供應鏈企業(yè)業(yè)務流程重組

供應鏈企業(yè)業(yè)務流程重組第一頁，共三十九頁，2022年，8月28日內(nèi)容業(yè)務流程重組的概念BPR的類型供應鏈中的BPR案例第二頁，共三十九頁，2022年，8月28日業(yè)務流程重組概述流程的概念業(yè)務流程重組的概念第三頁，共三十九頁，2022年，8月28日流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short第四頁，共三十九頁，2022年，8月28日流程強調(diào)：工作任務為了某種目標在組織中如何得以完成一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界流程的概念兩個特征：第五頁，共三十九頁，2022年，8月28日業(yè)務流程的概念業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務第六頁，共三十九頁，2022年，8月28日BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程以便在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上，如成本、品質(zhì)、服務和速度等獲得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化(包括政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境第七頁，共三十九頁，2022年，8月28日理解BPR伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用而產(chǎn)生的一個新思想核心思想：打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式勞動分工理論等級制度型的組織總經(jīng)理銷售部制造部財務部

用戶需求訂單落實以簡單重復勞動贏得效率適合：穩(wěn)定的環(huán)境大規(guī)模的生產(chǎn)產(chǎn)品導向第八頁，共三十九頁，2022年，8月28日理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進展，而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設計以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程企業(yè)戰(zhàn)略決策層職能1職能2職能m…流程1流程2流程n信息技術(shù)人力資源第九頁，共三十九頁，2022年，8月28日利豐集團以顧客為中心的部門基本運作單位是部門盡可能使一個部門集中服務于一個客戶把較小的但具有相同需求的客戶集合在一起并由一個部門為其服務“我們的目標是為每份訂單定制一條價值鏈”“各個事業(yè)部就像一個個不同的獨立公司，各公司之間相互競爭，為它們所在的國家和地區(qū)爭取客戶”第十頁，共三十九頁，2022年，8月28日利豐貿(mào)易大公司一樣思考，小公司一樣行動現(xiàn)有事業(yè)部和客戶之間專有搭配事業(yè)部職員的分紅取決于該事業(yè)部的年營業(yè)額事業(yè)部與客戶保持緊密長期關(guān)系革新？第十一頁，共三十九頁，2022年，8月28日BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務流程或按具體任務來重新組合不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程理解BPR第十二頁，共三十九頁，2022年，8月28日理解BPR基于BPR的企業(yè)組織企業(yè)是流程型組織將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個整體，以關(guān)鍵流程為主干，打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu)職能部門作用的改變不再主導激勵、協(xié)調(diào)、培訓人力資源部門的重要性信息技術(shù)的支持作用第十三頁，共三十九頁，2022年，8月28日BPR的類型1.功能/職能內(nèi)的BPR：如取消一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作2.功能/職能間的BPR：如企業(yè)物流管理組織形式的演變3.組織間的BPR：如省略需求方的貨物驗收第十四頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例—福特汽車公司北美財會部的BPR福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有32500多人。第十五頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進行徹底重組。第十六頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。第十七頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例原有業(yè)務流程圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票第十八頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例重組后的業(yè)務流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物第十九頁，共三十九頁，2022年，8月28日案例重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。第二十頁，共三十九頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。第二十一頁，共三十九頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設施計劃制成品工廠倉儲物料需求計劃采購物料倉儲運輸工業(yè)過程生產(chǎn)計劃制成品場地倉儲顧客銷售服務預測第二十二頁，共三十九頁，2022年，8月28日簡單功能集合的物流組織形式當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試對少數(shù)核心業(yè)務進行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。第二十三頁，共三十九頁，2022年，8月28日簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設施計劃物料管理工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸物資配送預測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲第二十四頁，共三十九頁，2022年，8月28日物流功能獨立的組織形式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進一步重視，20世紀60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。第二十五頁，共三十九頁，2022年，8月28日物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設施計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸預測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除場地以外的所有地點）第二十六頁，共三十九頁，2022年，8月28日一體化物流組織形式20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應鏈管理的基本形態(tài)第二十七頁，共三十九頁，2022年，8月28日一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運作采購制造支持物流配送第二十八頁，共三十九頁，2022年，8月28日通用汽車公司GM與塞德門Satum轎車配件供應商購銷協(xié)作關(guān)系GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI的信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來配件供應商通過GM數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時，通過計算機將發(fā)貨信息傳遞給GM公司GM的收貨員在掃描條碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款第二十九頁，共三十九頁，2022年，8月28日供應鏈中的BPR實施過程供應鏈中的BPR第三十頁，共三十九頁，2022年，8月28日系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)揮信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化第三十一頁，共三十九頁，2022年，8月28日重組對象的選擇三類分析法增值活動——只能改善，不能消除非增值活動——容易出現(xiàn)差錯、延誤、缺乏效率和柔性無效活動——消除當顧客要求執(zhí)行訂單時增值活動包括庫存分配、包裝、搬運、路線規(guī)劃和運輸?shù)确窃鲋祷顒又饕且恍┕芾砘顒?，如報告、檢測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等第三十二頁，共三十九頁，2022年，8月28日供應鏈管理中BPR的特點實施了供應鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務流程也不同程度地產(chǎn)生了變化第三十三頁，共三十九頁，2022年，8月28日供應鏈中的BPR(BPRinSC)SC中BPR的內(nèi)容1．企業(yè)間的BPR主動獲得所需信息，減少信息流經(jīng)環(huán)節(jié)和信息失真。如SCM下采購流程重組。2．企業(yè)內(nèi)部的BPR主要是生產(chǎn)計劃部門、采購供應部門、生產(chǎn)車間到供應商之間的BPR，以便通過計算機輔助管理提高企業(yè)和整個SC的競爭力。如計劃層次的BPR。第三十四頁，共三十九頁，2022年，8月28日SCM下的采購流程重組采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.傳統(tǒng)模式成品庫電子商務、EDI制造檢驗生產(chǎn)線（使用點）供需合作伙伴（業(yè)務流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運輸?shù)谌屙?，共三十九頁?022年，8月28日計劃層次的BPR傳統(tǒng)手工管理銷售處計劃處生產(chǎn)處廠級年計劃班組計劃車間月計劃ERP系統(tǒng)管理銷售處銷售/運作計劃（SOP）生產(chǎn)計劃處MPS/MRP第三十六頁，共三十九頁，2022年，8月28日外包境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國第三十七頁，共三十九頁，2022年，8月28日LEGO集團外包其大部分生產(chǎn)至偉創(chuàng)力LEGO雇員收到通知：未來三年內(nèi)，公司的大部分生產(chǎn)將被外包至偉創(chuàng)力此次外包決議意味著LEGO集團位于美國康涅狄格Enfield子公司的當前生產(chǎn)將于2007年第一季度逐漸停止，并遷至偉創(chuàng)力的墨西哥生產(chǎn)廠。同樣，美國分銷點也將轉(zhuǎn)移。此次遷移將總共牽涉到多達300名雇員對技術(shù)要求更嚴格的產(chǎn)品（LEGOTechn