《管理學基礎》問答題

《管理學基礎》問答題1、 治理的性質。（4）（1） 治理的二重性：自然屬性和社會屬性。（2） 治理的科學性。（3） 治理的藝術性。2、 組織與外部環(huán)境的關系。（7）一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的習慣。3、 泰羅科學治理理論的內容。（24）（1） 制定科學的作業(yè)方法（2） 科學地選擇和培訓工人（3） 實行有差別的計件工資制（4） 將打算職能與執(zhí)行職能分開（5） 實行職能工長制（6） 在治理上實行例外原則4、 人際關系學講的內容和意義。（31）（1） 職工是“社會人”。（2） 滿足工人的社會欲望，提升工人的士氣，是提升生產效率的關鍵。（3） 企業(yè)存在著“非正式組織”梅奧認為，在共同工作過程中，人們必定產生相互聯(lián)系，產生共同的感情，會自然形成一種行為準則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”有專門大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標準，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標準的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產效率的提升都有專門大的阻礙。5、 現(xiàn)代治理理論內容。（33）二戰(zhàn)以后，治理思想得到了豐富和進展，形成了眾多的流派，美國聞名治理學家孔茨稱之為“治理理論的叢林”。（1）治理過程學派治理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其要緊觀點是把治理學講與治理職能聯(lián)系起來，專門研究治理過程和治理職能。（2） 體會學派體會學派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析體會、案例來研究治理咨詢題。（3） 系統(tǒng)治理學派系統(tǒng)治理學派強調以系統(tǒng)的觀點來研究治理咨詢題。（4） 決策理論學派決策理論學派的代表人物是西蒙，他認為，治理確實是決策：治理活動的全部過程差不多上決策過程，治理是以決策為特點的；決策是治理人員的要緊任務，治理人員應該集中精力研究決策咨詢題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。（5） 治理科學學派治理科學學派是運用數(shù)學模型和運算機技術來進行治理決策，以提升經濟效益。（6） 權變理論學派權變理論學派認為，治理沒有絕對正確的方法，采納何種理論和方法，要視組織的實際情形而定，即所謂“權宜應變”。7、 企業(yè)文化理論。（37）企業(yè)文化理論在20世紀80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻第一在日本得到較快的進展。企業(yè)文化是指在生產經營和治理活動中所制造的具有本企業(yè)特色的精神財寶及其物質形狀。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神；（2）企業(yè)作風;（3）企業(yè)形象。企業(yè)文化的功能要緊體現(xiàn)在：（1）企業(yè)文化對企業(yè)職員的思想和行為起著導向作用；（2）對企業(yè)文化具有凝聚和鼓舞作用；（3）對職員行為具有約束和輻射作用。8、 目標治理的實施過程。（73）目標治理實施過程一樣能夠分為目標建立、目標分解、目標操縱、目標評定與考核四個時期。（1） 目標建立。建立企業(yè)目標第一要明確企業(yè)的使命宗旨，并結合企業(yè)內外環(huán)境決定一定期限內的工作具體目標。傳統(tǒng)的目標設定過程是單向的，由上級給下級設定目標，即由企業(yè)領導者設定，然后分解成各級目標，最后落實到個人目標。現(xiàn)代治理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)職員參與目標的設置。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。（2） 目標分解。把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標和個人目標。要使所有職員都樂于同意企業(yè)的目標，明確自己應承擔的責任。（3） 目標操縱。為保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，治理者必須進行目標操縱，隨時了解目標實施情形，及時發(fā)覺咨詢題并協(xié)助解決。必要時，也能夠按照環(huán)境變化對目標進行一定的修正。主動的自我操縱與有力的領導操縱相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)操縱的關鍵。（4） 目標評定與考核。目標治理注重結果，對部門及個人目標的完成情形必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評判活動，確信成績、發(fā)覺咨詢題、及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標治理過程。9、 目標治理的優(yōu)越性。（79）目標治理要緊有以下優(yōu)點：（1） 能有效地提升治理的效率（2） 能有助于企業(yè)組織機構的改革（3） 能有效地鼓舞職工完成企業(yè)目標（4） 能實行有效的監(jiān)督與操縱，減少無效勞動10、 決策及其特點。（98）決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判定過程。西蒙講：“決策是治理的心臟；治理是由一系列決策組成的；治理確實是決策?！睕Q策具有如此的特點：一是超前性；二是目標性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學性。11、 決策應遵循的原則。（101）一是中意原則；二是分級原則；三是集體和個人相結合的原則；四是定性分析和定量分析相結合的原則；五是整體效用原則。12、 特爾菲法（106）特爾菲法是由美國聞名的蘭德公司首創(chuàng)并用于推測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織推測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判定以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。13、 企業(yè)組織結構的含義。（124）企業(yè)的組織結構是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在治理工作中進行分工協(xié)作，在職務范疇、責任、權益方面所形成的結構體系。其含義能夠從以下三個方面來懂得：（1） 組織結構的本質是職工的分工合作關系。（2） 組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。（3） 組織結構設計的動身點與依據(jù)是企業(yè)目標。14、 組織工作的差不多原則。（127）（1）目標任務原則。（2）責權益相結合的原則。（3） 分工協(xié)作原則及精干高效原則。（4） 治理幅度原則。（5） 統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則。（6） 集權與分權相結合的原則。15、 事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點。（144）（1）特點也可稱之為項目式組織結構，其結構圖是M形的。最早設置事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是治理學家斯隆和杜邦。這是一種分權式結構，它是在總公司之下設置多個事業(yè)部，事業(yè)部能夠按產品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經營。（2） 優(yōu)點其優(yōu)點是：1）權力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略咨詢題；2） 各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的主動性、主動性和制造性；3） 各事業(yè)部之間的競爭有利于提升公司的整體效率；4） 便于培訓治理人才。（3） 缺點其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結構，例如生產、銷售、財務，容易造成機構重疊，治理人員膨脹，治理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮咨詢題容易忽視整個利益，等等。16、 衡量集權與分權的標志。（151）集權與分權是相對的，衡量一個組織集權或分權的標志要緊有：（1）決策的數(shù)量。（2） 決策的范疇。（3） 決策的重要性。（4）決策的審核。17、 人員配備的差不多原則。（162）人員配備是按照組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。要完成人員配備的任務，就要堅持如下原則：（1）經濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。18、 治理人員的選聘渠道。（163）治理人員的來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部聘請，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的治理者，必須同時考慮內源與外源兩個渠道。（1） 內部來源優(yōu)點：1）他們對組織情形較為熟悉，了解與習慣治理工作的過程會大大縮短，他們上任后能專門快進入角色。2）選任時刻較為充裕，對備選對象能夠進行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清晰，能做到用其所長，避其所短。3）有利于鼓舞士氣，提升工作熱情，調動職員的主動性，激發(fā)他們的上進心。4）手續(xù)簡單，費用低。缺陷：1）容易造成“近親繁育”。2）容易在組織內部形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的治理帶來困難。3）內部備選對象范疇狹窄。（2） 外部來源優(yōu)點：1）來源廣泛，選擇空間大。2）可幸免“近親繁育”，能給組織帶來新奇空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和治理革新。3）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。4）能夠要求應聘者有一定的學歷和工作體會，因而可節(jié)約在培訓方面所耗費的時刻和費用。缺點：1）難以準確地判定他們的實際治理才能。2）費用高。3）容易造成對內部職員的打擊。總之，一個組織選聘治理人員是采納內源渠道依舊外源渠道，要視具體情形而定。一樣情形是如此的：高層主管一樣采納外源渠道，基層和中層治理者可采納內源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)固期多用內源渠道。19、 治理人員需要量的確定。（163）（1）組織規(guī)模；（2）業(yè)務的復雜程度；（3）治理部門的數(shù)目；（4）治理人員的儲備需要。20、 治理人員培訓的內容。（174）（1）業(yè)務培訓；（2）治理理論培訓；（3）治理能力培訓；（4）交際能力及心理素養(yǎng)培訓。21、 領導理論進展的三個時期。（190）（1）性格理論時期；（2）行為理論時期；（3）權變理論時期。22、 領導的阻礙力。（187）領導是領導者向下屬施加阻礙的行為，領導的實質在于阻礙。阻礙力由法定權力和自身阻礙力兩方面構成。（1）法定權力。法定權是組織給予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。包括決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。（2）自身阻礙力。阻礙力是領導者以自身的威望阻礙或改變被領導者的心理和行為的力量。自身阻礙力不能由組織給予，不具有法定性質。構成領導阻礙力的因素包括品德、學識、能力、情感。23、 領導班子的合理構成。（202）（1）年齡結構；（2）知識結構；（3）能力結構；（4）專業(yè)構成。24、領導者科學用人的藝術。（207）（1）知人善任的藝術；（2）量才使用的藝術；（3）用人不疑的藝術。25、 阻礙人際關系的因素。（1） 職工空間距離的遠近；（2） 職工觀念態(tài)度的相似性；（3） 職工彼此交往的頻率；（4） 職工彼此需要的互補性。26、 鼓舞過程。（219）鼓舞，確實是“激發(fā)、鼓舞”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。鼓舞實質上確實是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產生動機，促使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。鼓舞過程確實是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應過程。當人們產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會排除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。這確實是鼓舞過程。27、 馬斯洛的需要層次理論。（222）馬斯洛認為，人是有需要的“動物”，需要產生了人的動機，需要是鼓舞人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要），而且，能夠按照需要的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。第一層次的需要是生理需要。包括那些堅持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為，當這些需要還沒有達到足以堅持生命之前，其他的需要都不能起到鼓舞的作用。第二層次的需要是安全的需要。例如，生活要有保證；工作要穩(wěn)固；生病了、年紀大了，要有所依靠；幸免人身損害，等等。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相當?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)要緊地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實現(xiàn)自己理想的一種欲望。馬斯洛認為，一樣的人差不多上按照那個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內，總有某一層次的需要在起著主導的鼓舞作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的要緊動力和鼓舞因素，人們就會追求更高一層次的需要。治理者應當按照不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來鼓舞他們，將會取得極好的鼓舞成效。28、 雙因素理論。（223）赫茨伯格把阻礙人類需要的因素分為兩類：保健因素和鼓舞因素：第一，有一些需要，例如：公司政策、治理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人一輩子活等，如果得不到滿足，會導致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件有關的因素稱為保健因素。換句話講，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不中意；而缺少這些因素，就會引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素，但不是鼓舞因素。第二，另一些需要，例如：成就、責任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的鼓舞，產生中意感，有助于充分、有效、持久地調動人們的主動性；如果得不到滿足，則可不能產生中意感。赫茨伯格認為，這些與工作內容有關的因素，才是真正的鼓舞因素。赫茨伯格認為，保健因素不能直截了當起到鼓舞人們的作用，但能防止人們產生不滿情緒。作為治理者，第一必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保證，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所同意，否則，就會引起職工的不滿。然而，即使?jié)M足了上述條件，也不能產生鼓舞成效，因此，治理者必須充分利用鼓舞方面的因素，為職工制造工作的條件和機會，豐富其工作內容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，如此才能促使其持續(xù)進步和進展。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當于馬斯洛的較低層次的需要，而鼓舞因素則相當于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認為，鼓舞的功能，要緊體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。29、 操縱系統(tǒng)的特點。（246）（1） 具有較強的環(huán)境習慣性；（2） 具有自身的目的性；（3） 具有較強的反饋功能。30、 有效操縱的差不多要求。（249）（1） 操縱工作要具有全局觀點；（2） 操縱工作應面向組織的以后進展；（3） 操縱工作應確立客觀標準；（4） 操縱系統(tǒng)應切合主管人員的個別情形；（5） 操縱工作應有糾正措施。31、 全面質量治理的含義和內容。（265）全面質量治理，確實是指企業(yè)內部的全體職員都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營治理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營活動全過程的質量治理體系。全面質量治理的內容包括兩個方面：一是全員參與質量治理；二是全過程質量治理。32、 企業(yè)與外部關系的和諧。（281）（1） 企業(yè)與消費者關系的和諧；（2） 企業(yè)與政府關系的和諧；（3） 企業(yè)與新聞界關系的和諧；（4） 企業(yè)與社區(qū)的關系。33、 沖突對組織進展的作用。（285）沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化習慣慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的;而存在一定水平的沖突，能夠促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平能夠大大提升?；谶@種認識，治理者的任務不再是防止和排除沖突，而是治理好沖突，減少其不利阻礙，充分發(fā)揮其主動的一面。沖突到底能給組織帶來哪些好處呢?概括地講，有以下幾個方面：（1）沖突能夠使對抗雙方采取適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，幸免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)；（2） 沖突能夠使組織內一些平常不被重視的咨詢題充分暴露出來，使治理者及早發(fā)覺并加以解決；（3） 沖突能夠促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革；（4） 組織間的沖突，能夠增加組織的內聚力，使組織內部成員齊心協(xié)力，一致對外；（5）沖突能夠促進聯(lián)合，以求共同生存。例如，現(xiàn)在經常發(fā)生的大公司