織級(jí)級(jí)別別和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部平平齊齊，，中中心心經(jīng)經(jīng)理理是是中中國(guó)國(guó)區(qū)區(qū)副副總總經(jīng)經(jīng)理理級(jí)級(jí)別別，，這這樣樣才才能能保保證證授授權(quán)權(quán)的的充充分分和和溝溝通通的的及及時(shí)時(shí)性性，，但但物物流流中中心心還還是是以以公公司司的的一一個(gè)個(gè)下下屬屬部部門門存存在在的的。。其其職職能能被被分分為為核核心心職職能能和和邊邊緣緣職職能能，，劃劃分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是根根據(jù)據(jù)職職能能為為是是否否需需要要物物流流中中心心和和兩兩個(gè)個(gè)以以上上部部門門協(xié)協(xié)作作，，如如不不是是則則為為核核心心職職能能，，否否則則為為邊邊緣緣職職能能。。但但職職能能劃劃分分并并不不絕絕對(duì)對(duì)，，只只是是項(xiàng)項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)的的參參考考。。核核心心職職能能舉舉例例：：運(yùn)運(yùn)輸輸、、庫(kù)庫(kù)存存、、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)選選址址、、訂訂單單配配送送等等，，邊邊緣緣職職能能舉舉例例：：銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)、、制制訂訂物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃、、采采購(gòu)購(gòu)定定價(jià)價(jià)等等。。（2）物物流中心建設(shè)設(shè)規(guī)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分詳細(xì)解解決方案總經(jīng)理物流中心采購(gòu)管理小組組倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與與庫(kù)庫(kù)存存管管理理小小組組訂單單配配送送管管理理小小組組控制制與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)小小組組決策策小小組組（2））物物流流中中心心建建設(shè)設(shè)規(guī)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案物流流中中心心的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和流流程程相相對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)，，由由不不同同小小組組負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)不不同同職職能能，，結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)緊緊湊湊便便于于控控制制。。同同時(shí)時(shí)，，在在建建設(shè)設(shè)物物流流中中心心時(shí)時(shí)還還對(duì)對(duì)其其人人力力資資源源、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外外包包、、管管理理模模式式都都進(jìn)進(jìn)行行了了詳詳細(xì)細(xì)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和規(guī)規(guī)劃劃，，保保證證了了在在對(duì)對(duì)未未來(lái)來(lái)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的適適應(yīng)應(yīng)性性。。其其中中，，采采購(gòu)購(gòu)管管理理小小組組需需要要管管理理全全公公司司上上下下的的國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)采采購(gòu)購(gòu)任任務(wù)務(wù)，，配配合合全全球球采采購(gòu)購(gòu)組組進(jìn)進(jìn)行行海海外外采采購(gòu)購(gòu)，，并并根根據(jù)據(jù)整整個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈內(nèi)內(nèi)庫(kù)庫(kù)存存和和生生產(chǎn)產(chǎn)需需要要等等信信息息安安排排采采購(gòu)購(gòu)工工作作。。倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)與與庫(kù)庫(kù)存存管管理理小小組組需需要要對(duì)對(duì)整整個(gè)個(gè)公公司司各各地地和和生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地的的收收發(fā)發(fā)貨貨、、盤盤點(diǎn)點(diǎn)、、安安排排、、計(jì)計(jì)劃劃等等做做出出統(tǒng)統(tǒng)一一決決策策。。訂訂單單配配送送管管理理小小組組主主要要對(duì)對(duì)各各種種訂訂單單完完成成結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行配配送送和和運(yùn)運(yùn)輸輸安安排排等等，，同同時(shí)時(shí)要要對(duì)對(duì)物物流流在在整整個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈渠渠道道中中的的情情況況進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控，，包包括括采采購(gòu)購(gòu)訂訂單單在在供供應(yīng)應(yīng)商商處處的的履履行行情情況況，，并并且且要要和和第第三三方方物物流流服服務(wù)務(wù)商商進(jìn)進(jìn)行行聯(lián)聯(lián)系系和和溝溝通通。。而而控控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)小小組組則則需需要要對(duì)對(duì)各各個(gè)個(gè)小小組組之之間間、、物物流流中中心心和和其其它它部部門門協(xié)協(xié)作作的的情情況況進(jìn)進(jìn)行行協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和控控制制。。決決策策小小組組則則是是由由部部分分高高層層組組成成，，主主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析，，對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商關(guān)關(guān)系系和和協(xié)協(xié)作作工工作作進(jìn)進(jìn)行行管管理理，，并并為為總總經(jīng)經(jīng)理理提提供供決決策策服服務(wù)務(wù)。。（2））物物流流中中心心建建設(shè)設(shè)規(guī)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案對(duì)于崗崗位設(shè)設(shè)置，，采購(gòu)購(gòu)管理理小組組由采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理、、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃員、、采購(gòu)購(gòu)員和和采購(gòu)購(gòu)技術(shù)術(shù)專員員組成成。采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理的的主要要職責(zé)責(zé)是負(fù)負(fù)責(zé)審審核采采購(gòu)申申請(qǐng)、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)管理理小組組、負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)采采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)和和其它它業(yè)務(wù)務(wù)的協(xié)協(xié)作等等，采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃員員的職職責(zé)是是需要要根據(jù)據(jù)各種種信息息安排排采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃并及及時(shí)通通知各各個(gè)部部門，，采購(gòu)購(gòu)員的的職責(zé)責(zé)是負(fù)負(fù)責(zé)采采購(gòu)材材料、、負(fù)責(zé)責(zé)和供供應(yīng)商商的溝溝通、、搜集集市場(chǎng)場(chǎng)信息息、為為上游游供應(yīng)應(yīng)商提提供咨咨詢等等，采采購(gòu)技技術(shù)專專員是是從研研發(fā)人人員中中調(diào)用用的，，其主主要職職責(zé)是是與供供應(yīng)商商就技技術(shù)問(wèn)問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，并合合力開(kāi)開(kāi)發(fā)新新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，共共同提提出新新規(guī)格格。倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)與與庫(kù)存存管理理小組組由倉(cāng)倉(cāng)管員員、庫(kù)庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員員組成成，倉(cāng)倉(cāng)管員員的職職責(zé)是是進(jìn)行行庫(kù)存存物資資清理理、盤盤點(diǎn)、、入庫(kù)庫(kù)、出出庫(kù)、、報(bào)表表等職職責(zé)，，而庫(kù)庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員員要對(duì)對(duì)ABC三三類的的產(chǎn)品品和物物料庫(kù)庫(kù)存量量進(jìn)行行安排排，并并協(xié)調(diào)調(diào)大連連庫(kù)和和蘇州州庫(kù)的的庫(kù)存存。訂訂單配配送管管理小小組由由協(xié)作作員組組成，，其主主要職職責(zé)是是負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品品配送送工作作和與與第三三方物物流服服務(wù)商商的溝溝通。?？刂浦婆c協(xié)協(xié)調(diào)小小組負(fù)負(fù)責(zé)物物料和和產(chǎn)品品在途途庫(kù)存存的監(jiān)監(jiān)視情情況、、負(fù)責(zé)責(zé)各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的協(xié)協(xié)調(diào)。。（2））物物流流中心心建設(shè)設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案(略)（1））流程程存在在的問(wèn)問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析（（采購(gòu)購(gòu)流程程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案(略)（1））流程程存在在的問(wèn)問(wèn)題舉舉例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析（（收貨貨與出出入庫(kù)庫(kù)流程程為例例）XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案a.配配合合ERP項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行BPI,而非非BPR.充分分利用用管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)構(gòu)建建流程程企業(yè)業(yè).充充分共共享信信息資資源,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決策策權(quán)利利位于于決策策點(diǎn),實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分散散決策策,并并保持持集中中效應(yīng)應(yīng).b.以以流流程定定崗位位,而而非以以崗位位定流流程.c.設(shè)設(shè)立立特別別流程程,處處理特特別訂訂單、采購(gòu)或或退貨貨.d.流流程程單點(diǎn)點(diǎn)接觸觸顧客客和供供應(yīng)商商,指指明崗崗位責(zé)責(zé)任.e.提提高高流程程利用用效率率,盡盡可能能一次次性獲獲取相相關(guān)信信息.在處處理過(guò)過(guò)程中中處理理信息息.f.聯(lián)聯(lián)系系流程程產(chǎn)出出,而而非任任務(wù).依照照扁平平化組組織模模式構(gòu)構(gòu)建.g.讓讓需需要得得到流流程產(chǎn)產(chǎn)出的的人執(zhí)執(zhí)行流流程.……（2））本項(xiàng)項(xiàng)目流流程管管理的的幾個(gè)個(gè)原則則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案a.采采用用合適適的計(jì)計(jì)算方方法配配合預(yù)預(yù)測(cè)和和計(jì)劃劃流程程.b.對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和和物料料均進(jìn)進(jìn)行多多類別別的ABC分類.c.對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和和物料料均進(jìn)進(jìn)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編編碼,并重重新設(shè)設(shè)計(jì)BOM.e.進(jìn)進(jìn)行行培訓(xùn)訓(xùn),明明確流流程同同步的的概念念和重重要性性.f.發(fā)發(fā)放放調(diào)查查問(wèn)卷卷.......d.做做好好基礎(chǔ)礎(chǔ)資料料的保保存工工作,并養(yǎng)養(yǎng)成良良好的的分析析習(xí)慣慣.（3））基礎(chǔ)礎(chǔ)工作作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案流流程程部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃MPSMRPCRP實(shí)施能力計(jì)計(jì)劃完成物料計(jì)計(jì)劃可行否?YN不滿足能力力計(jì)劃未完成計(jì)劃劃調(diào)整能力調(diào)整需求調(diào)整綜合生生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑法法回歸分析法法(考慮季季節(jié)和趨勢(shì)勢(shì))加權(quán)平均法法…無(wú)論使用何何種方法,都需要參參考ABC分類,并并且結(jié)合主主觀判斷和和信息進(jìn)行行確認(rèn).建議,幾種種方法聯(lián)合合使用,并并加權(quán)平均均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.2流程程部分詳細(xì)細(xì)解決方案案將每年3~5月定為為第1季度度，6~8月為第2季度，9~11月月為第3季季度，12~2月為為第4季度度，因?yàn)榈诘?季度基基本是海內(nèi)內(nèi)外市場(chǎng)的的淡季（因因?yàn)楦鲊?guó)節(jié)節(jié)日），所所以并非按按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年年第2季度度的季節(jié)指指數(shù)是通過(guò)過(guò)對(duì)2000年、2001年年、2002年三年年同時(shí)期季季節(jié)指數(shù)進(jìn)進(jìn)行加權(quán)平平均以后得得到的（2000年年到2002年的權(quán)權(quán)重為分別別1/6、、2/6、、3/6，，加權(quán)平均均為：1.15×1/6+1.18××2/6+1.2××3/6=1.185，而各各年同時(shí)期期季節(jié)指數(shù)數(shù)均值為1.18，，所以2003年第第2季度人人為取值為為1.19，這樣做做的目的主主要是在未未知季節(jié)指指數(shù)的情況況下以最合合適的季度度數(shù)據(jù)為參參考）。通通過(guò)對(duì)趨勢(shì)勢(shì)值的把握握，得出趨趨勢(shì)模型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下下降趨勢(shì)，，這和目前前國(guó)內(nèi)外市市場(chǎng)的實(shí)際際狀況比較較吻合（今今年第1、、2季度銷銷量都不如如去年）。。通過(guò)預(yù)測(cè)測(cè)發(fā)現(xiàn)30系列的三三個(gè)產(chǎn)品在在第2季度度的銷售預(yù)預(yù)測(cè)值是9240件件，而實(shí)際際觀測(cè)值為為9267件，相差差27件，，此模型比比較可靠，，但絕對(duì)不不能直接作作為計(jì)劃量量，需要結(jié)結(jié)合市場(chǎng)情情況再定。。還可以使使用的模型型有考慮趨趨勢(shì)和季節(jié)節(jié)因素的平平滑指數(shù)模模型，但經(jīng)經(jīng)典時(shí)間序序列分解模模型更適合合樣本空間間偏小的情情況。（3）基礎(chǔ)礎(chǔ)工作部分分a.采用合合適的計(jì)算算方法配合合預(yù)測(cè)和計(jì)計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案在獲得的的可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)據(jù)后,XXX公公司可以以在其供供應(yīng)鏈管管理中對(duì)對(duì)產(chǎn)品同同時(shí)應(yīng)用用兩種不不同的庫(kù)庫(kù)存控制制辦法:拉動(dòng)式和推動(dòng)式.這是在在先前的的管理模模式下沒(méi)沒(méi)有的.對(duì)于可以以獲得可可靠預(yù)測(cè)測(cè)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品品需求穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品,可可以采用用推動(dòng)的的辦法,合理安安排生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃,并逐一一分配產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存到XX和XX倉(cāng)庫(kù).此方法法被證明明比較可可靠,可可以積極極采納.但要注注意矯正正誤差.對(duì)于需求求不穩(wěn)定定的產(chǎn)品品,預(yù)測(cè)測(cè)比較困困難,就就需要生生產(chǎn)上能能夠更好好的配合合能力計(jì)計(jì)劃和物物料需求求計(jì)劃.能夠更更柔性的的進(jìn)行生生產(chǎn).需需要和供供應(yīng)商更更加密切切協(xié)同,盡可能能地壓縮縮供應(yīng)鏈鏈時(shí)間.在此方方面的工工作會(huì)更更困難.因此協(xié)協(xié)同就變變的非常常重要.（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.51第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案再訂購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)(數(shù)量量)=安安全庫(kù)存存量+采采購(gòu)提前前期*日日均消耗耗量一般是不不隨意改改變,因因此是決決定庫(kù)存存量和再再訂購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)量的的關(guān)鍵（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.52第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案再訂購(gòu)點(diǎn)點(diǎn)(數(shù)量量)=安安全庫(kù)存存量+采采購(gòu)提前前期*日日均消耗耗量（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.53第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案（3）基基礎(chǔ)工作作部分a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(關(guān)于計(jì)計(jì)劃的方方式)在獲得的的可靠預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)據(jù)后,可可以做周周滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃.比比如每次次做8周周的計(jì)劃劃,首先先要對(duì)這這8周中中前4周周做細(xì)化化到產(chǎn)品品型號(hào)的的計(jì)劃.后4周周則可以以做的粗粗一些,以備調(diào)調(diào)整.而而后4周周中的前前2周可可以做的的較后2周更細(xì)細(xì)。比如在第第5周末末通知供供應(yīng)商備備貨800套,分別在在后面4周到達(dá)達(dá),并且且按照到到達(dá)批量量付款.XXX(Shanghai)Company,Ltd.54第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案對(duì)產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行ABC分類類的好處處是可以以更好的的從戰(zhàn)略略規(guī)劃高高度進(jìn)行行分類管管理,而而且也有有利于從從財(cái)務(wù)上上更精確確的計(jì)算算.