CL中心執(zhí)行力推進(jìn)方案

***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2004年12月1一、執(zhí)行力的定義二、為什么需要執(zhí)行三、執(zhí)行的要素四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程策略流程營(yíng)運(yùn)流程五、執(zhí)行力與管理角色定位六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式八、優(yōu)秀的執(zhí)行力九、執(zhí)行力常見問(wèn)題與對(duì)策十、模塑分中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃345671011121517181921目錄2一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。3二、為什么需要執(zhí)行作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來(lái)支撐。就從我們身邊說(shuō)起：內(nèi)蒙王牌公司的前身——內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說(shuō)不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財(cái)產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家……這樣的公司結(jié)果可想而知。正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時(shí)說(shuō)的：條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？案例4三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作——人員的配置5四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；要素四：將人力資源管理和實(shí)際績(jī)效結(jié)合起來(lái)。一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)間建立聯(lián)系；二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；三、運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系。6人員流程比策略流程或營(yíng)運(yùn)流程都來(lái)得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷來(lái)制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的營(yíng)運(yùn)。簡(jiǎn)言之，如果沒(méi)把人員流程做好，你絕對(duì)無(wú)法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。

很少有公司能同時(shí)圓滿地達(dá)成這三項(xiàng)目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營(yíng)運(yùn)結(jié)果是落后指針，記錄的是過(guò)去的事情，而且還有時(shí)間落差。四（一）人員流程健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。7就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)，乃至與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來(lái)。透過(guò)這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。

要達(dá)成中期與長(zhǎng)朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以儲(chǔ)備可造之才。公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，沒(méi)有此這更重要的事了。關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程的連結(jié)

關(guān)鍵做法二：透過(guò)持續(xù)改善摘要表，分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道四（一）人員流程8就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績(jī)效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無(wú)法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請(qǐng)他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o(wú)法回避的痛苦行動(dòng)。

如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒(méi)那么重要，其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合比較，人力資源的這個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動(dòng)組織向前更有力的推手。關(guān)鍵做法三：處理績(jī)效差的員工關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)四（一）人員流程9四（二）策略流程但是，為什么會(huì)有那么多策略以失敗收?qǐng)?？一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。健全的策略絕對(duì)不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來(lái)十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來(lái)自行動(dòng)最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場(chǎng)、資源以及自己的強(qiáng)弱勢(shì)所在。任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡(jiǎn)單:贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個(gè)方向移動(dòng)。案例10四（三）營(yíng)運(yùn)流流程策略流流程界界定了了企業(yè)業(yè)希望望行進(jìn)進(jìn)的方方向，，而人人員流流程則則界定定哪些些人該該參與與其中中。至至于營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃則則是為為這些些人員員指明明路徑徑，并并將長(zhǎng)長(zhǎng)期的的產(chǎn)出出切割割成短短期目目標(biāo)。。為達(dá)成成這些些現(xiàn)時(shí)時(shí)現(xiàn)地地的目目標(biāo)。。組織織的決決策無(wú)無(wú)論在在制訂訂之初初或因因應(yīng)企企業(yè)環(huán)環(huán)境的的變遷遷而做做調(diào)整整，都都必須須全面面整合合。營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃的的數(shù)字字背后后都有有事實(shí)實(shí)為依依據(jù)，，并不不是依依“今今年表表現(xiàn)比比去年年好””的原原則來(lái)來(lái)編列列預(yù)算算，因因?yàn)檫@這樣做做等于于是看看著后后照鏡鏡來(lái)設(shè)設(shè)定目目標(biāo)。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃應(yīng)該該要向向前看看，考考慮『如何』進(jìn)行。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃包括括企業(yè)業(yè)預(yù)定定在一一年內(nèi)內(nèi)完成成的各各項(xiàng)方方案。。以期期盈余余、銷銷售、、獲利利率與與現(xiàn)金金流量量等指指標(biāo)均均能達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)定水水準(zhǔn)。。這些些方案案涵蓋蓋新產(chǎn)產(chǎn)品上上市、、行銷銷計(jì)劃劃、把把握市市場(chǎng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的銷售售計(jì)劃劃、標(biāo)標(biāo)明產(chǎn)產(chǎn)出水水準(zhǔn)的的制造造計(jì)劃劃、改改善效效率的的生產(chǎn)產(chǎn)力計(jì)計(jì)劃等等等。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃所根根據(jù)的的假設(shè)設(shè)系以以現(xiàn)實(shí)實(shí)狀況況為基基礎(chǔ)，，同時(shí)時(shí)經(jīng)過(guò)過(guò)與財(cái)財(cái)務(wù)人人員與與實(shí)際際負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行行的業(yè)業(yè)務(wù)主主管討討論而而得。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃具體體說(shuō)明明企業(yè)業(yè)各個(gè)個(gè)不同同單位位應(yīng)如如何協(xié)協(xié)調(diào)步步伐達(dá)達(dá)成目目標(biāo)，，并探探討其其中必必要的的取舍舍，同同時(shí)留留意突突發(fā)狀狀況，，以避避免無(wú)無(wú)心的的失誤誤，也也希望望不會(huì)會(huì)錯(cuò)失失意外外的機(jī)機(jī)會(huì)。。11五、執(zhí)執(zhí)行力力與管管理角角色定定位企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)要要想成成功，，策略略與執(zhí)執(zhí)行力力缺一一不可可。許許多企企業(yè)雖雖有好好的策策略，，卻因因缺少少執(zhí)行行力，，最終終導(dǎo)致致失敗敗。市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日日益激激烈，，在大大多數(shù)數(shù)情況況下，，企業(yè)業(yè)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的差別別就在在於雙雙方的的執(zhí)行行能力力。如如果對(duì)對(duì)手在在執(zhí)行行方面面比你你做得得更好好，那那麼它它就會(huì)會(huì)在各各方面面領(lǐng)先先。有有關(guān)調(diào)調(diào)查表表明：：成功的的企業(yè)業(yè)，20%靠策略略，60%靠企業(yè)業(yè)各層層管理理者的的執(zhí)行行力，，其馀馀是一一些運(yùn)運(yùn)氣因因素等等。執(zhí)行力力是否否到位位既反反映了了企業(yè)業(yè)的整整體素素質(zhì)，，也反反映出出管理理者的的角色色定位位。管管理者者的角角色不不僅僅僅是制制定策策略和和下達(dá)達(dá)命令令，更更重要要的是是必須須具備備執(zhí)行行力。。如果果管理理者認(rèn)認(rèn)為做做管理理不需需要執(zhí)執(zhí)行力力，那那麼其其角色色定位位就有有問(wèn)題題。培培養(yǎng)執(zhí)執(zhí)行力力不能能只停停留在在管理理者知知識(shí)和和技能能層面面上，，更應(yīng)應(yīng)著重重於管管理者者角色色定位位的觀觀念變變革。。企業(yè)要要培養(yǎng)養(yǎng)執(zhí)行行力，，應(yīng)把把重點(diǎn)點(diǎn)放在在管理理者身身上。。管理者者的執(zhí)執(zhí)行力力能弭弭補(bǔ)策策略的的不足足，而而一個(gè)個(gè)再完完美的的策略略也會(huì)會(huì)死在在沒(méi)有有執(zhí)行行力的的管理理者手手中。。在這這個(gè)意意義上上，我我們說(shuō)說(shuō)執(zhí)行行力是是企業(yè)業(yè)成敗敗的關(guān)關(guān)鍵。。為了了更好好地實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，，我們們就必必須反反思管管理者者的角角色定定位--管理者者不僅僅僅制制定策策略，，還應(yīng)應(yīng)該具具備相相當(dāng)?shù)牡膱?zhí)行行力。。一、管管理者者必須須具備備相當(dāng)當(dāng)?shù)膱?zhí)執(zhí)行力力12再好的的策略略也只只有成成功執(zhí)執(zhí)行後後才能能夠顯顯示出出其價(jià)價(jià)值。。因此此，作作為管管理者者必須須既要要重視視策略略又要要重視視執(zhí)行行力，，做到到一手手抓策策略，，一手手抓執(zhí)執(zhí)行力力，兩兩手都都要硬硬！策策略和和執(zhí)行行力對(duì)對(duì)於企企業(yè)的的成功功來(lái)說(shuō)說(shuō)，缺缺一不不可，，二者者是辯辯證統(tǒng)統(tǒng)一的的關(guān)系系。策策略是是企業(yè)業(yè)未來(lái)來(lái)發(fā)展展的指指南，，根據(jù)據(jù)策略略來(lái)制制定執(zhí)執(zhí)行方方案。。管理理者者不不應(yīng)應(yīng)將將執(zhí)執(zhí)行行力力和和策策略略割割裂裂，，把把它它們們看看成成完完全全對(duì)對(duì)立立的的部部分分。。一一方方面面，，管管理理者者制制定定策策略略時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)考考慮慮這這是是否否是是一一個(gè)個(gè)能能夠夠切切實(shí)實(shí)得得到到執(zhí)執(zhí)行行的的策策略略。。無(wú)無(wú)法法執(zhí)執(zhí)行行的的策策略略形形成成以以後後只只能能束束之之高高閣閣，，沒(méi)沒(méi)有有什什麼麼實(shí)實(shí)際際的的價(jià)價(jià)值值。。另另一一方方面面，，管管理理者者需需要要用用策策略略的的眼眼光光詮詮釋釋執(zhí)執(zhí)行行，，也也就就是是說(shuō)說(shuō)不不要要陷陷入入執(zhí)執(zhí)行行的的泥泥潭潭，，執(zhí)執(zhí)行行是是需需要要策策略略來(lái)來(lái)指指導(dǎo)導(dǎo)。。因因此此管管理理者者在在制制定定策策略略的的時(shí)時(shí)候候必必須須考考慮慮執(zhí)執(zhí)行行力力問(wèn)問(wèn)題題。。好好的的策策略略應(yīng)應(yīng)與與執(zhí)執(zhí)行行相相匹匹配配。。管理理者者是是策策略略執(zhí)執(zhí)行行最最重重要要的的主主體體并并非非說(shuō)說(shuō)管管理理者者大大凡凡小小事事務(wù)務(wù)必必躬躬親親。。管管理理者者角角色色定定位位變變革革很很重重要要一一點(diǎn)點(diǎn)就就是是在在重重視視自自身身執(zhí)執(zhí)行行力力的的同同時(shí)時(shí)，，管管理理者者還還必必須須重重視視培培養(yǎng)養(yǎng)部部屬屬的的執(zhí)執(zhí)行行力力。。執(zhí)執(zhí)行行力力的的提提升升應(yīng)應(yīng)該該是是整整個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的事事情情，，而而不不只只是是少少數(shù)數(shù)管管理理者者的的專專利利。。管管理理者者如如何何培培養(yǎng)養(yǎng)部部屬屬的的執(zhí)執(zhí)行行力力，，是是企企業(yè)業(yè)總總體體執(zhí)執(zhí)行行力力提提升升的的關(guān)關(guān)鍵鍵。。二、、管管理理者者需需要要一一手手抓抓策策略略，，一一手手抓抓執(zhí)執(zhí)行行力力三、、管管理理者者是是策策略略執(zhí)執(zhí)行行最最重重要要的的主主體體四、、管管理理者者必必須須重重視視培培養(yǎng)養(yǎng)部部屬屬的的執(zhí)執(zhí)行行力力五、、執(zhí)執(zhí)行行力力與與管管理理角角色色定定位位13執(zhí)行行力力的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在於於透透過(guò)過(guò)企企業(yè)業(yè)文文化化影影響響員員工工的的行行為為，因因此此管管理理者者很很重重要要的的角角色色定定位位就就是是營(yíng)營(yíng)造造企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行力力文文化化。。如如果果員員工工每每天天能能多多花花十十分分鐘鐘替替企企業(yè)業(yè)想想想想如如何何改改善善工工作作流流程程，，如如何何將將工工作作做做得得更更好好，，那那麼麼，，管管理理者者的的策策略略自自然然能能夠夠徹徹底底地地執(zhí)執(zhí)行行。。企企業(yè)業(yè)要要有有執(zhí)執(zhí)行行的的文文化化，，但但很很多多企企業(yè)業(yè)充充滿滿了了紙紙上上談?wù)劚哒?。。他他們們?duì)對(duì)策策略略的的執(zhí)執(zhí)行行不不是是打打折折扣扣，，就就是是找找理理由由說(shuō)說(shuō)做做不不到到，，或或者者隨隨便便交交差差了了事事。。擁?yè)碛杏泻煤玫牡膱?zhí)執(zhí)行行力力文文化化的的企企業(yè)業(yè)，，員員工工一一定定會(huì)會(huì)用用心心去去做做事事，，講講究究速速度度、、質(zhì)質(zhì)量量、、細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)和和紀(jì)紀(jì)律律。。管管理理者者要要營(yíng)營(yíng)造造企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行的的文文化化。。企企業(yè)業(yè)是是由由不不同同的的部部門門和和員員工工構(gòu)構(gòu)成成，，不不同同的的個(gè)個(gè)體體在在思思考考、、行行動(dòng)動(dòng)時(shí)時(shí)難難免免會(huì)會(huì)産産生生差差異異。。如如何何盡盡可可能能使使不不同同的的分分力力最最終終成成為為推推動(dòng)動(dòng)企企業(yè)業(yè)前前進(jìn)進(jìn)的的合合力力，，只只有有依依靠靠企企業(yè)業(yè)文文化化，，執(zhí)執(zhí)行行也也不不例例外外。。在在優(yōu)優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)，，其其內(nèi)內(nèi)部部都都有有一一種種強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的執(zhí)執(zhí)行行文文化化，，它它們們注注重重承承諾諾、、責(zé)責(zé)任任心心，，強(qiáng)強(qiáng)管理理者者應(yīng)應(yīng)致致力力於於營(yíng)營(yíng)造造執(zhí)執(zhí)行行力力文文化化五、、執(zhí)執(zhí)行行力力與與管管理理角角色色定定位位14六、、如如何何提提升升企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行力力①執(zhí)行行能能力力=有效效掌掌握握與與運(yùn)運(yùn)用用管管理理工工具具+有效效掌掌握握與與運(yùn)運(yùn)用用工工藝藝技技術(shù)術(shù)+工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與與心心得得+…………一項(xiàng)項(xiàng)工工作作要要得得以以順順利利開開展展，，首首先先要要有有執(zhí)執(zhí)行行能能力力，，即即要要““會(huì)會(huì)做做””。。會(huì)會(huì)做做，，靠靠的的是是平平時(shí)時(shí)的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與實(shí)實(shí)際際操操作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)以以及及上上司司的的培培訓(xùn)訓(xùn)與與工工作作指指導(dǎo)導(dǎo)等等。。②執(zhí)行動(dòng)機(jī)：一一個(gè)人會(huì)做還還無(wú)法完成工工作，還要有有工作意愿（（動(dòng)機(jī)），即即要“肯做””。所謂的肯肯做不是一個(gè)個(gè)口號(hào)一個(gè)動(dòng)動(dòng)作，而是要要充分發(fā)揮主主觀能動(dòng)性與與責(zé)任心，在在接受工作后后應(yīng)盡一切努努力與想盡一一切辦法把工工作做好。作作為中基層管管理人員、操操作人員一定定要有挽起衣衣袖來(lái)做事情情的實(shí)干精神神。執(zhí)行力執(zhí)行能力執(zhí)行動(dòng)機(jī)執(zhí)行態(tài)度=++有效促進(jìn)有效控制++15③執(zhí)行態(tài)度：即即對(duì)待工作的的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，我們應(yīng)把把做好工作當(dāng)當(dāng)成義不容辭辭的責(zé)任，而而非負(fù)擔(dān)，要要認(rèn)真對(duì)待與與來(lái)不得半點(diǎn)點(diǎn)馬虎及虛假假；做工作的的意義在于把把事情做對(duì)，，而不是做五五成、六成的的低工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，甚至到最最后完全走形形而面目全非非，應(yīng)以較高高的（大家認(rèn)認(rèn)同和滿意））標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求求自己。④有效促進(jìn)與有有效控制：執(zhí)執(zhí)行能力、執(zhí)執(zhí)行動(dòng)機(jī)、執(zhí)執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)執(zhí)行者的行為為能力、意愿愿和態(tài)度，剛剛靠這些特征征不足以把事事情落實(shí)好，，還需管理者者進(jìn)行有效促促進(jìn)與有效控控制來(lái)調(diào)整執(zhí)執(zhí)行者的行為為與控制事情情的發(fā)展不偏偏離正常軌道道，才能更好好的把工作落落實(shí)好。⑤管理風(fēng)格：我我們?cè)诠ぷ鬟^(guò)過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)決決杜絕有令不不行、有行動(dòng)動(dòng)而沒(méi)結(jié)果、、面對(duì)不良的的結(jié)果不改善善與不處理等等現(xiàn)象，否則則，這種現(xiàn)象象就會(huì)像“瘟瘟疫”一樣傳傳染與復(fù)制；；做事前怕狼狼后怕虎，要要照顧這個(gè)人人的情緒也要要照顧那個(gè)人人的感受，道道理都很動(dòng)聽聽，但結(jié)果是是無(wú)法做，導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行力的的喪失。六、如何提升升企業(yè)執(zhí)行力力16七、提升企業(yè)業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式R1--執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系系統(tǒng)R2--執(zhí)行行人的職責(zé)系系統(tǒng)（KPI）R3--執(zhí)行行效果的檢查查系統(tǒng)R4--執(zhí)行行結(jié)果的考核核系統(tǒng)業(yè)績(jī)目標(biāo)制定目標(biāo)，并并將計(jì)劃的任任務(wù)層層分解解。將年度計(jì)計(jì)劃落實(shí)到部部門與具體的的行動(dòng)上。通過(guò)業(yè)績(jī)考核核方案，將業(yè)業(yè)績(jī)與薪酬掛掛鉤，保證多多勞多得，并并提拔明星員員工，淘汰不不及格員工。。明確每個(gè)崗位位的責(zé)、權(quán)、、利，識(shí)別關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）并提出一整整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。通過(guò)制度化的的質(zhì)詢會(huì)議，，在事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將將各個(gè)層次的的行動(dòng)過(guò)程納納入公司的目目標(biāo)管理系統(tǒng)統(tǒng)。17八、優(yōu)秀的執(zhí)執(zhí)行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無(wú)用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對(duì)方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長(zhǎng)期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。18Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒(méi)有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們?cè)撟鲞@件事S04、如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會(huì)奏效S05、如果員工認(rèn)為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S06、讓員工知道那些工作需要優(yōu)先解決S07、經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋S08、經(jīng)常對(duì)于好的工作表現(xiàn)進(jìn)行口頭贊對(duì)策九、常見問(wèn)題題與對(duì)策19對(duì)策九、常見問(wèn)題題與對(duì)策Q09、無(wú)功的員工卻受祿Q10、按照要求做事的員工反而受罰Q11、員工預(yù)料到做此事會(huì)有負(fù)面結(jié)果Q12、不好的行為沒(méi)有任何負(fù)面的結(jié)果Q13、有超出員工控制范圍的障礙Q14、員工的個(gè)人限制阻礙他們正常的工作Q15、私人問(wèn)題的影響Q16、給員工安排了“做不到”的事S09、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果S10、排除好的工作的負(fù)面結(jié)果或者通過(guò)正面的加強(qiáng)來(lái)平衡負(fù)面的結(jié)果S11、讓員工相信將來(lái)的負(fù)面結(jié)果不會(huì)發(fā)生S12、打破差的行為仍能得到正面結(jié)果的定論S13、搬開障礙或者給員工一條繞開障礙的策略S14、證實(shí)工作與員工的個(gè)人限制無(wú)關(guān)S15、解決私人問(wèn)題或者把工作交給別人去做S16、證實(shí)工作是能夠完成的20十、***中心加加強(qiáng)執(zhí)行力推推進(jìn)計(jì)劃項(xiàng)目采取措施計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任部門/人初期宣傳征集增強(qiáng)執(zhí)行力的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)11月20日前廣泛參入，初期認(rèn)識(shí)分中心各廠辦篩選征集的口號(hào)并制作懸掛標(biāo)語(yǔ)口號(hào)11月27日前讓員工了解目前我們推行的活動(dòng)分中心各廠辦更新各部門晨訓(xùn)詞12月10日前利用晨訓(xùn)增強(qiáng)認(rèn)識(shí)各部門工廠廠辦有針對(duì)性購(gòu)買書籍12月15日前增強(qiáng)對(duì)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)分中心各廠辦統(tǒng)一制作宣傳學(xué)習(xí)資料11月20日前統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，初步了解模塑分中心第一階段學(xué)習(xí)討論各工廠/部門召開班組長(zhǎng)以上討論會(huì)，集中組織學(xué)習(xí)探討，完成管理人員第一次集中學(xué)習(xí)12月20日前在管理人員中進(jìn)一步增強(qiáng)執(zhí)行意識(shí)各部門班組長(zhǎng)以上管理人員寫出學(xué)習(xí)體會(huì)、或?qū)?zhí)行力的認(rèn)識(shí)等12月30日前廠辦組織評(píng)選優(yōu)秀文章獎(jiǎng)勵(lì)，并張貼以及向王牌報(bào)投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各廠辦初期工作自查工藝紀(jì)律執(zhí)行情況自我檢查05年1月25日前加強(qiáng)工藝紀(jì)律執(zhí)行力分中心各廠辦對(duì)內(nèi)對(duì)外接口自我檢查進(jìn)一步理順接口，確保信息的暢通各部門文件檢查并更新增強(qiáng)制度的執(zhí)行力度初期改善及檢查完善系統(tǒng)內(nèi)激勵(lì)機(jī)制05年3月31日前增強(qiáng)改善積極性分中心、各廠辦進(jìn)一步理順明確各部門/崗位工作職責(zé)加速信息流的暢通、準(zhǔn)確無(wú)誤分中心、各廠辦通過(guò)問(wèn)卷、訪談等形式檢查改善落實(shí)情況確?；顒?dòng)不流于表面分中心、各廠辦第二階段根據(jù)第一階段落實(shí)情況固化成績(jī)，并制定下一階段計(jì)劃。05年4月后進(jìn)一步提升系統(tǒng)執(zhí)行力各部門21THANKS22執(zhí)行力到底重重不重要?正像一本書中中所指出的那那樣“我們看看到滿街的咖咖啡店，惟有有星巴克一枝枝獨(dú)秀；同是是做PC，惟有戴爾獨(dú)獨(dú)占鰲頭；都都是做超市，，惟有沃爾瑪瑪雄居零售業(yè)業(yè)榜首?！备鞲骷冶憷痰甑旰涂Х鹊陸?zhàn)戰(zhàn)略大致雷同同，但績(jī)效卻卻大不相同，，道理何在?關(guān)鍵是在於執(zhí)執(zhí)行力！當(dāng)然然許多企業(yè)的的成功能歸功功於戰(zhàn)略創(chuàng)新新、新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式，創(chuàng)造造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手之間的差差距，但如果果執(zhí)行力不夠夠，一定會(huì)被被模仿者追上上。和競(jìng)爭(zhēng)者者的差距就在在於執(zhí)行力的的高低。國(guó)外靠執(zhí)行力力最成功的例例子是沃爾瑪瑪。百貨業(yè)在在美國(guó)早就是是成熟的産業(yè)業(yè)，按照傳統(tǒng)統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)應(yīng)該是無(wú)利可可圖的産業(yè)。。但沃爾瑪?shù)牡膭?chuàng)始人山姆姆沃頓開始始從鄉(xiāng)村包圍圍城市，一點(diǎn)點(diǎn)一滴拉大和和競(jìng)爭(zhēng)者之間間的差距。例例如光是偷竊竊的損失，沃沃爾瑪就比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者少了一一個(gè)百分點(diǎn)，，這樣的成果果和3％的凈利相比比，真是貢獻(xiàn)獻(xiàn)可觀，而這這就是執(zhí)行力力的具體表現(xiàn)現(xiàn)。除此之外外，沃爾瑪還還利用集中發(fā)發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每每天都提供低低價(jià)商品，還還有全國(guó)衛(wèi)星星聯(lián)網(wǎng)的管理理資訊系統(tǒng)等等等，沃爾瑪瑪便以這些看看似平淡無(wú)奇奇的管理手法法，創(chuàng)造出全全球最大的百百貨公司。在過(guò)去四十年年中，沒(méi)有任任何公司能成成功地模仿沃沃爾瑪，成功功之道無(wú)他，，惟執(zhí)行力而而已。返回23曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神神代表的施樂(lè)樂(lè)公司，發(fā)明明了許多包括括鼠標(biāo)、圖形形用戶界面、、激光打印機(jī)機(jī)等最具革命命性的技術(shù)。。但這些現(xiàn)在在已經(jīng)成為了了歷史，走向向衰敗的施樂(lè)樂(lè)公司不是因因?yàn)槿狈?chuàng)新新或是戰(zhàn)略決決策，而是因因?yàn)槠潺嫶蟮牡墓倭朋w制使使得公司內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程繁繁雜，不能迅迅速地提供資資源使其先進(jìn)進(jìn)的技術(shù)快速速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)實(shí)生產(chǎn)力，從從而極大地阻阻礙了創(chuàng)意的的產(chǎn)生和戰(zhàn)略略執(zhí)行，最終終導(dǎo)致了產(chǎn)品品開發(fā)始終落落后于對(duì)手，，從而在創(chuàng)新新上輸給了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。返回24作為建國(guó)后國(guó)國(guó)家投資興建建的第一座百百貨大樓，王王府井百貨大大樓贏得了太太多的榮譽(yù)。。但是在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激激烈的今天，，它已經(jīng)逐漸漸失去了“中中國(guó)第一店””的風(fēng)采。1996年，王府井高高層在謀求變變革的路上邁邁出了第一步步，邀請(qǐng)了著著名的咨詢公公司麥肯錫為為其設(shè)計(jì)集團(tuán)團(tuán)的主業(yè)連鎖鎖經(jīng)營(yíng)方案，，同年，請(qǐng)安安達(dá)信咨詢公公司開發(fā)了計(jì)計(jì)算機(jī)管理信信息系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥肯光光明廣告公司司進(jìn)行了市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷和廣告告總體策劃。。但是，這所所有的一切都都僅僅是落在在了紙上，沒(méi)沒(méi)有落到地上上。耗資500萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做做的戰(zhàn)略規(guī)劃劃方案沒(méi)有最最終貫徹下去去。說(shuō)與做的的背離，使得得王府井集團(tuán)團(tuán)失去了在市市場(chǎng)上重塑第第一店的機(jī)會(huì)會(huì)。返回25三星的改革也也許是數(shù)字經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代執(zhí)行行力的最好典典范。從成立立專門的結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整司令部部(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部部)開始。在徹底底的競(jìng)爭(zhēng)分析析之后，因應(yīng)應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，決定把把數(shù)碼技術(shù)當(dāng)當(dāng)作公司所有有產(chǎn)品的主軸軸，以“數(shù)碼碼聚合”的概念為公司司戰(zhàn)略提供了了長(zhǎng)期發(fā)展的的最高原則，，同時(shí)也奠定定了市場(chǎng)行銷銷的策略制定定基礎(chǔ)。之后，整個(gè)公公司進(jìn)行了超超強(qiáng)度的結(jié)構(gòu)構(gòu)改組，裁撤撤不穩(wěn)定的企企業(yè)(如汽車業(yè))，員工由47，000人大幅削減到到38，000人。精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)之后，優(yōu)勢(shì)勢(shì)結(jié)合更加緊緊密，極大強(qiáng)強(qiáng)化了核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。緊隨其后，為為了配合“數(shù)數(shù)碼高附加價(jià)價(jià)值”的新定定位和統(tǒng)一的的品牌形象，，三星電子設(shè)設(shè)計(jì)出“自上上而下”的市市場(chǎng)行銷策略略，選擇高檔檔的歐洲和美美國(guó)市場(chǎng)作為為一級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)，，建立新的三三星數(shù)碼形象象，希望通過(guò)過(guò)一級(jí)市場(chǎng)的的成功徹底改改變?nèi)藗冾^腦腦中的舊有印印象，以一整整套市場(chǎng)行銷銷戰(zhàn)略支撐起起公司的整個(gè)個(gè)品牌定位。。一系列戰(zhàn)略的的成功實(shí)施使使三星電子的的品牌價(jià)值從從2002年的83.1億美元成長(zhǎng)到到2003年108.5億美元，增值值31%，世界排名由由34位躍升至25位，成為全球球發(fā)展最快的的明星企業(yè)。。而僅僅在6年前，亞洲金金融危機(jī)爆發(fā)發(fā)時(shí)，30家韓國(guó)大企業(yè)業(yè)中的16家在金融危機(jī)機(jī)中被出售、、合并或者受受到清算，三三星負(fù)債高達(dá)達(dá)17兆韓元，瀕臨臨倒閉。返回26當(dāng)年宏基雖生生產(chǎn)主機(jī)板，，但在量產(chǎn)之之前僅供應(yīng)自自己的電腦使使用，一直以以來(lái)生產(chǎn)單位位就認(rèn)為主機(jī)機(jī)板的市場(chǎng)潛潛力無(wú)窮，力力主量產(chǎn)主機(jī)機(jī)板，但銷售售單位卻認(rèn)為為會(huì)打擊到自自有品牌的電電腦，而堅(jiān)決決反對(duì)，兩者者僵持不下，，讓決策被擱擱置。一九八八七年陳漢清清、許明仁離離開宏基，成成為精英電腦腦公司創(chuàng)業(yè)成成員，開始生生產(chǎn)主機(jī)板，，第三年?duì)I收收達(dá)新臺(tái)幣十十五億元，兩兩年后，一九九八九年由宏宏基離職的基基層主管所成成立的華碩電電腦，也生產(chǎn)產(chǎn)主機(jī)板第一一年?duì)I業(yè)額就就有四千萬(wàn)元元，第二年更更高達(dá)五億，，直到施振榮榮再度執(zhí)掌宏宏基,到了一九九二二年宏基終於於決定量產(chǎn)主主機(jī)板時(shí)，還還得另行成立立新的生產(chǎn)單單位,生產(chǎn)相同的主主機(jī)板，才平平息了彼此的的紛爭(zhēng)，但為為時(shí)已晚了至至少五年。返回279、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:10:1823:10:1823:101/4/202311:10:18PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2323:10:1823:10Jan-2304-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。23:10:1823:10:1823:10Wednesday,January4,202313、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。1月-231月-2323:10:1823:10:18January4,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見見青青山山。。。。04一一月月202311:10:19下下午23:10:191月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月2311:10下下午1月-2323:10January4,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/423:10:1923:10:1904January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。11:10:19下下午11:10下下午23:10:191月-239、沒(méi)有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功??！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒(méi)有。。。23:10:1923:10:1923:101/4/202311:10:19PM11、成功就