cha組織設(shè)計(jì)實(shí)用

會(huì)計(jì)學(xué)1cha組織設(shè)計(jì)實(shí)用案例分析劉先生與一家大型制藥公司簽訂了合作協(xié)議，以銷售代表的身份負(fù)責(zé)在大連市推銷該公司的藥品。為開展工作，劉先生招聘了４０名銷售人員，為了很好地管理這些銷售人員，劉先生頗費(fèi)腦筋：階段１：由于年輕氣盛更是由于沒有當(dāng)過(guò)老板，劉先生直接管理４０位銷售人員，每個(gè)銷售人員都直接向劉先生匯報(bào)。結(jié)果：整天忙于處理大家提出的問題，根本沒有時(shí)間考慮企業(yè)的大事。階段２：劉先生將銷售人員平均分成兩組，自己直接管理兩個(gè)組長(zhǎng)。結(jié)果：一方面，輕松，甚至“無(wú)所事事”；另一方面，提心吊膽，因?yàn)橐粋€(gè)組長(zhǎng)出現(xiàn)問題就是５０％。為了防止出現(xiàn)紕漏，劉先生直接干預(yù)組長(zhǎng)的工作，甚至替代組長(zhǎng)行使職責(zé)，結(jié)果招來(lái)組長(zhǎng)的怨恨。第1頁(yè)/共57頁(yè)案例分析階段３：把銷售人員分成５個(gè)組，劉先生直接管理５個(gè)組長(zhǎng)。結(jié)果：既不忙碌也不感有太多空閑，同時(shí)即使一個(gè)組出問題，風(fēng)險(xiǎn)也不大。劉先生談及此事，頗有一種成就感。第2頁(yè)/共57頁(yè)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的涵義（一）實(shí)體組織（organization）（二）組織職能(organizing)

第3頁(yè)/共57頁(yè)組織設(shè)計(jì)的六個(gè)方面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮部門化直線與參謀集權(quán)與分權(quán)管理幅度與管理層次第4頁(yè)/共57頁(yè)勞動(dòng)分工問題

分工促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，降低了成本，但是分工過(guò)細(xì)可能造成問題。

如何克服分工的消極影響？

★工作擴(kuò)大化(enlargement)

★工作豐富化

(enrichment)第5頁(yè)/共57頁(yè)部門化

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。

部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。第6頁(yè)/共57頁(yè)學(xué)生會(huì)組織結(jié)構(gòu)第7頁(yè)/共57頁(yè)職能部門化第8頁(yè)/共57頁(yè)產(chǎn)品部門化第9頁(yè)/共57頁(yè)區(qū)域部門化第10頁(yè)/共57頁(yè)工藝部門化第11頁(yè)/共57頁(yè)顧客部門化第12頁(yè)/共57頁(yè)職能科室與車間主任有何不同？

第13頁(yè)/共57頁(yè)直線與參謀

直線部門通常被認(rèn)為是對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)、銷售等被列為直線部門，而把采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。但從職權(quán)關(guān)系來(lái)看，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。第14頁(yè)/共57頁(yè)JM公司的組織及薪酬變革第15頁(yè)/共57頁(yè)統(tǒng)一指揮最早由法約爾提出來(lái)。法約爾認(rèn)為，無(wú)論什么工作，一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，如果兩個(gè)或者兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對(duì)一個(gè)下級(jí)或一件工作行使權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂局面。后人對(duì)法約爾的提法加以發(fā)展：一個(gè)人只能接受同一的命令。數(shù)名領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)商后才能下達(dá)的命令，由領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致后，再行下達(dá)。統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常被破壞的原因心理學(xué)研究表明，許多領(lǐng)導(dǎo)人忽視該原則，是因?yàn)榱?xí)慣于下命令，不習(xí)慣于磋商；習(xí)慣于直接指揮，不習(xí)慣于間接指揮。領(lǐng)導(dǎo)者不信任或者不完全信任下級(jí)，事必躬親，造成不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)指揮的現(xiàn)象。派性和權(quán)力之爭(zhēng)也會(huì)引起多頭指揮。第16頁(yè)/共57頁(yè)可以越級(jí)投訴，不可以越級(jí)匯報(bào)；可以越級(jí)調(diào)查，不可以越級(jí)指揮！

第17頁(yè)/共57頁(yè)管理幅度的含義

管理幅度（SpanofControl）是指一名管理人員直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)量。第18頁(yè)/共57頁(yè)管理幅度的實(shí)踐美國(guó)的漢密爾頓將軍根據(jù)其作為軍官的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：一個(gè)軍士可以輕易指揮6個(gè)士兵，但一個(gè)陸軍中將卻難以指揮6個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。亨利.法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4－5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2－3名基層管理人員，基層管理人員25－30名工人。第19頁(yè)/共57頁(yè)在什么情況下

管理幅度可以大一些？第20頁(yè)/共57頁(yè)管理幅度與管理層次影響管理幅度的因素：1．工作內(nèi)容和性質(zhì)（①主管所處的管理層次②下屬工作的近似性③計(jì)劃的完善程度④非管理事務(wù)的多少）2．工作能力3．工作條件（①助手的配備②信息手段的配備③工作地點(diǎn)的近似性）4．工作環(huán)境（環(huán)境穩(wěn)定性差，管理幅度?。┑?1頁(yè)/共57頁(yè)為什么組織呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)？第22頁(yè)/共57頁(yè)管理幅度與管理層次組織層次1234567各層次人員數(shù)幅度為4時(shí)作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365幅度為8時(shí)作業(yè)人員

=4,096管理人員(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0965-24第23頁(yè)/共57頁(yè)為什么削藩？第24頁(yè)/共57頁(yè)平西王與云南巡撫

在職權(quán)上有何區(qū)別？第25頁(yè)/共57頁(yè)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的集中；分權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的分散。第26頁(yè)/共57頁(yè)如何評(píng)價(jià)是分權(quán)還是集權(quán)？1．決策的頻度2．決策的重要性3．對(duì)決策的控制程度第27頁(yè)/共57頁(yè)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)，就是上級(jí)把手中的權(quán)力部分委讓給下級(jí)的過(guò)程。如何分權(quán)改變組織設(shè)計(jì)授權(quán)第28頁(yè)/共57頁(yè)案例分析隨著企業(yè)發(fā)展壯大，財(cái)務(wù)部李經(jīng)理需要處理的事務(wù)也越來(lái)越多，因此就將企業(yè)的一些財(cái)務(wù)審批工作委托張助理處理，幾次之后發(fā)現(xiàn)張助理處理的都很好。于是李經(jīng)理就成立了一個(gè)稽核處由小張任處長(zhǎng)，并規(guī)定企業(yè)1萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)支出其可全權(quán)處理。但最近一段時(shí)期，李總發(fā)現(xiàn)公司的成本增長(zhǎng)迅速，仔細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是采購(gòu)和招待性支出明顯偏高，于是決定將稽核處的審批權(quán)限由1萬(wàn)元降低為3000元。第29頁(yè)/共57頁(yè)組織設(shè)計(jì)的六個(gè)方面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮部門化直線與參謀集權(quán)與分權(quán)管理幅度與管理層次第30頁(yè)/共57頁(yè)組織結(jié)構(gòu)需要做出哪些改變？經(jīng)營(yíng)1個(gè)店時(shí)……

擴(kuò)張到10店后……

擴(kuò)張到全國(guó)以后…..

擴(kuò)張到全球以后……

第31頁(yè)/共57頁(yè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線制第32頁(yè)/共57頁(yè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型三、直線職能制第33頁(yè)/共57頁(yè)組織結(jié)構(gòu)需要做出哪些改變？經(jīng)營(yíng)1個(gè)店時(shí)……

擴(kuò)張到10店后……

擴(kuò)張到全國(guó)以后…..

擴(kuò)張到全球以后……

第34頁(yè)/共57頁(yè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型四、事業(yè)部制第35頁(yè)/共57頁(yè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型四、事業(yè)部制

優(yōu)點(diǎn)是由于各事業(yè)部具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的機(jī)會(huì)。

缺陷是資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。

因此，主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

第36頁(yè)/共57頁(yè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型七、控股型結(jié)構(gòu)

第37頁(yè)/共57頁(yè)讓勞力士出名的草帽

1905年，在德國(guó)巴伐利亞的一座小城里，沒有人不知道一位叫菲爾德的鐘表匠，因?yàn)樗氖直碜龅梅浅：?，不但防水而且自?dòng)。這個(gè)消息被同城的一位叫漢斯·威爾斯多夫的鐘表商知道了，于是他急忙找到了菲爾德，并看了他那些純手工制造的手表。驚訝之余，威爾斯多夫說(shuō)：“菲爾德先生，我想聘請(qǐng)您到我的公司來(lái)當(dāng)技術(shù)總監(jiān)怎么樣？”見菲爾德半天不吭聲，威爾斯多夫又表示，只要菲爾德出個(gè)價(jià)錢，他愿意購(gòu)買菲爾德研制手表的技術(shù)?！安?，”菲爾德拒絕道，“我是不會(huì)受眼前一點(diǎn)兒利益的影響，而放棄自己的追求的，我的理想是研制出一款世界上最好的手表來(lái)?！辩姳斫撤茽柕碌睦砟罹尤慌c自己的如此接近，是威爾斯多夫沒有想到的。但他知道，一旦菲爾德在自己之前研制出了那款手表，自己的公司將會(huì)受到前所未有的威脅。第38頁(yè)/共57頁(yè)讓勞力士出名的草帽

怎么辦？只有搶在菲爾德之前研制出那款手表才是公司唯一的出路，但是，菲爾德顯然在技術(shù)上更勝一籌，要搶在他之前研制出那款手表談何容易？就在苦無(wú)良策的時(shí)候，威爾斯多夫突然得到了一個(gè)消息：菲爾德在研制手表的同時(shí)，還兼做草帽生意。威爾斯多夫立即讓助手去向菲爾德定購(gòu)草帽。果然，菲爾德在收到草帽的定單后，決定將研制手表的事情暫時(shí)放一放，而先去趕制草帽了。就這樣，威爾斯多夫?yàn)樽约罕M快研制出手表并搶先上市贏得了時(shí)間。他給那款有著防水和自動(dòng)功能的手表取名為“勞力士”。當(dāng)勞力士手表迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)，并成為世界品牌后，威爾斯多夫才指著自家后院那一院子的草帽告訴菲爾德，那就是他的作品。恍然大悟的菲爾德這時(shí)已悔之晚矣。第39頁(yè)/共57頁(yè)案例背后……戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)多元化的潛在缺陷事業(yè)部制相對(duì)于直線制的優(yōu)勢(shì)第40頁(yè)/共57頁(yè)情境模擬海爾考慮針對(duì)某地消費(fèi)者的特殊需求，開發(fā)一種具有洗地瓜功能的新型洗衣機(jī)，并在類似地區(qū)進(jìn)行推廣，從而開辟一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。假設(shè)你是海爾老總，你會(huì)指派哪些人員、采用何種組織形式進(jìn)行項(xiàng)目論證和開發(fā)？第41頁(yè)/共57頁(yè)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型五、矩陣型結(jié)構(gòu)

第42頁(yè)/共57頁(yè)嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

一、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策

第43頁(yè)/共57頁(yè)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素并不存在存在唯一的理想的組織設(shè)計(jì)。對(duì)一個(gè)組織有效的，并不見得對(duì)其它的組織有效。理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。第44頁(yè)/共57頁(yè)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)（四）環(huán)境與結(jié)構(gòu)第45頁(yè)/共57頁(yè)第五節(jié)組織變革

第46頁(yè)/共57頁(yè)情境模擬遼寧工程技術(shù)大學(xué)擬遷址到葫蘆島新區(qū)，并將工商學(xué)院與信息工程學(xué)院合并。此次組織變革可能面臨哪些阻力？第47頁(yè)/共57頁(yè)第五節(jié)組織變革組織變革的動(dòng)力與阻力

組織變革中的阻力，則是指人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力?！鰝€(gè)體和群體方面的阻力（個(gè)人習(xí)慣、利益，群體規(guī)范約束）■組織的阻力（現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅）■外部環(huán)境的阻力（市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、公眾期望）第48頁(yè)/共57頁(yè)第五節(jié)組織變革組織變革面臨兩種力量的對(duì)比

組織變革的動(dòng)力，是指發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。來(lái)源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來(lái)好處的認(rèn)識(shí)。第49頁(yè)/共57頁(yè)StatusquoDesiredstateTime

DrivingforcesRestrainingforcesUnfreezingtheStatusQuoRobbins(1993)第50頁(yè)/共57頁(yè)組織變革的過(guò)程1．解凍（發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營(yíng)造危機(jī)感，塑造出改革乃是大勢(shì)所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時(shí)，具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向）2．變革（按照所擬訂變革方案的要求，開展具體的組織變革運(yùn)動(dòng)或行動(dòng)，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實(shí)質(zhì)性階段，通?？梢苑譃樵囼?yàn)與推廣兩個(gè)步驟。）3．凍結(jié)（組織變革行動(dòng)發(fā)生了之后，個(gè)人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強(qiáng)化和鞏固。）第51頁(yè)/共57頁(yè)TheC