戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施目錄戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略的現(xiàn)代定義戰(zhàn)略是以建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)。-協(xié)調(diào)的；-行動(dòng)；-持久的；-競(jìng)爭(zhēng)；-優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的定義：A.Chandler-企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的制定；-達(dá)到目標(biāo)的措施；-達(dá)到目標(biāo)所需資源的分配中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的戰(zhàn)略性問(wèn)題■集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理架構(gòu)、法律架構(gòu)、戰(zhàn)略管理互相沖突■高管層的戰(zhàn)略思考缺乏前瞻性、洞察力■資源配置基于事實(shí)與緊迫性，而非戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏行業(yè)研究與趨勢(shì)研究■戰(zhàn)略被分解為計(jì)劃與目標(biāo)，成為局部目標(biāo)，在戰(zhàn)略與局部目標(biāo)之間缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的掌控■在系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)重組、資本運(yùn)營(yíng)之間難以取舍或糾枉過(guò)正■在投機(jī)、創(chuàng)新與發(fā)展方面出現(xiàn)沖突■戰(zhàn)略意圖模糊，因事實(shí)而形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略的首要問(wèn)題——確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略啟示：制定戰(zhàn)略時(shí)，可以先不考慮企業(yè)所有者的偏好和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力，而著重研究機(jī)會(huì)和自身能力的邊界，提出幾套戰(zhàn)略思路，然后考慮偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受力等因素，最終確定戰(zhàn)略。目錄戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整華彩的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施推動(dòng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略宣導(dǎo)工作計(jì)劃的編制戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估外部環(huán)境偵知業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)5年期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)層面發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素集團(tuán)層面基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的意義企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性愿景愿景也叫遠(yuǎn)景，即愿望的景象，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來(lái)的期望和追求。愿景往往需要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，具有動(dòng)態(tài)演化的特點(diǎn)

戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)基本戰(zhàn)略——存在的價(jià)值是什么？要成為什么？戰(zhàn)略總目標(biāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略——何處競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)范圍）？業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建？現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展策略何處競(jìng)爭(zhēng)？產(chǎn)品組合的特征拓展；維持；收縮；拓展產(chǎn)品；地域；客戶單一業(yè)務(wù)；相關(guān)多元化；無(wú)關(guān)多元化注：對(duì)于每一種業(yè)務(wù)，都應(yīng)當(dāng)考慮從“產(chǎn)品、地域和客戶”三個(gè)方面思考在何處競(jìng)爭(zhēng)？發(fā)展戰(zhàn)略——何處競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)范圍）？業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建？戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)利潤(rùn)時(shí)間拓展和堅(jiān)守核心產(chǎn)業(yè)建立成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來(lái)產(chǎn)品成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)品成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)未來(lái)產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)業(yè)未來(lái)產(chǎn)品隨著企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來(lái)產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)成長(zhǎng)產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品，未來(lái)產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)指導(dǎo)戰(zhàn)略——如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)？利潤(rùn)利潤(rùn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：外部?jī)r(jià)值鏈：營(yíng)銷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造售后服務(wù)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略確定的急待改善的環(huán)節(jié)現(xiàn)狀、先進(jìn)做法、改進(jìn)方向聯(lián)盟戰(zhàn)略與供應(yīng)商的聯(lián)盟；與下游客戶的聯(lián)盟；橫向聯(lián)盟：生產(chǎn)聯(lián)盟，技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)1.通常戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)所期望實(shí)現(xiàn)的成果預(yù)測(cè)指標(biāo)2004年2005年2006年2007年2008年?duì)I業(yè)收入營(yíng)業(yè)利潤(rùn)期間費(fèi)用：管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)總資產(chǎn)凈資產(chǎn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)2.進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的思路以營(yíng)業(yè)收入的預(yù)測(cè)作為起點(diǎn)，作如下的分解：平衡式：（營(yíng)業(yè)收入×毛利率-管理費(fèi)用-營(yíng)業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用）×（1-所得稅率）=凈利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入毛利率：參考行業(yè)平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考慮實(shí)施新的戰(zhàn)略對(duì)毛利率的影響。管理費(fèi)用：參考目前的水平作適當(dāng)調(diào)整；營(yíng)業(yè)費(fèi)用：營(yíng)業(yè)收入×a%（該比率參考本公司近年的水平，并考慮實(shí)施新的戰(zhàn)略對(duì)該比率的影響）財(cái)務(wù)費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用=（所需的總資產(chǎn)-凈資產(chǎn)）×平均債務(wù)費(fèi)用率總資產(chǎn)：總資產(chǎn)=銷售收入÷總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（可以根據(jù)行業(yè)平均水平和公司的歷史水平估計(jì)得出）凈資產(chǎn)：凈資產(chǎn)=凈資產(chǎn)=上年年底凈資產(chǎn)+本年凈利潤(rùn)×利潤(rùn)留存比例+公開(kāi)市場(chǎng)融資金額示例目錄戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整外部環(huán)境分析外部環(huán)境研究的目的某項(xiàng)業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力指標(biāo)描述分值（1-10分）權(quán)數(shù)加權(quán)平均分現(xiàn)有的市場(chǎng)需求規(guī)模預(yù)計(jì)需求增長(zhǎng)率獲利能力預(yù)期（包括對(duì)其他業(yè)務(wù)促進(jìn)帶來(lái)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析和標(biāo)桿企業(yè)研究1.宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容資料來(lái)源對(duì)本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政策/法律宏觀環(huán)境分析的重點(diǎn)是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)容與※※行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟(jì)具體的變化與趨勢(shì)機(jī)會(huì)威脅可能對(duì)策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費(fèi)心態(tài)變化年輕人購(gòu)買獨(dú)立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu)2.行業(yè)分析備選的分析工具行業(yè)集中度分析五力分析價(jià)值鏈分析成功要素分析產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。行業(yè)分析(1)：集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述較低的市場(chǎng)集中度前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化策略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營(yíng)，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義市場(chǎng)演進(jìn)的三個(gè)階段行業(yè)分析(2)：五力分析替代產(chǎn)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（波特模型）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)消費(fèi)者偏好技術(shù)規(guī)則供方買方新進(jìn)入者決定供方力量的因素：投入的差異；產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本；替代品投入的現(xiàn)狀；供方的集中程度；批量對(duì)供方的重要性；與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本；投入對(duì)成本和特色的影響；前項(xiàng)整合的能力入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；專賣產(chǎn)品的差別；商標(biāo)專有性；轉(zhuǎn)換成本；資本需求；分銷渠道；絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)；政府政策；預(yù)期的反擊決定買方力量的因素：買方的集中程度；買方數(shù)量；買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本；買方信息后向整合能力；替代品；克服危機(jī)的能力；價(jià)格敏感性決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素市場(chǎng)增長(zhǎng)率；固定成本/附加價(jià)值；產(chǎn)品差異；商標(biāo)專有；轉(zhuǎn)換成本；集中與平衡；信息的復(fù)雜性；競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性；風(fēng)險(xiǎn)性；退出壁壘行業(yè)分析(2)：五力分析（續(xù)）五力的基本因素分析行業(yè)分析(3)：價(jià)值鏈分析分析方法注釋行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開(kāi)后對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來(lái)鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)價(jià)值鏈零部件利潤(rùn)率戰(zhàn)略控制點(diǎn)?%12整機(jī)生產(chǎn)整機(jī)銷售售后服務(wù)3?%?%?%?%?%示例行業(yè)分析(4)：產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析BEADC利潤(rùn)率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)占總利潤(rùn)份額（%）0100行業(yè)分析(5)：關(guān)鍵成功要素分析注釋行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場(chǎng)推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過(guò)判別矩陣的方法來(lái)定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過(guò)程需要采用集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對(duì)矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來(lái)進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣品牌物流售后服務(wù)采購(gòu)產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場(chǎng)推廣品牌物流售后服務(wù)采購(gòu)產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分第一步：找出關(guān)鍵成功因素行業(yè)分析(5)：關(guān)鍵成功要素分析第二步：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)成功關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)級(jí)數(shù)②加權(quán)值市場(chǎng)占有率0.1050.5戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位增長(zhǎng)率×①3-產(chǎn)品系列范圍0.0540.2銷售分配效能0.2040.8價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力×4-廣告與推銷效能0.0540.20設(shè)備布局0.0550.25生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率×3-經(jīng)驗(yàn)曲線效能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值價(jià)值×4-產(chǎn)品質(zhì)量0.1540.60研究開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)0.0540.20現(xiàn)金支出0.150.50企業(yè)形象0.0550.2514.30①有些因素如果對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)地位影響很小，或者沒(méi)有影響，則在分析時(shí)不必考慮它們。②級(jí)數(shù)1：競(jìng)爭(zhēng)地位很弱；級(jí)數(shù)5：競(jìng)爭(zhēng)地位很強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)研究選擇同一行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研究，至少應(yīng)當(dāng)包括一家國(guó)際公司。研究的主要內(nèi)容參考提綱近年來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀；企業(yè)的歷史沿革；領(lǐng)導(dǎo)人寫(xiě)照；各職能戰(zhàn)略；綜合能力分析；該企業(yè)的業(yè)務(wù)組合；關(guān)鍵成功因素分析；可供借鑒之處。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析什么趨使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么未來(lái)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面該企業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)概貌；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里易受攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能力強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)內(nèi)部資源/能力分析核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力是企業(yè)結(jié)合技能、資產(chǎn)與關(guān)系，從而建立具有高度競(jìng)爭(zhēng)力事業(yè)的能力。這里的能力包括：有形資源、無(wú)形資源和組織能力等。核心能力是構(gòu)成企業(yè)持續(xù)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、戰(zhàn)略性資源以及運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)和能力體系，是能夠使企業(yè)長(zhǎng)期為顧客提供最大價(jià)值的根本所在。

核心能力表現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)市場(chǎng)地位無(wú)形資產(chǎn)收益水平增長(zhǎng)速度市場(chǎng)占有率等如品牌知名度、品牌形象等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)1.業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和非財(cái)務(wù)表現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/品牌樹(shù)立生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷/促銷活動(dòng)銷售和分銷主要活動(dòng)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)：2.價(jià)值鏈分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)：現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)關(guān)鍵成功因素能力評(píng)價(jià)說(shuō)明某類業(yè)務(wù)企業(yè)資源/能力有形資源無(wú)形資源能力物資資源人力資源技術(shù)資源廠房土地、生產(chǎn)設(shè)備、固定資產(chǎn)等各種不同專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)能力、專利、訣竅等隱形資源工業(yè)產(chǎn)權(quán)、商譽(yù)、品牌形象、客戶資源、銷售渠道、公共關(guān)系等促進(jìn)成長(zhǎng)的技能特殊關(guān)系能力經(jīng)營(yíng)技能購(gòu)并與購(gòu)并后的組織重整技能；財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理技能?，F(xiàn)有能力資源盤(pán)點(diǎn)目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（1/3）可轉(zhuǎn)移性資源的種類

這些可轉(zhuǎn)移性資源的利用程度如何？

資源的轉(zhuǎn)移能力目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（2/3）對(duì)現(xiàn)有可轉(zhuǎn)移性資源/能力的評(píng)價(jià)資源/能力利用度低中高低中高資源/能力的轉(zhuǎn)移性以下重點(diǎn)研究區(qū)域目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（3/3）確定可轉(zhuǎn)移方向重點(diǎn)研究的可轉(zhuǎn)移性資源/能力種類資源/能力可轉(zhuǎn)移的方向總體評(píng)價(jià)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的總體思路現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究各業(yè)務(wù)單元的策略選擇：拓展、維持、收縮從產(chǎn)品、客戶和地域等三個(gè)方面界定設(shè)想潛在的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源/能力匹配分析/方案篩選確定擬進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策略擬新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建波士頓(BCG)矩陣需求增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低野貓cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究分析工具一現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究通用矩陣的因素分解（示例）分析的兩個(gè)維度行業(yè)吸引力行業(yè)潛力獲利能力競(jìng)爭(zhēng)能力分析業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)鍵成功因素價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)潛力行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘獲利情況市場(chǎng)份額業(yè)績(jī)表現(xiàn)行業(yè)吸引力將用于判斷是否有必要繼續(xù)在該行業(yè)中發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)能力將有助于判斷企業(yè)是否能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；將某項(xiàng)業(yè)務(wù)按行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)方面進(jìn)行綜合，可以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，并決定資源怎樣在該業(yè)務(wù)上進(jìn)行配置。根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同定位，應(yīng)制訂相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快對(duì)該業(yè)務(wù)的投資聘用一流管理人才，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確的戰(zhàn)略發(fā)展和資本回報(bào)目標(biāo)，建立長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造對(duì)該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)；但若發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)發(fā)展前景有限時(shí)，應(yīng)及時(shí)將其劃歸第三類業(yè)務(wù)聘用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)限制對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì)，對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行改制清理盡快改善經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展方向的具體化不論是何種業(yè)務(wù)，都可以從“產(chǎn)品（或服務(wù)）、客戶和地域”三個(gè)方面的具體化來(lái)體現(xiàn)總的策略——拓展、維持和收縮。我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶多元化的方向分析為保持公司的可持續(xù)發(fā)展需要構(gòu)建業(yè)務(wù)層級(jí)為抓住不斷涌現(xiàn)的新的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)新業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的促進(jìn)作用能力/資源的可轉(zhuǎn)移狀況基于能力的業(yè)務(wù)選擇邊界多元化可選擇的現(xiàn)實(shí)范圍培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)所需要具備的體制在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)選擇程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法要比選擇一個(gè)具體項(xiàng)目更為重要。業(yè)務(wù)吸引力標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)容量產(chǎn)業(yè)生命周期成長(zhǎng)速度競(jìng)爭(zhēng)格局盈利性具體指標(biāo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年增長(zhǎng)率國(guó)家政策扶持力度等級(jí)與國(guó)計(jì)民生相關(guān)度等級(jí)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)速度產(chǎn)業(yè)所處生命周期地方政策保護(hù)力度等級(jí)優(yōu)勢(shì)對(duì)手尚未出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)格局尚未穩(wěn)定政府管制力度凈資產(chǎn)收益率高銷售利潤(rùn)率什么是業(yè)務(wù)三層級(jí)？將所有的業(yè)務(wù)分為三個(gè)層級(jí)：核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)。不同層級(jí)業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)。占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來(lái)源優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，但成長(zhǎng)性不強(qiáng)公司目前的業(yè)務(wù)支柱為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持市場(chǎng)地位，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來(lái)發(fā)掘利潤(rùn)潛力核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者公司未來(lái)幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入的成長(zhǎng)以及市場(chǎng)份額的提升迅速搶占產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位成長(zhǎng)業(yè)務(wù)有巨大的成長(zhǎng)潛力但市場(chǎng)尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高尚未成形的業(yè)務(wù)模式公司明天的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來(lái)的業(yè)務(wù)支柱廣泛的點(diǎn)子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場(chǎng)機(jī)遇未來(lái)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點(diǎn)穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險(xiǎn)海底尋寶不同層級(jí)業(yè)務(wù)所需的領(lǐng)導(dǎo)類型、用人方式和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)也相應(yīng)不同經(jīng)營(yíng)者精深的實(shí)際工作和產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能有能夠達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)核心業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)家強(qiáng)烈的創(chuàng)新、創(chuàng)造意愿對(duì)于不確定性和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷的決策者成長(zhǎng)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)見(jiàn)者倡業(yè)志士不落俗套的思考者未來(lái)業(yè)務(wù)人才類型用人方式不同類型業(yè)務(wù)進(jìn)行人才管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)不同建立個(gè)人近期業(yè)績(jī)要點(diǎn)，包括晉升和報(bào)酬以及由于業(yè)績(jī)不理想而受處罰不找借口，強(qiáng)有力的管理風(fēng)格擁有很大的自主權(quán)建立現(xiàn)金獎(jiǎng)金和股權(quán)（期權(quán)）的短期和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制提供再次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，使其能不斷接受挑戰(zhàn)，并留下創(chuàng)業(yè)后的良好局面心理激勵(lì)提供試驗(yàn)和探索的必要支持允許理性的失敗提供其成為成長(zhǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)建者的機(jī)會(huì)資金獎(jiǎng)勵(lì)近期財(cái)務(wù)結(jié)算結(jié)果現(xiàn)金流營(yíng)業(yè)收支狀況資本回報(bào)率回報(bào)的大小成功的概率評(píng)價(jià)重點(diǎn)評(píng)價(jià)方式利潤(rùn)投資資本回報(bào)成本生產(chǎn)率或效率收入增長(zhǎng)市場(chǎng)份額獲得新客戶數(shù)利潤(rùn)資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的里程牌待選項(xiàng)目評(píng)估將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度新項(xiàng)目的數(shù)量案例一：海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面層面一層面二層面三?電冰箱主業(yè)--強(qiáng)大品牌，市場(chǎng)占有率第一--利潤(rùn)良好，盡管利潤(rùn)近年有下滑所?更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機(jī)?信息家電?生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功地實(shí)現(xiàn)了多元化、國(guó)際化發(fā)展過(guò)去近十年每年50%以上銷售額增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的公司之一案例二：海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬(wàn)資本起家，發(fā)展成為中國(guó)八大航空公司之一，其約8%的凈利潤(rùn)率在國(guó)際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?幾個(gè)地區(qū)（?？?、寧波）為主的點(diǎn)到點(diǎn)航線?旅游業(yè)層面二?公務(wù)機(jī)?支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?國(guó)際網(wǎng)絡(luò)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國(guó)三大航空公司之一目標(biāo)企業(yè)通常存在的誤區(qū)1.核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒(méi)有新業(yè)務(wù)或長(zhǎng)期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑2.以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)3.過(guò)分重視核心業(yè)務(wù)，而沒(méi)有新業(yè)務(wù)4.初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無(wú)法為層面2和3的原動(dòng)力提供資金5.許多令人激動(dòng)的未來(lái)業(yè)務(wù)選擇沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)6.營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來(lái)確保長(zhǎng)期發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施戰(zhàn)略生產(chǎn)營(yíng)銷研發(fā)財(cái)務(wù)管理信息人力資源管理聯(lián)盟由經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解而來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)：先進(jìn)做法：現(xiàn)狀：改善措施：階段目標(biāo)第1年第2年第3年第4年第5年五年規(guī)劃：實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素：基本戰(zhàn)略形成基本戰(zhàn)略在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和指導(dǎo)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)提煉形成。但在提煉企業(yè)使命和企業(yè)愿景時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意其表述特征。一份好的企業(yè)使命在表述上有三個(gè)主要特征：有限的目標(biāo)；主要的政策和價(jià)值取向；主要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。使命的構(gòu)成要素：企業(yè)的最終顧客；產(chǎn)品或服務(wù)；市場(chǎng)；技術(shù)；生存、發(fā)展與盈利；經(jīng)營(yíng)宗旨；自我意識(shí)；公眾形象；職工企業(yè)使命的表述要求單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性。摩托羅拉公司對(duì)其使命的表述：“Motorola致力于以出色的質(zhì)量、合理的價(jià)格向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取足夠的利潤(rùn)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，并向我們的員工和股東提供實(shí)現(xiàn)其個(gè)人合理目標(biāo)的機(jī)會(huì)?！?/p>

公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源對(duì)于未來(lái)公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開(kāi)發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說(shuō)明目錄戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動(dòng)的過(guò)程。

戰(zhàn)略實(shí)施概述美國(guó)管理學(xué)者波奈瑪：一個(gè)合適的戰(zhàn)略如果沒(méi)有有效的實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實(shí)施不僅可以保證一個(gè)合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰(zhàn)略或者減少它對(duì)企業(yè)造成的損害。

企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行企業(yè)是一個(gè)生命體，通過(guò)戰(zhàn)略謀求內(nèi)在能力與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配。但另一方面，在生命體的內(nèi)部，又必須謀求各功能系統(tǒng)間的平衡。這里列舉的是最基本的功能系統(tǒng)：組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程保障適應(yīng)戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)效率，而績(jī)效系統(tǒng)則企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€(gè)人的目標(biāo)，并通過(guò)業(yè)績(jī)的評(píng)估以及相應(yīng)的激勵(lì)和約束措施為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基本動(dòng)力。除了以上提到的“硬件”外，還需要“軟件”上的匹配，如：風(fēng)格、人員、技能和企業(yè)文化等的配合?？蓤?zhí)行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認(rèn)同工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控執(zhí)行力文化戰(zhàn)略的有效實(shí)施2.通過(guò)戰(zhàn)略宣導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略認(rèn)同發(fā)文宣布戰(zhàn)略的實(shí)施；利用公司的報(bào)刊、宣傳欄等媒體進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳；編寫(xiě)下發(fā)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)材料；在不同層面組織研討；組織員工演講或合理化建議活動(dòng)，等等工作計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)研究的主要問(wèn)題1532工作計(jì)劃是什么？計(jì)劃的意義做些什么計(jì)劃？6工作計(jì)劃參考提綱計(jì)劃的控制

4如何編制工作計(jì)劃1.工作計(jì)劃是什么？工作計(jì)劃工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成的路徑+行動(dòng)的依據(jù)行動(dòng)目標(biāo)管理（監(jiān)督的成分少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)）過(guò)程管理工作計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是一種提供依據(jù)的方法和技巧。2.工作計(jì)劃的意義更好應(yīng)對(duì)不確定性和情況變化戰(zhàn)略勾勒了企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)和行動(dòng)方案。但決策所設(shè)想的未來(lái)結(jié)果離現(xiàn)在越遠(yuǎn)，不確定性越大。計(jì)劃使企業(yè)能夠通過(guò)預(yù)見(jiàn)這中不確定性而使企業(yè)能夠采取相應(yīng)措施使注意力集中于目標(biāo)使典型的埋頭于當(dāng)前日常事務(wù)的人員不得不通過(guò)計(jì)劃工作去考慮未來(lái)。從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正“落下去”達(dá)到經(jīng)營(yíng)效率的提高計(jì)劃用共同的目標(biāo)、明確的努力來(lái)代替不協(xié)調(diào)的、分散的活動(dòng)，用均勻的工作流程來(lái)代替不均勻的工作流程，以深思熟慮的決策來(lái)代替草率匆忙的判斷有利于控制主管人員如果沒(méi)有既定的目標(biāo)和規(guī)劃作為測(cè)定的尺度，就無(wú)法檢查其下級(jí)任務(wù)的完成情況。工作計(jì)劃的意義3.做些什么計(jì)劃？計(jì)劃按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分：年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃，日計(jì)劃，等等。按照空間劃分：集團(tuán)計(jì)劃、集團(tuán)公司部門(mén)計(jì)劃、子公司計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃按照不同的業(yè)務(wù)類型劃分：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研究發(fā)展計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，等等在一個(gè)公司內(nèi)部，計(jì)劃的編制以部門(mén)為單位更便于操作，因此建議按照時(shí)間和空間進(jìn)行計(jì)劃的分解：4.如何編制工作計(jì)劃集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要集團(tuán)各中心編制年度計(jì)劃初稿

子公司各部門(mén)編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿

對(duì)各中心計(jì)劃初稿的評(píng)估、協(xié)調(diào)和內(nèi)部質(zhì)詢對(duì)子公司各部門(mén)計(jì)劃初稿的評(píng)估、協(xié)調(diào)和子公司內(nèi)部質(zhì)詢

子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初步形成

集團(tuán)與子公司間的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)，集團(tuán)公司各中心，各子公司/部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定

集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成

各子公司內(nèi)部的編制流程集團(tuán)公司內(nèi)部的編制流程母子公司間的質(zhì)詢活動(dòng)說(shuō)明：以上計(jì)劃形成的前提條件是：母子公司間、各公司內(nèi)部各部門(mén)間的責(zé)權(quán)關(guān)系是清晰的，而且應(yīng)當(dāng)為編制計(jì)劃的主體所知道。年度計(jì)劃的編制流程集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要的主要內(nèi)容一、2004年舜宇集團(tuán)總體目標(biāo)①財(cái)務(wù)性目標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入：

萬(wàn)元；

凈利潤(rùn)：

萬(wàn)元；

②非財(cái)務(wù)性目標(biāo)：a.b.二、對(duì)各子公司年度工作重點(diǎn)的指引①A公司本年的工作重點(diǎn)：②B公司2004年的工作重點(diǎn)：③C公司2004年的工作重點(diǎn)：

5.工作計(jì)劃參考提綱☆☆部門(mén)的部門(mén)計(jì)劃上年工作總結(jié)1.1上年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；1.2工作的主要成績(jī)和存在的主要問(wèn)題部門(mén)的形勢(shì)分析2.1公司面臨的外部環(huán)境中對(duì)本