生產(chǎn)運作管理(第五章 生產(chǎn)運作計劃)課件

第五章生產(chǎn)運作計劃本章學(xué)習(xí)主要目的：1、明確生產(chǎn)計劃的重要作用；2、了解生產(chǎn)運作計劃的形式與內(nèi)容；3、明確生產(chǎn)運作計劃的主要指標(biāo)；4、正確運用計劃編制的主要方法6、對生產(chǎn)能力的認(rèn)識與提高第一節(jié)企業(yè)生產(chǎn)能力生產(chǎn)計劃的編制是對生產(chǎn)能力的平衡與運用一、對企業(yè)生產(chǎn)能力的認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)能力:在一定的時期內(nèi),在一定的技術(shù)組織條件下,直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)在正常和充分利用下,企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合平衡以后,所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。1）時間通常1年；2）“木桶”原理；（對下分配任務(wù)、對上接受任務(wù)）3）以固定資產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主計算。4）考慮生產(chǎn)技術(shù)組織條件因素的組合情況。技術(shù)組織條件

產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求、制造勞動量；機器設(shè)備、工具、生產(chǎn)面積、工藝、原料；職工業(yè)務(wù)水平、工作責(zé)任心；生產(chǎn)組織、勞動組織。（產(chǎn)品）（原料設(shè)備）（人員）（管理）//注意的幾個問題：三、生產(chǎn)能力的規(guī)劃與利用1）最佳運行能力與規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)濟規(guī)模：在不同規(guī)模的最佳運行能力中單位成本最低的生產(chǎn)規(guī)模。最佳運行生產(chǎn)能力：某一生產(chǎn)規(guī)模下（條件），單位成本最小的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)運行能力單位成本規(guī)模1規(guī)模2規(guī)模3規(guī)模4最佳運行能力2）生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)能力的利用率=能力緩沖=1-能力利用率不同行業(yè)的能力緩沖（富余）：大于某一規(guī)定值特殊部門（醫(yī)院、消防等）30%服務(wù)業(yè)10%資本密集程度高

（制造業(yè)）3）生產(chǎn)能力規(guī)劃注意事項：1）層次性2）時間性3）不確定性與風(fēng)險性五、學(xué)習(xí)曲線對未來重復(fù)性生產(chǎn)某種產(chǎn)品生產(chǎn)能力（工作量）的計算。學(xué)習(xí)效應(yīng)：重復(fù)地從事某一項工作時，由于熟練程度不斷提高和通過學(xué)習(xí)不斷積累經(jīng)驗，使從事該項工作的時間不斷減少，趨于某一穩(wěn)定水平的過程。學(xué)習(xí)曲線：表示累計完成產(chǎn)品數(shù)量與完成單位產(chǎn)品所需的勞動量之間的關(guān)系。完成單位產(chǎn)品所需的時間完成產(chǎn)品的數(shù)量學(xué)習(xí)階段穩(wěn)定階段學(xué)習(xí)曲線反映的規(guī)律：產(chǎn)量每增加一倍，單位產(chǎn)品的勞動量按一個固定的百分比下降。數(shù)學(xué)模型為：式中：Wn生產(chǎn)第n個產(chǎn)品的工作量；W1生產(chǎn)第1個產(chǎn)品的工作量；n該項產(chǎn)品的累計生產(chǎn)量；blgr/lg2；r

學(xué)習(xí)率；學(xué)習(xí)率=1-下降率。**學(xué)習(xí)曲線數(shù)模的應(yīng)用：計算加工n個產(chǎn)品的總工作量=W1計算加工n個產(chǎn)品的平均工作量加工n個產(chǎn)品的平均工作量=W1n注：式中b由加工一定數(shù)量的產(chǎn)品后求出。企業(yè)從事生產(chǎn)運作以下一些工作需要做好:*生產(chǎn)什么?*企業(yè)資源的生產(chǎn)能力有多大?能生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量是多少?*進度如何安排?*原料、設(shè)備、人力及其它物資源的綜合安排？生產(chǎn)運作計劃一、生產(chǎn)計劃的作用與類型1、生產(chǎn)運作計劃的基本作用

●適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是組織生產(chǎn)的“音樂樂譜”；

●銜接生產(chǎn)與銷售的“橋樑”；

●對企業(yè)資源、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)三者的動態(tài)平衡；

●對生產(chǎn)過程與職工進行管理的依據(jù)；

●降低生產(chǎn)成本提高經(jīng)濟效益。注：編制生產(chǎn)運作計劃要考慮到上述的基本作用。//第二節(jié)生產(chǎn)運作計劃生產(chǎn)運作計劃的類形：

企業(yè)計劃類型(以時間劃分）生產(chǎn)運作的三種主要計劃：綜合計劃（年度生產(chǎn)計劃）、主生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃//長期計劃1年以上中期計劃1年、1年以內(nèi)(或3至18個月)（年度生產(chǎn)計劃、年度生產(chǎn)大綱）短期計劃月計劃(或1至3月)（作業(yè)計劃）表3:某滌綸廠綜合計劃

與主生產(chǎn)計劃綜合一季度二季度三季度四季度短纖維22300144702028021150計劃長纖維106096010901170月份1234567891011121.3分特310028003100200021002000300030002900300029003100短1.6分特450045004000400040004000主生纖1.7分特430022002170338041004050產(chǎn)計維季產(chǎn)22300144702028021150劃長50分特200190210220纖76分特230200230190200190230230210250230250維167分特200190210220季產(chǎn)106096010901170//綜合計劃的任務(wù)：

計劃類型主要任務(wù)主要執(zhí)行人

長期計劃

設(shè)施布局、新產(chǎn)品開發(fā)、發(fā)展方向與企業(yè)經(jīng)理規(guī)模、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計等

中期計劃制定生產(chǎn)目標(biāo)、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、庫存部門經(jīng)理（綜合計劃）轉(zhuǎn)包策略、資源平衡與利用等；短期計劃工作分配、工作排程、生產(chǎn)調(diào)度、基層管理人機器負(fù)荷平衡綜合計劃的工作核心：

生產(chǎn)能力生產(chǎn)任務(wù)資源平衡對企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)能力、企業(yè)資源三者的平衡。綜合計劃的編制

編制生產(chǎn)綜合計劃的環(huán)境因素：競爭者行為外部能力（外包商、協(xié)作單位等）當(dāng)前生產(chǎn)能力（設(shè)備為主）原材料勞動力庫存量市場需求量經(jīng)濟狀況（分析、預(yù)測）生產(chǎn)活動（分析、評估）生產(chǎn)計劃三、綜合計劃指標(biāo)確定綜合計劃主要指標(biāo)：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、（產(chǎn)值）進度安排關(guān)于品種的確定定性分析因素：市場需求、生產(chǎn)條件、資源利用、競爭狀況等。運用四象限與九象限技術(shù)分析方法：波斯頓矩陣分析法：應(yīng)用產(chǎn)品的銷售增長率與市場占有率對產(chǎn)品進行品種決策的方法。（圖示如下）波斯頓矩陣分析法（四象限法）合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)市場占有率銷售增長率2010X？＄☆風(fēng)險產(chǎn)品明星產(chǎn)品狗類產(chǎn)品金牛產(chǎn)品九象限評價法市場引力：市場容量、利潤率、銷售增長率、競爭強度等；企業(yè)實力：生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、單位成本、原料供應(yīng)等。合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略：2、3、6發(fā)展、扶持1、5、9維持、保留4、7、8保留、淘汰９８７６５４３２１企業(yè)實力市場引力☆關(guān)于產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)確定盈虧平衡法：利用產(chǎn)品的產(chǎn)量（銷售量）、成本、利潤三者之間的關(guān)系來選取產(chǎn)品產(chǎn)量與品種的方法。固定成本F總成本W(wǎng)=變動成本V+固定成本F銷售收入S金額S銷量Q盈虧平衡點

aOQOSO盈利額虧損額1）盈虧平衡分析法So=QO=Q=盈虧平衡的三個應(yīng)用公式：在盈虧平衡點ao處，銷售收入等于成本支出，即QP=Q-F成立：由上則有：注：依據(jù)公式、并考慮其它因素對產(chǎn)量進行選擇。式中：

QO

盈虧平衡時銷量；F

固定成本；CV

單位產(chǎn)品變動成本；P

產(chǎn)品單價；SO

盈虧平衡時銷售額。盈虧平衡分析法對產(chǎn)量與品種的選擇（續(xù)）金額需求量（產(chǎn)量）A產(chǎn)品費用線B產(chǎn)品費用線1C產(chǎn)品費用線2生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)表：720450540車間極限工時30359B70953A利潤（元/噸）丙乙甲車間工時產(chǎn)品建立數(shù)學(xué)模型：70X1+30X2≥4000X2≥70X2-X1≥303X1+9X2≤5405X1+5X2=4509X1+3X2=720X1，X2≥0X1：A產(chǎn)品X2：B產(chǎn)品四、主生產(chǎn)計劃（Masterproductionschedule）

1、大量大批生產(chǎn)類型企業(yè)

a.對需求穩(wěn)定，供應(yīng)穩(wěn)定的企業(yè)

主要的方法：按機組、設(shè)備平均分配，分期遞增形式，小幅度連續(xù)遞增，拋物線型遞增。//

主生產(chǎn)計劃MPS:

在綜合生產(chǎn)計劃的原則下,將綜合計劃中的系列產(chǎn)品分解為每一具體時段的生產(chǎn)數(shù)量(產(chǎn)品出產(chǎn)進度的安排)。b.對需求變動、供應(yīng)松散的企業(yè)

常采用的方式：均衡安排（以庫存來滿足需求，調(diào)節(jié)生產(chǎn)），變動安排（調(diào)整設(shè)備、人力、轉(zhuǎn)包等），混合安排。2、成批生產(chǎn)類型企業(yè)

一般原則：

經(jīng)常生產(chǎn)和產(chǎn)量較大的主導(dǎo)產(chǎn)品首先生產(chǎn)，以細(xì)水長流，均衡安排；同類型、同系列的產(chǎn)品盡可能同期連續(xù)生產(chǎn)；新老產(chǎn)品交叉安排；考慮物資供應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備與產(chǎn)品出產(chǎn)進度的銜接；復(fù)雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品合理搭配。3、單件小批量生產(chǎn)類型企業(yè)一般原則：

已明確的任務(wù)首先安排；保證生產(chǎn)技術(shù)、物料、設(shè)備的充分準(zhǔn)備；出產(chǎn)期與交貨期的準(zhǔn)時；設(shè)備、人員、生產(chǎn)能力的均衡。拋物線型遞增小幅度連續(xù)遞增分期遞增形式按機組、設(shè)備平均分配五、如何使計劃具有嚴(yán)肅性與靈活性完成情況與計劃差異

計劃修正差異分析結(jié)果合同增減市場預(yù)測下一輪分析與計劃注:相應(yīng)再作其它月、周滾動計劃滾動期

新的年度計劃2季度3季度4季度下年1季度

執(zhí)行計劃

較細(xì)較粗綱要性年度計劃1季度2季度3季度4季度執(zhí)行計劃較細(xì)較粗綱要性核心第五章作業(yè)1、企業(yè)為什么應(yīng)編制運作計劃？2、有人講，目前是按照市場需求變化來組織企業(yè)生產(chǎn)，因此企業(yè)實際上沒有必要做計劃，你認(rèn)為這種說法對嗎？為什么？//3、復(fù)習(xí)思考題P.97-98第1、3、5題案例分析注:作業(yè)計劃見第11章主生產(chǎn)計劃解決的核心問題：生產(chǎn)計劃指標(biāo)的合理分配安排；資源的有效利用。生產(chǎn)運作計劃

案例分析某廠2002年生產(chǎn)方案決策

某廠是一家生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品的中小企業(yè)。近年來家電產(chǎn)品市場競爭激烈，實力雄厚的大企業(yè)如長虹、康佳、海爾、美的等電子電器產(chǎn)品廠，它們既生產(chǎn)大型的電子電器產(chǎn)品，也生產(chǎn)小型的電子電器產(chǎn)品。面對激烈的市場競爭局面，為了求得生存，至使像本案某電器廠這樣的中小型企業(yè)，在年底制定第二年的生產(chǎn)方案時，迫使他們必須建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，進行精打細(xì)算，從定量與定性兩方面進行生產(chǎn)方案的制定與選擇。

該廠在2001年11月底由廠長主持，召開了2002年生產(chǎn)方案討論會，到會人員有供銷科、生產(chǎn)計劃科、質(zhì)檢科、設(shè)備科、財務(wù)科、主輔車間、技術(shù)科的干部及有關(guān)人員。會上廠長指出，面對日益競爭的市場形勢，2002年的生產(chǎn)與銷售有一定的困難，但我們沒有退路，必須做好。從維持企業(yè)的生存與發(fā)展的角度出發(fā)，明年的稅前目標(biāo)利潤應(yīng)高于今年的目標(biāo)利潤，達到350萬元以上。廠長要求大家根據(jù)本廠的實際情況，獻計獻策，制定可行的生產(chǎn)經(jīng)營方案。會上供銷科的同志提出，制造本廠主導(dǎo)產(chǎn)品的原材料，其購買價格預(yù)計在明年將比今年的價格上漲10%，而產(chǎn)品價格卻要下降5%。會上經(jīng)過大家討倫，提出了兩個比較可行的方案。質(zhì)檢部門與技術(shù)科的同志認(rèn)為，本廠目前產(chǎn)品的廢品率較高，達到9%，而勞動生產(chǎn)率也比較低。造成這些問題原因，既有設(shè)備方面的因素，也有生產(chǎn)組織管理方面的因素。他們提出應(yīng)加強生產(chǎn)組織與企業(yè)管理工作，特別是加強質(zhì)量管理工作，這些工作做好了，估計可使廢品率降低2.5%。經(jīng)測算，在原材料漲價的情況下，至少可使每件產(chǎn)品變動成本降低0.9元以上。另外分析本企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品在市埸上的情況，該產(chǎn)品巳經(jīng)進入市埸4至5年，巳經(jīng)相當(dāng)成熟，維持目前高需求的時間不會太長了。所以應(yīng)投入新產(chǎn)品，作為擴大銷售收入，增加利潤的新途徑。技術(shù)科巳經(jīng)設(shè)計了一種新產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在2001年的試銷價格為117元，單位產(chǎn)品的變動成本生產(chǎn)計劃科與車間的同志提出，在原材料價格上漲，產(chǎn)品價格下降的形勢下，要使本廠的利潤高于去年，一個辦法就是擴大生產(chǎn)量。但從實際看，本廠2001年的生產(chǎn)能力巳經(jīng)飽和，2002年要靠現(xiàn)有設(shè)備來擴大產(chǎn)量增加利潤巳不現(xiàn)實。且工廠現(xiàn)有生產(chǎn)線的一些設(shè)備使用多年，功能降低較大，因故經(jīng)常停機，既影響生產(chǎn)效率，也常出不合格品，增加了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。他們提出，購進幾臺新設(shè)備，資金約需40萬元，資金來源由銀行貸款，根據(jù)目前形勢，可以實行稅前還款。投資資金分4年等額歸還，年利率5%，銀行方面不會不同意。經(jīng)測算，這樣如果銷售不出問題，可使銷售收入達到1800萬元以上。購買設(shè)備雖然使固定費用增加到280萬元，但卻能降低廢品率與提高生產(chǎn)率，這樣可使單位產(chǎn)品成本費用降低5%，保證350萬元目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。會上一些同志認(rèn)為，投放新產(chǎn)品，可能影響本廠老產(chǎn)品在市場上的地位，影響老產(chǎn)品的銷售，從而降低收入。但老產(chǎn)品是企業(yè)目前的主要收入產(chǎn)品，萬一新產(chǎn)品失敗，老產(chǎn)品又受沖擊，對企業(yè)的損失就相當(dāng)大。而對中小企業(yè)來說，他們認(rèn)為主要是保利潤的實現(xiàn)。因此應(yīng)實行摸仿性的生產(chǎn)方案，不應(yīng)推行產(chǎn)品創(chuàng)新這樣風(fēng)險大的生產(chǎn)方案，畢竟350萬元利潤完成是硬指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)的生存與安危。為58元。從該產(chǎn)品在市場上試銷的情況看，如果投產(chǎn)，預(yù)測明年的訂貨不會少于5萬件。該產(chǎn)品可以在現(xiàn)有生產(chǎn)線上生產(chǎn)，不用購建新的生產(chǎn)線，因而固定費用不變。他們認(rèn)為本廠應(yīng)該在明年投產(chǎn)新產(chǎn)品。用新老產(chǎn)品組合這個方案，組織2000年的生產(chǎn)，他們認(rèn)為自己提出的方案是比較好的，3