突發(fā)性群體事件的處理與應(yīng)對

.PAGE.突發(fā)性群體事件的處理與應(yīng)對第一章危機(jī)的特性與啟示第一節(jié)危機(jī)具有突發(fā)性首先我們要來談一談到底危機(jī)具有哪些特性,這些特性到底對我們來說代表了什么意涵。根據(jù)美國學(xué)者Lerbinger的說法,用一句最通俗的話來說,危機(jī)就是突然發(fā)生的最大問題。所以從這個簡單的定義當(dāng)中可以看出來,危機(jī)具有突發(fā)的特性,那么這個突發(fā)性就讓很多人會有一種感覺,突然發(fā)生是否意味著防不勝防,沒有辦法預(yù)防。所以就引申出了一個很重要的問題——危機(jī)預(yù)防到底有沒有必要？事實上,所有的危機(jī),大概85%以上,這些危機(jī)在爆發(fā)前,事實上都有脈絡(luò)可循。換句話說,只要我們仔細(xì)的去關(guān)注每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié),每一個比較細(xì)部的地方,我們?nèi)匀豢梢酝高^一些蛛絲馬跡,看到可能的危機(jī)征兆的訊號。如果能夠提早發(fā)現(xiàn)這些訊號和征兆,我們?nèi)匀挥袡C(jī)會讓可能爆發(fā)的危機(jī)不要爆發(fā)。換言之所謂的突發(fā)性危機(jī),它講的是危機(jī)爆發(fā)的那一剎那是突然的。但是所謂"冰凍三尺,絕非一日之寒。"既然如此,所謂的預(yù)防勝于治療,危機(jī)預(yù)防事實上比危機(jī)處理價值更大。所以既然85%以上的危機(jī)都有脈絡(luò)可循,我們當(dāng)然應(yīng)該要來重視危機(jī)預(yù)防的工作,所以千萬不要被所謂的突發(fā)性而蒙蔽了,就說防不勝防。第二節(jié)危機(jī)具有嚴(yán)重威脅性危機(jī)有預(yù)防的必要,也有預(yù)防的可能,但是如果危機(jī)發(fā)生了到底對我們組織會帶來什么傷害？另一個結(jié)論告訴我們,危機(jī)會導(dǎo)致一個組織陷入爭議。這是什么意思？如果我們組織已經(jīng)在社會上被人家指指點點,在議論當(dāng)中你的形象已經(jīng)受損。所以危機(jī)除了會給我們組織帶來所謂財務(wù)上的傷害,更重要的是會帶來形象上的傷害。換句話說危機(jī)的第二特性是危機(jī)具有所謂的嚴(yán)重威脅性。這個威脅來自于兩個方面,一個是財務(wù),一個是形象。各位在看很多企業(yè)在處理危機(jī)的時候,會有這樣一種感覺,這些企業(yè)在處理危機(jī)的過程當(dāng)中,往往重視財務(wù)而輕視了所謂的形象。我國很多政府單位在處理危機(jī)的時候,雖然財務(wù)相比之下不是那么大問題,但是過了以后會發(fā)現(xiàn),我們往往會讓老百姓感覺我們的政府在官官相護(hù)。不管是什么樣的危機(jī)感,我們待會說的時候再來看。所以到底我們的政府形象重要還是官員的前途重要？我想這是我們政府在處理危機(jī)的時候也應(yīng)該考慮的問題。讓我想到了XXXX洱海,本來有一個相當(dāng)漂亮的一個湖,現(xiàn)在竟然莫名其妙地被填了,變成別墅了。這到底怎么一回事？最后結(jié)果竟然是這個房地產(chǎn)家付了4000萬的罰款。4000萬買了一個老百姓休閑娛樂,有歷史價值的一個天然湖。現(xiàn)在正在討論這個別墅到底要不要打掉。我們到網(wǎng)上去搜尋一下,看一看老百姓的想法……這就是我們各種組織,企業(yè)在處理危機(jī)的時候只重財務(wù),不重視形象；我們政府在處理危機(jī)的時候,往往也落入到一個窠臼,就是要面子。有時候為了官員們的前途,或者是不能夠去承認(rèn)一些過去的錯誤。事實上這樣做的結(jié)果,到最后真正受害的還是人民對政府的一種信任。所以我們談到這里,特別來跟各位講,到底什么是在危機(jī)處理當(dāng)中最重要的？我想是形象的重要性。我們要注意一點就是,很多人常常聽到"危機(jī)公關(guān)"這個名詞,危機(jī)公關(guān)是什么意思？很多人的理解是危機(jī)發(fā)生了以后才做公關(guān),事實上不盡然如此。危機(jī)公關(guān)最大的價值就是,我們在平時形塑好組織的形象,好的形象有辦法幫助組織在危機(jī)的時候具有比較強(qiáng)的對抗危機(jī)的抵抗力。我舉一個實際案例給各位聽,這個案例雖然不是政府的案例,但是各位應(yīng)該可以很容易的從這個案例當(dāng)中得到一些啟發(fā)。富士康發(fā)生了所謂的員工跳樓事件。我們有的人對富士康很熟,至少在XX媒體是這么罵郭臺銘的,它說："富士康你是XX之恥。"它的員工跳樓,富士康在XX的媒體被形容為"XX之恥"。另外一家叫臺積電,臺積電是全世界最大的半導(dǎo)體廠,形象非常好,它的員工也發(fā)生了跳樓事件,而且就在上個月。你知道媒體怎么報道臺積電的跳樓事件嗎？——說："高科技的電子行業(yè)壓力很大,可是也是高收入的行業(yè),所以說跳樓事件衍生出來了很多年輕人為了要積攢一點錢,努力、拼命地擠進(jìn)高科技產(chǎn)業(yè),可是因為壓力太大,所以到最后壓力頂不住了,跳樓了……"只字不提"臺積電"這三個字。為什么同樣的跳樓事件,媒體對這兩家公司的待遇如天壤之別——就是形象的問題。所以危機(jī)公關(guān)這四個字我要強(qiáng)調(diào)的是,一個形象比較好的組織在遇到危機(jī)事件的時候,它會比形象比較不好的組織用比較低的成本跟代價渡過難關(guān)。所以我們政府的形象,事實上除了平時的營造之外,更應(yīng)該要借助著危機(jī)的事件,能夠來獲得公眾對我們政府的信任,才能夠真正建立起好的形象。這個是我們所談到的第二個非常重要的概念,嚴(yán)重的威脅性。形象重于資產(chǎn),各位千萬不要把它視為是一個可有可無的東西。第三節(jié)危機(jī)具有急迫性危機(jī)除了具有所謂的突發(fā)性跟嚴(yán)重威脅性之外,還有第三個特性叫做急迫性。什么叫急迫性？就是危機(jī)發(fā)生的時候,我們可以做應(yīng)對的時間非常短暫。更糟糕的是,我們在面對危機(jī)的第一時間,那一剎那,我們往往是在一種什么樣子的精神狀態(tài)下——往往是驚慌失措,甚至于六神無主。在要做決策的時間非常短暫,而且又可能是在驚慌失措的狀態(tài)下,我們?nèi)绾文軌蜃鰶Q策,或提高決策的質(zhì)量？這就是一個很嚴(yán)重的問題。所有危機(jī)專家都告誡我們,面對危機(jī)應(yīng)該要冷靜、要理性。我也知道要冷靜和理性,問題是我們有沒有辦法冷靜、理性下來。我常常舉這樣一個例子,假設(shè)各位不會游泳,我把你丟到海里,你冷靜給我看看,哪一個不是掙扎著喊救命。這個人什么時候可以冷靜、理性下來,有一個條件,救生圈或有個浮板被他抱住的時候,他才有辦法冷靜、理性下來。問題是這個浮板也好,救生圈也罷,會不會從天兒降？你不要異想天開。不可能。那怎么辦？告訴我們——我們要隨時備著這個游泳圈或者是這個浮板,這就是我們所統(tǒng)稱的危機(jī)預(yù)案。危機(jī)準(zhǔn)備最重要的一件事情就是平時要做好充分的準(zhǔn)備,而這個充分準(zhǔn)備那就是危機(jī)應(yīng)變計劃。這個危機(jī)應(yīng)變計劃最大的功能在于讓我們面對危機(jī)驚慌失措,沒有辦法思考的時候,只要按照預(yù)案的指示〔來做。第一,你不用思考,照做就可以了；第二,你至少不會做錯事。危機(jī)預(yù)案應(yīng)該具有這樣最基本的功能。所以各位應(yīng)該回去檢測一下自己單位的危機(jī)預(yù)案,這樣的預(yù)案如果你拿了半天、看了半天,還不知道該做什么,還要思考半天,這樣的預(yù)案是不及格的預(yù)案。預(yù)案最重要的功能是讓我們的危機(jī)管理者不加思索,就能夠做一些基本的〔措施,能夠讓我們危機(jī)管理人員能夠心情稍微平復(fù)下來,而且不會做錯一的些事情,這是危機(jī)的準(zhǔn)備。所以我們這里有一個問題出來了,我們在面對危機(jī)的時候,究竟要怎么樣才能夠提高決策質(zhì)量？我們認(rèn)為,在平時要做好充分的危機(jī)準(zhǔn)備,那么危機(jī)來臨的時候我們才不至于驚慌失措、六神無主,可以比較從容不迫地來面對危機(jī),并且在冷靜、理性的狀態(tài)下做好決策。第四節(jié)危機(jī)具有不確定性危機(jī)的第四個特性叫做不確定性。為什么危機(jī)具有不確定性？最主要的來源有兩個。第一個來源,媒體要從哪個方向去報道這個危機(jī)事件,你無從掌握。媒體基本上來講可以說是一種嗜血的動物,就像鯊魚一樣,一聞到血的味道,它就往那撲,它想盡辦法要從你的危機(jī)事件當(dāng)中去找出一些對咱們組織不利的事情。那我們到底要用什么心態(tài)來面對媒體？我們今天在危機(jī)處理的內(nèi)容上,有一大半都在談這個問題,我們待會再回過頭來跟各位談?wù)勎覀內(nèi)绾蝸砻鎸γ襟w。第二個可能的不確定性的來源是,不要以為我們沒有做錯事就不會有危機(jī),我想提醒大家,就算你沒有做錯事,危機(jī)也會找上門。我們舉一個最簡單的案例來做說明——三聚氰氨。各位記憶猶新吧。三聚氰氨是哪一個地方的廠家發(fā)生問題了？三鹿——XX——XX。XX省的廠家出問題,XX的衛(wèi)生部長下臺。為什么？莫名其妙？我要把這個過程做簡單的說明,我要告訴各位,就算我們沒有做錯事,我們也會陷入危機(jī)當(dāng)中。其實,食品行業(yè)用奶粉當(dāng)原料的非常之多,初估有50%的食品多多少少都要用到奶粉當(dāng)原料,那數(shù)量之龐大我們很難想象。三聚氰氨事件一爆發(fā),XX衛(wèi)生部門非常緊張,通令所有食品行業(yè),只要有用到奶粉當(dāng)原料的,通通拿來檢驗,看看這三聚氰氨有沒有問題。可是數(shù)量實在太大了,檢驗食品的儀器應(yīng)付不過來。應(yīng)付不過來就會讓廠家怨聲載道,因為它如果沒有經(jīng)過這個檢驗,就不能夠出去賣。XX的衛(wèi)生單位為了要加速檢驗的速度,不要讓這些廠家怨聲載道,于是想到把藥檢儀器搬來幫忙做檢驗。這個在行政上,應(yīng)該很清楚。政府為人民、為廠家來做服務(wù),要加速的來做檢驗這是對的?？墒窃谶€沒有把藥檢儀器搬來之前,XX的衛(wèi)生單位發(fā)現(xiàn)了一個問題,那就是食檢儀器跟藥檢儀器的敏感度不太一樣。你們想想看,是藥檢儀器還是食檢儀器比較敏感一點？——藥檢儀器。藥檢儀器不管你的三聚氰氨含量有多少它都測的出來,可是食檢儀器有個毛病,那就是三聚氰氨的含量如果太低的話,它測不出來。根據(jù)專家反應(yīng),如果這個食品當(dāng)中的三聚氰氨含量在百萬分之二以下,這個食檢儀器測不出來。XX衛(wèi)生單位還沒把藥檢儀器搬來之前已經(jīng)預(yù)見到這個問題,可能會發(fā)生一個所謂的矛盾現(xiàn)象——它們家的食品運氣比較差,被送到了藥檢儀器,一測,它們家的食品三聚氰氨含量百萬分之零點零二——有三聚氰氨；它們家的食品運氣好一點,被送到食檢儀器〔剛才講過,這個食檢儀器如果三聚氰氨含量太低它測不出來,實際上它們家三聚氰氨含量是百萬分之一點八,送到食檢儀器一測——未檢出,沒有三聚氰胺。含百萬分之零點零二三聚氰胺的要下架銷毀,而含百萬分之一點八的繼續(xù)賣,公不公平？當(dāng)然不公平。XX衛(wèi)生單位要預(yù)防這樣的不公平的矛盾現(xiàn)象,所以他們就參考了三個先進(jìn)國家或地區(qū)的食品標(biāo)準(zhǔn)。這三個國家或地區(qū)是什么地方？第一個是歐洲聯(lián)盟——歐盟；第二個是新西蘭——畜牧業(yè)大國；第三個是香港——香港的國民所得比XX還要高。人家就參照了這三個先進(jìn)國家或地區(qū)。它們都有一個食品標(biāo)準(zhǔn),這個食品標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定："食品當(dāng)中的三聚氰氨含量只要在百萬分之二點五以下,統(tǒng)統(tǒng)算合格。"因為專家認(rèn)為,這個人體還能夠承受。如果這個食品當(dāng)中三聚氰氨含量在百萬分之二點五以下,人體是基本上沒有太大傷害的,所以人家這三個國家或地區(qū)用這樣為標(biāo)準(zhǔn)。XX有關(guān)單位一看,先進(jìn)國家都是有這個標(biāo)準(zhǔn)的,而且這個標(biāo)準(zhǔn)一定下來以后,就不會發(fā)生剛剛的矛盾——低的要銷毀,高的竟然還繼續(xù)賣。而且還加速了所有廠商食品的檢驗速度。我們〔XX的衛(wèi)生部就對外宣布了："從現(xiàn)在開始,只要你的食品當(dāng)中的三聚氰氨含量在百萬分之二點五以下統(tǒng)統(tǒng)算合格。"這個命令一出,媒體又開始罵,罵政府："你這個王八蛋政府,過去我們找了一個謀財?shù)恼?現(xiàn)在來了一個害命的政府。以前在謀財,現(xiàn)在在害命,竟然讓我們吃有毒的東西。"媒體就罵了三天,我們的這位部長耐不住罵,被罵了三天就請辭下臺,馬英九馬上批準(zhǔn)了,這是馬英九政府第一個下臺的官員。我想請問各位,XX衛(wèi)生單位在整個決策過程當(dāng)中錯了嗎？沒有錯。為什么沒有錯也會陷入危機(jī)當(dāng)中？因為危機(jī)往往形成于關(guān)鍵厲害關(guān)系人認(rèn)為你錯的時候,你就陷入危機(jī)當(dāng)中。所以你沒有做錯事,你也會陷入危機(jī)。我們再來看另外一個案例。XX省有一個濱海縣,濱?？h的教育局就在今年的5月份,屏蔽了一個當(dāng)?shù)叵喈?dāng)有人氣的一個論壇。這個教育局長為什么屏蔽人家的這個論壇呢？他理由很簡單,他說這個論壇經(jīng)常在發(fā)表一些不道德言論,而且根本毫無根據(jù)。更重要的理由是,這些事情跟教育根本無關(guān)。所以他們?yōu)榱艘暵?在所有縣里面的校園屏蔽了這個論壇,引來了輿論的攻擊。事實真相重要還是民眾認(rèn)知重要？我們從剛剛那個所謂的不確定性來思考一個問題,在危機(jī)期間,到底是民眾的認(rèn)知重要還是事實真相重要？我想告訴各位,這位教育局局長所講的也許真的就是事實,問題是老百姓對你屏蔽的做法的認(rèn)知跟你的認(rèn)知是完全不一樣的。這個時候你要處理危機(jī)的話,到底應(yīng)該以民眾的認(rèn)知為認(rèn)知,還是以事實真相為你的依據(jù)。我要強(qiáng)調(diào),我講到這里,并不是告訴大家事實真相不重要,我沒有這么說。我是告訴各位,在危機(jī)期間,民眾認(rèn)知往往比事實真相還要重要。這就是人民網(wǎng)為什么把濱?？h這個屏蔽事件列為20XX第二季度地方應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)輿情排行榜的最后一名。他沒有任何說明就屏蔽了這樣的一個論壇,引來了很多網(wǎng)友的抗議。這就是在處理上完全枉顧了所謂的民眾認(rèn)知。所以我們在處理危機(jī)的過程當(dāng)中,我想再次強(qiáng)調(diào),民眾認(rèn)知我們一定要先搞清楚。我們?nèi)绻辉俚膱猿质聦嵳嫦?而忽略枉顧民眾的認(rèn)知,往往我們所做出的決策跟民眾的認(rèn)知會有很大的差距,這個差距就是民眾對我們政府不滿的最主要的原因。所以我們這里要提醒大家,危機(jī)期間,事實真相當(dāng)然重要,我想提醒大家的是,我們民眾的認(rèn)知更加重要。第二章危機(jī)管理的定義與范圍第一節(jié)危機(jī)管理的目的而從以上這些危機(jī)的特性我們幾乎可以發(fā)現(xiàn),危機(jī)就環(huán)視在我們周遭,我們隨時可能遭受到危機(jī)的侵襲,連我們沒有做錯事,危機(jī)都會找上門來,那我們應(yīng)該怎么辦？我們當(dāng)然應(yīng)該適度的管理危機(jī)。管理危機(jī)的目的,第一是希望降低危機(jī)對組織的傷害,更進(jìn)一步,我們?nèi)绻C(jī)管理得當(dāng)?shù)脑?我們還有機(jī)會化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī),讓組織從中受惠。真的嗎？我們來舉一個實際的案例,看看到底有沒有可能我們因為危機(jī)處理的好,而讓我們組織獲益。這個事情還是跟三聚氰氨有關(guān)。XX有一家非常知名的廠商叫做金車飲料公司,這家公司的主力產(chǎn)品是咖啡,他們家總共生產(chǎn)了13種品項,三合一的即溶咖啡。什么拿鐵、卡布奇諾……等等總共13種品項。因為三聚氰氨的事件,所以這13種品項的咖啡也受到衛(wèi)生單位的檢驗,一檢驗發(fā)現(xiàn)有8種產(chǎn)品超標(biāo),這13種品項里面有8種品項三聚氰氨超標(biāo)。他們早上十一點多檢驗結(jié)果一出來,下午兩點鐘這家公司馬上召開新聞發(fā)布會,在新聞發(fā)布會上,這家公司把這8個品項產(chǎn)品都列在會場上,他們除了向消費者道歉,并且告訴消費者這8種有問題,不要再喝了,并且告訴大家到哪里去退貨。記者這個時候問了一個問題："我也買了你家產(chǎn)品,就是從左邊數(shù)第三種,我買了一盒,這一盒45包,我已經(jīng)喝了30包,還剩下15包,請問能不能退？"這是記者問的一句話。這個召開新聞發(fā)布會的副總經(jīng)理就講了一句話："別說你的產(chǎn)品只剩下15包,就算只剩下一個空盒子,我們公司也負(fù)責(zé)到底,全額退款。"你看完這家公司對這個問題的回答,我不曉得你對這家公司產(chǎn)生什么樣的感覺。我在網(wǎng)上搜尋了一下,這樣的回答,在網(wǎng)上所有的貼子都是正面的——負(fù)責(zé)。全是正面的評論,這樣子的一個事件你想想看,原來13種產(chǎn)品有8種不合格,這是多大的危機(jī)啊,可是簡簡單單的一句話,竟然讓消費者對這家廠家更加具有信心,更加信賴。所以我們說危機(jī)管理當(dāng)然有必要,因為消極的一方面我們要降低危機(jī)對組織的傷害,在積極面我們希望能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī),能夠讓我們的組織也能從中受益。第二節(jié)危機(jī)管理的定義問題是危機(jī)管理究竟是什么？危機(jī)管理應(yīng)該包含哪些工作范圍,這是我們接下來要談的重點。我們要引述一位學(xué)者的說法,叫Coombs,他說什么叫危機(jī)管理——危機(jī)管理是一些如何處理危機(jī),減少危機(jī)的傷害的原則要素,他說危機(jī)管理是為了避免或減少危機(jī)的負(fù)面后果。我特別把"避免或減少"劃了一條線。它在提醒我們,如果危機(jī)發(fā)生了,我們不管是做什么事情,大概只能減少負(fù)面效應(yīng),你想要避免,那就不能夠等到危機(jī)發(fā)生才來做一些動作,所以從這樣的敘述,我們可以斷定,危機(jī)管理絕對不是危機(jī)發(fā)生以后才來做的事情。危機(jī)管理不僅僅可以保護(hù)到組織本身,還可以保護(hù)到組織的相關(guān)人士。所謂的相關(guān)人士就是組織的利害關(guān)系人,包括員工、股東、經(jīng)銷商、原料供應(yīng)商……。更重要的,它還可以讓我們組織所在的產(chǎn)業(yè)免于傷害。所以看到這里我就很感慨,看到我們很多企業(yè)的危機(jī),當(dāng)企業(yè)看到它的競爭對手發(fā)生危機(jī)時候,你看他是以什么心態(tài)在看對手的危機(jī)？有人說幸災(zāi)樂禍,幸災(zāi)樂禍算輕的,重者落井下石。到底我們看到同業(yè)發(fā)生問題,幸災(zāi)樂禍、落井下石對嗎？我們這回還是說三聚氰氨。原來只有三鹿一家,本來光明、伊利、蒙牛還在笑,因為三鹿從此一部分市場占有被我們來瓜分了?？墒堑阶詈蟮慕Y(jié)果呢,26家全栽進(jìn)去。所以危機(jī)管理告訴我們一個很重要的東西,看到了同業(yè)發(fā)生的危機(jī)事件,不要高興的太早,應(yīng)該趕快的回頭看看自己,有沒有類似的問題。同樣政府部門亦然,別的省、別的市、別的部,發(fā)生了某一類型的危機(jī)事件,我們應(yīng)該好好回來檢討自己,我們省、我們縣、我們的部門有沒有類似的問題。如果能夠看到別人的經(jīng)驗教訓(xùn)來防止自己發(fā)生類似的危機(jī),這才是危機(jī)管理真正的價值之所在。第三節(jié)危機(jī)管理的四個要素所以Coombs告訴我們,危機(jī)管理有四個基本要素。第一個預(yù)防,第二個是準(zhǔn)備。預(yù)防跟準(zhǔn)確絕對不是危機(jī)發(fā)生以后才來做,一定是在危機(jī)之前就應(yīng)該做。危機(jī)準(zhǔn)備最重要的一件工作就是嚴(yán)密危機(jī)應(yīng)變計劃,也就是危機(jī)的預(yù)案。萬一危機(jī)一爆發(fā),我們要趕緊啟動預(yù)案或?qū)嵤?yīng)變計劃,所以這個實施就是危機(jī)處理。除了危機(jī)處理之外,我們一定要汲取經(jīng)驗教訓(xùn),要不斷地學(xué)習(xí),千萬不要讓我們組織一而再再而三犯同樣的問題。我想如果我們的部門第一次犯錯,也許還可以獲得人家對你的諒解,可是如果這個事情是一而再而三不斷的重復(fù)出現(xiàn),我想沒有人會原諒這樣的組織。我就想到了一個很重要的事情,XX有家航空公司,平均4年掉一架飛機(jī),你敢不敢坐這樣的航空公司的飛機(jī)？真的4年一次,到現(xiàn)在還沒有破這個魔咒。我來講講這"4年一次"。1994年,這家航空公司好不容易飛機(jī)已經(jīng)安全落地,落在日本的名古屋機(jī)場。安全落地以后不知道怎么搞的,沖著沖著竟然沖出跑道,沖到海里,從此日本人不敢坐這家航空公司的飛機(jī)。1998年,好不容易飛機(jī)回到XX的桃園機(jī)場,第一次下來的時候,這個駕駛員發(fā)現(xiàn)下降的角度不對,于是要求重飛,第二次飛的時候人為操作系統(tǒng)跟自動駕駛系統(tǒng)發(fā)生沖突控制不了,整架飛機(jī)撞附近的民房爆炸了,沒有一個生還者,我們的民航行長也坐在上面。20XX更奇怪,有一家從臺北飛往香港的班機(jī),就在一萬多米的高空在XX海峽上,沒有爆炸,這架飛機(jī)不知道為什么竟然像蛋殼裂開來一樣,就在一萬多米高空飛機(jī)就裂開了,裂開了以后,所有的旅客從一萬多米高空掉到XX海峽,到目前為止8年過去了,還有部分尸體沒有撈到。所以1994、1998、2002,再來呢？我從20XX下半年不敢坐這家航空公司的飛機(jī),說也奇怪了,2005過了沒事,2006,我整整一年不敢坐這家航空公司的飛機(jī),20XX一過也沒事,我以為這家公司已經(jīng)走出了4年的魔咒,可是就在我要回去搭這家航空公司的時候,20XX1月又來了,這圖片上有,發(fā)生什么事？有一架飛機(jī)在琉球那霸機(jī)場安全落地,這個駕駛非常機(jī)警,就發(fā)現(xiàn)好像機(jī)械有問題,機(jī)械故障。他首先第一個動作,先把飛機(jī)開離主跑道,主跑道還有飛機(jī)要起降,不能占著主跑道,他把飛機(jī)開離主跑道之后,要求空服人員把所有的救生衣全放下來,強(qiáng)迫旅客跳機(jī),每個人就跳到橡皮梯上滑下來。這些旅客被強(qiáng)迫跳下來,拿著行李走在停機(jī)坪上,還在罵,罵誰？罵這個駕駛："你都已經(jīng)降落了,你都慢慢慢慢靠到空橋,還叫我們跳,跳什么跳？"還在罵,罵聲還沒斷,突然間轟一聲,爆炸,飛機(jī)斷成三節(jié),當(dāng)他們回頭一看,看到這架飛機(jī)爆炸燃燒的時候,他們心里面感慨萬千,剛剛還在罵那個駕駛員,現(xiàn)在："阿彌陀佛,還好這位駕駛機(jī)警,叫我們趕快跳機(jī),否則的話你看看這個飛機(jī)……"這些人本來都是在罵那個駕駛的,這個駕駛救了他們一命。我回去稍微翻了一下皇歷,20XX1月,在農(nóng)歷還是20XX12月,4年魔咒還沒過,所以這個魔咒你看1994、1998、2002、20XX的農(nóng)歷12月,再來呢？20XX,我從去年年底就不坐這個航空公司的飛機(jī)了,我每次來都坐國航,要不就坐長榮,我每次都不坐華航。各位非常的怪,所以真的今年有機(jī)會到XX的同胞,寧可坐國航,坐長榮,也不要選擇華航,這就是"4年魔咒"。所以危機(jī)管理Coombs他說有4個基本要素,預(yù)防、準(zhǔn)備、實施〔也就是危機(jī)處理,還有所謂的學(xué)習(xí)。第四節(jié)危機(jī)管理的三個階段和七項工作到底什么是危機(jī)管理？危機(jī)管理,基本上我用一句話來總結(jié),其實危機(jī)管理很簡單,危機(jī)管理就是針對危機(jī)的產(chǎn)生、危機(jī)的發(fā)展,以及危機(jī)的變化,實施有效的措施。各位思考一個問題,如果危機(jī)的產(chǎn)生、發(fā)生的源頭被你控制住了,它就不會發(fā)生；危機(jī)爆發(fā)力以后,它的發(fā)展方向被你控制住了,它不會往壞的方向蔓延,它不會擴(kuò)大下去；如果危機(jī)好不容易告一段落了,它的變化被你控制住了,它就比較不會死灰復(fù)燃。從很簡單的這句話的敘述,我們的危機(jī)管理至少可以分為三個階段。第一個是危機(jī)沒有發(fā)生之前,這是一個階段；危機(jī)爆發(fā)期間是一個階段；危機(jī)慢慢遠(yuǎn)離媒體的關(guān)注,就是危機(jī)之后還有一個階段。這三個階段分別有不同的重點工作需要我們來做。第一個階段,我們最重要的工作當(dāng)然是預(yù)防跟準(zhǔn)備。但是在做危機(jī)預(yù)防,想要真正能夠預(yù)防危機(jī),前提要件是,你必須要能夠先找到危機(jī)的訊號跟征兆。唯有找到訊號跟征兆,你才有辦法針對這個訊號和征兆實施一些措施,采取一些行動,來讓這個可能爆發(fā)的危機(jī)不要爆發(fā),這叫危機(jī)偵測。簡單的說危機(jī)偵測就是要去找危機(jī)的訊號或征兆。找到了訊號和征兆之后,要針對這個訊號征兆采取行動,來消滅這個訊號跟征兆,只要這個訊號跟征兆被你消滅了,你就暫時脫離了危機(jī)的威脅。我們舉一個最簡單的例子,毛主席講過一句話："星星之火可以燎原。"假設(shè)各位的任務(wù)是保護(hù)這片草原不被火燒掉,請問要怎么做？很簡單,看到火就撲滅,撲滅火苗這個動作就是危機(jī)預(yù)防。問題來了,這么大一片山頭,請問你火苗在哪？如果找不到火苗,你看不見火苗,根本無從撲滅。所以想要撲滅火苗,先要找到火苗在哪里。就是危機(jī)偵測。為什么說危機(jī)偵測就是找危機(jī)的訊號跟征兆,危機(jī)預(yù)防就是要消滅這個訊號跟征兆呢？再舉個簡單的例子,SARS也好,H1N1也好,我們?nèi)绾尾拍軌虮苊膺@種傳染病大規(guī)模的蔓延？我們找到一個最有效的方法,那就是先找到疑似病患,一定要把這些疑似病患隔離治療。問題是隔離誰？我們有一個很好的訊號或征兆,就是發(fā)高燒。所以只要在機(jī)場、在車站、在人多的地方找到了發(fā)高燒的人就馬上隔離。這個被隔離的人什么時候才可以放出來,那就是退燒了以后他就可以放出來。發(fā)燒是個訊號,退燒表示訊號被消滅。所以危機(jī)偵測跟危機(jī)預(yù)防,基本上它是一體的兩面,先找到訊號或征兆,再來針對訊號或征兆來做處理,希望能夠消滅掉這個訊號或征兆,這是危機(jī)預(yù)防。危機(jī)準(zhǔn)備。除了危機(jī)應(yīng)變計劃,也就是危機(jī)預(yù)案的嚴(yán)密之外,更重要還有一件事情,那就是一定要把這個危機(jī)預(yù)案拿來模擬演練。因為這個預(yù)案是你坐在辦公桌前想出來的,到底具不具有可操作性,你在想的過程當(dāng)中到底有沒有問題,都需要實際演練來測試,這一本預(yù)案究竟可不可能存在若干問題。除了我們要檢驗這本預(yù)案到底有沒有問題,有沒有可操作性之外,模擬演練還有一個非常重要的價值,那就是讓我們危機(jī)管理人員,能夠去親身體驗危機(jī)的情景,能夠來強(qiáng)化我們危機(jī)管理人員面對危機(jī)、處理危機(jī)的勇氣和能力。所以危機(jī)準(zhǔn)備最重要的兩件事情：第一個是嚴(yán)密危機(jī)預(yù)案；第二個要針對這個危機(jī)來做模擬演練。這是我們談到了危機(jī)前的三大項目,分別是偵測、預(yù)防和準(zhǔn)備。危機(jī)爆發(fā)以后我們要怎樣來面對危機(jī)、處理危機(jī),我們應(yīng)該怎么樣來對外做溝通？危機(jī)處理跟危機(jī)溝通是危機(jī)期間最重要的兩件事情。到底處理跟溝通有什么不一樣？處理強(qiáng)調(diào)的是我們組織面對危機(jī)的反應(yīng)形式。你要用什么心態(tài)、用什么態(tài)度來面對危機(jī)。所謂的危機(jī)溝通是：我們組織在危機(jī)期間實際的反應(yīng)內(nèi)容為何,我們到底要說些什么,怎么說。危機(jī)處理跟危機(jī)溝通是我們今天要來談的兩個重點。我們要好好來談?wù)?我們應(yīng)該秉持哪些處理原則,來處理危機(jī),在危機(jī)溝通之間,我們應(yīng)該在什么情境下,應(yīng)該說些什么。這是我們今天兩個任務(wù)。事后,我們的危機(jī)發(fā)生了以后,可能讓我們的生產(chǎn)秩序遭受到破壞,我們的形象可能也已經(jīng)受損,所以危機(jī)好不容易告一段落的時候,要趕緊想辦法讓生產(chǎn)秩序恢復(fù)正?！獜?fù)原。我們要慢慢來重建組織的形象,這叫復(fù)原重建。最后一定要把所發(fā)生的危機(jī)事件,做成書面的經(jīng)驗教訓(xùn),在內(nèi)部變成一個培訓(xùn)教材,以避免我們再發(fā)生同樣的錯誤,千萬不要重蹈覆轍。這就叫做不斷地學(xué)習(xí)。危機(jī)管理大概可以分為這三個階段,七大項工作。事實上我很感慨地說,我們現(xiàn)在危機(jī)管理的知識全部從西方而來。很辛苦,英文看完了再把它翻譯成中文。其實我很感慨的是,這些片片斷斷的危機(jī)管理概念,老祖宗早在幾千年前就教過我們。只是我們這些不孝子孫沒有人把它統(tǒng)和,把它整理起來,所以害得我們現(xiàn)在凡事都要看西方的文獻(xiàn),才來學(xué)人家的危機(jī)管理來用。你看看,老祖宗教我們居安思危,居安思危是一種危機(jī)偵測的概念；老祖宗教我們要防微杜漸,不要以為水一滴滴的滴進(jìn)來不打緊,你根本不注意,這個一滴滴水滴進(jìn)來,滴久了整個海水都能灌進(jìn)來,這不是危機(jī)預(yù)防嗎；老祖宗教我們未雨綢繆,還沒下雨就要把窗戶修好,等到下雨再來修窗子來不及了,這不是危機(jī)準(zhǔn)備嗎；老祖宗更教我們要臨危制變,處變不驚,這不就是危機(jī)處理溝通最重要的原則嗎；過去的老祖宗也教過我們,我們應(yīng)該要轉(zhuǎn)危為安,這不就是復(fù)原與重建嗎；還教我們要進(jìn)取前車之鑒,這不就是所謂的不斷的學(xué)習(xí)嗎。我要強(qiáng)調(diào)的是咱們中國人有足夠的智慧,但是咱們中國人也同樣有一個毛病,那就是五分鐘熱度,差不多就好。我們都有這種概念,可是我們?nèi)狈ι钊刖媲缶木?。僅以這里來跟各位領(lǐng)導(dǎo)共勉,未來兩岸,我們這代的中國人絕對有智慧和平處理,不要輕易動武,這是我最大的期待。第三章危機(jī)處理的六大原則第一節(jié)及時原則因為時間的關(guān)系,我們要來談?wù)?先從危機(jī)處理談起。到底面對危機(jī)我們應(yīng)該用哪些原則來面對,來處理危機(jī)問題——有六大原則。這六大原則分別是：及時、誠實、負(fù)責(zé)、表達(dá)關(guān)心、口徑一直、直接與關(guān)鍵利害關(guān)系人溝通這六大原則。這六大原則究竟什么內(nèi)容,我們一一做說明以后,我們要用完整的案例來解釋,這六大原則究竟管不管用。第一個,我們談到了及時原則。什么叫做及時原則？所謂及時有三個迅速,分別是：迅速了解情況、迅速做出反應(yīng)、迅速對外說明。為什么要迅速做出反應(yīng),很多危機(jī)專家都告誡我們,危機(jī)發(fā)生以后24小時或72小時是處理危機(jī)的黃金時間、第一時間。很多人問,為什么？為什么是24？為什么是72？我認(rèn)為這是形容詞。24、72是形容詞,很多人把它解讀成為,我們在5.11大地震中,如果多搶一分一秒,我們就能夠多救一條人命,我個人認(rèn)為這是災(zāi)難性的危機(jī)處理。如果不是災(zāi)難性的危機(jī),這個所謂的黃金時間和第一時間,究竟做何解釋？我想我的看法是當(dāng)我們組織發(fā)生危機(jī)的時候,社會大眾會睜亮眼睛在看這個組織究竟會做什么樣的回應(yīng)。你的回應(yīng)一出來,人們就會根據(jù)你這個回應(yīng)對你形成一種認(rèn)知。舉個例子,發(fā)生危機(jī)了,我們的主事者躲起來,他不愿意接受采訪,也不愿意出來做說明。在這種狀況下這是一種回應(yīng),這種回應(yīng)使社會大眾產(chǎn)生的一種基本歸因——"他為什么不敢出來？肯定心里有鬼,肯定這里面有貓膩,肯定這里面有問題。"這已經(jīng)在社會大眾心目當(dāng)中,對你形成了一種負(fù)面的認(rèn)知,所以為了要搶得公眾對咱們組織有一個良好、正面的認(rèn)知,你要迅速做出回應(yīng)。這個迅速的回應(yīng)不僅能夠形成正面認(rèn)知,還可以展現(xiàn)組織的快速反應(yīng)能力,從而讓公眾對組織處理危機(jī)產(chǎn)生信心。我舉個實例,SARS期間,我人剛好在北京。我剛開始〔說真的,大家不要怪我對咱們政府處理SARS一點信心都沒有。我什么時候開始對咱們政府有信心的呢,那就是我們竟然能在7天之內(nèi)蓋好小湯山的醫(yī)院。放眼全世界政府只有咱們中國共產(chǎn)黨做的到,你給XX政府7個禮拜它都蓋不出來。各位這種快速的能力,就讓我們老百姓對政府處理SARS開始產(chǎn)生信心。所以,所謂的迅速做出反應(yīng),除了能夠在我們公眾心目當(dāng)中去樹立一個正面、良好的認(rèn)知之外,還能夠傳達(dá)一個非常重要的感覺給社會大眾,那就是我們的組織有控制危機(jī)的能力,從而對我們的組織產(chǎn)生信心。這是為什么要做出反應(yīng)的原因。第二,為什么要迅速對外說明。迅速對外說明事實上就是叫你在危機(jī)期間不要保持沉默,為什么不要保持沉默？有兩個原因。第一個原因,當(dāng)你發(fā)生危機(jī)事件以后,媒體一定會給當(dāng)事人一個說明或解釋的機(jī)會。如果我們不愿意說明,我們的媒體絕對也不會放任這個事件空白不報道。我們的主事者常常會有天真的想法："如果我接受媒體采訪,媒體報道出來了,更多人知道了,這就更不利了,所以我索性不要接受采訪。"我想提醒大家的是,在今天的媒體環(huán)境,你想要防堵消息,已經(jīng)幾乎不可能。而我們新華社堵得了、電視臺堵得了……網(wǎng)絡(luò)堵不了。很多事情你不知道,港臺都知道。港臺跟大陸之間人民的交流如此的頻繁,你說這個消息蓋的住嗎？絕對蓋不住。在這種情況下,假設(shè)你拒絕了媒體采訪,媒體往往自己會去找所謂的替代消息來。根據(jù)我們的分析,我們發(fā)現(xiàn)媒體最喜歡找三種替代消息,哪三種？第一種,你不講,當(dāng)事人不講,他找員工,為什么找員工？員工是組織內(nèi)部人員,他了解組織內(nèi)部概況,媒體想從員工的嘴巴套出一些內(nèi)部的情況。所以訓(xùn)練有素的組織都會告誡它的員工,在危機(jī)期間不要隨便對外說話。可是你千萬不要只教半套。什么叫半套？就是當(dāng)媒體找上你的員工,他怎么說你知道嗎："不能說,不能說,我們局長告訴我不能說。"這不是此地?zé)o銀三百兩嗎。這叫半套。你除了要告誡員工為什么不宜對外做發(fā)言的原因之外,更重要要教他如何應(yīng)對媒體。你應(yīng)該這樣教他,當(dāng)有媒體找上我們員工的時候,應(yīng)該統(tǒng)一說辭："很抱歉,我對這個危機(jī)事件的了解并不全面,我們組織里面有一個比較了解概況的人,我請他來給你做說明。"趕緊把他〔媒體引介到發(fā)言人那,或把媒體的聯(lián)系資料趕緊交給我們發(fā)言人,讓發(fā)言人主動跟他聯(lián)系,這才是全套教育。假設(shè)你的員工被你訓(xùn)練有素,他不敢任意對外做發(fā)言了,這個時候媒體會退而求其次,找誰？找離職員工。為什么？很簡單——在職的不敢說,我找離職的就敢說了。問題你有沒有考慮過,他為什么離職?。磕悴灰詾檎?dāng)然沒有這種事。我待會兒要講一個案例是XX的問題疫苗,是誰講出來的？就是原來里面的官員講出來的。離職員工大家想想看,為什么離職？10個里面有8個對咱們這個組織可能有些怨言,平時還找不到報復(fù)的機(jī)會,媒體找上來,剛好他可以實現(xiàn)報復(fù)。假設(shè)媒體在短時間找不到離職員工,他會再退而求其次,找誰？找你的競爭對手。所以在XX這個最明顯,有什么事情只要是國民黨犯的錯,他就問民進(jìn)黨："你對這個有沒有看法？"廢話,民進(jìn)黨嘴巴里會吐出好話嗎？剛才講了,你的競爭對手看到你發(fā)生危機(jī),輕則幸災(zāi)樂禍,重則落井下石。我這有個很簡單的選擇題供大家選擇,如果組織發(fā)生了問題,發(fā)生了危機(jī)事件,請問下列哪一種人來發(fā)言說明危機(jī)事件對咱們組織最有利？A、自己；B、員工；C、離職員工；D、競爭對手。你選哪個？當(dāng)然選自己。為什么？我們?yōu)榱艘獡屨嘉C(jī)事件的解釋權(quán),千萬不要把這個解釋權(quán)拱手讓給以下三種人：第一種人,對危機(jī)情況只有局部了解的人,那就是你的員工；第二個是對你懷有抱怨的人——離職員工；第三種是對你不懷好意的人,那就是你的競爭對手。這就是我們?yōu)槭裁匆杆賹ν獍l(fā)言的第一個原因。第二個原因,如果資訊不夠充分,謠言就很容易滋生跟蔓延,謠言一蔓延開來,只會加劇我們危機(jī)處理的難度。我還舉SARS的例子。SARS這件事是四月底,我正好人在北京。有一天北大學(xué)生給我打："姚老師,您今天千萬不要出門！"我說："為什么？""你不知道,人家世界衛(wèi)生組織壓根就不相信咱們政府公布的染SARS人數(shù)的數(shù)據(jù)。他說單單301的醫(yī)院,它的數(shù)字就比我們政府公布的數(shù)字還要多。"一個醫(yī)院就比我們政府公布的數(shù)據(jù)還要多,這是當(dāng)時的謠言。我說："為什么不要出門呢？""因為人家世界衛(wèi)生組織不相信咱們公布的數(shù)字,所以要到各大醫(yī)院清查,我們的醫(yī)院院長們很害怕,真的人數(shù)被查出來……想了一招,當(dāng)世界衛(wèi)生組織來醫(yī)院查的時候,他們把所有染SARS的病人都裝到救護(hù)車上,一來查,就把車都開出去,繞著北京城轉(zhuǎn),你只要出門遇到救護(hù)車就容易染SARS。"這種謠言北大學(xué)生相信,為什么？因為資訊不夠充分、不夠透明,大家想象空間一有風(fēng)吹草動,以訛傳訛,造成的結(jié)果是人心更加惶惶不安,就這么簡單。各位你想想,染SARS的病人他們隔離都來不及,還要把他們裝到救護(hù)車?yán)锢@著北京城轉(zhuǎn),有這種神經(jīng)病院長嗎？可是為什么人家會相信呢？為了杜絕謠言的滋生跟蔓延,我們要迅速對外發(fā)言,讓謠言沒有太大的空間,才能夠順利的讓我們的危機(jī)處理得到一些比較好的控制。問題來了,如果我們不能夠了解整個問題的來龍去脈,不了解整個事情的概括,我們就很難做出反應(yīng),我們也不知道該說些什么。所以想要迅速做出反應(yīng),迅速對外說明,必須要迅速了解情況。我們政府部門常常有一個毛病,什么毛??？媒體一報道,在起始階段,他馬上否認(rèn),而且通常是很嚴(yán)峻的否認(rèn)："報道純屬虛構(gòu),沒有這回事。"問題是我要告訴大家,你速度這么快,你有沒有讓老百姓感覺,你到底了解狀況嗎？你查都不查,問都不問,你就說人家報道亂報,是真的嗎？我們待會看看XX的問題疫苗事件就知道了。好,我們待會再來跟各位回到這個問題。這個及時,不是要你馬上、不加思索,你至少要有一個動作出來,讓人家能夠信服你的內(nèi)容。你說所的這個報道,你有沒有證據(jù)？有沒有證據(jù)的力度比它的要強(qiáng)？這樣的及時才是有效的及時,否則那種及時只是為了及時而及時,那種及時是沒有用的,反而更引來公眾對你的不信任。我們待會看XX問題疫苗事件,的時候再回過頭來看。這是第一個原則。第二節(jié)誠實原則第二個原則,叫做誠實原則。幾乎所有教科書都告訴我們在危機(jī)期間要誠實。但是什么是誠實？沒有一本教科書有說到。到底誠實是什么？什么該說？什么不該說？誠實意味著什么？如果我們組織發(fā)生了一個壞消息,究竟應(yīng)不應(yīng)該如實地向公眾做宣傳？好消息沒有問題,那壞消息到底要不要講？統(tǒng)一公司曾經(jīng)在XX遭受到歹徒在它的飲料當(dāng)中下毒,下了毒以后打勒索統(tǒng)一公司："準(zhǔn)備3000萬,不準(zhǔn)備好萬一喝死人,你們家飲料喝死人自己負(fù)責(zé)。"究竟這個事情該不該如實跟公眾講？統(tǒng)一公司拖了七天才召開新聞發(fā)布會,說明被勒索的事情?？墒撬鼪]有說什么時候被勒索的,記者把所有焦點都放在："你到底什么時候接到勒索的？"它當(dāng)然不敢說了,它敢說我一個禮拜前接到對方勒索的嗎？那這個禮拜你干什么了？為了這個事情統(tǒng)一公司的總裁三次出來道歉、認(rèn)錯,他說這是統(tǒng)一公司成立以來所發(fā)生過的最大的錯誤。為什么？很簡單,統(tǒng)一是做食品行業(yè),食品行業(yè)給消費者最大的承諾是什么——安全。這個事情危害到了我們統(tǒng)一對所謂的消費者最大的承諾沒有？已經(jīng)危害到了,這種壞消息你千萬不要隱瞞。我們共產(chǎn)黨說咱們立黨為公、執(zhí)政為民,這是我們對老百姓最大的承諾,只要涉及到人民生命財產(chǎn)安全的威脅,我覺得各位沒有必要去隱瞞。我認(rèn)為誠實的第一條界限就是當(dāng)我們政府對人民的最大承諾已經(jīng)被危害到的時候,千萬不要猶豫,你應(yīng)該以人民的利益為前提。誠實除了這條界限以外,還有三個內(nèi)涵,剛剛那條界限是個原則?；旧显诓僮髦?我認(rèn)為誠實有三個內(nèi)涵。第一個內(nèi)涵,就是絕對不要說謊。為什么？你撒了一個謊,需要好幾個謊來圓這個謊,這些謊還需要更多謊來圓這些謊,謊上加謊,破綻越來越多,一旦謊言被拆穿,你的可信度就蕩然無存。我舉個實例,陳水扁有個幕僚叫陳哲男,官拜"總統(tǒng)府副秘書長",官夠大了吧,副總理級的。記者接到線報說,陳哲男曾經(jīng)接受廠商招待到韓國去玩。有一天記者堵到陳哲男,麥克風(fēng)往前一督,問他一個問題："你有沒有去過韓國？"陳哲男聽到這個問題嚇了一跳,心里想："你怎么知道？"停了３、５秒回答說："沒有。"記者還不死心,接著問："你真的沒有去過韓國？"加了"真的"兩個字。陳哲男有點火了,跟你講沒有,你還問,他也加了一個字："沒有啦。"還是說沒有。記者還不死心,接著問："你確定真的沒有去過韓國？"這回真的把陳哲男給惹毛了,他把麥克風(fēng)一推,放下一句話人就走了,他說："我從來沒有去過韓國。"這一句話講了不到24個小時,所有電視臺包括咱們的中央4套,都在報道一張照片,這張照片是陳哲男就坐在濟(jì)州島的賭場,賭百家樂。從這張照片出來到現(xiàn)在將近4年,陳哲男再也沒有出來公開講過任何一句話。為什么？高雄地區(qū)流傳著一個歇后語："陳哲男的話,如果可以信的話,連狗屎都能吃。"所以千萬不要說謊,寧可不說也不要說謊。面對媒體的追問你到底能不能不說,你有沒有不說的權(quán)利？我想講第二個內(nèi)涵,如果你的理由正當(dāng),有充分的理由,你有不說的權(quán)利。我們再舉一個實際案例來說明。這個案例美國A公司在XX跟人家打官司,它找到XX最大一家律師事務(wù)所,官司的標(biāo)定是一筆有價證券,這筆有價證券價值36億臺幣,相當(dāng)于9億人民幣的官司?？墒谴蚬偎镜碾p方,不放心把這一批有價證券放在誰那,所以向法院申請,一定要放在兩邊都能夠信的過的第三者那里,最后就答應(yīng)放在美國A公司所請的那家律師事務(wù)所里,由這家律師事務(wù)所托管36個億的這個有價證券。這個承辦律師天天看著這36億有價證券,覺得這么多錢就在我旁邊,心生邪念,于是展開了一個非常有計劃的陰謀。他首先跑到香港某個銀行開了一個戶頭,這個戶頭沒有用他自己的名字開,他用美國A公司的名字開了一個戶,回到XX以后,分批把保險柜里面這36億的有價證券分批賣掉,他不敢一次賣,一次賣馬上就會被發(fā)現(xiàn)的。分批賣,賣完了以后,他要這些賣證券的營業(yè)員把這些賣得的錢匯到香港A公司的戶頭。這些營業(yè)員一想,這筆有價證券是A公司的證券,賣完了匯到A公司在香港的戶頭一點疑問都沒有,所以真的就把這批錢匯到了香港的那個戶頭。錢一到帳這個承辦律師人就跑了,到現(xiàn)在還沒抓到,據(jù)說現(xiàn)在人在北京。發(fā)生這么大的事情,律師事務(wù)所趕緊召開新聞發(fā)布會來說明。第一,報道整個事情的來龍去脈；第二,坦誠他們律師事務(wù)所確實內(nèi)部控管有疏失,承認(rèn)錯誤；第三,向美國A公司道歉；第四,他們幾個合伙人保證："我們幾個合伙人就算砸鍋賣鐵也要把這36個億賠出來。"但是36億不是小數(shù)字,他們幾個合伙人該賣珠寶賣珠寶,該賣房地產(chǎn)的賣房地產(chǎn),要盡快來湊這36億。記者只問了一個問題,請問："美國A公司是哪一家公司？"面對這個問題,律師事務(wù)所可以這樣回答："我很想回答你的問題,可是當(dāng)初我們在接受托管這36億有價證券的時候,我們跟這個托管人美國A公司有一個協(xié)議,我們要保護(hù)當(dāng)事人的隱私權(quán),我今天如果公布它的名字,不僅僅違反協(xié)議,還有可能讓我這個客戶受到二次傷害。"什么叫二次傷害？它又不是是罪犯,我把它名字公布出來給大家指指點點議論它,這就叫二次傷害。只要理由正當(dāng),媒體沒有權(quán)利再往下問,你有不說權(quán),只要理由正當(dāng)。問題來了,你不能說謊,你又有不說的權(quán)利,那到底要說些什么？我們在危機(jī)期間要說已經(jīng)證實的話。什么叫做已經(jīng)證實的話？那就是你手中有多少證據(jù)說多少話。我們再來舉一個實際案例,這個案例年代稍微久遠(yuǎn)一點,但是各位不要看不起這個案例,非常經(jīng)典。在1994年美國航空公司有一架427的航班〔國內(nèi)航班發(fā)生事故,焦急的家屬打到航空公司詢問,他的家人到底有沒有在飛機(jī)上,美國航空公司究竟應(yīng)該怎么回答這個問題？在還沒談它的答案之前,我要告訴各位曾經(jīng)發(fā)生在美國境內(nèi),實際的做法。在9.11事件之前,在美國搭國內(nèi)內(nèi)航班是不需要身份證的。以我為例,我從東岸的紐約要飛到西岸的洛杉磯,通常我是跟航空公司定了一張機(jī)票,時間差不多了我來到機(jī)場柜臺,直接刷卡,信用卡給了,買了機(jī)票直接換登機(jī)牌。我拿到這個機(jī)票跟登機(jī)牌,經(jīng)過簡單的安檢,就來到候機(jī)室等飛機(jī),不需要身份證。就在我坐下來等飛機(jī)的時候,我的響了,公司來了一通,因為突發(fā)事件讓我馬上去處理,要我這班飛機(jī)先不要坐。我匆匆忙忙跟安檢人員說我對不起我有事情,我要出去,我不坐了,來到柜臺前,要把我的登機(jī)牌給退了,可是正有幾個人排隊,剛好我有個朋友來了,他也要去洛杉磯。我就問他把機(jī)票買了沒有,他說還沒有買,我說你也不用買了,我趕時間你也趕時間,你也不用排隊,我就把我的機(jī)票和登機(jī)牌給了我的這個朋友,他上飛機(jī)了,我走了。不需要身份證,你管他機(jī)票上寫誰的名字?？墒俏依掀挪⒉恢牢覜]有上這班飛機(jī),他以為我上了這班飛機(jī)。一在電視上看到空難事件發(fā)生,很焦急打給美國航空公司問姚惠忠有沒有在飛機(jī)上。美行一看名單,有沒有？"是的,他在飛機(jī)上。"第一個把我老婆當(dāng)場哭死,這不打緊。晚上我要晚一點回家的話,肯定把我老婆給嚇?biāo)?。我要問各位的問題是,美國航空公司有沒有證據(jù)證明我100%上了飛機(jī)了?它有沒有證據(jù)?它手上只有兩個證據(jù),第一個證據(jù)就是定位的名單,第二個證據(jù)是換登機(jī)牌的名單,他只有這兩個名單。而我剛剛講的那種例外狀況確實在美國境內(nèi)發(fā)生過,既然里面只有名單沒有證據(jù),而且剛剛講例外的狀況也確實發(fā)生過,美航就不能夠回答家屬說："是的,他在飛機(jī)上。"那他怎么回答？他要說："是的,他在名單上……"你不能在這里斷句,一定要接著說〔要不然那頭就哭起來了："他在名單上,但是他最后有沒有上飛機(jī)仍需要進(jìn)一步查證,一有最新消息馬上會通知您,您先不要著急。"這才是標(biāo)準(zhǔn)答案。一字之差,什么叫一字,你回答："Yes,heisonthefly."和"Yes,heisonthelist."fly和list差異是差之千里。這就是告訴我們：有多少證據(jù)說多少話,不要亂說。尤其是當(dāng)媒體記者問到你真的不知道的問題的時候,你該怎么辦？如果人家問你的問題你真的不知道答案,你能不能隨便亂說？我告訴各位,我認(rèn)為問到我們不知道的問題的時候,你應(yīng)該這樣回答：不知道就說不知道,但不能只說不知道。什么意思？我再舉一個實際案例說明。20XX,雀巢公司有一款奶粉,叫做金牌成長3+奶粉,被XX省工商局查到它的碘超標(biāo),雀巢公司就召開新聞發(fā)布會,這個新聞發(fā)布會最主要用途在哪？要告訴所有消費者有問題的只有一個批次叫"20040921”還有人問一個問題："如果我被問到的問題,我很不想回答,或難以回答,要怎么樣來面對媒體？"我們很多人面對難以回答或不想回答的問題,往往喜歡用四個字回答："無可奉告。"各位"無可奉告"到底是一個什么樣的答案呢？我要告訴各位一個正確的調(diào)查數(shù)字。我們曾經(jīng)做過實驗,聽到"無可奉告"的人,65%認(rèn)為這個組織肯定有罪；35%的人認(rèn)為這個組織可能有罪,可能沒有罪,不置可否；沒有人認(rèn)為這個組織肯定沒有罪。聽懂我的意思了嗎？也就是聽到了"無可奉告"這四個字的比例是65：35：0,簡單的說,當(dāng)我們的受眾聽到"無可奉告",有2/3的人認(rèn)為你一定有罪,沒有人認(rèn)為你一定沒有罪。這個數(shù)據(jù)告訴我們："無可奉告"形同默認(rèn)。問題來了,這么差勁的答案為什么那么多人喜歡用？因為在電視上看到有人回答無可奉告好像很神氣的樣子,振振有辭："無可奉告！"就走人了。我要告訴各位,只有兩種狀況下你可以用"無可奉告"這四個字。第一種,在國際場合,當(dāng)媒體問到的問題涉及到我們國家的機(jī)密——"無可奉告。"我這樣子回答,我回到國內(nèi)會不會被我的人民指責(zé),不會。我為了國家機(jī)密所以不能講,名正言順。第二種狀況是,偵查中的司法案件,基于偵查不公開的原則,還在偵查的公安機(jī)關(guān)可以講："無可奉告。"可是我們很多人不曉得人家有這兩個背景因素支撐它,畫虎不成反類犬,根本就是亂學(xué)一通。就算我們有剛剛這兩種理由,第一種是因為國家機(jī)密,第二種因為偵查不公開這兩種理由,我也建議盡量不要用"無可奉告",因為這四個字已經(jīng)被人家用濫了以后,大眾就把這句話變成了默認(rèn)的同義詞,所以盡量不要用所謂的"無可奉告"。那面對這種你不太想回答,難以回答的問題的時候,你該怎么樣來回應(yīng)？我建議各位用三段式的回答。什么叫三段式？第一段叫接茬,接完話以后轉(zhuǎn)移,轉(zhuǎn)移之后說出你最想說的話。舉個最簡單的例子,一個化學(xué)工廠爆炸,波及了很多附近的民房,員工很多死傷,火還在燒著,竟然記者就來問,你對這個波及地方的賠償問題有什么看法？我火都還沒滅完,就有記者再問我賠償問題,我當(dāng)然不想回答這個問題。我們面對這個問題,應(yīng)該這樣回答："賠償問題非常重要,但是我們現(xiàn)在火還沒完全滅掉,還有20幾個員工現(xiàn)在還沒有轉(zhuǎn)移,我們目前已經(jīng)派出了500個消防人力,已經(jīng)救出了300個工人,目前還有20幾個人,我們不計代價傾全力一定把他們救出來為止。"這是你最想說的話。這就是所謂的三段式的回答。有人說你那個第一個"接話"很虛,什么叫做"賠償問題很重要……",完了你馬上就轉(zhuǎn)掉了〔話題？所以這接話可不可以省略掉不要？你注意聽,如果我沒有接這個話,我直接這樣回答："我們現(xiàn)在還有20幾個人在里面……"讓記者會感覺你故意在逃避賠償問題,所以我剛剛講的這個接話雖然是虛的,但是因為有接了他的話以后,比較會讓人感覺你沒有在逃避賠償這個話題,所以這個"接話"雖然是虛的,我仍然認(rèn)為有其必要。這是面對我們不想回答的問題的時候,我建議的三段式的回答,這個是誠實的一些概念。第三節(jié)負(fù)責(zé)任原則接下來,第三個是負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)是最討好的策略。怎么討好法？我們來看看今天發(fā)生在6月11日XX馬XX市的一個情況。馬XX市有一個區(qū)的旅游局局長,區(qū)而已,不是市里的,這個局長載著號稱他老婆的一個女人,在馬路上撞到一個高中生。撞到人他不僅沒有下來道歉,也沒有馬上送醫(yī),竟然下來跟他理論,理論了半天還是給了那個孩子兩耳光,就引來路人的圍觀。路人越圍越多,這旁邊七嘴八舌,就有人開始為這個孩子抱不平,不讓這個局長走。這個局長一看陣仗越來越大,開始打叫公安來保護(hù)他。公安一來,人越圍越多,一鬧就一發(fā)不可收拾。人家不走了,就指責(zé)這個局長。這個局長就躲在他的車子里面不敢出來。這個時候鬧了3個半小時,人越聚越多,聚到了上千人。最后馬XX市的市委書記趕到現(xiàn)場,他跳到警車上,當(dāng)場宣布這個局長就地免職,引來所有群眾熱烈的歡迎,鼓掌。這就是說負(fù)責(zé)有多重要。我再講一個XX的案例。XX從馬英九政府上臺以后,最沒有爭議的一個政策是什么政策呢,〔哪個地方都拍手鼓掌歡迎那就是因應(yīng)金融海嘯,為了提升內(nèi)需,馬政府發(fā)給每個XX人民3600塊錢的消費券,包括大陸記者都報道了,那個剛剛出生抱在手里的〔嬰兒也有3600?？墒悄阆胂肟?要用最短的時間把3600塊發(fā)到每個人手上,不容易。XX的民政部〔XX叫內(nèi)政部就想了一招,他們用投開票所數(shù)來當(dāng)作發(fā)券所。就是在方圓一兩公里之內(nèi),就是你住的地方的一兩公里之內(nèi),統(tǒng)統(tǒng)有一個投開票所,這個投開票所就能夠最大范圍內(nèi)的來服務(wù)民眾,民眾在最短的距離就可以到發(fā)券所去領(lǐng)這個消費券。發(fā)了結(jié)果大家都很高興,可是第二天發(fā)完以后出問題了。很多發(fā)券所竟然發(fā)現(xiàn)領(lǐng)走的登記清冊跟實際的券數(shù)有落差,不對了。比如說,明明被領(lǐng)走5份,〔登記冊上面只蓋了4個章,有一個沒蓋到章,表示我的券短少了3600塊。這個時候媒體聽到了,開始罵這些發(fā)券人員,這些發(fā)券人員被罵的又急又哭,都在電視上哭起來了："我們是服務(wù)的,怎么還要我們賠,還要記過……"很著急。這個時候我們的民政部〔內(nèi)政部的部長跳出來講："請各位不要再苛責(zé)這些發(fā)券人,他們?yōu)榱艘M快的把這些消費券發(fā)到每個老百姓手上,他們連上廁所都忍著,不敢上廁所。"XX都是刁民,只要排隊排長一點,就開始大罵政府。XX政府官員實在是官不聊生,每次遇到老百姓都被罵的跟龜兒子一樣。XX不是民不聊生,XX是官不聊生。最沒有尊嚴(yán)的就是公務(wù)員〔在XX,任何人都可以罵。這叫民權(quán)主義,民進(jìn)黨搞的。這位政部長就出來告訴大家："任何短缺我負(fù)責(zé)。"他拍著胸口說："我負(fù)責(zé),你們不要再罵這些〔發(fā)券的人。"記者就〔很兇的問："你怎么負(fù)責(zé)？"部長說："我用我的薪水,上任以來的薪水,全部貼進(jìn)去,還不夠的話,我相信絕對有跟我志同道合的人愿意來幫我的忙。"真的到最后結(jié)算的結(jié)果,短缺了600多萬。他把他上任以來的薪水200多萬全都拿出來了,他的朋友又幫他湊了400多萬,整個錢就送到位了。他原來在所有部長的排名是倒數(shù)第三〔我們曾經(jīng)有民意調(diào)查,因為這個負(fù)責(zé)任的動作,讓他跳到馬內(nèi)閣第三名的位置,從倒數(shù)第三名變成第三名。而且在劉內(nèi)閣〔劉兆玄的內(nèi)閣"8·8水災(zāi)"之后,全部走了以后,唯一一個升官的人就是他。他現(xiàn)在是在干總統(tǒng)府秘書長,相當(dāng)于咱們這邊的服務(wù)辦主任。負(fù)責(zé)——非常討好,但是負(fù)責(zé)——很貴。我們再回到馬XX這個案例。"就地免職",我們要問,到底我們中國的法律,我們的官員們,大到市委書記,大到可以在那個場合當(dāng)眾宣布他〔旅游局局長就地免職,有沒有這種先例？可不可以？合不合法？這就是一個很大的代價。第二個,我認(rèn)為馬XX后來唯一美中不足的地方是,雖然這個市委書記很負(fù)責(zé)任的做出這個決斷,但是老百姓只有一個要求,〔當(dāng)然對這個市委書記是沒話說只要求這個旅游局局長從車?yán)锍鰜淼狼浮＿@個局長說什么就是不肯出來,連市委書記叫他都不出來,市委書記沒辦法只有走了。走了以后人們都不肯散,到最后結(jié)果是馬XX市的公安竟然放瓦斯,放催淚瓦斯,最后引申為一起暴力事件,這就是唯一美中不足的地方。負(fù)責(zé)要付出代價。如果今天這個責(zé)任在我們組織本身,是我們來負(fù)責(zé)比較沒有爭議。問題來了,如果責(zé)任不在我們組織身上,請問我們要不要負(fù)責(zé)？這張圖片,看到?jīng)]有,這張是放催淚瓦斯的照片,黃色的煙是催淚瓦斯。這張是警察要保護(hù)這個局長,這個局長躲在車?yán)锩娌桓页鰜?。這是今年6月份的馬XX事件。責(zé)任如果不是我們本身,這個危機(jī)事件不是我們組織的責(zé)任,我們到底該不該負(fù)責(zé)？我再舉一個例子來做說明。有一個XX歹徒,他想學(xué)統(tǒng)一公司的下毒事件,因為他沒錢,他想要勒索點錢。他就鎖定了另外一家飲料公司,這家飲料公司有個最知名的產(chǎn)品叫藍(lán)牛飲料,這個藍(lán)牛飲料跟咱們的紅牛飲料很像,機(jī)能飲料。這個歹徒跑了11個超市,XX的超市是24小時開門,他就利用夜深人靜沒有人的時候,跑到超市直接把冰柜給打開,就偷偷在冰柜把那的藍(lán)牛飲料給打開來下毒?？墒沁@個歹徒良心未泯,他不想害人,他只想跟人家要錢,他也很害怕有人誤吃了他下毒的東西而死掉,所以他特別在他下毒的飲料上面畫了一個骷髏頭,還寫了一句話"有毒不要喝！"。他總共下了11個地方,下完毒已經(jīng)是凌晨4點鐘了,4點鐘哪有人上班,他就索性先回家睡一覺,等明天早上起來再打勒索這家公司。毒全下完了,下了11家超市。等到他隔天中午,一睡睡到中午,一起床把電視機(jī)打開,糟糕了,電視機(jī)正在報道一個新聞,他昨天下毒的超市有人喝藍(lán)牛喝死了。各位一定很奇怪,不是畫了骷髏頭,還告訴你有毒不要喝嗎？怎么還喝死人呢？事后警方調(diào)查,結(jié)果是這樣的,有一個醉漢喝的醉醺醺,他每天都要喝一瓶藍(lán)牛,他就跑到超市,直接將冰柜打開,他的習(xí)慣是因為很渴,趕緊喝完以后再把空瓶子拿到柜臺結(jié)賬。他那天也一樣,習(xí)慣是這樣,來到冰柜一打開,根本沒有看見骷髏頭,就直接把下毒的飲料給喝了,喝完了正準(zhǔn)備要把這個空瓶子拿來柜臺結(jié)賬,轉(zhuǎn)頭走了三步人就倒地不起。請問各位,這家飲料公司,藍(lán)牛飲料公司到底對死者而言有沒有法律責(zé)任？沒有。它根本不知情,還沒有接到恐嚇,人死了,所以講難聽一點,這家飲料公司也是一個不知情的受害者之一,所以它沒有法律責(zé)任。但是這家飲料公司能不能對死者家屬不聞不問呢？當(dāng)然不可以。雖然你沒有法律責(zé)任,但是人家畢竟是喝掉你們家的飲料死的,你雖然沒有法律責(zé)任,你也要善盡一些道義責(zé)任。所以我們講,即使責(zé)任不在我們組織本身,我們也要善盡一些所謂的道義責(zé)任。問題來了,我們學(xué)公關(guān)的老師跟我們組織講："你發(fā)生危機(jī)的時候,你該認(rèn)錯要認(rèn)錯,該道歉要道歉,該負(fù)責(zé)要負(fù)責(zé)。"可是我們的法律顧問通常跟公關(guān)顧問持完全相反的立場。他說："你在危機(jī)期間不能給我隨便認(rèn)錯,你一認(rèn)錯,你在危機(jī)期間講的每一句話,未來到了刑事法庭都可能變成呈堂證供。"那還得了。所以法律顧問通常給我們組織的建議是："你能夠不說話就盡量不要說話,你不能道歉,你更不能認(rèn)錯。"請問公關(guān)顧問跟法律顧問誰對誰錯？都沒有錯。因為他們兩個站在不同的觀點,法律顧問站在裁務(wù)的觀點,而公關(guān)顧問站在形象的觀點。問題是我們到底該聽誰的？我告訴各位,如果法律顧問跟公關(guān)顧問兩個各持己見,堅持自己的看法,兩個都不對。我們認(rèn)為,公關(guān)顧問和法律顧問應(yīng)該坐下來協(xié)商出一套既能為組織顧得了面子、形象,又能顧得了里子,也就是說不要因為你的言行而讓你要承擔(dān)巨額賠償損失的這樣的一個措施。有沒有辦法讓他們兩個坐下來,好好就他們兩個的專業(yè)來為組織協(xié)商出一套既能顧得了形象,又不至于未來到刑事法庭會變成不利的一個證據(jù)的這樣子的一套說辭出來,這是有可能的。我們以新加坡航空公司為例。新加坡航空公司在20XX曾經(jīng)有一架飛機(jī)在XX機(jī)場發(fā)生空難,那么新航總裁最想要把這個空難導(dǎo)到要展現(xiàn)新航負(fù)責(zé)任的態(tài)度。于是他召開了新聞發(fā)布會,他強(qiáng)調(diào)新加坡航空公司一定會對旅客的家屬負(fù)起責(zé)任。這時候記者就問了一個問題,他說："總裁,我們都知道發(fā)生空難有兩種可能,有一種可能是塔臺給錯燈號才讓你發(fā)生空難,如果是這一種,會不會讓你覺得你減輕一些責(zé)任？"確實,如果是塔臺給錯燈號,當(dāng)然責(zé)任在塔臺,不在航空公司。所以這個記者問的也蠻有道理的。這個時候新航是這樣回答的,他說："我不關(guān)心能減輕多少責(zé)任,畢竟是我們的飛機(jī)出了事,我們會承擔(dān)責(zé)任。"這段話,你覺得新航負(fù)不負(fù)責(zé)？負(fù)責(zé)。贏得了負(fù)責(zé)的形象,但這段話未來到了法庭上,會不會變成新航因為這段話而付出巨額賠償?shù)囊粋€依據(jù)呢？不會。第一句話他說："我不關(guān)心能減輕多少責(zé)任。"他沒有說："是我的責(zé)任。"我不關(guān)心不行嗎。第二句："是我們的飛機(jī)出了事。"這句好像有問題了,我只要在這句話加一句話就沒問題了："是塔臺給錯燈號我們的飛機(jī)出了事。"那有什么問題呢？沒有問題。最后他說："我們會承擔(dān)責(zé)任。"這句話沒問題,我要承擔(dān)的是道義責(zé)任,為什么？雖然不是我的錯,是塔臺的錯,但是旅客們畢竟搭了我們家的飛機(jī)才出了事,所以我雖然沒有法律責(zé)任,但是我要對他們善盡道義責(zé)任。所以這段話也不會讓新航未來到了刑事法庭要承擔(dān)巨額的賠償損失。所以公關(guān)顧問跟法律顧問不能夠各持己見,應(yīng)該要坐下來好好去協(xié)商出一套既能為組織顧得了形象,又顧得了不要有太巨額的賠償損失的一個折中方案。第四節(jié)表達(dá)關(guān)心原則第四個原則是要表達(dá)關(guān)心。一個組織如果在危機(jī)處理過程當(dāng)中,讓社會大眾感覺到這個組織冷漠、毫無人性,那絕對沒有辦法獲得公眾對它有正面的認(rèn)知。我們要怎么樣讓大家感覺？如果你能做到讓社會大眾感覺到,這個組織仁至義盡,很難。我也不敢要求我們要做到讓人家感到我們?nèi)手亮x盡,但至少你要做到,讓人家感覺——"可以了"。什么叫"可以了"？我們以富士康為例。富士康我們知道介紹它今年的13跳,我要講它去年的一跳。為什么要講它去年這一跳？今年這連續(xù)13跳,真正的原因還沒有搞清楚,可是去年那一跳,原因很清楚。有一個富士康的員工,他負(fù)責(zé)保管蘋果公司交給富士康代工的iphone第四代的原型機(jī)。他保管好多次了,可是不知道為什么,這個員工卻掉〔丟了一只,一只不見了,這問題很嚴(yán)重了。蘋果公司的這款原型機(jī)還沒上市,如果這次丟掉的原型機(jī)被山寨工廠給拿走,嚴(yán)重程度就是蘋果還沒出來,山寨版先出來。所以富士康里面有一個單位叫做環(huán)境安全科,傾全力在調(diào)查這個員工,對這個員工進(jìn)行了3天的嚴(yán)刑逼拷。"到底怎么一回事？〔有意無意都把矛頭指向這個員工肯定是你搞的。"這個員工在3天的拷問之下,壓力太大受不了,跳樓自殺。這一件事情,富士康公司你難辭其咎。富士康怎么處理這個危機(jī)呢？第一,它跟富士康跳樓的員工的家屬協(xié)商,后來的協(xié)商結(jié)果是以一次性賠款36萬人民幣,賠給這個家屬。第二,把負(fù)責(zé)拷問這個員工的環(huán)境安全科的人員,全部送公安機(jī)關(guān)調(diào)查,到底你們在逼問的過程中,有沒有逾越了你們應(yīng)該有的職權(quán),有沒有用不正當(dāng)?shù)氖侄?？送司法部門調(diào)查。第三,我認(rèn)為做的可以,因為這個員工家里面尚有父母,兒子死了,富士康決定每年給這對父母3萬塊人民幣的贍養(yǎng)費,讓這對父母領(lǐng)到死為止。簡單說,富士康要代替這個死去的兒子來奉養(yǎng)他的父母。聽到第三個措施你覺得可不可以？如果你覺得可以,表示他表達(dá)了關(guān)心,他展現(xiàn)了對死者或死者家屬的同情心,這絕對會在公眾心目當(dāng)中留下一個正面的印象。我們再講華航。華航有多糟糕？我們講了20XX那場事故,是旅客從一萬多米高空掉到XX海峽,大概沒有人有那么大的能耐,說從一萬多米高空掉下還能獲救,全部罹難。但是家屬最大的心愿希望能夠把自己親屬的尸體找回來,可是打撈的進(jìn)度并不如想象中的容易。一個禮拜過去了,很多沒有撈到,一個月過去了,還是有部分尸體沒有撈到,這種沒有撈到尸體的家屬的心情你可想而知。這些家屬通常把氣出在誰身上——華航員工身上。有一天打撈才回來,這些家屬就一擁而上,去詢問這個所謂的打撈進(jìn)度,可是口氣當(dāng)然是不好的,有一個員工已經(jīng)被罵到實在受不了,可能昨天還跟老婆吵架,心情特別不好。被指責(zé)之余就很生氣的回了家屬一句話："自己去看電視啦！"人就走了。這句話好死不死的被聯(lián)合報記者聽到了,隔天報紙的標(biāo)題是這樣寫的："家屬探聽打撈進(jìn)度,〔"華航"點了兩個點,華航說：‘自己去看電視?！?。您如果是社會大眾看到這個標(biāo)題,你對華航有什么感覺？人家坐了你們家的飛機(jī)死了,問一下你們的打撈進(jìn)度,你竟然讓人家自己去看電視,你還是人嗎？老百姓就這種感覺。所以華航原來用4個字當(dāng)它的形象標(biāo)語,叫做"以客為尊"四個字,聯(lián)合報這個報道一出現(xiàn),華航摸著鼻子自己把"以客為尊"所有宣傳全部拿下來,不敢再用"以客為尊"四個字。它用了20多年的形象標(biāo)語,因為這個報道而不敢再用。所以表達(dá)關(guān)心跟展現(xiàn)同情心在危機(jī)處理過程當(dāng)中,也是一個非常重要的原則。從這里衍生出一個很重要的建議：萬一這個危機(jī)事件有人傷亡,請切忌不要在危機(jī)或者是事故現(xiàn)場跟罹難者家屬發(fā)生爭執(zhí),這個畫面一旦被拍到,你跳到黃河都洗不清。因為這種畫面被拍到,社會大眾往往是一種感覺："我們這種有權(quán)力的公務(wù)員、政府,在欺壓小老百姓。"讓人有一種大鯨魚在欺負(fù)小蝦米的感覺,尤其是這個小蝦米家里還死了人,人類基于同情的心理,通常會很自然站到對方的那邊去?；蛟S我們在處理公務(wù)的XX會有一個很憋屈的一個角色,說："這些家屬為了要多得一些賠償,惡行惡狀予取予求,你知不知道？"我說我知道,但是我要提醒各位,社會大眾完全沒有看到這些人惡行惡狀予取予求的樣子,他只看到你在事故現(xiàn)場跟他吵架的畫面。罹難者家屬要欺負(fù)你,在這種狀況下,你一旦被激怒,對你只會更加不利,這種社會觀感只會更加不利。第五節(jié)口徑一致原則第五個原則叫做口徑一致原則。我們很害怕局長說一套,處長說另外一套,這兩套都不假,怎么辦？自然而然就會讓我們組織對外的發(fā)言受到了嚴(yán)厲的質(zhì)疑。為了避免這樣子的可信度的一個質(zhì)疑,我們所有組織對外發(fā)言都由發(fā)言人來對外做說明。這個發(fā)言人制度牽扯到兩個問題。第一個問題,有危機(jī)專家主張,我們組織在危機(jī)期間只能有唯一的發(fā)言人。我們究竟有什么辦法在危機(jī)期間只有一個發(fā)言人呢？我舉一個實際案例來做說明。臺北市政府,在XX9.21大地震的時候,最初72個小時,是每個小時召開一次新聞發(fā)布會,要報告最新的災(zāi)情,要報告目前救災(zāi)的狀況,每個小時召開一次。如果我們臺北市政府只有唯一的發(fā)言人,他有沒有足夠的體力來應(yīng)付這72次的新聞發(fā)布會？就算他有過人的體力,他有沒有清晰的頭腦來應(yīng)付媒體的提問？這都是一個很大的問題。所以我個人認(rèn)為,要求我們組織在危機(jī)期間只能有唯一的發(fā)言人,我個人認(rèn)為是矯枉過正。那么如果我們有好幾個發(fā)言人,有沒有辦法做到口徑一致呢？我們認(rèn)為只要遵循以下兩個步驟,雖然有好幾個發(fā)言人,我們?nèi)匀豢梢宰龅娇趶揭恢略瓌t。第一個步驟,不管你有幾個發(fā)言人,每一個人看的素材一模一樣。你三個發(fā)言人準(zhǔn)備3份,5個發(fā)言人準(zhǔn)備5份一模一樣的資料。只要他們吸收的咨詢是一模一樣的,他們的發(fā)言尺度就不至于差的太遠(yuǎn)；第二,任何一個發(fā)言人對外發(fā)言完之后,他一定要留下完整的記錄,讓其他發(fā)言人能夠得知,這位發(fā)言人究竟對外說了些什么,這所謂的完整記錄,包含文字錄音跟影像。只要遵循這兩個步驟,我們?nèi)匀豢赡茉诙鄠€發(fā)言人的情況下做到口徑一致原則。第二個問題,我們絕對反對員工去對外做非正式的發(fā)言,可是有人覺得如果咱們的員工為我們組織說好話,可不可以？我要告訴各位,我們組織希望把這個危機(jī)導(dǎo)到什么方向,通常員工完全不知道。譬如說,我們希望導(dǎo)到我們很負(fù)責(zé)的方向去,員工不知道,員工說我為我們組織講好話,這些好話往往可能會讓外界覺得我們組織故意在逃避或推卸責(zé)任。也就是說我們員工的好意,往往可能會跟我們希望導(dǎo)的方向背道而馳。為了避免這種困擾,我個人主張,即使員工為組織說好話,亦不可取。所有發(fā)言仍然由我們的發(fā)言人來對外做說明。第六節(jié)直接與關(guān)鍵利害關(guān)系人溝通原則第六個原則叫做直接與關(guān)鍵利害關(guān)系人溝通。什么叫關(guān)鍵？關(guān)鍵者重要也。這么重要的利害關(guān)系人,你怎么可以放任他去吸收二手資訊,更何況很多二手資訊是錯誤的。那怎么辦？第一,我們當(dāng)然要直接供給他第一手最正確的資訊；第二,我們直接跟他溝通還有個一好處,那就是可以讓他感受到我們組織對他的重視,因為這種重視使他更愿意跟我們組織站在一起,共度難關(guān)。我們以強(qiáng)生公司為例。強(qiáng)生公司曾經(jīng)在美國的一款產(chǎn)品,被歹徒下毒,造成芝加哥地區(qū)7個人死亡。這個時候人心惶惶,它所有員工很害怕,謠言滿天飛,有人說死了17個人,有人說死了71個,很多員工都無心工作了,害怕公司倒了,公司倒了就沒有工作了,還有的人都已經(jīng)開始找工作了。就在大家兵荒馬亂的時候,總裁寫了一封親筆信給全世界的所有員工。這封信有3段。第一段告訴所有員工,我們公司到底發(fā)生了什么事：〔包括人、事、時、地、度。這叫危機(jī)的基本訊息。第二段告訴員工們,我們在危機(jī)期間,我們公司到底做了些什么,而且所做的這些事,產(chǎn)生了什么效果。他在穩(wěn)定軍心。我們很害怕,你讓我們的利害關(guān)系人感覺到你在危機(jī)期間什么都沒有做,你是毫無做為。更糟糕的是,你做了很多事,可是一點效果都沒有,只能證明你無能。既不能讓公眾感覺到我們組織在危機(jī)期間毫無做為,更不能讓他們感覺到我們組織無能。所以我們不僅僅要告訴我們的關(guān)鍵利害關(guān)系人,我們在危機(jī)期間到底做了些什么,這些事、這些努力我們產(chǎn)生了什么效果——在穩(wěn)定軍心。第三段,他告訴所有員工,如果遇到有一些抗議或來鬧事的顧客,要采取什么措施保護(hù)自己,才不至于被危機(jī)波及。他在拉近跟員工的關(guān)系,在關(guān)心員工,希望員工不要因為這個危機(jī)事件而波及到員工的生命安全。他在拉近了組織跟員工之間的距離。這就是我們在危機(jī)期間,要跟關(guān)鍵利害關(guān)系人交代的最主要的三方面的信息。第七節(jié)六大原則的實用性以上所講的六大原則真的管用嗎？我首先要用人民網(wǎng)〔為例。從20XX開始,它每個季度都會公布10個地方政府應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)輿情的能力排行榜。它采用六大指標(biāo)。這是2010第一季度的排行榜。以XXXX的一個鄉(xiāng)政府〔為例,把所有的帳戶資料,包括哪一位領(lǐng)導(dǎo)來,我請他吃飯、抽根煙、喝什么酒都寫的清清楚楚。它被列為第一名,是藍(lán)色的。最后一名是XX問題疫苗事件,我們待會要好好來談?wù)勥@個XX疫苗。這是第一季度排行榜。第二個季度,XX馬XX局長打人事件,馬XX市的市委書記處理的非常得當(dāng),他排在第一名。最差的是XX省濱?？h教育局工商論壇事件。它用了六大指標(biāo),評分的標(biāo)準(zhǔn)的六大指標(biāo)分別是：政府響應(yīng)、信息透明度、政府公信力、動態(tài)反應(yīng)的能力、官員問責(zé)程度、網(wǎng)絡(luò)技巧。這六個評分的標(biāo)準(zhǔn)跟我講的六大原則到底有沒有相關(guān)之處？我們來看一下。什么叫做動態(tài)反應(yīng)能力：是在考驗?zāi)愕募皶r能力,你有沒有能夠迅速了解情況,迅速做出反應(yīng),迅速對外說明。這是你的動態(tài)反應(yīng)。所以它的"動態(tài)反應(yīng)"就是我的及時原則。第二,信息的透明度：就是你到底誠不誠實。第三,官員問責(zé)程度：就是我們所講的負(fù)責(zé)任的原則。政府的響應(yīng)：就是到底有沒有表達(dá)關(guān)心,政府到底有沒有把老百姓的感受當(dāng)一回事。第五,政府公信力：有賴于口徑是否一致。雖然它們兩不相同,但口徑一致可以讓我們的政府更加具有公信力。網(wǎng)絡(luò)技巧：因為它所談的是網(wǎng)絡(luò)的輿情,所以你如何才能夠在網(wǎng)絡(luò)上真正能夠讓你的事情都得到平反,那就是你要怎么樣跟網(wǎng)絡(luò)做溝通,也就是跟我的"與關(guān)鍵利害關(guān)系人直接溝通原則"相同。所以除了口徑一致跟直接與關(guān)鍵利害關(guān)系人溝通這兩個不是那么相等之外,相關(guān)以外這四個全部都是跟我們的人民網(wǎng)在做排行榜的指標(biāo)幾乎是相同的。所以從這里間接證明一件事情,這六大原則確實管用。這樣證明我覺得還不夠,我們緊接著要用一個完整的案例,來看看這六個原則到底重不重要。根據(jù)XX省疾病控制中心專門負(fù)責(zé)防病信息的原來的科長〔這就是離職員工嘛,這個科長說,20XX以來XX境內(nèi)確實出現(xiàn)了大量的問題疫苗。為什么是問題疫苗？他說因為這些疫苗竟然長時間暴露在高溫的環(huán)境下。為什么會暴露在所謂的高溫的環(huán)境下呢？按道理我們一般人都應(yīng)該有這個概念,疫苗應(yīng)該放在冷藏的環(huán)境里。為什么會這樣？經(jīng)過調(diào)查他們說,20XX12月,XX省疾控中心來了一個叫做田建國的人,他被任命為XX省疾控中心生物制品配送中心主任。這個配送中心最主要的目的就是要掌管疫苗的供應(yīng)。這個配送中心找來了北京一家公司,專門負(fù)責(zé)提供給XX省疫苗。這家公司叫做北京華衛(wèi)時代醫(yī)藥生物技術(shù)。媒體就質(zhì)疑一個問題,這家公司是什么公司,有能力能夠壟斷XX省疫苗的供應(yīng)？根據(jù)報道,我們發(fā)現(xiàn)這些疫苗統(tǒng)統(tǒng)是為了要貼上一個標(biāo)簽,而把這些疫苗從冷藏環(huán)境里搬出來。所有的配送標(biāo)簽貼上一個叫做"XX疾控中心專用"的標(biāo)簽,而且XX省衛(wèi)生廳還下文給全省各單位："所有單位用的疫苗統(tǒng)統(tǒng)要貼有‘XX疾控專用’這個標(biāo)簽的疫苗才是合格疫苗。"換言之,這家公司提供的疫苗,就是壟斷了XX省全省的疫苗供應(yīng)。那么為什么會曝露在高溫下呢？根據(jù)XX省疾控中心物業(yè)科副科長告訴記者說："2006到20XX,田建國在管疫苗的時候,他看到他組織的人把成箱的疫苗從冷庫里面搬到還沒有投入運營使用的所謂的疾控大樓。當(dāng)然還沒運營的時候還沒有空調(diào),那么成千上萬的這些疫苗被一箱一箱的打開,很多人就在這上面貼標(biāo)簽,讓這些疫苗離開了冷藏的環(huán)境。不僅僅如此,記者還訪問到了XX省疾控中心的司機(jī),原來的司機(jī),也是離職員工。這個司機(jī)給了一個更令人驚訝的信息,他說："那兩年給全省各地運送疫苗的冷藏車制冷機(jī)一直是壞的,沒有維修過。"所以所有疫苗從XX省衛(wèi)生廳送出去的時候,全是在一個悶罐子里面的環(huán)境下送到XX省各地的。所以這里有兩個環(huán)節(jié),讓疫苗長期脫離了冷藏的環(huán)境。正因為它長期離開了冷藏的環(huán)境,根據(jù)專家表示,就會提高了這些疫苗的不穩(wěn)定性。換言之,因為它脫離這個冷藏環(huán)境太久,會讓這些疫苗接種之后發(fā)病的或然率提高,我沒有說必然喔。它雖然離開了冷藏環(huán)境,有沒有可能它是好的？有可能是好的。但是它的不良概率就會提高,反應(yīng)不良的概率就會提高。這是不良的所謂的這個疫苗的一個原因。為什么會有這個高溫疫苗——只為了貼標(biāo)簽,而且運送這些疫苗到XX省各地的制冷車壞掉了,這是為什么。接下來是,到底這是一家什么公司？XX省為什么兩次下