企業(yè)組織管理

企業(yè)組織管理第一頁，共七十三頁，2022年，8月28日內(nèi)容提要：

相關(guān)企業(yè)組織的含義、作用；確定組織的原則；企業(yè)管理組織的設(shè)計(jì)、企業(yè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)；關(guān)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的六種形式，直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；以及目前化工行業(yè)典型的組織結(jié)構(gòu)形式介紹。第二頁，共七十三頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)目的：掌握企業(yè)組織的含義、作用；能把握確定組織的原則；掌握如何進(jìn)行企業(yè)管理組織的設(shè)計(jì)；掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的六種形式，直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；了解目前化工行業(yè)典型的組織結(jié)構(gòu)形式介紹。第三頁，共七十三頁，2022年，8月28日第一節(jié)企業(yè)組織管理概述在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，小規(guī)模的企業(yè)不可能成為主體，而相反，大規(guī)模的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有越來越重要的主導(dǎo)地位。大規(guī)模的企業(yè)涉及到的管理對象更為復(fù)雜和多樣化，如何組織好企業(yè)活動，對人、財(cái)、物、時(shí)間、空間和信息進(jìn)行合理配置，就首先需要科學(xué)地建立組織結(jié)構(gòu)，其次就是對組織的認(rèn)識和管理。

第四頁，共七十三頁，2022年，8月28日一、企業(yè)組織的含義

企業(yè)組織，對任何企業(yè)來說，都是不可缺少的管理形式，但從認(rèn)識的層面上有所不同，我們把它分為廣義和狹義兩種。

（一）廣義的含義從宏觀的角度理解，企業(yè)組織是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)、任務(wù)，通過確定職位、職責(zé)和職權(quán)，協(xié)調(diào)相互關(guān)系，合理傳遞信息，而將生產(chǎn)經(jīng)營和要素聯(lián)結(jié)起來，使其成為一個(gè)有機(jī)整體的一系列活動。

（二）狹義的含義具體到每個(gè)企業(yè)的管理實(shí)際工作中，企業(yè)組織主要是指對人的組織，包括人員、職位、職責(zé)、職權(quán)、關(guān)系等的有效的組織。第五頁，共七十三頁，2022年，8月28日二、管理幅度與管理層次對構(gòu)建

組織的影響管理幅度與管理層次組合排列的多少，會直接影響組織結(jié)構(gòu)的變化。所以必須了解管理幅度與管理層次的相關(guān)理論。（一）管理幅度所謂管理幅度，就是一個(gè)單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。第六頁，共七十三頁，2022年，8月28日管理幅度示意圖

A

B

C

D如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。第七頁，共七十三頁，2022年，8月28日（二）管理層次

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。因此，最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同層級結(jié)構(gòu)即管理層次。第八頁，共七十三頁，2022年，8月28日（三）管理幅度與管理層次的關(guān)系

組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。第九頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例：以某一家擁有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（假設(shè)各個(gè)層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次應(yīng)為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。示意圖（a）（b）（c）管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273被管理的作業(yè)人數(shù)409640964096第十頁，共七十三頁，2022年，8月28日管理幅度與管理層次關(guān)系示意圖表（a）（b）（c）

1

4

16

64

256

10244096

1

8

645124096

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16

2564096第十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如上頁圖-a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如上頁圖-c）。介于兩者之間的，比較正常的組織就是（如上頁圖-b）。第十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日

1.高聳結(jié)構(gòu)的特征高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加管理層次的增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對下層的控制也變得困難，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。

2.扁平結(jié)構(gòu)的特征扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有較大的自主性、積極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大；也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。第十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日三、集權(quán)與分權(quán)對構(gòu)建組織的影響

“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個(gè)管理崗位上的人，對整個(gè)組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。權(quán)力主要來源于三個(gè)方面：專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。專長權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者所具備的知識或技能而產(chǎn)生的影響力；個(gè)人影響權(quán)是因?yàn)閭€(gè)人品質(zhì)、社會背景、人格魅力產(chǎn)生的影響力。在這里我們關(guān)心的主要是制度權(quán)，它作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，其實(shí)質(zhì)就是決策權(quán)。制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。

第十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。集權(quán)意味著決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；分權(quán)則表示決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。第十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日從現(xiàn)實(shí)中看，集權(quán)與分權(quán)都是存在的。一個(gè)小規(guī)模的企業(yè)組織，采用高度集權(quán)方式管理效率會很高；但是如果面對大規(guī)模企業(yè)，過分集權(quán)管理就會存在弊端。有以下三方面：

（一）會降低決策的質(zhì)量由于決策權(quán)在最高層的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息傳遞中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)很多，信息的損失、扭曲會使信息失真，由此造成的決策結(jié)果，可想而知，難以保證質(zhì)量。第十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日（二）會降低組織的適應(yīng)能力因?yàn)樽罡吖芾碚呔嚯x底層較遠(yuǎn)，當(dāng)命令下傳時(shí)，有時(shí)間滯后的問題，在經(jīng)營中，會使組織對市場變化的反應(yīng)速度下降，不能及時(shí)應(yīng)對，降低了組織的適應(yīng)能力。（三）會降低組織成員的工作熱情作為基層人員，沒有決策權(quán)，凡事聽領(lǐng)導(dǎo)的安排，不用負(fù)什么責(zé)任，當(dāng)然也就沒有什么工作熱情。第十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日集權(quán)方式存在一定弊端，分權(quán)方式就是完美的方式嗎？當(dāng)然也不是。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于大規(guī)模的企業(yè)，分權(quán)管理有它的必然性，也存在一些問題。

分權(quán)主要通過兩個(gè)途徑：一是制度分權(quán)；二是授權(quán)。制度分權(quán)就是在組織設(shè)計(jì)中考慮到組織規(guī)模和組織活動的特點(diǎn)，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限；授權(quán)就是指上級給予下級一定的權(quán)力責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。第十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日授權(quán)可以使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)；可以充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足。授權(quán)的過程如下圖所示：任務(wù)的分派權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確立授權(quán)過程示意圖第十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日正確的授權(quán)要注意明確授權(quán)的目的，職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，保持命令的統(tǒng)一性，正確選擇授權(quán)者以及加強(qiáng)對授權(quán)者的監(jiān)督控制。按照這個(gè)理解，分權(quán)是組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程。與分權(quán)相應(yīng)的是集權(quán)。對一個(gè)組織而言，分權(quán)與集權(quán)都是必要的，但為強(qiáng)調(diào)效率性，分權(quán)是值得提倡的。

第二十頁，共七十三頁，2022年，8月28日第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)要完成科學(xué)、高效地設(shè)計(jì)、構(gòu)建組織，就要掌握具體的構(gòu)建辦法。一、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)要使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)符合科學(xué)、高效、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，就要在組織的設(shè)計(jì)上下功夫。組織設(shè)計(jì)就是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部門相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。具體來說，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。第二十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日（一）組織結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人研究與開發(fā)質(zhì)量控制研究與開發(fā)生產(chǎn)制造質(zhì)量控制A車間B車間C車間生產(chǎn)制造A車間B車間C車間第二十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日首先要對企業(yè)內(nèi)部的各種職能的邏輯關(guān)系，進(jìn)行明確。企業(yè)組織的層次按照需要應(yīng)分為幾個(gè)層次？每個(gè)層次應(yīng)設(shè)計(jì)哪幾個(gè)部門？高層次和低層次部門之間存在的歸口管理關(guān)系如何？以上頁組織結(jié)構(gòu)示意圖為例，該企業(yè)首先分為五個(gè)層次；第三層的“生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人”上級歸口管理隸屬產(chǎn)品項(xiàng)目部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，兩個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目部經(jīng)理又接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；“生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人”對所屬下級的“產(chǎn)品研究與開發(fā)”、“生產(chǎn)制造”、“質(zhì)量控制”等部門進(jìn)行管理。其中，“生產(chǎn)制造”又要對所屬的生產(chǎn)車間進(jìn)行管理。由以上結(jié)構(gòu)分析，我們可以得到從上到下的分層結(jié)構(gòu)，也可以看到每個(gè)層次的應(yīng)有的部門數(shù)量，以及上下的管理關(guān)系。根據(jù)企業(yè)需要，遵循組織實(shí)際的原則，構(gòu)建出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。第二十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日（二）職務(wù)說明書

在企業(yè)的每個(gè)部門各有其管理職能，不同的部門在選拔任職人員時(shí)，就要研究該部門、該職務(wù)的具體要求，根據(jù)要求寫出職務(wù)說明書。所謂職務(wù)說明書就是根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說明。要求能夠簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等，職務(wù)說明書是經(jīng)過職務(wù)分析形成的書面文件。第二十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日以小資料為例，通過對人力資源總監(jiān)這一職務(wù)進(jìn)行分析，寫出職務(wù)說明書，在用人時(shí)做到心中有數(shù)。

小資料：人力資源總監(jiān)職務(wù)說明書

1.

學(xué)歷背景：企業(yè)管理學(xué)、心理學(xué)、人力資源管理專業(yè)碩士以上學(xué)歷或MBA畢業(yè)生

２.培訓(xùn)及資歷：接受過管理學(xué)、心理學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、決策學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等知識培訓(xùn)

３.工作經(jīng)驗(yàn)１）五年以上大中型企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、其中至少三年以上的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。２）熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理模式，具備相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。３）主持過大型公司經(jīng)營管理或行政管理，具備人力資源管理工作的規(guī)劃建立實(shí)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，具備人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。第二十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日

４.基本技能和素質(zhì)１）知識素養(yǎng)高，知識面廣，知識結(jié)構(gòu)合理（金字塔式：基礎(chǔ)知識，相關(guān)知識，專業(yè)知識），哲學(xué)、倫理學(xué)、邏輯學(xué)、數(shù)學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、醫(yī)學(xué)、歷史學(xué)、勞動法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、政治學(xué)。２）具備先進(jìn)的人事管理觀念和人事管理方法。３）對現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)有較深的理解與認(rèn)識。４）具備極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)及管理能力，善于溝通，具備出色的組織協(xié)調(diào)能力及分析判斷能力。富有親和力，較強(qiáng)的說服力。５）具備較強(qiáng)的觀察能力和應(yīng)變能力。６）具備較強(qiáng)的交往能力。７）精通授權(quán)藝術(shù)。８）精通批評與贊揚(yáng)等激勵(lì)藝術(shù)。９）優(yōu)秀的中英文字表達(dá)能力，有較強(qiáng)的計(jì)劃，控制能力。

10）品格高尚，道德素養(yǎng)好。第二十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日

５.個(gè)性特征１）性格溫和，有耐心，主動積極，樂觀，樂于助人。２）忠誠守信，工作嚴(yán)謹(jǐn)，敬業(yè)，責(zé)任心強(qiáng)，具有團(tuán)隊(duì)合作精神。６.工作內(nèi)容１）全面負(fù)責(zé)公司的人力資源管理與開發(fā)工作。２）制定公司人力資源管理的方針，政策和制度。３）組織擬定公司機(jī)構(gòu)人員編制計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施。４）組織制定本公司人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃，中期規(guī)劃，年度規(guī)劃。５）監(jiān)督，控制，檢查人力資源發(fā)展各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施。６）組織制定員工招聘，聘任，調(diào)動，考核晉升，獎(jiǎng)懲，職稱和技術(shù)等級評定等人事管理的方針，政策規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督執(zhí)行。

第二十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日７）定期組織對各級管理人員考評，向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦優(yōu)秀人才。８）協(xié)調(diào)和指導(dǎo)本部門和各用人部門的人才招聘，員工培訓(xùn)，績效考評，薪酬等工作的進(jìn)行，確保公司人力資源的合理使用。９）受理公司各職能部門關(guān)于人力資源方面的投訴。

10）計(jì)劃和審核人力資源管理的成本。

11）及時(shí)處理公司管理過程中的重大人事問題。

12）落實(shí)執(zhí)行公司人事獎(jiǎng)懲制度。

13）其他相關(guān)工作。第二十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日７.權(quán)責(zé)范圍權(quán)力１）

根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求，研究組織職責(zé)及權(quán)責(zé)劃分，改進(jìn)方案的權(quán)力。２）

人力資源經(jīng)費(fèi)預(yù)算及其控制權(quán)。３）

經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)后，可獨(dú)立發(fā)展人員招聘，錄用，及考核等各項(xiàng)工作。４）

根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定對員工進(jìn)行日?？己瞬⑻岢霆?jiǎng)懲意見，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行獎(jiǎng)懲決定。５）

人事任務(wù)建議權(quán)。６）

代表公司處理勞動爭議或參加勞動訴訟。責(zé)任１）

對公司人力資源的合理配置負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和組織責(zé)任。２）

對公司人力資源管理制度的建立健全負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和組織責(zé)任。３）

對全員勞動合同的執(zhí)行負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和組織責(zé)任。４）

對勞動爭議處理負(fù)協(xié)商處理責(zé)任。５）

對人才流失負(fù)管理責(zé)任。６）

因勞動合同的簽訂與管理不善，發(fā)生勞動爭議并給公司造成損失，應(yīng)負(fù)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和行政責(zé)任。第二十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日８.工作關(guān)系１）

向誰報(bào)告工作：總經(jīng)理２）

監(jiān)督：各下屬部門，各職能部門３）

指導(dǎo)：各下屬部門４）

合作者：各位總監(jiān)５）

外部關(guān)系：人事，勞動相關(guān)公共關(guān)系９.工作環(huán)境１）

辦公室２）

工作環(huán)境舒適３）

無職業(yè)病危害10.體質(zhì)條件１）

身體健康２）

能承受高強(qiáng)度工作３）

能承受較大抗壓能力--引自Cake學(xué)習(xí)資料庫人力資源總監(jiān)職務(wù)說明書第三十頁，共七十三頁，2022年，8月28日二、確定組織的原則在企業(yè)中如何建立組織，本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的精神，應(yīng)遵循以下原則：（一）任務(wù)目標(biāo)原則每個(gè)企業(yè)組織的建立，都是要達(dá)到某種目標(biāo)、去完成某種任務(wù)的。我們知道企業(yè)經(jīng)營的目的就是以營利為目的的。因此，企業(yè)組織的建立與否都要以其能否完成任務(wù)目標(biāo)為原則，即就是因事設(shè)崗。假如沒有任務(wù)目標(biāo)，這個(gè)組織可以不設(shè)立；或者設(shè)立的組織不能完成任務(wù)目標(biāo)，則可以撤銷該組織。第三十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日（二）分工協(xié)調(diào)原則分工可以提高勞動效益，但是分工粗細(xì)要適當(dāng)，分工越細(xì)專業(yè)水平越高，效率越高；但是分工過細(xì)會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)龐大，組織協(xié)調(diào)難度較大。分工粗略，各部門之間的協(xié)調(diào)比較容易，但是專業(yè)化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，會相互推諉和扯皮。因此，要適當(dāng)?shù)姆止ず献?，建立高效的組織管理。第三十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日（三）責(zé)權(quán)利結(jié)合原則企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)組織，都要承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)，有一定的責(zé)任。在擔(dān)當(dāng)責(zé)任的同時(shí)，也應(yīng)該擁有一定權(quán)力，并獲得相應(yīng)利益，達(dá)到責(zé)權(quán)利的結(jié)合。權(quán)責(zé)要對等，有權(quán)無責(zé)，容易濫用職權(quán)。有責(zé)無權(quán)，會嚴(yán)重打擊人們的工作熱情，缺乏積極性，會使人消極怠工，盡量去逃避這樣的工作。因此確立組織就要考慮責(zé)權(quán)利匹配的問題，否則，組織的作用不能發(fā)揮出來，相互的協(xié)調(diào)也會很困難。第三十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日（四）有效管理幅度與管理層次原則在企業(yè)一定管理活動中，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系，管理幅度過大，領(lǐng)導(dǎo)會忙于事務(wù)性工作，降低辦事效率；管理層次過多，會使得上下的信息溝通不能快速進(jìn)行，上情不能下達(dá)，下情不能上傳，整個(gè)的指揮會形成腸梗阻現(xiàn)象。因此，設(shè)立多少管理層次，確定管理幅度的大小，要以是否能讓組織快速的高效的運(yùn)轉(zhuǎn)為原則。第三十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日（五）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)是指權(quán)利在較高層次的集中，分權(quán)是指權(quán)利在下屬手中的分散程度。大權(quán)獨(dú)攬不符合現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)際，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，各負(fù)其責(zé)，適合于企業(yè)的發(fā)展。權(quán)力收放的程度，也要根據(jù)具體情況適當(dāng)?shù)貏澐帧＃┚筛咝г瓌t組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，要遵循有用、必須、高效的原則，機(jī)構(gòu)不能重疊臃腫，人浮于事，要想辦法精簡組織機(jī)構(gòu)及其人員，提高工作效率。第三十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日三、企業(yè)組織管理的作用

一群烏合之眾是無法打勝仗的，因?yàn)樗麄儫o組織無紀(jì)律；而一支訓(xùn)練有素，紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)是能夠無往而不勝的。企業(yè)組織管理也是這樣，組織管理水平高，人盡其才，各負(fù)其責(zé)，就能使企業(yè)步步為營，蒸蒸日上。因此，企業(yè)組織管理對企業(yè)的發(fā)展很重要，具體體現(xiàn)在以下幾方面：第三十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)組織管理，有利于企業(yè)任務(wù)

目標(biāo)的完成；現(xiàn)代化大工業(yè)體系的存在，使得人們在生產(chǎn)中單憑自己的力量是無法完成企業(yè)的工作任務(wù)的，必須讓每個(gè)人承擔(dān)組織中的一項(xiàng)任務(wù)或部分任務(wù)，然后通過大家的共同協(xié)作，完成企業(yè)最終的生產(chǎn)任務(wù)。比如，汽車的生產(chǎn)，就是先由不同部門完成各種汽車配件的生產(chǎn)，最后上總裝線組裝，裝配出質(zhì)量合格的、性能良好的汽車產(chǎn)品。第三十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日（二）企業(yè)組織管理，有效體現(xiàn)分工協(xié)作，合理開發(fā)利用資源；高效的組織管理，首先進(jìn)行的就是合理的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，每個(gè)組織部門都銜接緊密，配合良好，在時(shí)間和空間上會節(jié)約大量的人、財(cái)、物的消耗，降低成本，提高效率，就能使企業(yè)這架機(jī)器高速平穩(wěn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，第三十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日（三）企業(yè)組織管理，可以使人才各盡所能；在組織管理中，不同的部門崗位，對人才的需求是各不相同的，應(yīng)該對人才的選用、任用、重用要進(jìn)行認(rèn)真地評價(jià)，做到人盡其材、任人唯賢。（四）通過企業(yè)組織管理，把企業(yè)的各方面、各部門，有機(jī)地統(tǒng)管起來，才能眾人一心，完成企業(yè)的總體目標(biāo)。第三十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日四、正式組織與非正式組織管理（一）正式組織與非正式組織關(guān)系

為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系，從而形成所謂的正式組織。正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。合理、健康的正式組織無疑為組織活動的效率提供了保證。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必須發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，這種工作上的接觸會促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識和了解，并開始工作以外的聯(lián)系，頻繁的非正式聯(lián)系又促進(jìn)了他們之間的相互了解。第四十頁，共七十三頁，2022年，8月28日久而久之，一些正式組織成員之間的私人關(guān)系從相互接受、了解逐步上升為友誼。一些無形的、與正式組織有聯(lián)系但又獨(dú)立于正式組織的小群體便慢慢地形成了。這些小群體形成以后，其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。如下頁圖所示。第四十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日正式組織中的非正式組織非正式組織登山隊(duì)隊(duì)友非正式組織足球隊(duì)隊(duì)友非正式組織下午喝茶的?？偷谒氖?，共七十三頁，2022年，8月28日正式組織與非正式組織的主要區(qū)別：

1.正式組織的設(shè)立、運(yùn)作和解散都是經(jīng)過程序化的過程的，而非正式組織則更多地體現(xiàn)非程序化的特征；２.正式組織和非正式組織都有自己的目標(biāo)，但兩者的目標(biāo)可能一致也可能不一致甚至相反。正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。

第四十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日（二）非正式組織的作用１.積極作用（1）可以滿足員工的需要；人們在生活中對情感的需要，是很重要的需求。當(dāng)正式組織無法滿足其情感需要時(shí)，大家就會因某些情感上的共鳴而走到一起。（2）易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神非正式組織，顧名思義，就是不同組織部門的人，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投，走到一起來的。他們之間的情感紐帶，使得他們在不同的正式組織相互協(xié)作時(shí)，能夠配合的相當(dāng)默契。第四十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日（3）幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；在非正式組織中，對于那些工作中有困難者，技術(shù)不熟練者，伙伴們往往會給予自覺地指導(dǎo)和幫助。從而提高他們的工作水平，幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。（4）規(guī)范成員行為；非正式組織，為了讓自己在社會公眾面前留下好的印象，他們會自覺地維護(hù)正式組織的秩序，雖然有時(shí)也會掩護(hù)犯了錯(cuò)誤的同伴，但對一些害群之馬，他們也有自己的懲罰措施。實(shí)際上是規(guī)范了成員的行為。（5）正式信息通道的補(bǔ)充。當(dāng)正式組織的信息傳遞時(shí)，也許不一定能及時(shí)到位；或者對某些信息的理解也不能準(zhǔn)確無誤。這時(shí)候非正式組織中的成員一定會在第一時(shí)間相互溝通，相互幫助，正確理解信息內(nèi)容。客觀上起到了為正式信息答疑解惑的作用。第四十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日

2.非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，并能擴(kuò)大抵觸情緒。甚至導(dǎo)致正式組織癱瘓。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個(gè)人發(fā)展。（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，成為影響組織發(fā)展的惰性因素。第四十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日

3.發(fā)揮非正式組織的積極作用（1）要有效實(shí)現(xiàn)正式組織的目標(biāo)，就要積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響。（2）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。（3）注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手。組織的存在是必然的，對組織的基本概述，使我們對組織這一活動，具有了深刻的認(rèn)識和理解。第四十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式對現(xiàn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，也要深入了解，明確各種不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及其特點(diǎn)。我們現(xiàn)將實(shí)際中普遍存在的幾種組織結(jié)構(gòu)類型介紹如下頁：第四十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日一、直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制組織結(jié)構(gòu)圖第四十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日直線制組織結(jié)構(gòu)形式。它的主要特點(diǎn)，是各級管理者不進(jìn)行專業(yè)分工，管理職能集中于一個(gè)人（廠長）來承擔(dān)，由他直接指揮各生產(chǎn)車間，再由車間直接指揮班組，形成上下級垂直直線領(lǐng)導(dǎo)。直線制組織結(jié)構(gòu)形式，是最早出現(xiàn)的企業(yè)管理的組織形式，它存在的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單，上下級關(guān)系單一，指揮反應(yīng)迅速，同級部門相互之間互不干擾。缺點(diǎn)是：因?yàn)闆]有職能部門的幫助，領(lǐng)導(dǎo)從上指揮到下，經(jīng)營管理各方面的權(quán)力集于一身。人的精力和智慧是有限的，這會限制企業(yè)的發(fā)展。因此，這種直線制組織結(jié)構(gòu)形式，只能適用于小規(guī)模企業(yè)的管理。第五十頁，共七十三頁，2022年，8月28日二、職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能制組織結(jié)構(gòu)圖第五十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日職能制組織結(jié)構(gòu)形式（如上頁圖）。這種組織結(jié)構(gòu)形式，其特點(diǎn)是為了彌補(bǔ)直線制組織結(jié)構(gòu)形式中沒有職能部門的缺憾，在企業(yè)為各級領(lǐng)導(dǎo)配備了職能參謀部門，廠長通過這些職能部門下達(dá)命令，每個(gè)職能部門都有權(quán)獨(dú)立地指揮下級部門。這種組織結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)是：可以幫助廠長做出正確的決策，發(fā)展各職能部門的專業(yè)化水平。其缺點(diǎn)是：生產(chǎn)部門有多個(gè)上級指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理混亂。每個(gè)職能部門都有指揮權(quán)，不利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和工作效率的提高。第五十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式

直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式（如下頁圖）。這種組織結(jié)構(gòu)形式，其特點(diǎn)是將直線制和職能制兩種組織結(jié)構(gòu)形式，取長補(bǔ)短，綜合它們的優(yōu)勢，形成新型的組織管理模式。目前，仍是我國企業(yè)應(yīng)用最廣泛的企業(yè)組織形式之一。這種組織結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)是：各級領(lǐng)導(dǎo)都有參謀人員，能幫助領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策，又使領(lǐng)導(dǎo)保持指揮的統(tǒng)一性，適合于現(xiàn)代企業(yè)的管理細(xì)致復(fù)雜的要求。其缺點(diǎn)是：管理中部門科室與部門科室之間的橫向聯(lián)系較弱，溝通協(xié)調(diào)困難，致使管理效率降低。第五十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式第五十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式（如下頁圖所示）。這種組織結(jié)構(gòu)形式，其特點(diǎn)是企業(yè)為完成特定的任務(wù)，從各部門抽調(diào)需要的人員組成項(xiàng)目小組。既有職能科室的縱向領(lǐng)導(dǎo)，又有項(xiàng)目小組的橫向領(lǐng)導(dǎo)，形成矩陣結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)里上下左右的關(guān)系都能經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，溝通協(xié)作比較容易。其缺點(diǎn)也存在，矩陣當(dāng)中的每個(gè)成員都要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)會無所適從。在項(xiàng)目小組里，滯留時(shí)間的長短與研究開發(fā)成功與否有關(guān)，可長可短，因此會使人產(chǎn)生臨時(shí)觀念。第五十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式圖第五十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（如下頁圖）。這種組織結(jié)構(gòu)形式，最初是由美國通用汽車公司的總裁斯隆與1924年提出的。目前是大型企業(yè)和特大型企業(yè)或跨國公司普遍使用的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。著名的美國杜邦公司也是以事業(yè)部制構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的。其主要特點(diǎn)就是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照一定產(chǎn)品大類或者不同的地區(qū)建立相應(yīng)的事業(yè)部，實(shí)行總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。第五十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖第五十八頁，共七十三頁，2022年，8月28日這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：高層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的事務(wù)中抽出身來，有更多的時(shí)間研究市場，掌握市場變化，做好企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，搞好經(jīng)營決策；鍛煉各事業(yè)部管理者的能力，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的自信心、責(zé)任心；有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；有利于多元化經(jīng)營，分散風(fēng)險(xiǎn)，保證長期獲得穩(wěn)定的利潤。缺點(diǎn)是事業(yè)部之間的協(xié)作比較困難，相互之間還存在競爭的意味。第五十九頁，共七十三頁，2022年，8月28日六、超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（如下頁圖）。隨著現(xiàn)代工業(yè)水平的發(fā)展，這種超大組織結(jié)構(gòu)形式，在世界經(jīng)濟(jì)舞臺占據(jù)了相當(dāng)大的席位。超事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式，在事業(yè)部制的形式上，增加了一層超事業(yè)部的管理。通常因?yàn)樵谑聵I(yè)部不斷發(fā)展的情況下，管理幅度會過大，因此根據(jù)管理高效、集權(quán)和分權(quán)的原則，增加一層管理層，分擔(dān)相應(yīng)的管理任務(wù)。這樣便于利用事業(yè)部之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，搞好產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷工作。不利之處，就是增加管理層次，會使上層管理機(jī)構(gòu)更為臃腫，造成一定的溝通困難，增加管理費(fèi)用。第六十頁，共七十三頁，2022年，8月28日總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門超事業(yè)部超事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部工廠董事會工廠工廠超事業(yè)部制圖第六十一頁，共七十三頁，2022年，8月28日以上介紹的六種組織結(jié)構(gòu)形式圖中，直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式以它的獨(dú)有的優(yōu)勢取勝，多數(shù)中等規(guī)模及以下的企業(yè)都采用的這種方式。而隨著大規(guī)模企業(yè)的不斷增多，采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的公司越來越多。在國外，發(fā)展歷史比較久遠(yuǎn)的，規(guī)模超大的企業(yè)，會采用超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式也能顯示企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，從經(jīng)營的產(chǎn)品種類到經(jīng)營的勢力范圍都是超大的。第六十二頁，共七十三頁，2022年，8月28日第四節(jié)化工企業(yè)典型的組織結(jié)構(gòu)形式簡介在石化行業(yè)里，我國目前存在有股份有限公司、集團(tuán)公司和單廠式的石化企業(yè)等，股份有限公司、集團(tuán)公司多數(shù)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，單廠式的石化企業(yè)一般采用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)的方式。

一、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)形式我們以某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)形式為例，來分析一下目前我國石油化工行業(yè)比較典型的組織結(jié)構(gòu)形式。該集團(tuán)公司，以集團(tuán)公司董事會、集團(tuán)公司黨委和集團(tuán)公司監(jiān)事會組成最高領(lǐng)導(dǎo)層。第六十三頁，共七十三頁，2022年，8月28日某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)公司黨委集團(tuán)公司董事會集團(tuán)公司監(jiān)事會秘書處審計(jì)委員會總經(jīng)理委員會黨委工會團(tuán)委紀(jì)委辦公室生產(chǎn)部銷售公司人力資源部財(cái)務(wù)部工程管理部基建辦安全環(huán)保質(zhì)檢處安全培訓(xùn)中心質(zhì)檢中心第六十四頁，共七十三頁，2022年，8月28日

總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，同時(shí)管理下屬工廠的所有事物。在我國，大型集團(tuán)企業(yè)多數(shù)歸國家所有，集團(tuán)公司的董事長及總經(jīng)理通常是由上級機(jī)關(guān)任命的，并且任命時(shí)，董事長兼總經(jīng)理的一人兼雙職的模式常常出現(xiàn)。與歐美國家的股份有限公司不同，他們也沒有黨組織的存在，我們有集團(tuán)公司黨委的組織成分，這是我國的歷史原因形成的，與我國的國情有關(guān)，這也能體現(xiàn)中國特色。第六十五頁，共七十三頁，2022年，8月28日二、股份有限公司例如中國石油天然氣公司發(fā)行股票，上市運(yùn)作。其主要特點(diǎn)就是按照事業(yè)部制結(jié)構(gòu)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照一定產(chǎn)品大類或者不同的地區(qū)建立相應(yīng)的事業(yè)部，各事業(yè)部之間有著生產(chǎn)上的上下游關(guān)系。有著完整的生產(chǎn)鏈條，從石油勘探到煉油、深加工、再到油品銷售，組織嚴(yán)謹(jǐn)，管理職能齊全。實(shí)行總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。第六十六頁，共七十三頁，2022年，8月28日充分體現(xiàn)出這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的事務(wù)中抽出身來，有更多的時(shí)間研究市場，掌握市場變化，做好企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，搞好經(jīng)營決策；鍛煉各事業(yè)部管理者的能力，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的自信心、責(zé)任心；有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；有利于多元化經(jīng)營，分散風(fēng)險(xiǎn)，保證長期獲得穩(wěn)定的利潤。也體現(xiàn)出事業(yè)部制的缺點(diǎn)，各事業(yè)部之間的協(xié)作比較困難，相互之間還存在競爭的意味。這種大型企業(yè)的現(xiàn)代化管理方式，對中國的石化行業(yè)的發(fā)展起到了促進(jìn)作用。第六十七頁，共七十三頁，2022年，8月28日案例分析：本田家族的成功秘訣本田宗一郎于1907年出生在日本名古屋的濱江，1922年在東京當(dāng)車輛修理學(xué)徒工，30多歲時(shí)上過技術(shù)?？茖W(xué)校。1945年日本戰(zhàn)敗后，他通過黑市購買了500只發(fā)電機(jī)所用的小引擎，并將其安裝在自行車上。這種改裝的自行車------原始的“本田摩托車”大受歡迎，剛上市就被一搶而空。于是，他看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，毅然打出“