生產(chǎn)運(yùn)作管理

一.概念及產(chǎn)生開展：〔一〕流水生產(chǎn)的概念：勞動對象或者操作者按規(guī)定工藝過程順序的通過各個工作地，并按照一定的生產(chǎn)速度，連續(xù)不斷地進(jìn)行加工和出產(chǎn)產(chǎn)品的一種生產(chǎn)組織形式；〔從空間上，采用對象專業(yè)化生產(chǎn)的組織形式；從時間上，采用平行移動的生產(chǎn)組織形式〕將高度的對象化專業(yè)組織形式，與勞動對象的平行移動方式有機(jī)的結(jié)合。適用于：少品種大批量的生產(chǎn)如：重復(fù)性和連續(xù)性的生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)境。〔二〕流水生產(chǎn)的產(chǎn)生開展：1、現(xiàn)代流水生產(chǎn)2、內(nèi)容和形式上的變化〔1〕內(nèi)容上：產(chǎn)品的裝配、零件的機(jī)械加工、鍛壓、鑄造、熱處理、電鍍、焊接、油漆以及包裝等。〔2〕形式上：單一產(chǎn)品流水線----可變流水線----混合流水線----成組流水線----半自動化線----自動化線二.流水生產(chǎn)的特征1.工作地的專業(yè)化程度高；2.流水線生產(chǎn)具有封閉性和順序性；3.生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性節(jié)奏性強(qiáng)，4.流水線上各工序生產(chǎn)能力是平衡的、成比例的。三.流水生產(chǎn)的分類〔一〕按生產(chǎn)對象移動與否：1.固定流水線：適用于：2.移動流水線：適用于：132〔二〕按生產(chǎn)對象數(shù)目的多少分1.單一對象流水線：組織的前提條件：2.多對象流水線：組織的前提條件：〔三〕按生產(chǎn)對象輪換方式的不同分1.不變流水線：2.可變流水線：3.成組流水線：4.混合流水線：〔四〕按生產(chǎn)過程的連續(xù)程度分：1.連續(xù)流水線：2.間斷流水線：〔五〕按保持節(jié)拍的方法1.強(qiáng)制節(jié)拍流水線：2.自由節(jié)拍流水線：3.粗略節(jié)拍流水線：〔六〕按流水生產(chǎn)的運(yùn)輸方式分：1.無專業(yè)運(yùn)輸裝置的流水線；2.有專業(yè)運(yùn)輸裝置的流水線；〔七〕按流水生產(chǎn)的機(jī)械化程度：1.手工流水線：2.機(jī)械化生產(chǎn)線；3.自動化流水線〔自動線〕；四.流水生產(chǎn)的評價〔優(yōu)缺點(diǎn)分析〕〔一〕主要優(yōu)點(diǎn)：〔二〕主要缺點(diǎn)：五.組織流水生產(chǎn)的條件〔一〕生產(chǎn)技術(shù)上的條件：1.產(chǎn)品品種2.產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝3.工藝過程〔二〕管理上的條件：六、流水線的組織設(shè)計〔一〕流水線設(shè)計1、流水線的技術(shù)設(shè)計2、流水線的組織設(shè)計〔二〕流水線組織設(shè)計的各項準(zhǔn)備工作〔三〕單一對象流水線的組織設(shè)計〔四〕多品種流水線的組織設(shè)計〔一〕流水線設(shè)計流水線設(shè)計：1、技術(shù)設(shè)計；

2、組織設(shè)計1、流水線的技術(shù)設(shè)計

硬件設(shè)計2、流水生產(chǎn)線的組織設(shè)計軟件設(shè)計關(guān)系：〔二〕流水線組織設(shè)計的各項準(zhǔn)備工作1、產(chǎn)品零件分析2、改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使之適合于流水生產(chǎn)3、審查和修改工藝規(guī)程4、收集整理設(shè)計所需資料〔三〕單一對象流水線的組織設(shè)計主要內(nèi)容：1、確定流水線節(jié)拍與節(jié)奏2、組織工序同期化3、計算流水線設(shè)備〔工作地〕數(shù)量及設(shè)備負(fù)荷率4、計算工人人數(shù)5、確定流水線節(jié)拍性質(zhì)6、設(shè)計流水線的運(yùn)輸方式及設(shè)備7、流水線平面布置1、確定流水線節(jié)拍與節(jié)奏節(jié)拍：流水線的平均節(jié)拍〔總節(jié)拍〕；流水線的工作節(jié)拍〔工序節(jié)拍〕；平均節(jié)拍：計算公式：節(jié)奏＝節(jié)拍?運(yùn)輸批量；工作節(jié)拍概念：流水線的某工序出產(chǎn)一件制品的時間間隔計算公式：2、組織工序同期化：〔1〕工序同期化的含義和意義：含義：意義：〔2〕同期化的主要措施①機(jī)加工工序②裝配工序〔3〕裝配線平衡例1：某裝配線上裝配一個簡單產(chǎn)品，整個裝配作業(yè)可分解成11道小工序，各工序的裝配順序和裝配時間如圖下所示。假設(shè)方案日產(chǎn)量為90件，兩班制生產(chǎn)，每班停休30分鐘，試：進(jìn)行流水線的平衡。11⑧⑩⑤④③②⑥①⑦⑨266513245573、計算和確定設(shè)備需要量和負(fù)荷系數(shù)第i道工序的設(shè)備需要量：第i道工序的設(shè)備采購量：第i道工序的負(fù)荷系數(shù)：對整條流水線的負(fù)荷系數(shù)：4、計算工人人數(shù)〔1〕手工操作為主的流水線

〔2〕設(shè)備加工為主的流水線5、確定流水線節(jié)拍性質(zhì)6、流水線平面布置布置原那么：運(yùn)輸路線最短平面布置形式：

工作地排列形式：單列雙列第五章生產(chǎn)運(yùn)作能力與生產(chǎn)運(yùn)作方案能力與需求的匹配第一節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作能力與能力方案第二節(jié)企業(yè)方案與生產(chǎn)運(yùn)作方案第三節(jié)綜合生產(chǎn)方案及其策略第四節(jié)MTS企業(yè)生產(chǎn)方案的制定第五節(jié)MTO企業(yè)生產(chǎn)方案的制定能力與需求的匹配一、供需鏈瓶頸及其對生產(chǎn)運(yùn)作的影響二、如何使能力適應(yīng)需求的變化三、理想的供需關(guān)系：準(zhǔn)時生產(chǎn)采掘企業(yè)冶煉企業(yè)制造企業(yè)用戶農(nóng)牧業(yè)食品服裝加工食品服裝銷售衣食需要一、供需鏈瓶頸及其影響二、如何使能力適應(yīng)需求變化這是生產(chǎn)運(yùn)作管理要解決的根本問題能力在“量〞和“質(zhì)〞方面的改變能力與需求在量方面的匹配改變能力通過庫存調(diào)節(jié)改變需求能力與需求在質(zhì)方面適應(yīng)以不變應(yīng)變以變應(yīng)變?nèi)?、理想的供需關(guān)系：準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)是組織生產(chǎn)的哲理，有普遍性供需協(xié)調(diào)將需方所需的產(chǎn)品和效勞在需方需要的時間在需方需要的地點(diǎn)按需方要求的數(shù)量和質(zhì)量以合理的價格提供給需方第一節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作能力與能力方案一、生產(chǎn)運(yùn)作能力二、生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量三、生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模四、制造業(yè)生產(chǎn)能力的核定與平衡五、效勞業(yè)生產(chǎn)能力一、生產(chǎn)運(yùn)作能力〔capacity〕〔一〕生產(chǎn)能力的概念：是指一個系統(tǒng)在某一特定時間內(nèi)能夠完成的最大產(chǎn)出量。生產(chǎn)能力是指企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在一定時期內(nèi)〔通常是一年〕，在一定的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)一定種類和一定質(zhì)量的產(chǎn)品的最大數(shù)量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。它是反映生產(chǎn)可能性的指標(biāo).〔二〕生產(chǎn)能力的種類1、設(shè)計能力：2、查定能力：3、方案能力：二、生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量

度量生產(chǎn)能力的根本方法

產(chǎn)出度量

投入度量三.生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模最佳運(yùn)作水平250床位醫(yī)院500床位醫(yī)院750床位醫(yī)院生產(chǎn)實(shí)施經(jīng)濟(jì)規(guī)模最正確運(yùn)作能力影響經(jīng)濟(jì)規(guī)模的各種因素固定本錢分?jǐn)偨ㄔO(shè)本錢生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)化四、制造業(yè)生產(chǎn)能力

的核定與平衡〔一〕影響生產(chǎn)能力的因素〔二〕生產(chǎn)能力的計算單位〔三〕生產(chǎn)能力的核算〔四〕生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡〔五〕合理利用和提高生產(chǎn)能力的途徑〔一〕影響生產(chǎn)能力的因素概括為：1、固定資產(chǎn)的數(shù)量2、固定資產(chǎn)的工作時間3、固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率具體產(chǎn)品代表產(chǎn)品假定產(chǎn)品代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品〔二〕生產(chǎn)能力的計量單位1、具體產(chǎn)品2、代表產(chǎn)品適用于：換算步驟：①計算產(chǎn)量換算系數(shù)Ki：i產(chǎn)品產(chǎn)量換算系數(shù)

ti

：i產(chǎn)品工時定額t代：代表產(chǎn)品工時定額②將i產(chǎn)品產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品產(chǎn)量3、假定產(chǎn)品適用于：換算步驟：①將各種產(chǎn)品按其產(chǎn)品產(chǎn)量比重構(gòu)成一種假定產(chǎn)品②i產(chǎn)品的換算系數(shù)③i產(chǎn)品產(chǎn)量換算為假定產(chǎn)品產(chǎn)量假定產(chǎn)品的時間定額i產(chǎn)品的時間定額i產(chǎn)品的產(chǎn)量比重產(chǎn)品品種數(shù)〔三〕生產(chǎn)能力的核定主要意義根本步驟確定企業(yè)的經(jīng)營方向思想、組織和資料的準(zhǔn)備核定的程序：由下而上，逐級核定1、設(shè)備和設(shè)備組生產(chǎn)能力的核算2、生產(chǎn)線和工段生產(chǎn)能力的核算3、車間生產(chǎn)能力的核算4、企業(yè)生產(chǎn)能力的核算①先將設(shè)備按其功能、生產(chǎn)率、功率、精度等分組構(gòu)成設(shè)備組的條件：生產(chǎn)上的互換性②設(shè)備組生產(chǎn)能力計算單一品種生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力的計算M:設(shè)備組生產(chǎn)能力Fe:方案期有效工作時間S:設(shè)備組設(shè)備數(shù)量t:單位產(chǎn)品時間定額q:單位時間產(chǎn)量定額1、設(shè)備和設(shè)備組生產(chǎn)能力的核算多品種條件下生產(chǎn)能力的計算Ⅰ、代表產(chǎn)品法例如：代表產(chǎn)品某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4650小時。在車床上加工A、B、C三種產(chǎn)品，其方案產(chǎn)量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產(chǎn)品臺時定額〔臺時/臺〕分別是45、50、55，試：用代表產(chǎn)品法求車床組生產(chǎn)能力。①確定B為代表產(chǎn)品②以B產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的車床組生產(chǎn)能力Ⅱ、假定產(chǎn)品法例如：假定產(chǎn)品某廠銑床組有銑床15臺，每臺銑床的年有效工作時間為4500小時，銑床組加工ABCD四種產(chǎn)品，其方案產(chǎn)量臺時分別為210臺、90臺、120臺、180臺，單位產(chǎn)品臺時定額分別為100臺時、60臺時、100臺時、120臺時。試：用假定產(chǎn)品法計算銑床組的方案產(chǎn)量和生產(chǎn)能力以及各具體產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力。

2、工段〔車間〕生產(chǎn)能力的核算①生產(chǎn)能力主要取決于設(shè)備組②生產(chǎn)能力主要取決于生產(chǎn)面積〔如裝配車間〕措施：1、以銑代刨2、以車代鏜3、鉆床組那么技術(shù)革新或加班加點(diǎn)工段〔車間〕生產(chǎn)能力的核算3、企業(yè)生產(chǎn)能力確定①根本生產(chǎn)部門之間的能力平衡②根本生產(chǎn)部門與輔助生產(chǎn)部門、生產(chǎn)效勞部門能力的平衡〔四〕生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡方法：①產(chǎn)量平衡法--以實(shí)物單位〔單一品種〕②臺時平衡法--以臺時為單位〔多品種〕例如:臺時平衡法某廠車床組有車床10臺，每臺車床全年有效工作時間為4650小時。在車床上加工A、B、C三種產(chǎn)品，其方案產(chǎn)量分別是：280臺、400臺、220臺，單位產(chǎn)品臺時定額分別是45、50、55〔臺時/臺〕試進(jìn)行生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡核算?！参濉澈侠砝煤吞岣呱a(chǎn)能力的途徑1、提高設(shè)備的實(shí)際利用時間，減少設(shè)備的停歇時間〔Fe↑〕2、提高設(shè)備的利用強(qiáng)度〔q↑或t↓〕3、改善生產(chǎn)面積的利用4、增加工作班次，增加設(shè)備和生產(chǎn)面積〔S↑或A↑〕五、效勞業(yè)生產(chǎn)能力〔一〕效勞業(yè)生產(chǎn)能力方案的特點(diǎn)效勞業(yè)產(chǎn)品不能儲存為以后所用要求效勞設(shè)施必須離顧客較近顧客對效勞需求表現(xiàn)出較強(qiáng)的易變性〔二〕效勞業(yè)生產(chǎn)能力利用率與效勞質(zhì)量=70%

=100%服務(wù)區(qū)域非服務(wù)區(qū)域臨界區(qū)域顧客平均服務(wù)率()顧客平均到達(dá)率()第二節(jié)方案管理概論一、企業(yè)方案的層次二、生產(chǎn)方案的構(gòu)成三、制定方案的一般步驟四、制定方案的方法--滾動式方案一、企業(yè)方案的層次1、企業(yè)不同層次的方案戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術(shù)層計劃作業(yè)層計劃戰(zhàn)略層方案戰(zhàn)術(shù)層方案作業(yè)層方案按組織結(jié)構(gòu)分為2、不同層次方案的相互關(guān)系及特點(diǎn)戰(zhàn)略方案〔指導(dǎo)全局〕經(jīng)營方案〔按年度制定〕各種職能方案〔銷售方案、生產(chǎn)方案、質(zhì)量方案、本錢方案、財務(wù)方案等〕相互關(guān)系不同層次方案的特點(diǎn)戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術(shù)層計劃作業(yè)層計劃計劃期長(≥5年)中(一年)短(月、旬、周)計劃時間單位粗(年)中(月、季)細(xì)(工作日、班、小時、分)空間范圍企業(yè)、公司工廠車間、工段、班組詳細(xì)程度高度綜合綜合詳細(xì)不確定性高中低管理層次企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中層部門領(lǐng)導(dǎo)低層，車間領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)涉及資源獲取資源利用日?；顒犹幚矶?、生產(chǎn)方案的構(gòu)成及方案指標(biāo)體系〔一〕生產(chǎn)方案的構(gòu)成1.綜合生產(chǎn)方案〔AggregateProductionPlanning〕2.主生產(chǎn)方案〔MPS〕〔MasterProductionScheduling〕3.物料需求方案〔MRP〕〔MaterialRequirementsPlanning〕1.綜合生產(chǎn)方案

〔AggregateProductionPlanning〕綜合生產(chǎn)方案是對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量，生產(chǎn)時間，每一車間、人員的具體工作任務(wù)，而是根據(jù)產(chǎn)品系列來對產(chǎn)品、時間和人員作出總量安排。綜合生產(chǎn)方案的特點(diǎn)2.主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品--指要出廠的產(chǎn)成品，它可以是直接用于消費(fèi)的消費(fèi)產(chǎn)品，也可以是供其它企業(yè)使用的部件或配件。主生產(chǎn)方案通常是以周為單位，在有些情況下，也可能是旬或月。3.物料需求方案

〔MaterialRequirementsPlanning〕所謂物料需求方案，就是制定生產(chǎn)所需的原材料、零件和部件的生產(chǎn)或采購方案：外購什么、生產(chǎn)什么？什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)？每次訂多少，生產(chǎn)多少等等?！捕成a(chǎn)方案指標(biāo)體系1、產(chǎn)品品種指標(biāo)2、產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)3、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)4、產(chǎn)值指標(biāo)概念：產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)分類:〔1〕商品產(chǎn)值〔2〕工業(yè)總產(chǎn)值〔3〕工業(yè)增加值5、出產(chǎn)時間—保證按期交貨三、制定方案的一般步驟確定目標(biāo)實(shí)施計劃預(yù)測未來環(huán)境評估當(dāng)前條件確定計劃方案評價結(jié)果四、制定方案的方法--滾動式方案

2010201120122013201420112012201320142015執(zhí)行計劃預(yù)計計劃滾動期1、滾動方案的特點(diǎn)2、滾動期和方案期〔1〕滾動期：〔2〕方案期：3、滾動方案的優(yōu)點(diǎn)第三節(jié)綜合方案策略一、處理非均勻需求的策略二、影響需求的策略三、綜合方案的優(yōu)化方法〔一〕圖表法〔試算法〕(反復(fù)試驗(yàn)法)〔二〕運(yùn)輸表法〔三〕線性規(guī)劃法一、處理非均勻需求的策略均衡策略--(Levelcapacitystrategy)，均衡安排出產(chǎn)進(jìn)度。跟蹤策略--(Chasedemandstrategy)，變動安排出產(chǎn)進(jìn)度?；旌喜呗?-折衷安排方式。1、改變庫存水平，維持生產(chǎn)速率不變--均衡策略需求/產(chǎn)量時間需求速率變化生產(chǎn)速率恒定庫存上升庫存下降2、改變生產(chǎn)速率--跟蹤策略使生產(chǎn)速率和需求速率匹配消除庫存生產(chǎn)不均衡，加班加點(diǎn)3、改變工人數(shù)量--跟蹤策略隨時雇傭和解雇工人技術(shù)工人難以隨時雇傭，引起反感適于效勞業(yè)4、混合策略二、影響需求的策略直接影響需求通過廣告、促銷、調(diào)價、折扣等刺激需求，例：、酒店、航空公司暫緩交貨〔backorder〕策略經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)損失可能造成失售三、綜合方案的優(yōu)化方法〔一〕圖表法〔試算法〕(反復(fù)試驗(yàn)法)〔二〕運(yùn)輸表法〔三〕線性規(guī)劃法〔一〕圖表法〔試算法〕步驟：(反復(fù)試驗(yàn)法)1、預(yù)測方案期每個時期的需求量；2、確定相關(guān)的能力〔正常工作、超時工作及轉(zhuǎn)包時的各自生產(chǎn)能力〕；3、確定相關(guān)的本錢〔正常工作、超時工作、轉(zhuǎn)包〔外協(xié)〕、雇傭與解雇人員、庫存持有、延期交貨本錢等〕；4、考慮公司對職工和庫存水平的政策；5、改進(jìn)方案方案，核算其總本錢并選優(yōu)。根本假設(shè):全部本錢與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。案例：某屋頂材料公司，估計了未來1-6月屋瓦的需求及相關(guān)的本錢信息如下表，并擬定了4個方案方案，試進(jìn)行評價和選擇。月份123456合計期望需求（件）9007008001200150011006200生產(chǎn)日數(shù)（天）221821212220124每日需求（件）413938576855-相關(guān)本錢信息：轉(zhuǎn)包邊際本錢：10元/件生產(chǎn)單位產(chǎn)品工時：1.6小時/件新聘與培訓(xùn)本錢：1000元/人正常人工本錢：5元/小時解聘費(fèi)用：500元/人超時人工本錢：7.5元/小時庫存持有本錢：5元/件、月每天工作8小時方案1：維持一個穩(wěn)定的勞動力水平〔恰好等于平均日需求〕，通過庫存調(diào)節(jié)滿足需求。方案2：維持一個穩(wěn)定的勞動力水平〔恰好等于最底需求〕，過剩需求通過轉(zhuǎn)包滿足。方案3：改變勞動力水平，使每月生產(chǎn)能力；〔通過新聘或解聘工人來恰好滿足需求〕：新聘與培訓(xùn)本錢：1000元/人，解聘費(fèi)用：500元/人假設(shè)：年初工人數(shù)恰好滿足一月份的人員需求；平均每人每天生產(chǎn)量：8小時/1.6小時=5件/天.人；方案4：維持一個穩(wěn)定的勞動力水平,平均生產(chǎn)：40件過剩需求通過加班滿足。即：每天生產(chǎn)40件，配置固定工人：8人〔8/1.6=5件/天.人；40/5=8人〕(二)運(yùn)輸表法運(yùn)輸表法根本假設(shè)1、正常生產(chǎn)能力、相關(guān)生產(chǎn)能力、外協(xié)量

均有一定限制；2、每一單位方案期的預(yù)測需求量是的；3、全部本錢與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。此方法可考慮兩種情況：允許生產(chǎn)任務(wù)積壓〔延期交貨〕不允許積壓這里介紹不允許積壓情況下的手算方法：案例：某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，該產(chǎn)品的需求具有波動性，其需求預(yù)測和有關(guān)本錢數(shù)據(jù)如下表1、表2所示。該公司現(xiàn)打算根據(jù)表1和表3所列的需求和生產(chǎn)能力方案來制定綜合生產(chǎn)方案,公司現(xiàn)有庫存為250萬臺。按照公司的經(jīng)營方針，希望期末庫存為300萬臺，且不允許任務(wù)積壓和庫存缺貨。表1各期的需求預(yù)測值單位:萬臺季度1季度2季度3季度4季度合計需求30085015003002950表2各項本錢數(shù)據(jù)項目成本單位產(chǎn)品的庫存成本0.3元/季度單位產(chǎn)品的正常生產(chǎn)成本1.00元/臺單位產(chǎn)品的加班生產(chǎn)成本1.50元/臺單位產(chǎn)品的外協(xié)成本1.90元/臺表3生產(chǎn)能力方案單位:萬臺項目1季度2季度3季度4季度正常生產(chǎn)450450750450加班生產(chǎn)909015090外協(xié)200200200200第四節(jié)MTS企業(yè)生產(chǎn)方案的制定一、品種與產(chǎn)量確實(shí)定〔一〕品種確實(shí)定產(chǎn)品品種的分析優(yōu)化：產(chǎn)品梯次準(zhǔn)備體系確定品種〔分析優(yōu)化〕的方法：主要有1、收入利潤順序法2、銷售收入與利潤分析法3、邊際奉獻(xiàn)分析法4、產(chǎn)品系列平衡分析法5、四象限評價法〔二〕產(chǎn)量確實(shí)定品種確定之后，應(yīng)確定每個品種的產(chǎn)量。一般的方法：1、盈虧平衡點(diǎn)分析(量本利來確定)2、邊際奉獻(xiàn)分析3、資源約束分析〔線性規(guī)劃法〕利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束下(生產(chǎn)能力、原材料、動力等)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使收入最高二、產(chǎn)品出產(chǎn)方案的編制確定產(chǎn)品品種與產(chǎn)量之后，再安排產(chǎn)品的出產(chǎn)時間，就可得出產(chǎn)品出產(chǎn)方案〔一〕安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的要求〔二〕安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的方法生產(chǎn)類型不同，安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的方式不同1、大量大批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排主要問題：產(chǎn)量分配問題〔1〕對受季節(jié)影響不大，市場需求穩(wěn)定的產(chǎn)品產(chǎn)量分配方式：主要有①均勻分配②分期遞增分配③均勻小幅遞增分配④拋物線遞增分配〔2〕對市場需求具有季節(jié)性的產(chǎn)品〔農(nóng)產(chǎn)品、服裝等〕產(chǎn)量分配方式：①均衡分配②變動安排③折衷方式2、成批生產(chǎn)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排主要問題：產(chǎn)量分配問題和品種搭配問題第五節(jié)MTO企業(yè)生產(chǎn)方案確實(shí)定

(Make-TO-Order)訂貨型生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)是典型的訂貨型生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)的應(yīng)用范圍專用設(shè)備的生產(chǎn)新產(chǎn)品研制階段大型生產(chǎn)資料的生產(chǎn)如：大型發(fā)動機(jī)組單件小批生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)大綱只能是指導(dǎo)性的，產(chǎn)品出產(chǎn)方案應(yīng)該按訂單作出。單件小批生產(chǎn)企業(yè)，接受訂貨決策十分重要一、接受訂貨決策訂單處理比較價格報價系統(tǒng)接受訂貨產(chǎn)品出產(chǎn)計劃交貨期確定系統(tǒng)比較交貨期拒絕協(xié)商產(chǎn)品優(yōu)化組合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNNP--正常價格D--正常交貨期Pc—訂貨價格Dc--訂貨交貨期二、品種、價格與交貨期確實(shí)定〔一〕品種確實(shí)定〔二〕價格確實(shí)定〔三〕交貨期確實(shí)定〔一〕品種確實(shí)定

〔0－1型整數(shù)規(guī)劃〕

例：已接到A、B、C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表，能力工時為40單位，試分析應(yīng)接受那種產(chǎn)品比較有利？產(chǎn)品ABC加工時間12825可獲利潤1013250－1型整數(shù)規(guī)劃：目標(biāo)：max10XA+13XB+25XC約束：12XA+8XB+25XC≦40XA，XB，XC=0或1n種產(chǎn)品，有2n種組合〔二〕價格確實(shí)定本錢導(dǎo)向法：市場導(dǎo)向法：〔三〕交貨期確實(shí)定第六章生產(chǎn)作業(yè)方案與控制第一節(jié)期量標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)制造業(yè)生產(chǎn)作業(yè)方案第三節(jié)效勞業(yè)生產(chǎn)作業(yè)方案第四節(jié)生產(chǎn)作業(yè)控制第五節(jié)短期排程第一節(jié)期量標(biāo)準(zhǔn)一.期量標(biāo)準(zhǔn)的概念二.不同生產(chǎn)類型企業(yè)的主要期量標(biāo)準(zhǔn)三.期量標(biāo)準(zhǔn)的制定方法〔一〕批量和生產(chǎn)間隔期〔二〕生產(chǎn)周期〔三〕生產(chǎn)提前期〔四〕在制品定額

第一節(jié)期量標(biāo)準(zhǔn)一.期量標(biāo)準(zhǔn)的概念：又稱作業(yè)方案標(biāo)準(zhǔn)，二.不同生產(chǎn)類型企業(yè)的主要期量標(biāo)準(zhǔn)〔一〕大量流水生產(chǎn)：1.節(jié)拍；2.流水線工作指示圖標(biāo)；3.在制品定額〔二〕成批生產(chǎn)：1.生產(chǎn)批量；2.生產(chǎn)間隔期；3.生產(chǎn)周期；4.生產(chǎn)提前期；5.在制品定額；〔三〕單件小批生產(chǎn)：1.產(chǎn)品生產(chǎn)周期圖標(biāo)；2.產(chǎn)品裝配指示圖表。三.期量標(biāo)準(zhǔn)的制定方法〔一〕批量和生產(chǎn)間隔期1、概念批量：指消耗一次準(zhǔn)備結(jié)束時間所生產(chǎn)同種品種制品的數(shù)量；生產(chǎn)間隔期：相鄰兩批相同制品投入或出產(chǎn)的時間間隔；數(shù)量生產(chǎn)周期間隔數(shù)量Q時間生產(chǎn)周期2、二者關(guān)系：在定期重復(fù)、輪番的生產(chǎn)情況下：批量＝生產(chǎn)間隔期×平均日產(chǎn)量平均日產(chǎn)量＝方案期產(chǎn)量/方案起的工作日數(shù)3、確定批量和生產(chǎn)間隔期的方法：〔1〕以量定期法：〔Ⅰ〕計算批量的方法：①最小批量法：Q：批量N：年產(chǎn)量Q0：經(jīng)濟(jì)批量A：設(shè)備調(diào)整一次費(fèi)C：單件年平均庫存費(fèi)費(fèi)用批量Q0E=E1+E2E1=（Q/2）CE2=（N/Q）A②經(jīng)濟(jì)批量法以零件生產(chǎn)費(fèi)用最低為原那么確定批量的方法〔Ⅱ〕修正批量：1〕批量不能小于主要加工工序半個輪班的產(chǎn)量；2〕批量與月產(chǎn)量成倍比關(guān)系，以便編制方案；3〕前工藝階段批量與后工藝階段的相等或前倍比于后。4〕批量大小應(yīng)與生產(chǎn)面積或設(shè)備容積相適應(yīng)。〔2〕以期定量法—先確定生產(chǎn)間隔期，再確定批量；主要便于管理，經(jīng)濟(jì)效果不一定很好。〔3〕兩者的結(jié)合〔二〕生產(chǎn)周期1、概念：是指一批制品從原材料投入開始到最后完工為止，制品在生產(chǎn)過程中，所經(jīng)歷的全部工作時間。2、生產(chǎn)周期確實(shí)定〔1〕零件各工藝階段生產(chǎn)周期的計算按生產(chǎn)周期的時間構(gòu)成計算〔2〕產(chǎn)品生產(chǎn)周期---網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)圖表法〔三〕生產(chǎn)提前期1、定義：指產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)或投入的時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的時間?？煞譃椋和度胩崆捌诤统霎a(chǎn)提前期兩種。2、制定：〔1〕前后車間生產(chǎn)批量相等的情況〔2〕前后車間批量不相等的情況車間批量生產(chǎn)周期間隔期毛坯機(jī)加工裝配24012040205030603010〔四〕在制品定額定義：在一定的技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上為了保證生產(chǎn)銜接所必需的最低限度的在制品的標(biāo)準(zhǔn)儲藏量。確定：大量流水生產(chǎn)條件下[流水線內(nèi)部][流水線之間]成批生產(chǎn)條件下1、車間內(nèi)部在制品定額2、車間之間半成品定額第二節(jié)生產(chǎn)作業(yè)方案

一、生產(chǎn)作業(yè)方案概念及特點(diǎn)二、生產(chǎn)作業(yè)方案的作用三、生產(chǎn)作業(yè)方案工作的內(nèi)容四、生產(chǎn)作業(yè)方案的編制第二節(jié)生產(chǎn)作業(yè)方案一、生產(chǎn)作業(yè)方案概念及特點(diǎn)概念：特點(diǎn)：是生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行方案。〔與生產(chǎn)方案相比〕：1.方案期更短；2.方案的內(nèi)容更具體；3.方案單位更??；二、生產(chǎn)作業(yè)方案的作用1、是建立企業(yè)正常生產(chǎn)秩序和管理秩序，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項重要手段。2、生產(chǎn)作業(yè)方案起著具體落實(shí)生產(chǎn)方案的作用〔1〕空間上〔2〕時間上〔3〕方案單位上細(xì)分生產(chǎn)任務(wù)3、平衡試算更細(xì)致，有利于充分的利用生產(chǎn)能力4、是企業(yè)方案管理的重要環(huán)節(jié)，確保了企業(yè)年度經(jīng)營方案的順利實(shí)現(xiàn)。5、是規(guī)定全體職工奮斗目標(biāo)，調(diào)動職工積極性的重要手段。6、有利于實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。三、生產(chǎn)作業(yè)方案工作的內(nèi)容1.編制企業(yè)各層次的生產(chǎn)作業(yè)方案2.編制生產(chǎn)準(zhǔn)備方案3.設(shè)備和生產(chǎn)面積的負(fù)荷率核算和平衡4.制定或修改期量標(biāo)準(zhǔn)5.日常生產(chǎn)派工6.通過生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計，檢查和控制生產(chǎn)任務(wù)方案進(jìn)度完成情況生產(chǎn)作業(yè)方案編制生產(chǎn)作業(yè)方案實(shí)施控制四、生產(chǎn)作業(yè)方案的編制三各層次：廠級生產(chǎn)作業(yè)方案→車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)方案→日常生產(chǎn)派工編制方法：對象專業(yè)化車間：工藝專業(yè)化車間：在制品定額法：適用于大量大批生產(chǎn)；提前期法：適用于成批生產(chǎn)情況；生產(chǎn)周期法：適用于單件小批生產(chǎn)情況；訂貨點(diǎn)法：適用于安排企業(yè)自制的標(biāo)準(zhǔn)件、通用件生產(chǎn)任務(wù)的一種方法；MRP〔ERP〕法：第三節(jié)效勞業(yè)生產(chǎn)作業(yè)方案一、效勞運(yùn)作的特點(diǎn)二、隨機(jī)效勞系統(tǒng)三、人員班次方案一、效勞業(yè)運(yùn)作的特點(diǎn)〔一〕效勞交付系統(tǒng)〔二〕效勞特征矩陣〔三〕效勞交付系統(tǒng)管理中的問題〔四〕影響需求類型的策略〔五〕處理非均勻需求的策略二、隨機(jī)效勞系統(tǒng)研究排隊現(xiàn)象有助于確定效勞能力，控制隊長，發(fā)揮發(fā)揮設(shè)施能力〔一〕隨機(jī)效勞系統(tǒng)的構(gòu)成〔二〕最簡單的隨機(jī)效勞系統(tǒng)三、人員班次方案〔一〕人員班次安排問題的背景〔二〕人員班次問題的常用術(shù)語〔三〕人員班次方案的分類〔四〕單班次問題1、特點(diǎn)2、單班次問題第四節(jié)生產(chǎn)作業(yè)控制一、實(shí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的原因二、生產(chǎn)作業(yè)控制的程序三、生產(chǎn)作業(yè)控制的功能四、生產(chǎn)作業(yè)控制的主要工具漏斗模型〔FunnelModel〕生產(chǎn)進(jìn)度分析圖表第四節(jié)生產(chǎn)作業(yè)控制一、實(shí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的原因1、生產(chǎn)環(huán)境的變化2、方案的失誤3、執(zhí)行的原因：二、生產(chǎn)作業(yè)控制的程序1、制定生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控體系2、監(jiān)控實(shí)際生產(chǎn)過程3、評估偏差情況4、采取糾偏措施三、生產(chǎn)作業(yè)控制的功能1、為每個車間的工單指派優(yōu)先級2、維護(hù)車間在制品數(shù)量3、將車間工單信息傳送到相應(yīng)辦公室4、提供實(shí)際產(chǎn)出數(shù)據(jù)來為能力控制效勞5、根據(jù)車間工單對機(jī)位的要求，為在制品庫存管理提供數(shù)量信息6、測量人員和設(shè)備的效率、利用率和產(chǎn)量。四、生產(chǎn)作業(yè)控制的主要工具實(shí)際生產(chǎn)中，有不少工具可以用來進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)控制，這些工具容易通過運(yùn)用適當(dāng)?shù)能浖砩?，主要包括：調(diào)度單日報、月報例外報告、異常報告輸入/輸出〔Input/outputcontrol，I/O〕報告漏斗模型漏斗模型〔FunnelModel〕1、模型介紹2、漏斗模型的根本原那么工作中心的輸入永遠(yuǎn)不能超過工作中心的輸出。當(dāng)工作中心的輸入超過輸出，就會拖欠訂單，結(jié)果將會出現(xiàn)作業(yè)推遲、客戶不滿、下游作業(yè)或相關(guān)作業(yè)的延期。3、輸入輸出圖4、控制規(guī)那么第五節(jié)短期排程--排序Ⅰ、排序規(guī)那么Ⅱ、排序目標(biāo)Ⅲ、排序的根本假設(shè)條件一.n種零件在某種設(shè)備上加工〔一〕n種零件在某臺設(shè)備上加工〔二〕n種零件在m臺平行加工的設(shè)備上排序二.n種零件在某幾種設(shè)備上加工〔同工藝工序〕〔一〕n種零件在兩臺設(shè)備上加工〔A→B〕〔二〕n種零件在3臺或3臺以上設(shè)備加工三.中間有停滯時間的零件加工排序問題四.不同工藝順序的排序〔一〕兩種零件在m臺設(shè)備上加工〔二〕對于n種零件在m臺設(shè)備上加工：第五節(jié)短期排程--排序加工順序的合理安排：簡稱作業(yè)排序當(dāng)多項任務(wù)〔零件〕排隊等候某個工作中心加工時，哪項任務(wù)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排？這就是作業(yè)優(yōu)先次序安排〔簡稱為作業(yè)排序〕要解決的問題。Ⅰ、排序規(guī)那么常用的排序規(guī)那么有；①先到先效勞規(guī)那么〔FCFS〕：②最短作業(yè)時間規(guī)那么〔SPT〕：③超限最短加工時間規(guī)那么：④最早到期規(guī)那么〔EDD〕：⑤最短松弛時間規(guī)那么〔LS〕：Ⅱ、排序目標(biāo)：1.總加工時間最短；2.平均流程時間最小3.平均等待時間最??；4.最大誤工期最小；5.誤工工程最少Ⅲ、排序的根本假設(shè)條件：1.一臺設(shè)備可以連續(xù)不斷地使用；2.一臺設(shè)備同時只能加工一個工件；3.每個工件必須按規(guī)定地工序順序進(jìn)行加工一.n種零件在某種設(shè)備上加工〔一〕n種零件在某臺設(shè)備上加工：〔n種零件的單機(jī)排序〕如：5種零件目標(biāo)1.平均流程時間最短；方法：SPT規(guī)那么〔最短加工時間規(guī)那么〕，按加工時間非減的次序排序即：t(1)≤t(2)≤…≤t(n)目標(biāo)2.平均等待時間最??；方法：SPT規(guī)那么(按加工時間非減的次序排序)案例：有8種零件，要在某關(guān)鍵設(shè)備上加工，每種零件的加工時間〔ti)和方案交貨期(di)如下表：零件（i)12345678加工時間（ti)5863101473交貨期(di)1510152520404550SPT排序（i)加工時間（ti)流程時間(Fi)交貨期(di)誤工期（Li)36000221611172432425622024813725635678101425501515451020403目標(biāo)3.最大誤工期最?。环椒ǎ篍DD規(guī)那么〔最短交貨期規(guī)那么〕，按交貨期非減的次序排序；即：d(1)≤d(2)≤…≤d(n)

零件（i)21354678加工時間（ti)8561031473流程時間(Fi)813192932465356交貨期(di)1015152025404550誤工期（Li)00497686目標(biāo)4.誤工工程數(shù)最?。环椒ǎ篐odgson法步驟：Step1：按EDD規(guī)那么排序；Step2：從EDD排序表中找出第一個誤工工程，然后在這個工程之前〔包括該工程〕，找加工時間最長的工程，取出后重新計算表中工程；再重復(fù)上述步驟，直至沒有誤工工程為止；Step3：將拿出的工程按SPT規(guī)那么排在最后；排序方法SPT排序EDD排序Hoghson排序總加工時間（小時）565656平均流程時間（小時）23.8753229.125平均等待時間（小時）16.8752522.125最大誤工期（小時）2296誤工項目（項）462三種排序的比較：作業(yè)：有10種零件要在某種關(guān)鍵設(shè)備上加工，每種零件的加工時間〔ti)和方案交貨期(di)如下表：零件（i)12345678910加工時間（ti)11052878436交貨期(di)10201510102515251020試求：1、平均流程時間最小、平均等待時間最小；最大誤工期最小和誤工工程最少的排序；并比較之2、假設(shè)該種設(shè)備共有3臺；試求平均流程時間和總加工時間都最短的排序〔二〕n種零件在m臺平行加工的設(shè)備上排序目標(biāo)1.平均流程時間最短；Step1：首先將所有零件按SPT規(guī)那么排序；Step2：每次從排序表中取出一個零件，將其安排在加工時間最少的設(shè)備上，直至將所有零件排完為止。目標(biāo)2.平行流程時間和總加工時間都最短：目標(biāo)3.最大誤工期最?。憾?n種零件在某幾種設(shè)備上加工

〔同工藝工序〕〔一〕n種零件在兩臺設(shè)備上加工〔A→B〕目標(biāo)：總加工時間最短；方法：Johnson法

例如：假設(shè)有甲、乙、丙、丁四種零件，需要在某加工組加工，該加工組有車床、銑床各一臺，四種零件的加工順序都是先車后銑，四種零件的加工時間如下表：試確定：總加工時間最短加工順序并求總加工時間。零件名稱（i）甲乙丙丁車加工定額tAi158612銑加工定額tBi41057最優(yōu)加工順序：乙、丁、丙、甲總加工時間：T=45〔小時〕T=8+12+6+15+4=45（小時）乙18

丁120

丙126

甲141乙218

丁227丙232

甲24581261510754零件名稱（i）甲乙丙丁車加工定額tAi158612銑加工定額tBi41057〔二〕n種零件在3臺或3臺以上設(shè)備加工：目標(biāo)：總加工時間最短；近優(yōu)方案方法1.擴(kuò)大的Johnson法〔m－1法〕；Step1：按兩臺假想設(shè)備排序得出〔m－1〕個方案Step2：選優(yōu)；例如：假設(shè)有甲、乙、丙、丁四種，均需要在A、B、C、D四臺設(shè)備上加工。四種零件的加工順序都是A→B→C→D，四種零件的加工時間如下表：

試確定：總加工時間最短加工順序并求總加工時間。零件設(shè)備甲乙丙丁A3864

B3521

C71045

D2786方法2：關(guān)鍵零件法Step1：找出總工時最大的零件作為關(guān)鍵零件〔Jc〕Step2：除Jc外，凡滿足t1i<tmi的零件，按t1i值的大小，從小到大排在Jc之前；假設(shè)滿足t1i>tmi的零件，按tmi值的大小，從大到小排在Jc之后；假設(shè)滿足t1i＝tmi的零件，即可在前也可在后；這樣可得到多個解，再進(jìn)行選優(yōu)〔總加工時間→min〕

例如：假設(shè)有甲、乙、丙、丁四種，均需要在A、B、C、D四臺設(shè)備上加工。四種零件的加工順序都是A→B→C→D，四種零件的加工時間如下表：

試確定：總加工時間最短加工順序并求總加工時間。零件設(shè)備甲乙丙丁A3864

B3521

C71045

D2786合計15302016近優(yōu)加工順序：總加工時間：T=42〔小時〕乙丁丙甲三.中間有停滯時間的零件加工排序問題：〔同工藝順序〕〔A→B〕目標(biāo)：根本思想：四.不同工藝順序的排序：〔一〕兩種零件在m臺設(shè)備上加工：目標(biāo)：總加工時間最短方法：圖解法兩種零件在m臺設(shè)備上加工目標(biāo)：總加工時間最短方法：圖解法甲

乙abcdcbda

X

Y〔二〕對于n種零件在m臺設(shè)備上加工：可以根據(jù)不同的調(diào)度原那么進(jìn)行排序調(diào)度原那么：1.先到先加工，不影響此原那么的前提下盡可能利用設(shè)備的空閑時間。2.首道工序按加工時間短的先安排，以后按先完工的先安排；并盡量利用設(shè)備的空閑時間。第七章MRPII與ERP第一節(jié)MRPII的產(chǎn)生及其意義一、庫存控制的誤區(qū)二、MRP產(chǎn)生開展〔一〕初期MRP〔20世紀(jì)60年代〕〔二〕閉環(huán)MRP〔20世紀(jì)70年代〕〔三〕MRPII〔20世紀(jì)80年代〕1、MRPⅡ系統(tǒng)特點(diǎn)2、實(shí)施MRPⅡ可使企業(yè)產(chǎn)生的效益〔四〕ERP〔20世紀(jì)90年代〕第二節(jié)MRPII的工作原理一、MRP系統(tǒng)的主要輸入二、MRP系統(tǒng)的主要輸出三、MRP系統(tǒng)的處理邏輯第三節(jié)MRP參數(shù)確實(shí)定一、期量參數(shù)方案展望期、時間分段、生產(chǎn)周期批量、平安庫存量二、主生產(chǎn)方案工程選擇三、工廠日歷第四節(jié)分配需求方案〔DRP〕第五節(jié)ERP的實(shí)施第一節(jié)MRPII的產(chǎn)生及其意義一、庫存控制的誤區(qū)二、MRP產(chǎn)生開展〔一〕初期MRP〔20世紀(jì)60年代〕物料需求方案主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物料清單（BOM）庫存信息每一項加工件的建議計劃·開始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項采購的建議計劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量要生產(chǎn)什么？

需要什么？已經(jīng)有了什么？還缺什么？何時生產(chǎn)或訂購？生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃MPS粗能力計劃生產(chǎn)活動控制物料需求計劃MRP能力需求計劃CRP采購可行否？可行否？YYNN〔二〕閉環(huán)MRP〔20世紀(jì)70年代〕〔三〕MRPII〔20世紀(jì)80年代〕制造資源方案〔ManufacturingResourcesPlanning〕稱為MRPII。MRPII生產(chǎn)計劃大綱主生產(chǎn)計劃粗能力計劃生產(chǎn)活動控制物料需求計劃能力需求計劃采購營銷計劃財務(wù)與成本管理可行否？可行否？MRPII的意義1、MRPⅡ系統(tǒng)特點(diǎn)：(1)方案的一貫性與可行性。(2)管理的系統(tǒng)性。(3)數(shù)據(jù)共享性。(4)動態(tài)應(yīng)變性。(5)模擬預(yù)見性。(6)控制方式：〔7〕運(yùn)行機(jī)制：〔8〕對根底數(shù)據(jù)的要求：2、實(shí)施MRPⅡ可使企業(yè)產(chǎn)生的效益據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會〔APICS〕統(tǒng)計，制造業(yè)管理系統(tǒng)使企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益具體表達(dá)在：減少半成品庫存量30%以上減少材料庫存量30%─50%降低生產(chǎn)缺料90%減少加班提高生產(chǎn)效率20%─40%減少交貨延遲90%降低缺貨75%〔四〕ERP〔20世紀(jì)90年代〕企業(yè)資源方案：ERP〔EnterpriseResourcePlanning〕是美國GarterGroupInc.于1990年初提出的一個概念。ERP是在MRPII根底上開展起來的，以供給鏈管理思想為根底，以先進(jìn)計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為運(yùn)行平臺，能將供給鏈上合作伙伴之間的物流、資金流、信息流進(jìn)行全面集成的管理信息系統(tǒng)。MRP的輸入

MRP處理MRP的輸出產(chǎn)品出產(chǎn)計劃物料清單庫存記錄MRP計算機(jī)程序變更發(fā)出訂單計劃發(fā)出訂貨例外報告計劃報告結(jié)果控制報告庫存事件基本報告其它報告第二節(jié)MRPII的工作原理

MRP系統(tǒng)一、MRP系統(tǒng)的主要輸入〔一〕主生產(chǎn)方案〔MPS〕〔MasterProductionSchedule〕〔二〕物料清單〔BOM〕〔BillofMaterials〕又稱為：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件部件A零件A2零件A1產(chǎn)成品部件B部件C零件C2零件C1零件B1零件B2第0層第1層第2層〔三〕庫存文件主要包括：1、當(dāng)前庫存量:2、方案入庫量:3、已分配量方案參數(shù)：主要是一些用于訂貨的固定數(shù)據(jù)1、生產(chǎn)或訂貨提前期〔生產(chǎn)周期〕2、平安庫存量3、生產(chǎn)或訂貨批量二、MRP系統(tǒng)的主要輸出三、MRP系統(tǒng)的處理邏輯例:：產(chǎn)品X在第8周期需求103件，產(chǎn)品Y在第7周期需求200件。當(dāng)前庫存量分別為：X=18，Y=6，C=20，D=0，B=10,E=30。X的平安庫存為5件，Y的平安庫存為6件，其余無平安庫存。X的當(dāng)前庫存中有10件已經(jīng)分配。各零部件均無方案入庫。X、Y、B、C的批量等于凈需求量，D的批量為200，E的批量為500。試求：各零部件的訂貨量及方案訂單下達(dá)時間。0層次1層次2層次X(1)LT=4B(1)LT=3C(2)LT=2D(1)LT=1E(2)LT=1Y(1)LT=2C(1)LT=2E(1)LT=1D(1)LT=1E(2)LT=1第三節(jié)MRP參數(shù)確實(shí)定MRP的參數(shù)包括進(jìn)度方案方面的期量參數(shù)和物料方案方面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及物耗參數(shù)。一、期量參數(shù)主要包括：方案展望期、時間分段、生產(chǎn)周期、批量、平安庫存量。1、方案展望期：2、時間分段：3、生產(chǎn)周期：〔提前期〕

確定生產(chǎn)周期要考慮的主要因素有：

當(dāng)排隊等待加工時間為主要因素時：生產(chǎn)周期L=2N+6〔工作日〕其中：N—工序數(shù)當(dāng)加工時間為主要因素時〔如：加工大型零件〕生產(chǎn)周期L=k·T〔工作日〕其中：T—工件的總加工時間k—系數(shù)；一般取1.5-4MPR系統(tǒng)中采用固定生產(chǎn)周期，不管加工批量大小4、批量即：一次方案生產(chǎn)〔或訂購〕的數(shù)量。確定MRP批量方法：主要有兩類〔1〕靜態(tài)方法：〔2〕動態(tài)方法：5、平安庫存量：二、主生產(chǎn)方案工程選擇三、工廠日歷它是專門用于編制方案的日歷，由普通日歷去掉所有不生產(chǎn)的日子，再順序編排得到。第四節(jié)分配需求方案〔DRP〕MRP的邏輯和形式可以應(yīng)用于效勞領(lǐng)域，這種應(yīng)用的典型例子就是分配需求方案〔DRP〕(DistributionRequirementsPlanning〕DRP的處理過程DRP與MRP相同點(diǎn):DRP與MRP不同點(diǎn):第五節(jié)ERP的實(shí)施一、選擇實(shí)施ERP的順序二、管理需求分析三、選擇軟件商的要點(diǎn)四、幾點(diǎn)忠告五、培訓(xùn)工作六、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備本卷須知七、模擬運(yùn)行八、系統(tǒng)切換九、一把手關(guān)注的重點(diǎn)十、中層經(jīng)理的作用十一、ERP的工程組織十二、實(shí)施成功的標(biāo)志十三、我國應(yīng)用ERP系統(tǒng)的主要問題對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)普及ERP根本知識需要公正、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢隊伍需要大量復(fù)合型人才表達(dá)先進(jìn)管理思想/技術(shù)的管理軟件重視管理思想/策略的研究開展各種形式的交流研討十三、我國應(yīng)用ERP系統(tǒng)的主要問題第一節(jié)準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式〔JIT〕

一、準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景二、準(zhǔn)時生產(chǎn)〔JIT〕的實(shí)質(zhì)三、制造過程中實(shí)施JIT的主要方法四、組織準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件第二節(jié)精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕第三節(jié)敏捷制造〔agilemanufacturing〕第四節(jié)大規(guī)模定制第五節(jié)瓶頸管理(TOC)---約束理論第八章

現(xiàn)代制造新模式第一節(jié)準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT

一、準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司。豐田汽車公司認(rèn)為提高生產(chǎn)率，應(yīng)該消除所有的浪費(fèi)。這一思想就成為探求新的生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)，準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式中的許多具體的管理方法都是圍繞這個思想展開的。豐田公司經(jīng)過二十多年的努力，最終形成了準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式。準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式獲取利潤質(zhì)量保證彈性作業(yè)人數(shù)適時適量降低成本---徹底排除浪費(fèi)生產(chǎn)同步化生產(chǎn)批量極小化“自動化”少人化JustInTime設(shè)備布置多面手縮短作業(yè)更換時間后工序領(lǐng)取生產(chǎn)平準(zhǔn)化看板管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)二、準(zhǔn)時生產(chǎn)〔JIT〕的實(shí)質(zhì)〔一〕JIT哲理按需生產(chǎn)是組織生產(chǎn)過程的根本出發(fā)點(diǎn)，準(zhǔn)時性是組織生產(chǎn)過程的根本要求準(zhǔn)時：在從供給商到本企業(yè)生產(chǎn)的全過程中，所有物料都嚴(yán)格按需方的需要離開和到達(dá)指定的地點(diǎn)，沒有任何等待和脫節(jié)在需方需要的時間、在需方要求的地點(diǎn)，將需方所需的產(chǎn)品和效勞按需方要求的數(shù)量和質(zhì)量，以合理的價格，供給需方要做到準(zhǔn)時生產(chǎn)，必須追求零庫存、零缺陷、零調(diào)整準(zhǔn)備時間和零浪費(fèi)JIT的目標(biāo)只生產(chǎn)顧客所需要的產(chǎn)品.按照顧客需要的速率來生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品具有完美的質(zhì)量生產(chǎn)提前期最短只生產(chǎn)顧客所要求的那些產(chǎn)品特性生產(chǎn)過程沒有勞動、物料和設(shè)備浪費(fèi)，每一項移動都有目的，到達(dá)零庫存采用能夠開發(fā)人力資源的方法生產(chǎn)為什么要追求零庫存、零缺陷、零調(diào)整準(zhǔn)備時間和零浪費(fèi)？第一是要縮短對顧客需求的響應(yīng)時間第二是要不斷消除浪費(fèi)價格=本錢+利潤利潤=價格-本錢什么是浪費(fèi)?浪費(fèi)是應(yīng)當(dāng)不斷消除的7種根本浪費(fèi)運(yùn)輸過程的浪費(fèi)加工過程的浪費(fèi)存儲過程的浪費(fèi)操作動作上的浪費(fèi)產(chǎn)品缺陷引起的浪費(fèi)等待過程的浪費(fèi)過量生產(chǎn)的浪費(fèi)常見的引起浪費(fèi)的原因設(shè)施布置引起的距離長的調(diào)整準(zhǔn)備時間過程能力缺乏不善的維護(hù)不良的工作方法缺乏培訓(xùn)不一致的績效考核標(biāo)準(zhǔn)無效的生產(chǎn)方案工作地缺乏有效的組織供給的質(zhì)量和可靠性差〔二〕JIT是一種理想的生產(chǎn)方式說JIT是一種理想的生產(chǎn)方式，有兩個原因：一是：因?yàn)樗O(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限，那就是“零〞。實(shí)際生產(chǎn)可以無限地接近這個極限，但卻永遠(yuǎn)不可能到達(dá)。有了這個極限，才使得改進(jìn)永無止境。二是：因?yàn)樗峁┝艘粋€不斷改進(jìn)的途徑，即，降低庫存→暴露問題→解決問題→降低庫存→......→零庫存；這是一個無限循環(huán)的過程JIT帶來的好處降低庫存水平提高質(zhì)量增加縮短提前期提高生產(chǎn)率提高設(shè)備利用率減少廢品和返工減少空間促進(jìn)供給商關(guān)系改善減少間接勞動〔三〕JIT是一種綜合的管理實(shí)施JIT幾乎要涉及企業(yè)的每一個部門，滲透到企業(yè)的每一項活動之中任何一個環(huán)節(jié)不改進(jìn)，JIT就推行不下去三、制造過程中實(shí)施JIT的主要方法1、準(zhǔn)時化生產(chǎn)的根本要點(diǎn)：--與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理制度相比①改推動式為拉動式②在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品；③用最后的裝配工序來調(diào)節(jié)平衡全部生產(chǎn)；④寧可中斷生產(chǎn)也不積壓儲藏計劃部門輸入輸出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流原材料產(chǎn)品2、推動式和拉動式系統(tǒng)WS1WS2WS3WSn-1WSn物料流信息流3、看板控制系統(tǒng)---看板管理〔1〕看板管理的起源〔2〕看板管理的根本概念看板管理方法按照準(zhǔn)時化生產(chǎn)的概念把后工序看成用戶，只有當(dāng)后工序提出需求時，前工序才允許生產(chǎn)，看板充當(dāng)了傳遞指令的角色?！?〕看板的形式看板就是一種記載著生產(chǎn)信息的卡片。通常有兩種用途的看板：①生產(chǎn)看板〔ProductionKanban〕②傳送看板〔ConveyanceKanban〕--取貨看板生產(chǎn)看板傳送看板訂貨外協(xié)看板看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)存儲零件A存儲零件A加工中心裝配線物流信息流〔看板信息〕取貨看板生產(chǎn)看板〔4〕看板的運(yùn)用--準(zhǔn)時生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)〔5〕看板運(yùn)用的主要規(guī)那么①看板必須隨同實(shí)物一起流轉(zhuǎn)②不見看板不運(yùn)送不見看板不生產(chǎn)③要使用標(biāo)準(zhǔn)容器—看板是實(shí)物憑證④不合格的零件絕對不允許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運(yùn)走⑤看板的數(shù)量必須減少和控制到最少〔6〕看板的功能生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送進(jìn)行“目視管理〞的工具改善的工具〔7〕看板數(shù)目確實(shí)定K=(生產(chǎn)周期期間的平均需求+平安庫存)/每個標(biāo)準(zhǔn)容器中所裝零件數(shù)4、少人化管理〔1〕培養(yǎng)多能工〔2〕設(shè)備U型排列機(jī)器機(jī)器機(jī)器機(jī)器機(jī)器機(jī)器機(jī)器工人1工人2工人3入口出口5、MRP與看板管理的結(jié)合

四、組織準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件〔一〕產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化〔二〕通過混流生產(chǎn)減少成品庫存〔三〕減少調(diào)整準(zhǔn)備時間〔四〕建立多功能制造單元〔五〕開展“5S〞活動〔六〕準(zhǔn)時采購〔七〕從根源上保證質(zhì)量“5S〞活動的含義

“5S〞是：整理(Seiri)整頓(Seiton)清掃(Seiso)清潔(Seikeetsu)素養(yǎng)(Shitsuke)一、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)二、精益生產(chǎn)的生產(chǎn)操作與對工人的要求三、精益的管理精益管理的具體做法〔1〕從組織上實(shí)現(xiàn)對工人的要求〔2〕改變單調(diào)枯燥的重復(fù)工作〔3〕從推動方式變成拉取方式四、精益的設(shè)計五、三種生產(chǎn)方式的比較第二節(jié)精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕精益生產(chǎn)是美國麻省理工學(xué)院國際汽車工程組〔InternationalMotorVehicleProgram--IMVP〕的研究者約翰.克拉福伊克〔JohnKrafoik)給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱。是對JIT生產(chǎn)方式的進(jìn)一步提煉和理論總結(jié)。第二節(jié)精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕精益生產(chǎn)〔LeanProduction〕精益生產(chǎn)方式實(shí)質(zhì)上是從生產(chǎn)操作、組織管理、經(jīng)營方式等各個方面，找出一切不能為產(chǎn)品增值的活動或人員，并加以革除。一、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)二、精益生產(chǎn)