cha組織設(shè)計實用

會計學(xué)1cha組織設(shè)計實用案例分析劉先生與一家大型制藥公司簽訂了合作協(xié)議，以銷售代表的身份負責(zé)在大連市推銷該公司的藥品。為開展工作，劉先生招聘了４０名銷售人員，為了很好地管理這些銷售人員，劉先生頗費腦筋：階段１：由于年輕氣盛更是由于沒有當(dāng)過老板，劉先生直接管理４０位銷售人員，每個銷售人員都直接向劉先生匯報。結(jié)果：整天忙于處理大家提出的問題，根本沒有時間考慮企業(yè)的大事。階段２：劉先生將銷售人員平均分成兩組，自己直接管理兩個組長。結(jié)果：一方面，輕松，甚至“無所事事”；另一方面，提心吊膽，因為一個組長出現(xiàn)問題就是５０％。為了防止出現(xiàn)紕漏，劉先生直接干預(yù)組長的工作，甚至替代組長行使職責(zé)，結(jié)果招來組長的怨恨。第1頁/共57頁案例分析階段３：把銷售人員分成５個組，劉先生直接管理５個組長。結(jié)果：既不忙碌也不感有太多空閑，同時即使一個組出問題，風(fēng)險也不大。劉先生談及此事，頗有一種成就感。第2頁/共57頁第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織的涵義（一）實體組織（organization）（二）組織職能(organizing)

第3頁/共57頁組織設(shè)計的六個方面勞動分工統(tǒng)一指揮部門化直線與參謀集權(quán)與分權(quán)管理幅度與管理層次第4頁/共57頁勞動分工問題

分工促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，降低了成本，但是分工過細可能造成問題。

如何克服分工的消極影響？

★工作擴大化(enlargement)

★工作豐富化

(enrichment)第5頁/共57頁部門化

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。

部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。第6頁/共57頁學(xué)生會組織結(jié)構(gòu)第7頁/共57頁職能部門化第8頁/共57頁產(chǎn)品部門化第9頁/共57頁區(qū)域部門化第10頁/共57頁工藝部門化第11頁/共57頁顧客部門化第12頁/共57頁職能科室與車間主任有何不同？

第13頁/共57頁直線與參謀

直線部門通常被認為是對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)、銷售等被列為直線部門，而把采購、會計、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。但從職權(quán)關(guān)系來看，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。第14頁/共57頁JM公司的組織及薪酬變革第15頁/共57頁統(tǒng)一指揮最早由法約爾提出來。法約爾認為，無論什么工作，一個下級只能接受一個上級的指揮，如果兩個或者兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時對一個下級或一件工作行使權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂局面。后人對法約爾的提法加以發(fā)展：一個人只能接受同一的命令。數(shù)名領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)商后才能下達的命令，由領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致后，再行下達。統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常被破壞的原因心理學(xué)研究表明，許多領(lǐng)導(dǎo)人忽視該原則，是因為習(xí)慣于下命令，不習(xí)慣于磋商；習(xí)慣于直接指揮，不習(xí)慣于間接指揮。領(lǐng)導(dǎo)者不信任或者不完全信任下級，事必躬親，造成不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者同時指揮的現(xiàn)象。派性和權(quán)力之爭也會引起多頭指揮。第16頁/共57頁可以越級投訴，不可以越級匯報；可以越級調(diào)查，不可以越級指揮！

第17頁/共57頁管理幅度的含義

管理幅度（SpanofControl）是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。第18頁/共57頁管理幅度的實踐美國的漢密爾頓將軍根據(jù)其作為軍官的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：一個軍士可以輕易指揮6個士兵，但一個陸軍中將卻難以指揮6個師長的活動。亨利.法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4－5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2－3名基層管理人員，基層管理人員25－30名工人。第19頁/共57頁在什么情況下

管理幅度可以大一些？第20頁/共57頁管理幅度與管理層次影響管理幅度的因素：1．工作內(nèi)容和性質(zhì)（①主管所處的管理層次②下屬工作的近似性③計劃的完善程度④非管理事務(wù)的多少）2．工作能力3．工作條件（①助手的配備②信息手段的配備③工作地點的近似性）4．工作環(huán)境（環(huán)境穩(wěn)定性差，管理幅度小）第21頁/共57頁為什么組織呈現(xiàn)扁平化的趨勢？第22頁/共57頁管理幅度與管理層次組織層次1234567各層次人員數(shù)幅度為4時作業(yè)人員 =4,096管理人員(層次1-6)=1,365幅度為8時作業(yè)人員

=4,096管理人員(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0965-24第23頁/共57頁為什么削藩？第24頁/共57頁平西王與云南巡撫

在職權(quán)上有何區(qū)別？第25頁/共57頁集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的集中；分權(quán)是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的分散。第26頁/共57頁如何評價是分權(quán)還是集權(quán)？1．決策的頻度2．決策的重要性3．對決策的控制程度第27頁/共57頁集權(quán)與分權(quán)授權(quán)，就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。如何分權(quán)改變組織設(shè)計授權(quán)第28頁/共57頁案例分析隨著企業(yè)發(fā)展壯大，財務(wù)部李經(jīng)理需要處理的事務(wù)也越來越多，因此就將企業(yè)的一些財務(wù)審批工作委托張助理處理，幾次之后發(fā)現(xiàn)張助理處理的都很好。于是李經(jīng)理就成立了一個稽核處由小張任處長，并規(guī)定企業(yè)1萬元以下的財務(wù)支出其可全權(quán)處理。但最近一段時期，李總發(fā)現(xiàn)公司的成本增長迅速，仔細調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是采購和招待性支出明顯偏高，于是決定將稽核處的審批權(quán)限由1萬元降低為3000元。第29頁/共57頁組織設(shè)計的六個方面勞動分工統(tǒng)一指揮部門化直線與參謀集權(quán)與分權(quán)管理幅度與管理層次第30頁/共57頁組織結(jié)構(gòu)需要做出哪些改變？經(jīng)營1個店時……

擴張到10店后……

擴張到全國以后…..

擴張到全球以后……

第31頁/共57頁第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線制第32頁/共57頁第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型三、直線職能制第33頁/共57頁組織結(jié)構(gòu)需要做出哪些改變？經(jīng)營1個店時……

擴張到10店后……

擴張到全國以后…..

擴張到全球以后……

第34頁/共57頁第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型四、事業(yè)部制第35頁/共57頁第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型四、事業(yè)部制

優(yōu)點是由于各事業(yè)部具有獨立經(jīng)營的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機會。

缺陷是資源重復(fù)配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。

因此，主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

第36頁/共57頁第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型七、控股型結(jié)構(gòu)

第37頁/共57頁讓勞力士出名的草帽

1905年，在德國巴伐利亞的一座小城里，沒有人不知道一位叫菲爾德的鐘表匠，因為他的手表做得非常好，不但防水而且自動。這個消息被同城的一位叫漢斯·威爾斯多夫的鐘表商知道了，于是他急忙找到了菲爾德，并看了他那些純手工制造的手表。驚訝之余，威爾斯多夫說：“菲爾德先生，我想聘請您到我的公司來當(dāng)技術(shù)總監(jiān)怎么樣？”見菲爾德半天不吭聲，威爾斯多夫又表示，只要菲爾德出個價錢，他愿意購買菲爾德研制手表的技術(shù)?！安唬狈茽柕戮芙^道，“我是不會受眼前一點兒利益的影響，而放棄自己的追求的，我的理想是研制出一款世界上最好的手表來?！辩姳斫撤茽柕碌睦砟罹尤慌c自己的如此接近，是威爾斯多夫沒有想到的。但他知道，一旦菲爾德在自己之前研制出了那款手表，自己的公司將會受到前所未有的威脅。第38頁/共57頁讓勞力士出名的草帽

怎么辦？只有搶在菲爾德之前研制出那款手表才是公司唯一的出路，但是，菲爾德顯然在技術(shù)上更勝一籌，要搶在他之前研制出那款手表談何容易？就在苦無良策的時候，威爾斯多夫突然得到了一個消息：菲爾德在研制手表的同時，還兼做草帽生意。威爾斯多夫立即讓助手去向菲爾德定購草帽。果然，菲爾德在收到草帽的定單后，決定將研制手表的事情暫時放一放，而先去趕制草帽了。就這樣，威爾斯多夫為自己盡快研制出手表并搶先上市贏得了時間。他給那款有著防水和自動功能的手表取名為“勞力士”。當(dāng)勞力士手表迅速地占領(lǐng)市場，并成為世界品牌后，威爾斯多夫才指著自家后院那一院子的草帽告訴菲爾德，那就是他的作品。恍然大悟的菲爾德這時已悔之晚矣。第39頁/共57頁案例背后……戰(zhàn)略遠見與競爭意識多元化的潛在缺陷事業(yè)部制相對于直線制的優(yōu)勢第40頁/共57頁情境模擬海爾考慮針對某地消費者的特殊需求，開發(fā)一種具有洗地瓜功能的新型洗衣機，并在類似地區(qū)進行推廣，從而開辟一個新的細分市場。假設(shè)你是海爾老總，你會指派哪些人員、采用何種組織形式進行項目論證和開發(fā)？第41頁/共57頁第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型五、矩陣型結(jié)構(gòu)

第42頁/共57頁嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

一、機械式組織與有機式組織第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策

第43頁/共57頁第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素并不存在存在唯一的理想的組織設(shè)計。對一個組織有效的，并不見得對其它的組織有效。理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。第44頁/共57頁第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素

（一）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（二）規(guī)模與結(jié)構(gòu)（三）技術(shù)與結(jié)構(gòu)（四）環(huán)境與結(jié)構(gòu)第45頁/共57頁第五節(jié)組織變革

第46頁/共57頁情境模擬遼寧工程技術(shù)大學(xué)擬遷址到葫蘆島新區(qū)，并將工商學(xué)院與信息工程學(xué)院合并。此次組織變革可能面臨哪些阻力？第47頁/共57頁第五節(jié)組織變革組織變革的動力與阻力

組織變革中的阻力，則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力?！鰝€體和群體方面的阻力（個人習(xí)慣、利益，群體規(guī)范約束）■組織的阻力（現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅）■外部環(huán)境的阻力（市場結(jié)構(gòu)、公眾期望）第48頁/共57頁第五節(jié)組織變革組織變革面臨兩種力量的對比

組織變革的動力，是指發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。第49頁/共57頁StatusquoDesiredstateTime

DrivingforcesRestrainingforcesUnfreezingtheStatusQuoRobbins(1993)第50頁/共57頁組織變革的過程1．解凍（發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時，具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向）2．變革（按照所擬訂變革方案的要求，開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實質(zhì)性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟。）3．凍結(jié)（組織變革行動發(fā)生了之后，個人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強化和鞏固。）第51頁/共57頁TheC