阿米巴模式下A企業(yè)管理會計方法的改進(jìn),管理會計論文

阿米巴模式下A企業(yè)管理會計方法的改進(jìn),管理會計論文摘要：經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及行業(yè)競爭的不斷加劇使得管理睬計在企業(yè)經(jīng)營管理之中發(fā)揮的作用越來越明顯。本文以A企業(yè)為例，基于阿米巴管理形式這一新興管理睬計體系對企業(yè)經(jīng)營之中的成本控制進(jìn)行研究，希望能對企業(yè)更好地應(yīng)用阿米巴形式奠定良好的理論基礎(chǔ)，并提供一些實踐借鑒。本文關(guān)鍵詞語：企業(yè);管理睬計;阿米巴形式;0、引言面對劇烈的市場競爭，在成本增加、產(chǎn)能過剩、市場分化精細(xì)的情況下，同行業(yè)之間的競爭也在不斷加劇，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)逐步增加，需要企業(yè)做好內(nèi)部的管理。在企業(yè)經(jīng)營管理中，管理睬計作為關(guān)鍵一環(huán)，能夠為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠的支撐，進(jìn)而在企業(yè)盈利水平提高方面發(fā)揮重要的作用。而阿米巴經(jīng)營形式作為管理睬計體系，從成本控制的角度出發(fā)有效開展管理工作，就能夠在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)對成本的全面管理。1、基礎(chǔ)概述1.1、管理睬計當(dāng)前，會計主要包含了財務(wù)會計和管理睬計兩個部分。傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作以回首過去為主，負(fù)責(zé)反映并報告企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果；管理睬計則以面向?qū)頌橹鳎瑖?yán)格履行預(yù)測、規(guī)劃、控制、考核等職能。由此可見，管理睬計實際上就是將重點放置在企業(yè)管理方面，并非是對企業(yè)財務(wù)簡單的記錄與核實，而是成為企業(yè)管理的重要組成部分[1]。1.2、阿米巴管理形式阿米巴管理形式主要是將大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理直接劃分為一個個小小的團(tuán)隊，讓每一個都構(gòu)成自我的經(jīng)營形式，并且培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人，最終知足經(jīng)營全員化的要求。1.3、阿米巴經(jīng)營形式的優(yōu)點阿米巴形式是基于現(xiàn)場的實際情況來做好對應(yīng)調(diào)整的一種管理睬計體系，對于報表內(nèi)容的精準(zhǔn)度和時效性要求較高，需要讓員工對企業(yè)實際情況有充分的了解。通過量化分權(quán)的經(jīng)營理念，幫助員工提升其自主經(jīng)營意識，讓員工主動介入到企業(yè)經(jīng)營，利用數(shù)據(jù)來反映當(dāng)時的經(jīng)營情況，并且分析實際經(jīng)營之中可能出現(xiàn)的問題，并且將問題解決。在國內(nèi)大部分企業(yè)中，管理睬計應(yīng)用相對滯后，領(lǐng)導(dǎo)人員還是那樣注重對于各項財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，忽視了經(jīng)營經(jīng)過的管理。就算是部分企業(yè)重視成本的控制，但是還是那樣停留在固定成本和事后成本，無法知足領(lǐng)導(dǎo)的期望。但是阿米巴形式的使用，就能夠?qū)崿F(xiàn)各個環(huán)節(jié)的有效控制，并且可以以清楚地劃分責(zé)任，確保做好全面管理[2]。1.4、阿米巴經(jīng)營形式施行途徑針對阿米巴經(jīng)營形式的施行，其主要是包含了三個方面，直接將組織架構(gòu)分裂為阿米巴組織，讓每一個組織做好獨立的核算，完善結(jié)果考核與對應(yīng)的反應(yīng)工作，詳細(xì)如此圖1所示。圖1施行途徑示意圖對于阿米巴的劃分，主要是基于企業(yè)的實際經(jīng)營情況，制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，將組織構(gòu)造劃分為獨立核算的小集體。合理的核算體系主要是針對阿米巴之間內(nèi)部交易的明確計算，能夠知足其核算規(guī)則的要求。阿米巴考核主要是對實際經(jīng)營情況進(jìn)行考察，針對結(jié)果進(jìn)行分析，并且有對應(yīng)的賞罰。有了考核結(jié)果，才能夠?qū)χ暗膭澐謽?biāo)準(zhǔn)以及核算體系的適宜性進(jìn)行檢查，觀察其能否能夠到達(dá)預(yù)期的經(jīng)營目的，并且還需要檢查阿米巴的劃分能否能夠知足企業(yè)現(xiàn)有的工作特性和工作流程的要求，最終確定阿米巴小組能否能夠持續(xù)地存活下去。2、A企業(yè)簡介及管理睬計方案的構(gòu)建2.1、A企業(yè)簡介A企業(yè)成立于2018年，注冊資金到達(dá)3.3億元，擁有6個分廠，其主要是從事紡織行業(yè)，其產(chǎn)品通過零售或者批發(fā)等方式完成對外銷售工作，并根據(jù)客戶來樣提供定制服務(wù)，實現(xiàn)對半成品或者成品的加工、裝配等操作。2.2、管理睬計方案的構(gòu)建與施行2.2.1、單元的劃分管理睬計方案的構(gòu)建與施行，還需要將對應(yīng)的阿米巴單元劃分原則確定，根據(jù)劃定要求建立責(zé)任中心，如此就能劃分詳細(xì)的阿米巴單元，如此圖2所示。A企業(yè)擁有6個分廠，每一個分廠都擁有獨立的生產(chǎn)、人力、財務(wù)、研發(fā)、行政等部門，能夠獨立完成接單業(yè)務(wù)，據(jù)此施行生產(chǎn)，并通過銷售獲取收入。為順利使用阿米巴形式，企業(yè)決定根據(jù)本來的組織架構(gòu)來劃分阿米巴單元。直接將本來的組織構(gòu)造劃分為三級，每一分廠作為一級阿米巴；將其財務(wù)、銷售、倉儲、行政等部門作為二級阿米巴；根據(jù)相關(guān)要求和原則科學(xué)劃分織造、縫頭、定型以及包裝等崗位，使員工構(gòu)成多個班組，構(gòu)建企業(yè)的三級阿米巴。圖2阿米巴組織劃分示意圖2.2.2、內(nèi)部購銷流程建立內(nèi)部購銷制度，還需要明確其對應(yīng)的內(nèi)部購銷流程〔見圖3所示〕。針對A企業(yè)不同生產(chǎn)車間，其生產(chǎn)工序有著明確的上下游關(guān)系。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的流程性特征，A企業(yè)加強(qiáng)分析和研究，最終決定基于產(chǎn)品生產(chǎn)流程建立內(nèi)部購銷制度。如此一來，上游工序?qū)?yīng)的阿米巴就能把半成品銷售給下游的阿米巴，在生產(chǎn)包裝環(huán)節(jié)構(gòu)成最終的成品，再向銷售阿米巴出售。這里的銷售阿米巴就是針對產(chǎn)品完成對外銷售工作[3]。圖3內(nèi)部購銷流程示意圖3、阿米巴形式下A企業(yè)管理睬計方式方法的改良3.1、制造和管理費用的合理分?jǐn)倢τ贏企業(yè)而言，在試運行的階段，其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價一定考慮有關(guān)制造阿米巴的制造費用、管理費用等支出，不過在正式使用阿米巴以后就摒棄了該做法。假如A企業(yè)能夠與績效評價體系互相結(jié)合起來，這樣就能夠在試運行環(huán)節(jié)使用內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式方法，這更有助于精到準(zhǔn)確核算企業(yè)的制造阿米巴。與此同時，在核算環(huán)節(jié)需要量化處理公共資源，堅持根據(jù)收益程度將其客觀地、合理地分配給制造阿米巴。如針對供暖費、房屋租金等，能夠基于阿米巴的經(jīng)營場地面積分?jǐn)偅肆Y源部門的費用就以阿米巴人員數(shù)量為根據(jù)加以分?jǐn)?。針對行政部門出現(xiàn)的實際費用，應(yīng)以阿米巴的收入為根據(jù)進(jìn)行分?jǐn)偺幚?。這樣做不僅能進(jìn)一步具體表現(xiàn)出企業(yè)核算得來的阿米巴利潤與單位時間里的附加值的合理性、科學(xué)性，也能使其具有更明顯的參考性。3.2、阿米巴形式下績效評價體系的有效改良就當(dāng)前的實際情況來看，A企業(yè)缺少完善的全面績效評價體系來評價阿米巴績效，十分是圍繞阿米巴形式制造阿米巴時沒有績效評價方式方法提供支持，也無法在績效評價中充分發(fā)揮關(guān)鍵性指標(biāo)單位時間附加值的核心作用。假如無法利用績效評價體系科學(xué)評價企業(yè)使用阿米巴形式獲得的經(jīng)營成果，那么阿米巴成員就得不到有效的鼓勵。所以，針對A企業(yè)制造阿米巴，就能夠基于平衡記分卡來建立績效評價體系[4]。針對管件績效指標(biāo)的設(shè)定。首先，將企業(yè)內(nèi)部本來存在的大多數(shù)指標(biāo)或關(guān)鍵性績效指標(biāo)保存下來，由于這一部分指標(biāo)本身就是根據(jù)從生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等工作中得到的經(jīng)歷體驗制定起來的，在企業(yè)原有的績效評價中起到關(guān)鍵作用，參考價值較大。因而，企業(yè)要注意具體表現(xiàn)出原有績效指標(biāo)的重要作用，不僅要向各部門負(fù)責(zé)人、相關(guān)員工等征求意見，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心重新添加一些新指標(biāo)，這些指標(biāo)大多數(shù)都是客戶維護(hù)和學(xué)習(xí)維度、成長維度方面的指標(biāo)，是A企業(yè)在過去進(jìn)行績效評價時忽略的指標(biāo)，還要將其和阿米巴形式結(jié)合在一起，引入單位時間附加值指標(biāo)，實現(xiàn)最大化的銷售額和最小化的費用這一經(jīng)營目的。所以A企業(yè)在財務(wù)維度上構(gòu)建關(guān)鍵性績效指標(biāo)時，首先就需要對單位時間附加值進(jìn)行考慮，將其視作在阿米巴形式中開展績效評價工作的核心。關(guān)鍵性績效指標(biāo)如表1所示。表1阿米巴形式的關(guān)鍵性績效指標(biāo)分配績效指標(biāo)的權(quán)重。主要是利用考評權(quán)值因子的判定表來明確不同指標(biāo)權(quán)值。權(quán)值因子判定表如表2所示。評價者則是利用對A企業(yè)主管人員和員工的對應(yīng)訪問，然后根據(jù)本身的指示經(jīng)歷體驗來做好判定打分。表2權(quán)值因子判定表根據(jù)各個指標(biāo)的打分情況，A企業(yè)就能夠制作權(quán)值因子統(tǒng)計表，并對統(tǒng)計表進(jìn)行分析，首先對各個指標(biāo)的平均值進(jìn)行計算，然后根據(jù)各個平均值在總平均值之中占據(jù)的比例明確指標(biāo)權(quán)重。權(quán)值因子統(tǒng)計表如表3所示。表3權(quán)值因子統(tǒng)計表基于各個維度中各個績效指標(biāo)的得分，計算不同指標(biāo)對應(yīng)的權(quán)值，并根據(jù)維度權(quán)值做好分配工作[5]。制造阿米巴績效評價表如表4所示。表4制造阿米巴績效評價表4、結(jié)束語總而言之，對于當(dāng)代化發(fā)展的企業(yè)來講，阿米巴經(jīng)營形式擁有獨特的優(yōu)勢。企業(yè)想要獲取阿米巴經(jīng)營形式的精華真髓，就需要全面貫徹管理睬計理念，構(gòu)建知足本身需求的阿米巴核算體系，最終實現(xiàn)對成本合理有效的控制，提升企業(yè)發(fā)展效益。以下為參考文獻(xiàn)[1]楊亞蘭．阿米巴經(jīng)營形式與管理睬計的結(jié)合討論[J]．會計師，2022(14):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