生產與供應鏈管理

生產與供應鏈管理2011年6月26日目錄第一部分供應鏈管理簡介第二部分日本7-11公司例案第三部分飛利浦消費電子公司例案第四部分獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略要點第五部分大規(guī)模定制第一部分供應鏈管理簡介諾基亞某位高層管理人員強調供應鏈的重要性“我們相信，無論何時，與最棘手的競爭對手相比，我們的產品技術和設計最多也只是具備領先幾周的優(yōu)勢。我們必須確保，研發(fā)階段的這種優(yōu)勢能夠反映為零售門店的優(yōu)勢。然而，這取決于供應鏈物流的有效性和效率。如果我們的供應鏈系統十分糟糕（例如滯后3周），就有可能會吞噬掉我們在研發(fā)階段的創(chuàng)造的所有優(yōu)勢。客戶只關心我們在零售門店以及之后在產品使用階段所展示的優(yōu)勢，而不是研發(fā)實驗室所創(chuàng)造的優(yōu)勢?！睘槭裁垂湽芾砼e足輕重？公司收入銷貨成本原料原料成本F1800億1400億80%1120億F1300億5100億65%330億F490億340億70%240億F420億310億70%220億F330億240億70%170億F320億260億80%200億改進效應

基數銷售額改進10%采購改進10%

銷售額100110100

采購606654

制造101010

管理費用101010

利潤202426拿一家韓國的小型供應商來說，你建議何時向你的供應商付款？供應商制造商分銷/零售商終端消費者信用條款：8%4%1、30天后_________2、60天后_________3、從不付款_______供應鏈庫存的費用率是多少？營運打造成功在商界，人們通過前臺向世界展示自己的產品，經營咖啡廳，我們展示的咖啡、店鋪、風格及品牌。但是決定我們勝利的卻是后臺的操作。后臺的高效運營是星巴克成功的關鍵?；羧A德·舒爾茨供應鏈管理：利豐集團如何增加價值原材料與零配件采購前臺設計工程生產規(guī)劃后臺質量控制測試物流管理生產集團通過由7500家供應商構成的網絡組織附加價值較低的中間流程，其中2500家供應商隨時待命完整的服務供應鏈在40多個國家和地區(qū)擁有80家分支機構在全球擁有近12000家國際供應商14000多名雇員遍布全球消費者零售者批發(fā)商本地運轉合并清關轉運商合并裝運控制制造控制工廠采購原材料采購供應商合規(guī)性產品開發(fā)產品設計消費者需求年銷售額超過140億美元擁有百年歷史全球網絡一覽整合的供供應鏈需求信息營銷研究競爭分析客戶調查客戶訂單售點數據客戶存貨配送預測促銷供應商ASN承運商ETA材料驗收生產日期在制品狀態(tài)批次追蹤裝運狀態(tài)客戶ETA供應信息供應商生產客戶采購運輸配送運輸產品流需求流貨幣流供應鏈：：跨企業(yè)業(yè)干雜貨供應鏈農場主經銷商食品制造商分銷商批發(fā)商零售商客戶牛鞭效應應牛鞭效應應及其對對供應鏈鏈的影響響下圖是一一家大型型電子生生產商向向它的一一個全國國批發(fā)代代理商銷銷售單色色電視機機模型的的訂單模模式圖。。牛鞭效應應及其對對供應鏈鏈的影響響圖3去去除促銷銷因素后后的銷售點終端端數據圖2銷銷售點終終端原始始數據牛鞭效應應及其對對供應鏈鏈的影響響圖4去去除促銷銷和潮流流因素后后的銷售售點終端端數據電腦批發(fā)發(fā)商向生生產商下下的訂單單數變化化性要比比實際的的銷售變變動性來來得高。。Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),<斯斯隆管理理評論>供應鏈從從下而上上,訂單單變化幅幅度不斷斷加大Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),<斯斯隆管理理評論>信息失真真:牛鞭鞭效應很多供應應商和零零售商注注意到，，即使顧顧客對某某一特定定產品的的需求保保持穩(wěn)定定，零售售商對分分銷商以以及分銷銷商對生生產商的的需求也也有可能能有很大大差別。。案例：寶寶潔公司司對免洗洗尿布的的需求--在零零售這一一環(huán)節(jié)需需求量十十分穩(wěn)定定--經銷銷商對工工廠的訂訂單變數數很大--工廠廠對供應應商的訂訂單變化化很大隨著我們們向供應應鏈的向向上游移移動,訂訂單的變變數不斷斷增加,這通常常被稱作作牛鞭效效應。牛鞭效應應的影響響如果零售售商的訂訂單變化化數很大大，分銷銷商就必必須通過過增加安安全庫存存及加大大運輸成成本來應應付這一一變數。。當必須滿滿足某一一特定的的服務水水平時，，需求的的變數越越大，安安全庫存存和運輸輸成本也也就越高高。如果這種種需求變變數通過過整條鏈鏈的每一一個環(huán)節(jié)節(jié)而被放放大，那那么上游游供應商商將會由由于這種種變數而而付出巨巨大的成成本。這些增加加了的成成本將會會在整條條鏈中的的價格提提高中反反應出來來。產生牛鞭鞭效應的的原因預測需求求訂單的批量處處理前置期價格波動/投投機當價格不穩(wěn)定定時，顧客傾傾向于在低價價時大量囤積積原材料膨脹的訂單/配給當供應商的能能力有限，只只能根據顧客客的訂單大小小來分配產生生時，顧客傾傾向于加大訂訂單如何應付牛鞭鞭效應預測需求--集中需求求信息--了解系統統動力學--利用銷售售點（POS)數據--戰(zhàn)略伙伴伴，例如經銷銷商管理庫存存（VMI)--為共享信信息者提供折折扣--直效營銷銷價格波動/投投機--每日從低低定價--連續(xù)庫存存補充計劃（（CRP)HauLee,V.Padmanabhan與S.Whang(1997年)如何應付牛鞭鞭效應前置期--通過信息息技術縮短平平均傳輸的前前置期訂單批量處理理--貨車容量量的分類折扣扣--整合--物流外包包短缺博弈--分享銷售售、產能和庫庫存數據--基于以往往銷售基礎進進行分配HauLee,V.Padmanabhan與S.Whang(1997年)什么是正確的的供應鏈?以顧客的價值值主張來決定定供應鏈的發(fā)發(fā)展。功能性產品VS創(chuàng)新新性產品

功能產品創(chuàng)新產品產品生命周期長短貢獻利潤低高產品多樣性低高產品生產時預測的平均次品率低高平均缺貨比率低高平均緊急降價比率低高需求模式可預測不可預測功能性產品VS創(chuàng)新新性產品

功能性創(chuàng)新性產品生命周期大于2年3個月到1年貢獻利潤5%到20%20%到60%產品多樣性低(10-20種)高產品生產時預測的平均次品率10%40%到100%平均缺貨比率1%到2%10%到40%平均緊急降價比率10%到25%需求模式可預測不可預測運行效率過程程VS對對市場作出響響應過程

運行效率過程對市場作出響應的過程主要目的以最低成本，高效率的供應，可預測需求對突發(fā)的需求進行快速反應，盡量避免缺貨，被迫降價，庫存過時現象的出現生產重點維持較高的平均利用率配置超額的緩沖產量庫存戰(zhàn)略產生高回報率，將供應鏈中的庫存最小化對零部件和成品進行大量的緩沖儲備前置期重點在不增加成本的基礎上縮短前置期大量投資，縮短前置期選擇供應商的方法選擇標準主要是成本和質量選擇標準主要是速度、靈活性和質量產品設計戰(zhàn)略性能最佳化，成本最小化不斷設計模型，盡可能保持產品的獨特性運行效率過程程VS對對市場作出響響應過程匹配不匹配不匹配匹配高效率的供應鏈高反應的供應鏈功能性產品創(chuàng)新性產品MarshallL.Fisher,1997結論如今的需求和和供應網絡十十分復雜;需求鏈管理涉涉及到了物理理流程,信息息流程,財務務流程;最薄弱的環(huán)節(jié)節(jié)決定了供應應鏈的總體表表現;交接點需要明明確完善的管管理措施;需求鏈管理不不是一項活動動,它是很多多項活動環(huán)環(huán)環(huán)相扣而成的的;需求鏈并不能能獨立完成,它涉及到了了自上而下,自下而上的的各個伙伴。。第二部分日日本7-11公司例案案日本7-11公司世界上最大的的便利店連鎖鎖店企業(yè)，幾幾十年來一直直在不斷成長長跟沃爾瑪相比，其庫存存周轉為55比比7日本所有店面面的銷售額27625.57億日元元營運總收入5407.73億億日元營業(yè)收入1780.6億日元凈收入1071.89億日日元日本便利店總總數12298家截止2008年2月29日遍布世界各地地的7-11公司日本12753家美國6515家臺灣4744家泰國5270家韓國2186家中國1670家馬來西亞1103家墨西哥1177家加拿大457家澳大利亞446家新加坡484家菲律賓393家挪威191家瑞典177家丹麥129家總計37496家（截止2010年3月1日）截止至2008年2月29日的年度度業(yè)績雇員人數5294人人日本門店銷售售總額27625.57億日元元經營收入5407.73億日元元通常收入1780.6億日元凈收入1071億日元元日本門店數量量12298家（截止止2009年年5月21日日）日本零售行業(yè)業(yè)的領導者2004年，，共計有36億名顧客光光臨7-11便利店，平平均日本每人人每年光臨7-11便利利店將近30次。

7-11羅森每日顧客光臨人數985798每次光臨平均消費666日元613日元每家門店每日銷售額656000日元489000日元每平方米年銷售額2336000日元1681000日元商業(yè)模式無資產模式10000家家特許經營的的與物流有關的的資產主要由由分銷商所有有不擁有工廠SEJ（Seven-ElevenJapan7-11便利利店的日本））堅持擔任協協調供應鏈的的角色在產品開發(fā)領領域擔任協調調者的角色零售戰(zhàn)略———門店地點每月光臨門店店13次每次光臨消費費約6歐元顧客逗留約5分鐘1000m500m48%15%37%的顧客客銷售區(qū)域顧客主要門店開幕幕戰(zhàn)略在銷售區(qū)域重重疊程度最小小的情況下覆覆蓋具有吸引引力的區(qū)域這項戰(zhàn)略的目目的：—盡可能地提提高分銷效率率a.盡可能能縮短卡車行行駛距離，從從而減少送貨貨次數b.減少卡卡車數量c.降低運輸輸成本—盡可能減少少競爭—提高顧客認認知度在服務遍及的的區(qū)域中進行行銷售！零售戰(zhàn)略———價值主張新鮮度#2：：產品組合-迅速淘汰滯滯銷產品-每年有50%的商品種種類取代-哪些商品呢呢？根據信息息系統來決定定商品的取舍舍新鮮度#1：：產品新鮮度度便當是最重要要的戰(zhàn)略產品品，為什么？？-高收入-用戶忠誠度度-品牌形象方法-一天送貨三三次-上架時間只只有其他店鋪鋪的一半時間間長-使用標簽和和圖表來確保保加盟店產品品的新鮮度結果：邊際利利潤比其他競競爭者高30%概要公司名稱：日日本7-11公司店鋪位置，產產品策略及店店鋪布局信息系統規(guī)劃及執(zhí)行日本7-11公司vs你你的公司單品管理總計訂貨流程店鋪經理通過過通道走進店鋪，將訂訂單加入電子訂貨系統統店鋪經理將數數據由電子訂貨系系統轉入店鋪電腦腦店鋪電腦供應商總部電腦終端掃描儀供應商配送中心上架快速和新鮮食食物：一天三三次雜志：一天一一次根據溫度帶來來匯總配送產產品一天10次交交貨，交貨時時間誤差最高不超過過10分鐘訂貨何其重要要！考慮到天氣和和當地事件等等因素。店鋪利用POS（（銷售點）數數據辨別店鋪層面面上的趨勢：：每種商品每小小時的銷售量量殘余趨勢（殘殘余成本+貨貨架空間機會會成本）商品分級（快快速、中等、、滯銷產品、、趨勢上漲或或下跌）新產品的銷售售趨勢推銷：哪些產產品要停產新產品引進：：預測未來趨趨勢數據分析在獨立的店鋪鋪中單個商品品每小時的銷銷售趨勢7：0010：0013：00單位7：0010：0013：00單位奶酪三明治庫庫存飯團洞察力：-應當預定更更多的奶酪三三明治-飯團可以成成為奶酪三明明治的替代品品-不應當預定定更多的飯團團較復雜的數據據分析不是通通過人力來完完成，而是通通過精密的軟軟件工具來進進行統計分析析的。重點是是如何理解所所收集的數據據，并將其轉轉化為“可行行動的信息““”原因預測測“7:008:3011:3013:0018:00數據分析：根根據包裝尺寸寸每小時銷售售的牛奶量“上班路上的的人們”單位500ML牛牛奶7:008:3011:3013:0018:00單位7:008:3011:3013:0018:001公升牛牛奶“高中生”“家庭主婦””洞察力對包裝尺寸的的需求由一天天時間決定可利用信息——改進對庫庫存的控制——改進商品品在貢多拉的的位置以提提高曝光光率概要公司名稱：日日本7-11公司店鋪位置，產產品策略及店店鋪布局信息系統規(guī)劃及執(zhí)行日本7-11公司vs你你的公司單品管理總結規(guī)劃和執(zhí)行信息收集周一上午：每周業(yè)績的分分析每周匯報的匯匯總每周報告基于于？每周每個個店鋪入店兩兩次規(guī)劃&執(zhí)行周一下午：戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展周二上午：公司戰(zhàn)略的交交流周二下午：區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展展訪問期間戰(zhàn)戰(zhàn)略的交流流~100~1000~800首席執(zhí)行官官地區(qū)經理店鋪指導員員*店鋪店鋪店鋪……概要公司名稱：：日本7-11公司司店鋪位置，，產品策略略及店鋪布布局信息系統規(guī)劃及執(zhí)行行日本7-11公司VS你你的公司單品管理總結7-11公公司VS你你的公司1)你了解解你的最終終顧客嗎？？你對他們們的購買行行為了解多多少？2)你對最最終顧客消消失的可視視度找到多多少？關于于這些銷售售交易你（（或者你的的渠道合作作伙伴）獲獲得了什么么數據?3)收集的的數據是如如何被利用用的？準確確度如何？？關于這些些銷售交易易數據被共共享和分析析到何種程程度？縱觀觀整個供應應鏈，所包包含的信息息被理解吸吸收得如何何？4)接下來來，整理出出來的信息息和知識能能否被有效效的利用，，以指導供供應鏈預測測和執(zhí)行？？基于這些些信息，你你的公司是是否提高了了“競爭力力”？5)你的公公司可以仿仿效日本7-11公公司的那些些操作以獲獲得潛在的的利潤？那那個可以在在你的供應應鏈中奏效效？它與日日本7-11公司的的分別在哪哪里，為什什么？概要公司名稱：：日本7-11公司司店鋪位置，，產品策略略及店鋪布布局信息系統規(guī)劃及執(zhí)行行日本7-11公司VS你你的公司單品管理總結對制造商的的影響飲料（7家制造商）方便面（1家制造商）糖果（3家制造商）平均銷售期所有渠道：7個月便利店：14周所有渠道：3個月便利店：2個月所有渠道：4個月便利店：2個月1年生存率28%（所有渠道）8%（便利店）6%（所有渠道）3%（便利店）40%（所有渠道）17%（便利店）平均產品開發(fā)時間8個月1年8個月這對制造商商意味著什什么？單品管理———最小存存貨單位管管理單品管理———鈴木的的簽署管理理框架現買：更多多的庫存不不一定能帶帶來更多的的銷售，因因為有滯銷銷產品和呆呆滯存貨。。只有正確確的庫存能能產生銷售售的增長。。如果顧客在在某一個店店鋪一直有有正面的經經歷——由由形象、可可靠度、可可信賴度、、友好以及及一次令人人滿意的購購物經歷帶帶來的成就就感來衡量量，他以后后還會在同同一家店鋪鋪購買同樣樣的商品。。粗略的推推銷決策會會破壞店鋪鋪的忠誠度度。、單品管理-從反饋性性到前攝性性單品管理要要求基于店店鋪的雇員員使用POS數據來來鑒別哪些些商品的種種類是熱銷銷的，哪些些是滯銷的的?？紤]到到影響需求求的其他因因素，雇員員要假設哪哪些產品是是滯銷的，，店鋪層面面上要求雇雇員然后對對他們認為為在將來會會暢銷的產產品，以及及他們認為為的數量下下單，而不不是對曾經經賣得很好好的產品下下訂單。”我們下訂訂單不是因因為一個產產品過去賣賣得好，我我們下訂單單式因為我我們相信這這個產品將將來會賣得得好?！扳從締T工的角色色只有”人““才能從需需求和需求求的變化中中獲取關鍵鍵的知識，，以此來指指導準確的的訂貨，因因為準確的的訂貨決定定了需求鏈鏈的效率。?！從灸竟蛦T必須對對影響需求求的因素有有敏銳的理理解力單品管理實實踐鼓勵雇雇員不僅要要掌握能影影響顧客心心理和行為為模式方面面的庫存購購買決策，，而且要掌掌握能影響響需求的三三類因素；；-時間-零售售的背景-天天氣雇員員要要學學會會如如何何制制定定出出有有關關銷銷售售的的假假設設，，使使用用POS數數據據去去驗驗證證或或者者去去定定義義假假設設，，必必須須對對影影響響需需求求的的因因素素有有敏敏銳銳的的理理解解力力。。POS（（銷銷售售點點））的的局局限限性性能夠夠分分辨辨出出滯滯銷銷產產品品，，但但不不能能夠夠預預測測出出哪哪些些產產品品能能賣賣得得好好陳舊舊的的消消息息————需需求求變變化化很很快快，，并并不不是是對對未未來來銷售售的的一一個個有有效效的的預預測測指指示示。。沒有有推推理理————沒沒有有解解釋釋看不不到到庫庫存存的的定定位位沒有有新新的的輸輸入入總結結日本本7-11公公司司利利用用信信息息去去創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值，，取取得得優(yōu)優(yōu)秀秀的的業(yè)業(yè)績績（（在在增增長長、、銷銷售售和和利利潤潤方方面面））廣泛泛利利用用信信息息為店店鋪鋪決決定定布布局局、、地地址址和和產產品品組組合合決定定補補充充的的數數量量（（產產品品、、時時間間周周期期和和店店鋪鋪））經常?？煽煽靠康氐貫闉榈甑赇佷佈a補充充貨貨源源規(guī)劃劃和和執(zhí)執(zhí)行行都都由由一一個個嚴嚴格格的的流流程程來來協協調調（（自自下下向向上上和和自自上上向向下下））日本本7-11公公司司最最新新的的發(fā)發(fā)展展：：7D跟索索尼尼、、富富士士膠膠片片株株式式會會社社和和四四個個其其他他公公司司設設立立合合資資公公司司。。在在當當地地的的日日本本7-11公公司司店店鋪鋪，，顧顧客客可可以以為為他他們們在在先先下下的的訂訂單單付付現現金金。。他們們還還可可以以處處理理數數碼碼相相片片，，購購買買入入場場劵劵等等。。第三三部部分分飛飛利利浦浦消消費費電電子子公公司司例例案案培養(yǎng)養(yǎng)客客戶戶來來管管理理需需求求鏈鏈公司司背背景景美國國的的消消費費電電子子行行業(yè)業(yè)分銷銷渠渠道道客戶戶關關系系將需需求求與與產產能能相相匹匹配配配送送系系統統將營營運運績績效效與與利利潤潤關關聯聯起起來來公司司背背景景荷蘭蘭皇皇家家菲菲利利浦浦電電子子公公司司（（Euronext:PHIA,NYSE：：PHG，，荷荷蘭蘭語語：：KoninklijkePhilipsElectronicsN.V.，，英英語語RoyalDutchPhilipsElectronicsLtd.）），，簡簡稱稱菲菲利利浦浦公公司司，，是是世世界界上上最最大大的的電電子子公公司司之之一一。。2003年年，，公公司司銷銷售售額額為為29,000,000,000歐歐元元。。公公司司在在60多多個個國國家家聘聘請請了了164,000多多名名員員工工。。菲菲利利浦浦是是個個綜綜合合性性大大集集團團，，旗旗下下部部門門有有：：菲菲利利浦浦消消費費電電器器，，菲菲利利浦浦半半導導體體，，菲菲利利浦浦照照明明，，菲菲利利浦浦醫(yī)醫(yī)療療系系統統，，菲菲利利浦浦家家庭庭小小電電器器與與個個人人護護理理。。美國的的消費費電子子行業(yè)業(yè)美國有有60多家家消費費電子子制造造商，，但三三大巨巨頭（（索尼尼、飛飛利浦浦、松松下））不斷斷擴大大市場場份，，淘汰汰規(guī)模模較小小的廠廠商，，或是是收購購。消費電電子產產品正正日益益專業(yè)業(yè)化大企業(yè)業(yè)的壟壟斷化化（市市場壟壟斷））分銷渠渠道大賣場場倉庫式式商店店百貨公公司消費電電子大大賣場場直銷公公司家庭店店客戶關關系客戶細細分———預測和和最終終顧客客更加加密切切關聯聯，根根據數數據波波動進進行調調整。。與客戶戶的聯聯系———加強組組織和和供應應商合合作改改進庫存補補貨的的早期期嘗試試———保證產產品的的需求求和供供應飛利浦浦績效效評估估問卷卷———確保方方案符符合客客戶的的期望望值將需求求與產產能相相匹配配生產保保護措措施———具備極極大的的靈活活性，，能夠夠根據據實際際需求求進行行調整整生產系系統———每日生生產計計劃會會被提提交到到生產產線。。保證證和監(jiān)監(jiān)控生生產和和現場場問題題采購與與供應應商開開發(fā)———可以對對可能能的產產能限限制和和因素素進行行預先先規(guī)劃劃裝運類類型———預先確確定的的日期期進行行送貨貨，以以便減減少裝裝卸工工作，，節(jié)約約成本本承運商商選擇擇政策策———有效的的、正正確的的配送送裝運日日期的的定義義———包含具具體或或指定定的交交貨日日期裝車計計劃與與裝運運———更好連連接供供應配送系系統建立這這種聯聯系提提供有有利的的洞察察力，，在營營運改改進和和贏利利能力力提高高之間間建立立聯系系。將營運運績效效與利利潤關關聯起起來第四部部分獲獲取競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的戰(zhàn)略略要點點—思科科全球球供應應鏈第五部部分大規(guī)模模定制制課程計計劃作為一一種理理念的的大規(guī)規(guī)模制制定Miadidas:大大規(guī)模模指定定的實實際含含義小組工工作&制定定決策策報告：：討論論問題題1&2回報理想化化：尼尼桑2000視視野的的5A方案案大規(guī)模模定制制是一一種商商業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，，能夠夠為任任何人人在任任何地地點任任何時時間任任何事事情提提供任任何數數量的的利潤潤。實踐：：比較較“實實用化化”（（Piller,2005)大規(guī)模模定制制指一一種顧顧客協協同設設計產產品和和服務務的流流程，，皆在在滿足足每個個顧客客對某某個產產品特特征的的獨特特要求求。所所以的的操作作都在在一個個固定定的解解決空空間進進行，，特點點是流流程固固定、、同時時靈活活并且且有響響應。。結果果，同同定制制相關關的花花費允允許處處于一一個價價格水水平，，它并并不意意味著著會轉轉入著著高級級市場場區(qū)隔隔。大規(guī)模模定制制的定定義：：變化的的社會會：2003德德國大大眾汽汽車公公司社會網絡大量市場現實社會單一文化利己主義/個人主義/自我微觀市場虛擬世界/多媒體世界混合文化/多元文化文化變化技術變化經濟變化社會變化汽車市市場的的漸進進式分分化運動型型保時捷高爾夫雙門小轎車車旅行轎車價格名望多功能/利利益汽車市場的的漸進式分分化旅行轎車-A越野車-3越野車-5旅行轎車-C-TOP旅行轎車-B/C敞篷小客車車-A/B敞篷車-A雙門小轎車車-B/C敞篷車-B敞篷小客車車-D敞篷車-C雙門小轎車車-D價格名望多功能/利利益?zhèn)€人主義/推動動力力用多樣性來來滿足新的需求汽車市場的的漸進式分分化生活方式成成為主要的微分分器價格名望多功能/利利益?zhèn)€人主義/推動動力力旅行轎車越野車越野車越野車越野車旅行轎車敞篷車-D敞篷小客車車敞篷車敞篷小客車車敞篷車-B/C雙門小轎車車-D雙門小轎車車雙門小轎車車在生車服務務運營領域域，大規(guī)模模定制只是是一時的時時尚，還是是可能成為為未來的一一種趨勢？？“電話是一一個偉大的的發(fā)明，但但是誰會使使用呢？””——貝爾電電話展示后后，拉瑟福福德·B··海斯的話話“這里不會會有大型汽汽車的市場場——歐洲洲大概有1000家家——因為為我們現有有公司的數數量有限??！”——戴姆勒勒-奔馳公公司發(fā)言人人的話引用自歷史史媒體的話話“六個月后后，電視機機將不能保保持它剛剛剛占領的任任何市場。。每晚都盯盯著一個膠膠合板盒子子，人們不不久就會對對此感到厭厭倦?！薄?0世世紀福克斯斯主席達達里爾··佛郎西斯斯·柴納克克1964年“我認為世世界市場只只需要五臺臺電腦?！狪BM董事事長托托馬斯·沃沃森1949年引用自歷史史媒體的話話“640K的硬盤空空間對任何何人來說都都是足夠大大的了。””——比爾··蓋茨1981年“如果我們們知道了未未來是怎樣樣的，我們們的眼光就就不會看得得很遠?！薄薄倌贰ぁげ{李，，全球信息息網站的發(fā)發(fā)明者1997年7月引用自歷史史媒體的話話Miadidas:大規(guī)模模指定的實實際含義：：產品邏輯：：制定的三三個方面合適度：獨特的長度度2-3寬性能：飾釘輪廓設計：20個顏色色（鞋面、、領子、條條紋··））皮鞋的外底底（飾釘、、基本色、、標志）刺繡（名字字、球員號號碼）Miadidas首次展展示計劃足球鞋跑步鞋籃球鞋網球鞋第一階段2000年年第二階段2001年年第三階段2002年年第四階段2003年年橫向類別擴擴展計劃縱向類別計計劃直銷試點英/德/西西/意等零售/活動動/推廣增加到美國國零售合作柏林馬拉松松零售/活動動/推廣增加到日本本零售合作7大馬拉松松直銷美國8家大大學隊直銷法網公開賽賽法網賽場內內永久MC設設施專賣與精選選店內永久MC設設施快速響應SMU通過專業(yè)零零售Miadidas:大規(guī)模模指定的實實際含義你如何評價價Miadidas的試點（（第一階段段）？該試試點是否恰恰當，能否否成功？撤退Adidas是不是是放棄了一一個展示自自己的市場場領導力、、抓住價格格溢價來區(qū)區(qū)分產品的的大好時機機？如果Adidas在在最高價格格點上撤退退了它的報報價，這將將對該產品品總體格分分段產生何何種影響維持“維持”是是一個可行行的選擇嗎嗎？跟現行行模型相關關的運營缺缺點是什么么？在機構終止止這個理念念之前，考考慮到它的的現有機構構設置，Adidas的范圍還能能維持多久久？大規(guī)模定制制的定義：：更多的問問題擴展你如何評價價這在多大大程度上算算是一個真真正的商業(yè)業(yè)機會？你你會考慮到到什么因素素？現行運營范范圍的不斷斷擴大潛在在上將會