ER實(shí)施方法及ER導(dǎo)入策略

ERP導(dǎo)入策略朝陽科技大學(xué)嚴(yán)國慶企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨物料量計(jì)算時(shí)間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數(shù)據(jù)不知正確與否，無法信賴ERP有何作用庫存下降30~50%延期交貨減少80%採購提前期縮短50%停工帶料減少60%製造成本降低12%管理人員減少10%，生產(chǎn)力提升10~15%資料來源：APICSERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與基層員工提供在決策運(yùn)行時(shí)的管理平臺(tái)運(yùn)用各種硬體、軟體資源，使生產(chǎn)及時(shí)且符合客戶期望最大程度的發(fā)揮資源的作用，並根據(jù)客戶定單及生產(chǎn)狀況作出調(diào)整資源的決策ERP的發(fā)展史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internetERP)MIS紀(jì)錄大量原始數(shù)據(jù)提供查詢檢索與匯總等功能MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)畫導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)週期來確定開始生產(chǎn)的時(shí)間依據(jù)：主生產(chǎn)計(jì)畫(MPS)物料清單(BOM)庫存資訊MPS(MasterProductionSchedule)確定每一最終產(chǎn)品在某一時(shí)段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量根據(jù)客戶合約或市場預(yù)測，把經(jīng)營計(jì)畫或生產(chǎn)大綱得產(chǎn)品系列具體化為物料需求計(jì)畫的主要依據(jù)BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與所使用的物料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關(guān)係、數(shù)量需求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個(gè)2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有庫存量計(jì)畫到貨量已分配數(shù)量提前期訂購(生產(chǎn))數(shù)量安全庫存量淨(jìng)需求量=毛需求量+已分配量-計(jì)畫收到量-現(xiàn)有庫存量封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)產(chǎn)能力、採購購限制物料需求計(jì)畫畫生產(chǎn)能力需求求計(jì)畫製造作業(yè)計(jì)畫畫採購作業(yè)計(jì)畫畫能力需求計(jì)畫畫現(xiàn)場作業(yè)控制制MRPIIMRP+資金流計(jì)畫的一貫性性與可行性管理的系統(tǒng)性性數(shù)據(jù)共享性動(dòng)態(tài)應(yīng)變性模擬預(yù)見性物流與資金的的統(tǒng)一ERP與MRPII的區(qū)別管理範(fàn)圍：將將客戶、內(nèi)部部、供應(yīng)商整整合生產(chǎn)管理方式式：可多樣少少量、看板式式管理功能：新新增運(yùn)輸管理理、倉儲(chǔ)管理理、品質(zhì)管理理、實(shí)驗(yàn)室管管理、設(shè)備管管理、備品備備料管理事務(wù)處理控制制：OLAP，強(qiáng)調(diào)事前控制制跨國經(jīng)營：多多國、多地區(qū)區(qū)、多語系、、多幣制資訊技術(shù)：網(wǎng)網(wǎng)路、電子商商務(wù)、EDIERP管理思維管理整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的資源企業(yè)對(duì)企業(yè)→→供應(yīng)鏈對(duì)供供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)、同同步工程與敏敏捷製造LeanProduction,AgileManufacturing事先計(jì)畫與期期中控制主生產(chǎn)計(jì)畫、、物流需求計(jì)計(jì)畫、能力需需求計(jì)畫、採採購計(jì)畫、銷銷售執(zhí)行計(jì)畫畫、利潤計(jì)畫畫、財(cái)務(wù)預(yù)算算、人力資源源計(jì)畫會(huì)計(jì)核算資金金流與物流ERP實(shí)施方法原則：導(dǎo)入過過程階段化，，培訓(xùn)貫穿全全程軟體安裝之前前準(zhǔn)備階段導(dǎo)入之前準(zhǔn)備備階段模擬運(yùn)行與客客製化階段轉(zhuǎn)換階段新系統(tǒng)運(yùn)行軟體安裝之前前準(zhǔn)備階段管理階層培訓(xùn)訓(xùn)：ERP原理與管理思思維企業(yè)診斷：由高階管理者者率領(lǐng)找出問題並尋尋求解決方案案訂定目標(biāo)達(dá)成成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)需求分析與確確定目標(biāo)(詳詳後)選擇ERP軟體：知己知知彼需求分析與確確定目標(biāo)理智分析下列列事項(xiàng)：是不是到了急急需應(yīng)用ERP的階段當(dāng)前最迫切解解決的問題是是什麼？ERP是否能夠解決決？ERP投資報(bào)酬率或或投資效益分分析財(cái)力上企業(yè)能能否支持ERP的實(shí)施導(dǎo)入ERP,系統(tǒng)到底能夠夠解決哪些問問題和達(dá)成哪哪些目標(biāo)基礎(chǔ)作業(yè)流程程是否順暢？？諮詢公司可可否協(xié)助導(dǎo)順順？相關(guān)人員員素質(zhì)如何？？將分析結(jié)果寫寫成需求分析析和投資效益益分析的書面面報(bào)告。實(shí)施準(zhǔn)備階段段：各項(xiàng)數(shù)據(jù)與參參數(shù)的準(zhǔn)備組織工作小組組：三層組織織，各組長皆皆為上層組織織成員數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可可能原有也可可能還沒有系統(tǒng)安裝與調(diào)調(diào)整軟體原型測試試全系統(tǒng)同時(shí)測測試才能找出出可能的問題題組織工作小組組領(lǐng)導(dǎo)小組：總總經(jīng)理帶領(lǐng)各各系統(tǒng)副總經(jīng)經(jīng)理組成人力資源的合合理調(diào)配項(xiàng)目經(jīng)理任命命優(yōu)秀員工的遴遴選納入工作小組：部部門經(jīng)理及業(yè)業(yè)務(wù)主要幹部部組成作業(yè)小組針對(duì)原有問題題，依據(jù)ERP系統(tǒng)流程，確確認(rèn)新的解決決方案可行研訂新的工作作準(zhǔn)則基層員工培訓(xùn)訓(xùn)模擬運(yùn)行及客客製化模擬運(yùn)行及客客製化選擇代表性的的產(chǎn)品進(jìn)行輸入各種必要要性的數(shù)據(jù)針對(duì)日常預(yù)見見的問題，提提出解決方案案可集中在主機(jī)機(jī)房進(jìn)行制定工作準(zhǔn)則則與工作規(guī)範(fàn)範(fàn)驗(yàn)收：最高層層領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)認(rèn)新系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行自我績效效評(píng)價(jià)，制定定下階段目標(biāo)標(biāo)主機(jī)會(huì)更新、、技術(shù)會(huì)進(jìn)步步、需求會(huì)變變新外部管理諮詢詢的意義內(nèi)部自行組織織專案人員推推動(dòng)erp的困境：利益相關(guān)者太太多，難以有有效推動(dòng)怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，，內(nèi)部人員的的決策常常不不是最佳或次次佳的受到到主主觀觀的的意意識(shí)識(shí)影影響響，，不不易易見見到到癥癥結(jié)結(jié)問問題題，，或或是是難難以以對(duì)對(duì)需需求求清清楚楚定定義義對(duì)erp產(chǎn)品品認(rèn)認(rèn)知知有有限限對(duì)推推行行erp的系系統(tǒng)統(tǒng)性性方方法法論論所所知知有有限限涉及及薪薪水水問問題題，，工工作作人人員員將將無無法法對(duì)對(duì)上上級(jí)級(jí)堅(jiān)堅(jiān)持持己己見見外部部管管理理諮諮詢詢者者的的角角色色與與定定位位諮詢詢公公司司業(yè)主主ERP廠商商外部部管管理理諮諮詢詢者者的的工工作作準(zhǔn)確確把把握握和和描描述述企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)用用需需求求為企企業(yè)業(yè)制制定定合合理理的的技技術(shù)術(shù)處處理理方方案案協(xié)助助企企業(yè)業(yè)選選擇擇合合適適的的軟軟體體協(xié)助助軟軟體體安安裝裝、、測測試試與與整整合合