IM案例討論報(bào)告

IPMP案例討論報(bào)告題目：NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目

認(rèn)證考點(diǎn)：上海華鼎第3項(xiàng)目管理小組

姓名

姓名姓名

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姓名

姓名姓名認(rèn)證時(shí)間:20**年JJ月&&日第一部分項(xiàng)目總體（陳述人：）第二部分項(xiàng)目組織(陳述人:)第三部分項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(陳述人:)第四部分項(xiàng)目資源計(jì)劃（陳述人：）第五部分項(xiàng)目人力資源管理（陳述人：）第六部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（陳述人：）第七部分項(xiàng)目驗(yàn)收管理（陳述人：）

報(bào)告目錄回答對(duì)應(yīng)的問(wèn)題：第1題第一部分項(xiàng)目介紹陳述人：

管理原則團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目背景分析項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目特點(diǎn)與難點(diǎn)項(xiàng)目工作描述表(回答：第1題、第2題)第一部分項(xiàng)目總體（回答對(duì)應(yīng)的問(wèn)題：第1題）我們信仰：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)我們追求：專業(yè)、用心、朝著項(xiàng)目目標(biāo)奔跑~團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目背景分析-項(xiàng)目背景及假設(shè)NC公司生產(chǎn)的“和諧號(hào)”機(jī)車市場(chǎng)需求旺盛，經(jīng)公司董事會(huì)決策，對(duì)該車型的生產(chǎn)能力進(jìn)行提升改造，由于沖壓、焊接、涂裝等車間在設(shè)計(jì)之初即達(dá)到了20萬(wàn)/年的生產(chǎn)能力?？傃b車間的目前生產(chǎn)能力僅為15萬(wàn)/年，無(wú)法滿足整體生產(chǎn)需求。CE公司計(jì)劃投資2340萬(wàn)元，將總裝車間產(chǎn)能由15萬(wàn)/年提升到20萬(wàn)/年，計(jì)劃于2014年6月3日開(kāi)始，2014年11月14日交付，并可實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。背景假設(shè)：總裝車間已經(jīng)成為公司生產(chǎn)瓶頸，制約公司生產(chǎn)發(fā)展總裝車間的目前生產(chǎn)能力由三條生產(chǎn)線（每線生產(chǎn)能力5萬(wàn)/年）構(gòu)成；通過(guò)生產(chǎn)線復(fù)制方式，增加一條生產(chǎn)線可完成產(chǎn)能提升，設(shè)備供應(yīng)商為原設(shè)備供應(yīng)商；

項(xiàng)目背景分析-項(xiàng)目定位

項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目階段可行性研究已經(jīng)完成，任務(wù)書下達(dá)，項(xiàng)目中止于驗(yàn)收交付后。項(xiàng)目角色：

甲方（NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目小組）項(xiàng)目當(dāng)前時(shí)間：2014年5月15日項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入計(jì)劃階段。（向董事會(huì)匯報(bào)前的末次會(huì)議）項(xiàng)目干系人分析表序號(hào)干系人分類利益相關(guān)方

（組織/個(gè)人）干系人

影響力干系人損益1內(nèi)部相關(guān)方公司管理層影響大獲得利益大2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員影響大獲得利益大3生產(chǎn)相關(guān)部門影響大獲得利益大4財(cái)務(wù)部影響中獲得利益中5人事部影響中獲得利益中6營(yíng)銷部門影響中獲得利益中7其它職能部門影響小獲得利益小8外部相關(guān)方設(shè)備供應(yīng)商影響中獲得利益大9政府相關(guān)部門影響小獲得利益小項(xiàng)目背景分析-利益相關(guān)者分析項(xiàng)目任務(wù)

項(xiàng)目交付物：總裝車間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔

100NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目110方案設(shè)計(jì)111廠房改建方案設(shè)計(jì)112生產(chǎn)線設(shè)計(jì)120廠房改建121原廠房清理&改建122廠房裝飾130設(shè)備采購(gòu)與安裝131設(shè)備采購(gòu)132設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試134設(shè)備聯(lián)調(diào)140試投產(chǎn)141試投產(chǎn)準(zhǔn)備142上崗培訓(xùn)143產(chǎn)品試投產(chǎn)150項(xiàng)目驗(yàn)收&交付151項(xiàng)目驗(yàn)收152項(xiàng)目交付160項(xiàng)目管理第Ⅰ層第Ⅱ?qū)拥冖髮禹?xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制-WBS項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)1：成成果果交交付付物物總裝裝車車間間生生產(chǎn)產(chǎn)線線一一套套及及相相關(guān)關(guān)交交付付文文檔檔目標(biāo)標(biāo)2：工工期期共176天，，自自2014年6月3日開(kāi)開(kāi)始始，，至至2014年11月15日完完工工（（項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書要要求求180天））★6月3日★6月10日★6月24日★9月26日★10月28日★11月11日★11月15日項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)3：費(fèi)費(fèi)用用項(xiàng)目目費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算為為2320萬(wàn)元元（（項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書2340萬(wàn)元元））項(xiàng)目目特特點(diǎn)點(diǎn)&難點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目目工工期期緊緊張張，，對(duì)對(duì)于于項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃的的控控制制要要求求較較高高；；技術(shù)要求求高，專專業(yè)跨度度大；項(xiàng)目費(fèi)用用緊；涉及部門門、人員員多；公司的高高層對(duì)于于項(xiàng)目重重視程度度高；項(xiàng)目工作作描述表項(xiàng)目名稱NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目

項(xiàng)目目標(biāo)工期176天，2014年6月3日--2014年11月15日，費(fèi)用2340萬(wàn)元內(nèi)交付物總裝車間生產(chǎn)線一套及相關(guān)交付文檔交付物完成準(zhǔn)則依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書按時(shí)、在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)達(dá)到合同規(guī)定質(zhì)量要求工作描述方案設(shè)計(jì)、廠房改建、設(shè)計(jì)采購(gòu)和安裝、試投產(chǎn)、項(xiàng)目驗(yàn)收&交付、項(xiàng)目管理工作規(guī)范依據(jù)國(guó)家相關(guān)法規(guī)所需資源估計(jì)總費(fèi)用2320萬(wàn)，47人（工藝工程師、調(diào)試工程、調(diào)度員、安全員等）里程碑項(xiàng)目計(jì)劃書下達(dá)、方案設(shè)計(jì)完成、廠房改建完成、設(shè)備安裝完成、產(chǎn)品試生產(chǎn)成功、驗(yàn)收、交付儀式項(xiàng)目經(jīng)理審核意見(jiàn)：同意第二部分分項(xiàng)目組織織設(shè)計(jì)回答對(duì)應(yīng)應(yīng)的問(wèn)題題：第2題陳述人：：管理原則則公司組織織介紹我司是一一家國(guó)內(nèi)內(nèi)正大規(guī)規(guī)模使用用的“和和諧”型型機(jī)車的的生產(chǎn)制制造企業(yè)業(yè)，經(jīng)過(guò)過(guò)近幾年年的發(fā)展展，公司司逐漸形形成了產(chǎn)產(chǎn)供銷部部門協(xié)作作，具備備大規(guī)模模生產(chǎn)能能力的直直線職能能制公司司。NC公司計(jì)劃部采購(gòu)部商務(wù)部生產(chǎn)部質(zhì)量部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部綜合辦質(zhì)量專專員質(zhì)量專專員市場(chǎng)專專員市場(chǎng)專專員財(cái)務(wù)專專員財(cái)務(wù)專專員人事專專員人事專專員職員職員職工職工商務(wù)專專員商務(wù)專專員采購(gòu)專專員采購(gòu)專專員計(jì)劃專專員計(jì)劃專專員組織分分析本項(xiàng)目目是一一個(gè)針針對(duì)公公司整整體產(chǎn)產(chǎn)能提提升的的項(xiàng)目目，項(xiàng)項(xiàng)目對(duì)對(duì)相關(guān)關(guān)專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)要求求較高高、專專業(yè)跨跨度較較大，，但項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度時(shí)時(shí)間很很短，，且項(xiàng)項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用緊緊，所所以對(duì)對(duì)項(xiàng)目目的團(tuán)團(tuán)隊(duì)組組織提提出了了很高高的要要求。。為增強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)目目執(zhí)行行能力力、確確保項(xiàng)項(xiàng)目成成功，，公司司選擇擇了生生產(chǎn)部部副經(jīng)經(jīng)理鄭鄭穎全全職擔(dān)擔(dān)任本本項(xiàng)目目的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，，由生生產(chǎn)部部下屬屬總裝裝車間間主任任施裕裕賡擔(dān)擔(dān)任項(xiàng)項(xiàng)目副副經(jīng)理理全職職協(xié)助助項(xiàng)目目經(jīng)理理，并并從計(jì)計(jì)劃部部、財(cái)財(cái)務(wù)部部、人人事部部、綜綜合辦辦、質(zhì)質(zhì)量部部等抽抽調(diào)了了精兵兵強(qiáng)將將參與與項(xiàng)目目各階階段的的工作作。項(xiàng)目組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖生產(chǎn)部部人事部部綜合辦辦財(cái)務(wù)部部計(jì)劃部部質(zhì)量部部項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理鄭穎高旭升升吳厚亮亮何俊婷婷施裕賡賡徐翠翠萃萃熊喆喆星星總經(jīng)經(jīng)理理項(xiàng)目目協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項(xiàng)目目分分工工圖圖項(xiàng)目目副副理理進(jìn)度度主主管管質(zhì)量量主主管管費(fèi)用用主主管管人力力主主管管風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)主主管管項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理責(zé)任任描描述述：：由由于于本本項(xiàng)項(xiàng)目目中中的的增增加加的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線設(shè)設(shè)備備主主要要由由我我司司長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的合合作作伙伙伴伴DSC公司司提提供供，，DSC公司司指指定定馬馬云云經(jīng)經(jīng)理理為為該該設(shè)設(shè)備備生生產(chǎn)產(chǎn)的的相相關(guān)關(guān)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，本本項(xiàng)項(xiàng)目目組組中中費(fèi)費(fèi)用用主主管管何何俊俊婷婷負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)跟跟蹤蹤設(shè)設(shè)備備交交付付，，質(zhì)質(zhì)量量主主管管熊熊喆喆星星負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)設(shè)備備驗(yàn)驗(yàn)收收。。責(zé)任任描描述述項(xiàng)目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段工作項(xiàng)目副理：協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理各階段工作，并負(fù)責(zé)部分方案設(shè)計(jì)工作進(jìn)度主管：負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定及后期進(jìn)度把控費(fèi)用主管：負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃制定及后期費(fèi)用管控人力主管：協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理項(xiàng)目相關(guān)人事工作質(zhì)量主管：負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段驗(yàn)收及質(zhì)量控制工作風(fēng)險(xiǎn)主管：協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理項(xiàng)目相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)工作DSC負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的生產(chǎn)線設(shè)備生產(chǎn)工作責(zé)任任分分配配矩矩陣陣分管副總鄭穎施裕賡徐翠萃何俊婷高旭升吳厚亮熊喆星DSC廠房改建方案設(shè)計(jì)●▲△生產(chǎn)線設(shè)計(jì)●▲△原廠房清理&改建●▲△廠房裝飾●▲△設(shè)備采購(gòu)●▲△△設(shè)備安裝●▲△△設(shè)備調(diào)試●▲△設(shè)備聯(lián)調(diào)●▲△△試投產(chǎn)準(zhǔn)備●▲△△上崗培訓(xùn)●△▲△產(chǎn)品試投產(chǎn)●▲△項(xiàng)目驗(yàn)收●△△▲項(xiàng)目交付●▲△△項(xiàng)目管理●▲△△△△△表中中：：●●審審批批；；▲▲負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；△△協(xié)協(xié)助助項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)分分析析項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃編編制制項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃小小結(jié)結(jié)第三三部部分分項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃陳述述人人：：（回答答對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的問(wèn)問(wèn)題題：：第3題）項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)1.進(jìn)度度控控制制目目標(biāo)標(biāo)：：滿滿足足項(xiàng)項(xiàng)目目總總工工期期不不超超過(guò)過(guò)6個(gè)月月，，2014.6.3開(kāi)始始到到2014.11.15結(jié)束束。。2.滿足足項(xiàng)項(xiàng)目目里里程程碑碑計(jì)計(jì)劃劃如如下下：：★6月3日★6月10日★6月24日★9月26日★10月28日★11月11日★11月15日項(xiàng)目任務(wù)務(wù)分析任務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)：項(xiàng)目時(shí)間間要求緊緊，公司司要求6個(gè)月內(nèi)完完成項(xiàng)目對(duì)相相關(guān)專業(yè)業(yè)技術(shù)要要求較高高、專業(yè)業(yè)跨度較較大，相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)度較高高任務(wù)難點(diǎn)點(diǎn)：項(xiàng)目任務(wù)務(wù)相互間間關(guān)聯(lián)度度較高，，關(guān)鍵任任務(wù)多，，工期壓壓縮可能能性小項(xiàng)目專業(yè)業(yè)要求高高，設(shè)備備的調(diào)試試時(shí)間控控制難度度大系統(tǒng)整合合，反復(fù)復(fù)測(cè)試項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃編編制項(xiàng)目目標(biāo)工作分解WBS網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃甘特圖工作關(guān)系與工期估計(jì)責(zé)任分配矩陣項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃編編制-WBS100NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目110方案設(shè)計(jì)111廠房改建方案設(shè)計(jì)112生產(chǎn)線設(shè)計(jì)120廠房改建121原廠房清理&改建122廠房裝飾130設(shè)備采購(gòu)與安裝131設(shè)備采購(gòu)132設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試134設(shè)備聯(lián)調(diào)140試投產(chǎn)141試投產(chǎn)準(zhǔn)備142上崗培訓(xùn)143產(chǎn)品試投產(chǎn)150項(xiàng)目驗(yàn)收&交付151項(xiàng)目驗(yàn)收152項(xiàng)目交付160項(xiàng)目管理第Ⅰ層第Ⅱ?qū)拥冖髮臃纸夥绞绞椒瞎すぷ髁鞒坛膛c行業(yè)業(yè)規(guī)范。。項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃編編制-責(zé)任分配配矩陣表中：●●審批批；▲▲負(fù)責(zé)；；△協(xié)協(xié)助分管副總鄭穎施裕賡徐翠萃何俊婷高旭升吳厚亮熊喆星DSC廠房改建方案設(shè)計(jì)●▲△生產(chǎn)線設(shè)計(jì)●▲△原廠房清理&改建●▲△廠房裝飾●▲△設(shè)備采購(gòu)●▲△△設(shè)備安裝●▲△△設(shè)備調(diào)試●▲△設(shè)備聯(lián)調(diào)●▲△△試投產(chǎn)準(zhǔn)備●▲△△上崗培訓(xùn)●△▲△產(chǎn)品試投產(chǎn)●▲△項(xiàng)目驗(yàn)收●△△▲項(xiàng)目交付●▲△△項(xiàng)目管理●▲△△△△△項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃編編制-工作關(guān)系系表工期估計(jì)計(jì)采用經(jīng)經(jīng)驗(yàn)及““三點(diǎn)估估算法””，期望望工期=（樂(lè)觀工工期+4正常工期期+悲觀工期期）/6期望工期期=（0.5+4*1+1.5）/6項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃編編制-網(wǎng)絡(luò)圖ES=最早開(kāi)始始時(shí)間，，TF=總時(shí)差，，EF=最早結(jié)束束時(shí)間，，F(xiàn)F=自由時(shí)差差，LS=最早開(kāi)始始時(shí)間，，T=工期，LF=最早結(jié)束束時(shí)間，，NO=任務(wù)代碼碼ESTFEFNO.TLSFFTF為關(guān)鍵路路徑，總總工期為為23周項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃編編制-甘特圖總工期為為23周項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃小小結(jié)1.總工期為為23周，滿足足項(xiàng)目總總工期不不超過(guò)3個(gè)月，2014.6.3開(kāi)始到2014.11.15結(jié)束。2.項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃滿滿足里程程碑各階階段時(shí)間間點(diǎn)；3.使用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計(jì)劃法法編制項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃，，符合工工作邏輯輯關(guān)系與與實(shí)際情情況，實(shí)實(shí)施過(guò)程程易于掌掌控。陳述人：：應(yīng)對(duì)第四四題第四部分分：項(xiàng)目目資源、、費(fèi)用計(jì)計(jì)劃目錄計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)任務(wù)分析析資源計(jì)劃劃費(fèi)用計(jì)劃劃結(jié)論計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目費(fèi)用用管理目目標(biāo)為2320萬(wàn)元。費(fèi)用構(gòu)成成目標(biāo)如如下：費(fèi)用種類金額（元）廠房改建40萬(wàn)設(shè)備采購(gòu)1800萬(wàn)人力資源費(fèi)240萬(wàn)管理費(fèi)110萬(wàn)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)130萬(wàn)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目各階階段費(fèi)用用目標(biāo)如如下：預(yù)算階段金額（元）方案設(shè)計(jì)階段50萬(wàn)廠房改建階段150萬(wàn)設(shè)備采購(gòu)階段500萬(wàn)設(shè)備安裝階段600萬(wàn)試投產(chǎn)階段620萬(wàn)項(xiàng)目驗(yàn)收及交付階段400萬(wàn)任務(wù)分析析特點(diǎn)：設(shè)備采購(gòu)購(gòu)費(fèi)占比比大（78%）；費(fèi)用發(fā)生生不均勻勻；其他經(jīng)常常性零散散小費(fèi)用用支出多多。應(yīng)對(duì)策略略：定向采購(gòu)購(gòu)（DSC公司）；；加強(qiáng)階段段支出管管理。資源計(jì)劃劃總體資源源分析材料（鋁鋁型材、、鋼軌、、車床等等）外包商人員（工工程師、、操作工工人、項(xiàng)項(xiàng)目管理理人員））人力資源源分析項(xiàng)目人力力資源費(fèi)費(fèi)用管控控目標(biāo)為為240萬(wàn)元項(xiàng)目人力力資源數(shù)數(shù)量管控控目標(biāo)為為不高于于50人/周項(xiàng)目人力力資源分分為工程程師、操操作工人人、項(xiàng)目目管理人人員人力資源源計(jì)劃表表以經(jīng)驗(yàn)類類比估算算法預(yù)算算每項(xiàng)工工作的工工作量每周工作作5天，每天天8小時(shí)工作作制工期以周周為最小小完成單單位人力資源源甘特圖圖人力資源源負(fù)荷圖圖費(fèi)用計(jì)劃劃工期以周周為最小小完成單單位人力資源源費(fèi)率如如下：人力資源費(fèi)率金額（萬(wàn)元）（人/周）工程師0.5操作工人0.4項(xiàng)目管理人員0.6人力資源源費(fèi)用負(fù)負(fù)荷曲線人力資源源費(fèi)用累累計(jì)曲線結(jié)論項(xiàng)目涉及及費(fèi)用較較大，費(fèi)費(fèi)用支出出不均衡衡，可能能會(huì)發(fā)生生緊急情情況，因因此涉及及風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備金。。經(jīng)過(guò)科學(xué)學(xué)的資源源計(jì)劃和和費(fèi)用管管控，平平衡各要要素，達(dá)達(dá)到資源源控制目目標(biāo)和費(fèi)費(fèi)用控制制目標(biāo)。。第五部分分人人力資資源管理理計(jì)劃陳述人:項(xiàng)目人力力資源管管理的基基本特點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題與對(duì)對(duì)策解決方案案的核心心任務(wù)(回答：第第1題、第2題)(回答：第第10題)項(xiàng)目人力力資源特特點(diǎn)本項(xiàng)目是是總裝車車間產(chǎn)能能提升項(xiàng)項(xiàng)目，，涉及資資金大（（2340萬(wàn)）、、時(shí)間緊緊（半年年），要要實(shí)現(xiàn)按按期保質(zhì)質(zhì)完成的的目標(biāo)標(biāo)，項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)必必須全力力以赴、、精誠(chéng)合合作，所所以項(xiàng)目目人力資資源管理理需要緊緊緊圍繞繞保持團(tuán)結(jié)結(jié)、提高高積極性性來(lái)展開(kāi)。。項(xiàng)目人力力資源特特點(diǎn)：涉及部門廣供應(yīng)鏈營(yíng)銷職能…….專業(yè)跨度大質(zhì)量、采購(gòu)、工藝、計(jì)劃人力、財(cái)務(wù)銷售溝通難度高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通跨部門溝通項(xiàng)目人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題和對(duì)對(duì)策概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段結(jié)束階段一二三四項(xiàng)目生命命期圖項(xiàng)目相關(guān)關(guān)方列表表序號(hào)干系人分類利益相關(guān)方

（組織/個(gè)人）1內(nèi)部相關(guān)方公司管理層2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員3人事部4財(cái)務(wù)部5生產(chǎn)相關(guān)部門6營(yíng)銷部門7其它職能部門8外部相關(guān)方設(shè)備供應(yīng)商9政府相關(guān)部門項(xiàng)目人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題和對(duì)對(duì)策干系人分類序號(hào)利益相關(guān)方

（組織/個(gè)人）干系人

影響力干系人損益管理策略應(yīng)對(duì)措施溝通要求責(zé)任人9月應(yīng)對(duì)措施實(shí)施檢查情況信息更新情況溝通形式溝通頻次內(nèi)部相關(guān)方1公司管理層影響大獲得利益大積極溝通，獲取資源積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持匯報(bào)項(xiàng)目里程碑評(píng)審與結(jié)案驗(yàn)收，及項(xiàng)目重大變更時(shí)鄭穎

2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員影響大獲得利益大積極拉攏，放大利益項(xiàng)目定期例會(huì)溝通，了解項(xiàng)目進(jìn)展與問(wèn)題，明確責(zé)任并獲取支持項(xiàng)目雙周例會(huì)雙周鄭穎

3生產(chǎn)相關(guān)部門影響大獲得利益大積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月施裕賡

4人事部影響中獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月高旭升

5財(cái)務(wù)部影響中獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月何俊婷

6營(yíng)銷部門影響中獲得利益中隨時(shí)告知，擴(kuò)大影響按照項(xiàng)目進(jìn)度，將項(xiàng)目重要成果進(jìn)行發(fā)布、宣導(dǎo)，擴(kuò)大項(xiàng)目影響力，爭(zhēng)取支持通知、制度發(fā)布、培訓(xùn)等不定期，按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行高旭升

7其它職能部門影響小獲得利益小積極拉攏，放大利益積極溝通，定期匯報(bào)，獲取資源與支持，擴(kuò)大項(xiàng)目利益對(duì)其的影響項(xiàng)目月度報(bào)告每月高旭升

外部相關(guān)方8設(shè)備供應(yīng)商影響中獲得利益大積極溝通，放大利益明確需求，積極溝通會(huì)議定期，按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行熊喆星

9政府相關(guān)部門影響小獲得利益小隨時(shí)告知，擴(kuò)大影響不定期溝通電話、郵件等不定期，按項(xiàng)目需求進(jìn)行吳厚亮

項(xiàng)目人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題和對(duì)對(duì)策項(xiàng)目生命周期相關(guān)方-“人”可能出現(xiàn)的問(wèn)題相應(yīng)措施概念階段1、公司管理層2、市場(chǎng)銷售部門1、需求界定不夠清楚，如夸大目標(biāo)1、明確項(xiàng)目的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上提出組建項(xiàng)目組的方案規(guī)劃階段1、項(xiàng)目組成員；2、高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員專業(yè)能力與該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求會(huì)存在不同程度的偏差，不夠全面。1、根據(jù)項(xiàng)目需求，明確工作崗位的需求，制定招聘計(jì)劃并招聘合適的項(xiàng)目組成員，同時(shí)根據(jù)需求進(jìn)行特定的技術(shù)技能培訓(xùn)；2、團(tuán)隊(duì)成員選拔優(yōu)先從參加過(guò)項(xiàng)目管理認(rèn)證的人員中選拔；3、建立有效的績(jī)效考核體系和獎(jiǎng)懲制度；2、缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作不力2、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過(guò)有效溝通和團(tuán)隊(duì)磨合使管理人員有共同的目標(biāo),增強(qiáng)凝聚力項(xiàng)目人力力資源管管理的問(wèn)問(wèn)題和對(duì)對(duì)策項(xiàng)目生命周期相關(guān)方-“人”可能出現(xiàn)的問(wèn)題相應(yīng)措施實(shí)施階段1、項(xiàng)目組成員；2、供應(yīng)鏈相關(guān)部門3、其它職能部門1、缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)，出現(xiàn)時(shí)間投入不足、團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)矛盾或者非正式組織1、建立微信溝通平臺(tái)，每月定期組織項(xiàng)目例會(huì)，每?jī)蓚€(gè)月組織一次外部團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；2、一旦出現(xiàn)非正式組織，則分析此非正式組織是否對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有影響，如果有影響采取措施進(jìn)行引導(dǎo)、控制、取締等；3、及時(shí)處理團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾；4、根據(jù)績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，做好行為和關(guān)鍵事件的記錄和及時(shí)反饋，已備考核的時(shí)候有依據(jù)，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)和近因效應(yīng)，公平公正。2、涉及部門在時(shí)間和資源等方面支持不到位1、定期組織相關(guān)職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)跟進(jìn)，展開(kāi)有效溝通，達(dá)成一致3、工期緊難免出現(xiàn)加班現(xiàn)象，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員活著家屬不理解1、按照法定的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)支付加班費(fèi)用；2、進(jìn)行必要的關(guān)懷機(jī)制。結(jié)束階段1、項(xiàng)目經(jīng)理；2、項(xiàng)目成員1、項(xiàng)目組成員利益未得保障1、按照考核制度落實(shí)項(xiàng)目成員的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，并在次月工資發(fā)放時(shí)及時(shí)兌現(xiàn)。2、將項(xiàng)目中表現(xiàn)優(yōu)異的人員和關(guān)鍵事件向公司管理層和所屬部門的上級(jí)予以通報(bào)。解決方案案的核心心任務(wù)*項(xiàng)目生命命階段：：實(shí)施階段段*涉及“人人”：項(xiàng)目組成成員【問(wèn)題1】：缺乏團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)，，出現(xiàn)時(shí)時(shí)間投入入不足、、團(tuán)隊(duì)成成員出現(xiàn)現(xiàn)矛盾或或者非正正式組織織等現(xiàn)象象【解決方案】：1、建立多項(xiàng)溝溝通渠道，，避免信息息不對(duì)稱產(chǎn)產(chǎn)生的目標(biāo)標(biāo)不一致和和誤解產(chǎn)生生：微信溝溝通平臺(tái)，，每月定期期組織項(xiàng)目目例會(huì)，每每?jī)蓚€(gè)月組組織一次外外部團(tuán)隊(duì)活活動(dòng)—對(duì)于階段性性成果舉行行通報(bào)和慶慶祝會(huì)，到到某成員家家里聚餐，，開(kāi)展戶外外燒烤活動(dòng)動(dòng)并邀請(qǐng)最最需要的配配合的職能能部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參與等；；2、根據(jù)《總裝車間產(chǎn)產(chǎn)能提升項(xiàng)項(xiàng)目績(jī)效考考核及獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法》，做好行為和和關(guān)鍵事件件的記錄和和及時(shí)反饋饋，已備考核核的時(shí)候有有依據(jù)，避避免出現(xiàn)暈暈輪效應(yīng)和和近因效應(yīng)應(yīng)，公平平公正；3、及時(shí)處理團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員間間的矛盾，，避免小矛盾盾演變成大大矛盾；4、一旦出現(xiàn)現(xiàn)非正式組織織，則分析此非非正式組織織是否對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)有影影響，如果果有影響采采取措施進(jìn)進(jìn)行引導(dǎo)、、控制、取取締等。舉例說(shuō)明：：(回答：第6題)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管管理匯報(bào)人：回答對(duì)應(yīng)的的問(wèn)題：第第6題第六部分1.1風(fēng)險(xiǎn)管理的的總目標(biāo)是是確保完成成項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)：在2014年6月3日至2014年11月15日期間內(nèi)，，在2320萬(wàn)元的總費(fèi)費(fèi)用內(nèi)，將將總裝車間間產(chǎn)能提升升至20萬(wàn)/年。1.2風(fēng)險(xiǎn)管理的的具體目標(biāo)標(biāo)：工期：控制制在171天正負(fù)三天天內(nèi)。費(fèi)用：總費(fèi)費(fèi)用控制在在2300萬(wàn)元正負(fù)20萬(wàn)元內(nèi)。質(zhì)量：以公公司標(biāo)準(zhǔn)做做為參照，，確保符合合國(guó)家和行行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1、風(fēng)險(xiǎn)管理理目標(biāo)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理2、風(fēng)險(xiǎn)管理政策定義概率高中低90%60%30%損失高中低900萬(wàn)元600萬(wàn)元300萬(wàn)元風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人處理機(jī)制高風(fēng)險(xiǎn)PM及全體項(xiàng)目成員全體會(huì)議決策處理，并報(bào)公司備案。中風(fēng)險(xiǎn)主管人員及其協(xié)助部門PM定期會(huì)議協(xié)調(diào)跟蹤處理低風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人風(fēng)險(xiǎn)主管統(tǒng)籌跟蹤處理處理機(jī)制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理3、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別－－方法法1

環(huán)境分析法法：法律對(duì)對(duì)機(jī)車生產(chǎn)產(chǎn)新要求2

3頭腦風(fēng)暴法法：外部專專家和項(xiàng)目目成員溝通通案例還原法法：以往機(jī)機(jī)車項(xiàng)目的的總結(jié)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源管理者1工期遲延風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組管理能力欠缺徐翠萃2政府補(bǔ)貼資金風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)公司申報(bào)能力不足吳厚亮3費(fèi)用超支風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商管理差何俊婷4人力資源風(fēng)險(xiǎn)人力風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目組管理能力欠缺高旭升5設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商管理能力差何俊婷4、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別－結(jié)果項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理?yè)p失概率費(fèi)用超支風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)政府補(bǔ)貼資資金風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)人力資源風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)5、風(fēng)險(xiǎn)衡量量中高工期延期風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)中高低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理NC公司總裝車間產(chǎn)能提升項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)名稱具體表現(xiàn)應(yīng)對(duì)策略1工期遲延風(fēng)險(xiǎn)未能在既定時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定工作避免2政府補(bǔ)貼資金風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目未通過(guò)政府關(guān)于專項(xiàng)補(bǔ)貼的評(píng)審，補(bǔ)貼資金不予發(fā)放。自留3費(fèi)用超支風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目費(fèi)用超過(guò)原先既定的預(yù)算減輕4人力資源風(fēng)險(xiǎn)1、項(xiàng)目成員未能從原部門調(diào)整到項(xiàng)目組；

2、外協(xié)軟件公司（DSC公司）人員不到位。轉(zhuǎn)移5設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備到位時(shí)間不能滿足產(chǎn)能的需求避免6、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)－總表項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理6、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)－重點(diǎn)通過(guò)分析：：本項(xiàng)目最最重要的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)是工期期延期的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。工期延遲風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略事項(xiàng)具體表現(xiàn)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)度安排國(guó)慶假期時(shí)間長(zhǎng)提前布置國(guó)慶加班計(jì)劃人員數(shù)量人員數(shù)量不足為DSC公司推薦一家勞務(wù)派遣公司，以備可能的人員缺口。設(shè)備到位設(shè)備購(gòu)買時(shí)間滯后1、與DSC公司的購(gòu)買合同中，嚴(yán)格約定交付時(shí)間；

2、派人到DSC公司做現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)，確保到位。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理7、風(fēng)險(xiǎn)管理理展望項(xiàng)目組制定定的風(fēng)險(xiǎn)管管理計(jì)劃，，通過(guò)了內(nèi)內(nèi)外部專家家的論證，，認(rèn)為可以以識(shí)別和處處理可能遇遇到的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。相信在公司司領(lǐng)到的支支持和PM的帶領(lǐng)下，，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目目組全體成成員的努力力，我們一一定可以確確保風(fēng)險(xiǎn)可可控，從而而保證項(xiàng)目目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。(回答：第1題、第2題)第七部分項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量管理（（收尾&驗(yàn)收）計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)分析工作方案1321.計(jì)劃目目標(biāo)任務(wù)完成最終交付物的驗(yàn)收