SH目標(biāo)管理技術(shù)與績(jī)效考核講義

SH目標(biāo)管理技術(shù)請(qǐng)各位思考：您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？1—1、企業(yè)面臨的問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場(chǎng)問題品牌問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場(chǎng)問題品牌問題１－２、企業(yè)管理面臨的問題２－1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？２－2、激勵(lì)問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？２－3、績(jī)效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績(jī)效水平的橫向比較？２－4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？２－5、團(tuán)團(tuán)隊(duì)建建設(shè)問問題如何才才能使使個(gè)人人英雄雄主義義和集集體主主義精精神實(shí)實(shí)現(xiàn)有有機(jī)的的統(tǒng)一一，以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)1+1＞＞2的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)整體體業(yè)績(jī)績(jī)水平平的提提升？？２－6、學(xué)學(xué)習(xí)型型組織織建設(shè)設(shè)問題題如何讓讓企業(yè)業(yè)組織織作為為一個(gè)個(gè)有機(jī)機(jī)整體體，能能及時(shí)時(shí)有效效地對(duì)對(duì)周圍圍環(huán)境境的大大小變變化作作出迅迅速反反應(yīng)，，以抓抓住更更多的的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)遇遇，躲躲避市市場(chǎng)危危機(jī)，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)自身身的穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展？？２－7、授授權(quán)問問題如何進(jìn)進(jìn)行充充分有有效的的授權(quán)權(quán)，保保證責(zé)責(zé)權(quán)利利平衡衡，以以最大大限度度地發(fā)發(fā)揮內(nèi)內(nèi)部員員工的的積極極性和和創(chuàng)造造性，，并變變這種種積極極性和和創(chuàng)造造性為為企業(yè)業(yè)現(xiàn)實(shí)實(shí)的發(fā)發(fā)展？？２－8、溝溝通問問題如何及及時(shí)有有效地地把握握員工工的意意志想想法，，并實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)、員員工意意志利利益的的雙重重認(rèn)同同，以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共贏贏基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的共同同發(fā)展展？２－－9、、管管理理規(guī)規(guī)范范問問題題如何何建建立立一一套套系系統(tǒng)統(tǒng)完完整整、、內(nèi)內(nèi)容容協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的企企業(yè)業(yè)管管理理制制度度，，以以協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一一企企業(yè)業(yè)上上下下左左右右的的意意志志行行為為，，使使之之像像一一個(gè)個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一一的的有有機(jī)機(jī)體體一一樣樣行行動(dòng)動(dòng)？？２－－10、、人人際際關(guān)關(guān)系系融融合合問問題題如何何消消除除企企業(yè)業(yè)上上至至董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)，，下下至至最最底底層層的的普普通通員員工工彼彼此此相相互互之之間間的的矛矛盾盾，，使使之之休休戚戚相相關(guān)關(guān)，，榮榮辱辱以以共共，，以以消消除除組組織織內(nèi)內(nèi)耗耗？？1——3、、績(jī)績(jī)效效考考核核必必須須解解答答的的問問題題激勵(lì)機(jī)制企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績(jī)（銷售收、市場(chǎng)份額、投資收益）員工業(yè)績(jī)員工業(yè)績(jī)總和員工能力員工努力程度崗位激勵(lì)經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù)崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)資源乘數(shù)財(cái)務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制1——3——1、、企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)是是從從哪哪里里來(lái)來(lái)的的？？個(gè)人人業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)函函數(shù)數(shù)：：S=r[g+(a+vR)]-dS----員員工工個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)；；r----資資源源乘乘數(shù)數(shù)，，為為員員工工所所在在崗崗位位職職責(zé)責(zé)確確定定的的可可控控制制資資源源。。中中層層管管理理人人員員的的大大。。g----員員工工能能力力，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工大大。。a----崗崗位位吸吸引引乘乘數(shù)數(shù)，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工大大。。v----崗崗位位競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)乘乘數(shù)數(shù)，，為為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)同同一一崗崗位位的的人人數(shù)數(shù)，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工小小。。R----經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)剩剩余余分分享享系系數(shù)數(shù)，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工大大。。d----外外部部干干擾擾損損失失，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工小小。。1——3——1——2、、個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)函函數(shù)數(shù)分分析析企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)函函數(shù)數(shù)：：E=∑∑Si=[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)](i=1,2,3…………n)E----企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)；；D----授授權(quán)權(quán)干干擾擾系系數(shù)數(shù)；；f----管管理理層層次次數(shù)數(shù)；；n----企企業(yè)業(yè)員員工工數(shù)數(shù)。。1——3——1——2、、企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)函函數(shù)數(shù)分分析析1——3——2、、五五大大常常規(guī)規(guī)問問題題Why，，who，，What，，When,How。。不以以個(gè)個(gè)人人好好惡惡為為據(jù)據(jù)————是是否否公正正；；評(píng)價(jià)價(jià)人人不不脫脫離離事事實(shí)實(shí)－－－－是是否否客觀觀；不以以個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)受受評(píng)評(píng)人人之之不不了了解解，，對(duì)對(duì)受受評(píng)評(píng)人人給給予予不不置置可可否否的的中中間間等等級(jí)級(jí)————是是否否準(zhǔn)確確；不以以不不合合理理的的工工作作要要求求，，作作為為受受評(píng)評(píng)人人考考核核的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)————是是否否公平平；不以以受受評(píng)評(píng)人人的的一一日日之之過過，，而而忽忽略略其其九九日日之之功功————是是否否全面面。1——3——5——1、、績(jī)績(jī)效效考考核核的的最最高高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)————10字字標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1——3——6、、績(jī)績(jī)效效考考核核的的困困難難————三三大大困困難難標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)量量化化；；綜合合平平衡衡；；橫向向比比較較。。1——3——8——1：：績(jī)績(jī)效效考考核核的的關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是什什么么?溝通通，，再再溝溝通通。。二、、SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)的的原原理理分分析析2——1：：基基本本概概念念管理理不不等等于于指指揮揮、、控控制制或或約約束束；；計(jì)劃劃、、組組織織、、人人事事、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、控控制制是是管管理理的的過過程程，，不不是是管管理理本本身身；；管理理是是通通過過他他人人做做好好工工作作的的意意志志行行為為；；管理理是是對(duì)對(duì)自自身身資資源源的的一一種種放放大大術(shù)術(shù)，，是是四四兩兩撥撥千千斤斤的的技技術(shù)術(shù)；；管理理是是交交換換，，但但又又不不僅僅僅僅是是交交換換。。2－－1－－1、、什什么么是是管管理理？？目標(biāo)標(biāo)管管理理不不是是計(jì)計(jì)劃劃管管理理(Managementbyplanning））；；目標(biāo)標(biāo)管管理理不不是是對(duì)對(duì)目目標(biāo)標(biāo)的的管管理理（（Notmanagementofobjective））；；目標(biāo)標(biāo)管管理理是是通通過過目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管管理理（（Managementbyobjective））；；目標(biāo)標(biāo)管管理理是是管管理理者者通通過過激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制的的作作用用，，把把企企業(yè)業(yè)組組織織或或管管理理者者的的目目標(biāo)標(biāo)，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化成成被被管管理理者者的的目目標(biāo)標(biāo)，，以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由由自自我我控控制制達(dá)達(dá)成成整整體體協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)控控制制的的一一種種管管理理技技術(shù)術(shù)；；目標(biāo)標(biāo)管管理理是是與與等等級(jí)級(jí)控控制制相相對(duì)對(duì)立立的的一一種種管管理理技技術(shù)術(shù)。。2－－1－－2、、什什么么是是目目標(biāo)標(biāo)管管理理？？管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃?jí)推式管理關(guān)系系平平等等的的目目標(biāo)標(biāo)拉拉式式管管理理2－－1－－3、、科科層層等等級(jí)級(jí)推推式式管管理理與與關(guān)關(guān)系系平平等等的的目目標(biāo)標(biāo)拉拉式式管管理理的的比比較較模模型型SH的的含含義義為為Subjective-ismHumanity(主主體體主主義義人人性性化化的的)；；SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)的的理理論論前前提提：：人人是是一一種種主主體體性性存存在在。。2－－1－－4－－1、、什什么么是是SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)？？人生生游游戲戲序號(hào)活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：A、認(rèn)真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動(dòng)了動(dòng)；D、不想作也完全沒作?；顒?dòng)記錄ABCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉?！?分鐘；

6默頌“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?下，左肩背3下；

10對(duì)向轉(zhuǎn)，手伸到對(duì)方的口袋里，對(duì)方不得阻攔，1分鐘時(shí)間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個(gè)活動(dòng)，并真實(shí)性地做出記錄，并在您的活動(dòng)記錄對(duì)應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個(gè)活動(dòng)中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。自我我意意識(shí)識(shí)；；自我我決決定定；；自我我肯肯定定；；自我我中中心心；；無(wú)限限欲欲望望；；自我我異異化化。。2－－1－－4－－1－－1、、主主體體主主義義人人性性假假設(shè)設(shè)的的六六大大規(guī)規(guī)定定性性SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管管理理者者和和被被管管理理者者雙雙重重解解放放的的一一種種管管理理技技術(shù)術(shù)。。SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)更加加強(qiáng)調(diào)管管理者與與被管理理者的平平等；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)尊重重被管理理者的權(quán)權(quán)力、地地位、價(jià)價(jià)值和尊尊嚴(yán)；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)強(qiáng)調(diào)調(diào)管理結(jié)結(jié)果與管管理過程程的融合合；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)是SM管理理模式的的操作技技術(shù)。2－1－－4－2、什么么是SH目標(biāo)管管理技術(shù)術(shù)？2－2、、SH目目標(biāo)管理理技術(shù)的的原理2－2－－1、用用戶評(píng)評(píng)價(jià)的約約束原理理與利益獨(dú)獨(dú)立，責(zé)責(zé)任完全全的用戶戶之間的的聯(lián)系，，是一種種商品交交換關(guān)系系，是一一種硬約約束關(guān)系系；誰(shuí)能抱怨怨客戶不不識(shí)貨？？2－2－－1、用用戶評(píng)評(píng)價(jià)的約約束原理理取土檢驗(yàn)上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價(jià)值購(gòu)買接受價(jià)值評(píng)估2—2——2、自自主選擇擇的負(fù)責(zé)責(zé)原理誰(shuí)也不會(huì)會(huì)對(duì)自主主選擇的的結(jié)果有有怨言；抓鬮選擇擇是古今今中外在在選擇協(xié)協(xié)調(diào)困難難時(shí)普遍遍選用的的通招。。2—2——2、自自主選擇擇的意志志作用過過程自我選擇自我證實(shí)自我否定行動(dòng)：事實(shí)證實(shí)自我再選擇語(yǔ)言：辯護(hù)證實(shí)意志實(shí)現(xiàn)現(xiàn)意志堅(jiān)守守意志改變變2—2——2、非非自主選選擇的意意志作用用過程接受命令被動(dòng)行動(dòng)我說(shuō)是……語(yǔ)言：聽話的下屬觀望等待行動(dòng)：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩2—2——3、邊邊際對(duì)比比的激勵(lì)勵(lì)原理邊際對(duì)比比懸殊的的處境會(huì)會(huì)使人把把潛能發(fā)發(fā)掘到最最大。生死、失、、辱任何人都都會(huì)做出出求生、、求得、、求榮的的選擇。。2—2——3、邊邊際對(duì)比比的激勵(lì)勵(lì)原理得榮2—2——4—1、變化化比率的的比較原原理沒有基數(shù)數(shù)差別，，沒有量量綱差別別，才能能進(jìn)行真真正的比比較。持持續(xù)不斷斷的發(fā)展展變化比比率的比比較，會(huì)會(huì)把前提提條件上上的差異異弱化得得微不足足道。變化的比比率買賣發(fā)大大財(cái)每人發(fā)5張牌，，選花點(diǎn)點(diǎn)最大的的一張（（不分花花色）確確立為基基標(biāo)，亮亮在一邊邊，不能能換；牌主將其其余4張張用于與與他人交交換；交換開始始時(shí)被用用于交換換的花點(diǎn)點(diǎn)必須都都小于持持牌人所所選擇的的基標(biāo)，，若違犯犯，交換換對(duì)象可可從他的的牌中選選擇任何何一張交交換對(duì)象象需要的的牌；第一市開開始，限限時(shí)1分分鐘，由由牌主自自由選擇擇與人交交換，看看誰(shuí)能以以最快的的速度通通過交換換實(shí)現(xiàn)花花點(diǎn)數(shù)的的最大增增加；花點(diǎn)呈循循環(huán)增加加，依次次為1，，2，3，4，，5，6，7，，8，9，10，11，12，13，1………最后以基基標(biāo)X為為準(zhǔn)計(jì)算算，分別別為X+1，X+2，，X+3，X+4，假假設(shè)X為為5，換換牌結(jié)束束后的牌牌為8，，9，12，12，其其得分為為2+2+4+5=13；得分不計(jì)計(jì)第二輪輪，若最最后的牌牌有小于于基標(biāo)的的，計(jì)為為負(fù)分，，比如上上例，若若4張牌牌為3，，6，9，13，其得得分為-3-1+1+4=1；把最大花花點(diǎn)牌確確立為基基標(biāo)，第第二市開開始，限限時(shí)1分分鐘………第二市計(jì)計(jì)分后確確立第三三市的基基標(biāo)，第第三市開開始，限限時(shí)1分分鐘………第三市計(jì)計(jì)分；三市累計(jì)計(jì)得分最最高者為為勝。《買賣發(fā)發(fā)大財(cái)》》記分表表交換市序基標(biāo)得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分1

2

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2—2——4—2、變化化比率的的比較原原理例：以成成本費(fèi)用用率降低低率為核核心目標(biāo)標(biāo)值進(jìn)行行計(jì)算。。某銷售售公司實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售售收入1000萬(wàn)元，，銷售費(fèi)費(fèi)用為120萬(wàn)萬(wàn)元，包包括銷售售人員工工資獎(jiǎng)金金和福利利開支、、廣告費(fèi)費(fèi)、人員員辦公費(fèi)費(fèi)、旅差差費(fèi)、公公關(guān)交際際費(fèi)。其其銷售費(fèi)費(fèi)用率為為120÷1000=12%。實(shí)施施目標(biāo)管管理，銷銷售公司司經(jīng)理制制定了當(dāng)當(dāng)年降低低10%的銷售售費(fèi)用率率的目標(biāo)標(biāo)。當(dāng)年年銷售費(fèi)費(fèi)用率為為12%×（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷銷售收入入不變，，銷售費(fèi)費(fèi)用只有有不超過過120×（1-10%）=108萬(wàn)元才才能達(dá)標(biāo)標(biāo)。若銷銷售公司司經(jīng)理又又制定了了下年降降低8%的銷售售費(fèi)用率率的目標(biāo)標(biāo)。下年年銷售費(fèi)費(fèi)用率為為10.8%×（（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷銷售收入入不變，，銷售費(fèi)費(fèi)用只有有不超過過108××9.936%=107.3008萬(wàn)元才能能達(dá)標(biāo)。。例：以利利潤(rùn)率的的增長(zhǎng)率率為核心心目標(biāo)值值進(jìn)行計(jì)計(jì)算。某某事業(yè)部部實(shí)現(xiàn)稅稅后利潤(rùn)潤(rùn)率1500萬(wàn)萬(wàn)元，全全年平均均占用資資金10000萬(wàn)元，，其利潤(rùn)潤(rùn)率為150%。實(shí)施施目標(biāo)管管理，事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理制定定了當(dāng)年年提高10%的的利潤(rùn)率率的目標(biāo)標(biāo)。當(dāng)年年利潤(rùn)率率為15%×（（1+10%））=16.5%。假設(shè)設(shè)資金占占用增加加了5000萬(wàn)萬(wàn)元，當(dāng)當(dāng)年利潤(rùn)潤(rùn)只有達(dá)達(dá)到（10000+5000）×16.5%=2475萬(wàn)萬(wàn)元才能能達(dá)標(biāo)。。若事業(yè)業(yè)部又制制定了下下年增長(zhǎng)長(zhǎng)5%的的利潤(rùn)率率的目標(biāo)標(biāo)。下年年的利潤(rùn)潤(rùn)率為16.5%×（1+5%））=17.325%。假設(shè)新新增加投投資5000萬(wàn)萬(wàn)元，下下年利潤(rùn)潤(rùn)只有達(dá)達(dá)到（15000+5000）×17.325%=3465萬(wàn)萬(wàn)元才能能達(dá)標(biāo)。。2—2——4—3、變化化比率的的比較原原理例：以投投資回報(bào)報(bào)率的增增長(zhǎng)率為為核心目目標(biāo)值進(jìn)進(jìn)行計(jì)算算。某公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)稅后利利潤(rùn)率4000萬(wàn)元，，自有凈凈資產(chǎn)20000萬(wàn)元元，其利利潤(rùn)率為為20%。實(shí)施施目標(biāo)管管理，公公司總經(jīng)經(jīng)理制定定了當(dāng)年年提高10%的的利潤(rùn)率率的目標(biāo)標(biāo)。當(dāng)年年投資回回報(bào)率為為20%×（（1+10%））=22%。假設(shè)設(shè)追加加投資資，增增加凈凈資產(chǎn)產(chǎn)5000萬(wàn)元元，當(dāng)當(dāng)年凈凈利潤(rùn)潤(rùn)只有有達(dá)到到（20000+5000））×22%=5500萬(wàn)萬(wàn)元才才能達(dá)達(dá)標(biāo)。。若公公司又又制定定了下下年增增長(zhǎng)5%的的投資資回報(bào)報(bào)率的的目標(biāo)標(biāo)。下下年的的投資資回報(bào)報(bào)率為為22%×（（1+5%）=23.1%。假設(shè)設(shè)又新新增加加投資資，新新增凈凈資產(chǎn)產(chǎn)10000萬(wàn)萬(wàn)元，，下年年凈利利潤(rùn)只只有達(dá)達(dá)到（25000+5000）×23.1%=6930元才能能達(dá)標(biāo)標(biāo)。2—2—4—4、變變化比比率的的比較較原理理2—2—5、持持續(xù)改改善的的創(chuàng)新新原理理千斤頂頂原理理------持續(xù)續(xù)累加加的小小變化化也可可創(chuàng)造造出大大奇跡跡；老辦法法只能能創(chuàng)造造老業(yè)業(yè)績(jī)，，要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造新新業(yè)績(jī)績(jī)，必必須有有新辦辦法。。2—2—6、目目標(biāo)分分類的的整合合原理理分類是是綜合合平衡衡的基基礎(chǔ)，，細(xì)分分其類類，才才能凸凸現(xiàn)其其各自自的價(jià)價(jià)值。。各自自的價(jià)價(jià)值得得到了了應(yīng)有有的體體現(xiàn)，，整合合也就就實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了。。第一步步，分分析工工作形形成的的產(chǎn)品品和服服務(wù)的的用戶戶，根根據(jù)用用戶類類型理理清崗崗位工工作的的全部部職責(zé)責(zé)；第二步步，把把所有有職責(zé)責(zé)按照照用戶戶要求求都設(shè)設(shè)立成成管理理目標(biāo)標(biāo)；第三步步，將將所有有目標(biāo)標(biāo)劃分分為四四類：：一是核核心目目標(biāo)，，即能能綜合合代表表崗位位角色色的績(jī)績(jī)效水水平或或工作作效率率狀況況的目目標(biāo)。。企業(yè)的的核心心目標(biāo)標(biāo)可集集中概概括為為三類類：企業(yè)投投資回回報(bào)率率的增增長(zhǎng)率率；利潤(rùn)率率的增增長(zhǎng)率率；成本費(fèi)費(fèi)用率率的下下降比比率。。2－3－5－1、目目標(biāo)分分類整整合的的方法法其一是是企業(yè)業(yè)投資資回報(bào)報(bào)率的的增長(zhǎng)長(zhǎng)率。。即企企業(yè)全全年凈凈利潤(rùn)潤(rùn)與企企業(yè)凈凈資產(chǎn)產(chǎn)的比比率，，相對(duì)對(duì)上年年的增增長(zhǎng)變變化率率。它它反映映的是是投資資回報(bào)報(bào)的變變化情情況。。這是是企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人普普遍選選擇的的核心心目標(biāo)標(biāo)。其二是是利潤(rùn)潤(rùn)率的的增長(zhǎng)長(zhǎng)率。。即生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位的的利潤(rùn)潤(rùn)與其其所占占用的的資金金的比比率，，相對(duì)對(duì)上年年的增增長(zhǎng)變變化率率。它它是能能改造造成利利潤(rùn)中中心的的相對(duì)對(duì)獨(dú)立立核算算的單單位部部門的的主管管可普普遍選選擇的的核心心目標(biāo)標(biāo)。其三是是成本本費(fèi)用用率的的下降降比率率。它它反映映的是是工作作效率率的變變化情情況，，即履履行其其工作作職責(zé)責(zé)所花花費(fèi)消消耗的的人、、財(cái)、、物數(shù)數(shù)量與與職責(zé)責(zé)關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)績(jī)績(jī)的比比率，，相對(duì)對(duì)上年年的降降低變變化比比率。。它是是難以以改造造成利利潤(rùn)中中心的的單位位部門門和崗崗位角角色個(gè)個(gè)人普普遍選選擇的的核心心目標(biāo)標(biāo)。2－3－5－1、目目標(biāo)分分類整整合的的方法法二是由由核心心目標(biāo)標(biāo)分解解而來(lái)來(lái)，能能保證證核心心目標(biāo)標(biāo)得以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的有有量綱綱指標(biāo)標(biāo)，它它們的的達(dá)標(biāo)標(biāo)直接接是核核心目目標(biāo)的的達(dá)標(biāo)標(biāo)，這這就是是指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)。三是常常規(guī)性性的崗崗位工工作職職責(zé)，，根據(jù)據(jù)其用用戶分分類，，確立立為責(zé)責(zé)任目目標(biāo)。。四是非非常規(guī)規(guī)性的的臨時(shí)時(shí)性工工作任任務(wù)，，包括括突擊擊性、、階段段性工工作和和上司司臨時(shí)時(shí)交辦辦的工工作。。它可可以確確立為為項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)，把把要作作的事事情達(dá)達(dá)到的的要求求分階階段按按時(shí)間間進(jìn)程程確立立成目目標(biāo)。。2－3－5－1、目目標(biāo)分分類整整合的的方法法第四步步，對(duì)對(duì)核心心目標(biāo)標(biāo)和非非核心心目標(biāo)標(biāo)分類類分別別考核核：對(duì)非核核心目目標(biāo)只只進(jìn)行行過程程性的的月度度考核核，實(shí)實(shí)行兩兩檔記記分考考核，，分別別記為為不達(dá)達(dá)標(biāo)、、達(dá)標(biāo)標(biāo)兩個(gè)個(gè)績(jī)效效水平平。對(duì)核心心目標(biāo)標(biāo)只在在年終終實(shí)行行三檔檔記分分考核核，分分別為為不達(dá)達(dá)標(biāo)、、達(dá)標(biāo)標(biāo)、超超標(biāo)三三個(gè)績(jī)績(jī)效水水平。。第五步步，年年終總總評(píng)把把核心心目標(biāo)標(biāo)考核核成績(jī)績(jī)與月月度非非核心心目標(biāo)標(biāo)的考考核成成績(jī)，，綜合合起來(lái)來(lái)計(jì)算算總的的績(jī)效效考核核得分分。2－3－5－1、目目標(biāo)分分類整整合的的方法法全勝集集團(tuán)上上年經(jīng)經(jīng)營(yíng)總總收入入為22億億元，，人力力資源源總費(fèi)費(fèi)用為為440萬(wàn)萬(wàn)元，，其中中包括括26人的的人頭頭費(fèi)、、辦公公費(fèi)、、房屋屋設(shè)備備費(fèi)、、招聘聘廣告告費(fèi)、、培訓(xùn)訓(xùn)專家家費(fèi)、、外出出學(xué)習(xí)習(xí)費(fèi)等等。其其人力力資源源費(fèi)用用的經(jīng)經(jīng)營(yíng)收收入比比率為為440/220000=0.2%。。人力力資源源部丁丁經(jīng)理理確立立了降降低人人力資資源費(fèi)費(fèi)用率率10%的的核心心目標(biāo)標(biāo)，即即當(dāng)年年的人人力資資源總總費(fèi)用用與集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)總總收入入的比比率為為0.18%。。集團(tuán)團(tuán)當(dāng)年年的經(jīng)經(jīng)營(yíng)收收目標(biāo)標(biāo)為30億億元，，其人人力資資源總總費(fèi)用用最高高為300000××0.18%=540萬(wàn)萬(wàn)元。。凈降降費(fèi)用用60萬(wàn)元元，其其具體體分解解如下下表：：2－3－5－1、目目標(biāo)分類整整合的方法法目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)目標(biāo)要求用戶核心目標(biāo)成本費(fèi)用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47.2萬(wàn)元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))財(cái)務(wù)部人頭費(fèi)用6萬(wàn)元(其中比例減員4.8萬(wàn)元,加班費(fèi)1.2萬(wàn)元)每月0.5萬(wàn)元財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用4.8萬(wàn)元(其中:電話費(fèi)1萬(wàn)元,旅差費(fèi)3.8萬(wàn)元)每月0.4萬(wàn)元財(cái)務(wù)部設(shè)備費(fèi)用2.4萬(wàn)元(其中：辦公用房2萬(wàn)元，電腦0.4萬(wàn)元)每月0.2萬(wàn)元財(cái)務(wù)部責(zé)任目標(biāo)人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓(xùn)開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績(jī)考服務(wù)100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績(jī)考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行5%財(cái)務(wù)部勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀公正評(píng)價(jià)總經(jīng)理2－3－5－1、目目標(biāo)分類整整合的方法法2－2－7、目標(biāo)明明確的行為為原理行為是由意意志誘導(dǎo)的的，而意志志又是需求求或叫欲望望誘導(dǎo)的。。需求和欲欲望本身就就是一種缺缺失。謀求求改變某一一缺失狀況況的意愿就就是目標(biāo)，，對(duì)這一定定缺失評(píng)價(jià)價(jià)的高低及及改變這一一定缺失狀狀況的可能能性大小，，直接反映映為目標(biāo)明明確的程度度。因此，，明確的目目標(biāo)，具有有堅(jiān)定人的的意志，誘誘導(dǎo)人的行行為的作用用。2－2－7、目標(biāo)明明確的行為為原理2－2－8、廣泛參參與的融合合原理參與就是信信任，信任任是融合關(guān)關(guān)系的粘合合劑，因此此它可熔解解任何形式式的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部矛盾、、誤解和沖沖突。2－2－9、充分溝溝通的信任任原理矛盾源自于于不理解，，溝通增加加理解，也也增加信任任。信任與與溝通互為為前提，沒沒有溝通的的信任，是是盲從；沒沒有信任的的溝通，是是談判桌上上的舌戰(zhàn)。。2－2－10、斜坡坡推球的漸漸進(jìn)原理海爾發(fā)展定定律。市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企企業(yè)內(nèi)部員員工的惰性性這兩支下下滑的巨大大壓力下，，只能靠規(guī)規(guī)范、精細(xì)細(xì)的管理來(lái)來(lái)推動(dòng)持續(xù)續(xù)漸進(jìn)的發(fā)發(fā)展。不過過水滴能石石穿，持續(xù)續(xù)漸進(jìn)、小小步快跑也也能創(chuàng)造大大奇跡。2－2－10、斜坡坡推球的漸漸進(jìn)原理員工的惰性+市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力科學(xué)化精細(xì)化管理的推動(dòng)力企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力2－2－11、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)服務(wù)的平平等原理單位部門的的業(yè)績(jī)就是是單位部門門領(lǐng)導(dǎo)人的的業(yè)績(jī)。只只要領(lǐng)導(dǎo)人人拉下架子子，平等對(duì)對(duì)待單位部部門這個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)個(gè)成員，并并提供顧問問、教練、、保姆服務(wù)務(wù)，就會(huì)創(chuàng)創(chuàng)造出驚人人的團(tuán)隊(duì)的的整體業(yè)績(jī)績(jī)。吳起常常勝即勝在在此。2－2－12、權(quán)隨隨事授的匹匹配原理只有什么槍槍，就只能能打什么么仗；不給給槍，就不不能打仗。。要讓打什什么仗，就就必須給什什么槍。給給支木頭槍槍，讓去打打沖鋒，就就只能是昏昏張。2－3、SH目標(biāo)管管理技術(shù)與與傳統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)管理的實(shí)實(shí)施技術(shù)的的關(guān)系2－3－1、SH目目標(biāo)管理技技術(shù)與傳統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)管理理技術(shù)的關(guān)關(guān)系界定SH目標(biāo)管管理技術(shù)是是針對(duì)傳統(tǒng)統(tǒng)的目標(biāo)管管理技術(shù)的的局限性而而開發(fā)的一一套目標(biāo)管管理實(shí)施技技術(shù)方法體體系。加大對(duì)達(dá)成成目標(biāo)和超超目標(biāo)兩種種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的差距。。對(duì)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)者加大業(yè)業(yè)績(jī)得分，，對(duì)超目標(biāo)標(biāo)者不另外外記業(yè)績(jī)得得分或少記記業(yè)績(jī)得分分，并把這這種業(yè)績(jī)得得分嚴(yán)格與與工資、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金和晉職職任用、培培訓(xùn)發(fā)展等等掛起鉤來(lái)來(lái)。只要這兩種種業(yè)績(jī)得分分的差距足足夠大，并并且與之對(duì)對(duì)應(yīng)的激勵(lì)勵(lì)充分大，，這就會(huì)迫迫使被管理理者自己選選擇一個(gè)既既能夠達(dá)成成，而又必必須作最大大努力才能能達(dá)成的目目標(biāo)。在這種情況況下，目標(biāo)標(biāo)的分解下下達(dá)就成了了多余的事事，誰(shuí)都會(huì)會(huì)選擇合理理的最高目目標(biāo)。2－3－2、它突破破了“沒人人愿接受高高目標(biāo)，目目標(biāo)分解討討價(jià)還價(jià)難難”的局限限例：某鋼鐵鐵集團(tuán)兩個(gè)個(gè)煉鋼廠生生產(chǎn)某一型型號(hào)的鋼材材，原成本本(材料成成本、能量量耗用成本本、人工成成本)和費(fèi)費(fèi)用(管理理費(fèi)等期間間費(fèi)用)為為4200元/噸。。實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理，甲甲分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)確立的目目標(biāo)為降低低成本費(fèi)用用率10%，乙分廠廠廠長(zhǎng)確立立的目標(biāo)為為8%，最最后都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了10%的降低率率。若績(jī)效效考核計(jì)分分，對(duì)達(dá)成成目標(biāo)給予予10倍的的權(quán)重，對(duì)對(duì)超目標(biāo)只只給予1倍倍的權(quán)重，，二人的績(jī)績(jī)效考核得得分會(huì)發(fā)生生很大的差差距。若把把每個(gè)百分分點(diǎn)記為一一個(gè)單位，，則有：甲為：10×10=100分分乙乙為：8×10+2×1=82分。。盡管都是實(shí)實(shí)現(xiàn)的10%的成本本費(fèi)用降低低率，但自自我選擇的的目標(biāo)值不不同，使其其最后的績(jī)績(jī)效考核成成績(jī)得分也也完全不同同。2－3－2、突破了了“沒人愿愿接受高目目標(biāo)，目標(biāo)標(biāo)分解討價(jià)價(jià)還價(jià)難””的局限任何一件事事的發(fā)生，，都不是無(wú)無(wú)緣無(wú)故的的，沒有預(yù)預(yù)測(cè)到它的的發(fā)生是自自己的無(wú)知知。要突破這一一局限性，，途徑有二二：一是強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)在發(fā)展的的驅(qū)動(dòng)力和和外在激勵(lì)勵(lì)壓力，迫迫使自身不不斷學(xué)習(xí)，，提高對(duì)未未來(lái)的分析析預(yù)測(cè)能力力；二是強(qiáng)化企企業(yè)內(nèi)部關(guān)關(guān)系的平等等，杜絕拍拍腦袋決策策，讓領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人和管理理者承認(rèn)自自己知識(shí)的的局限性，，并制度化化地吸納下下屬員工參參與決策，，共同確立立目標(biāo)，或或外請(qǐng)專家家提供顧問問服務(wù)，隨隨時(shí)隨地地地提醒其團(tuán)團(tuán)隊(duì)為將來(lái)來(lái)可能發(fā)生生而又會(huì)對(duì)對(duì)自己的事事業(yè)帶來(lái)影影響的事情情做出事先先安排。2－3－3、它突破破了“未來(lái)來(lái)不確定，，目標(biāo)確定定難”的局局限人為什么會(huì)會(huì)不自覺，，及不自覺覺而致使自自治成為不不治？原因因有二：一是惰性，，即讓人的的行為受制制于肌膚之之利，放棄棄作為人應(yīng)應(yīng)具有的行行為；二是無(wú)知導(dǎo)導(dǎo)致的無(wú)畏畏——盲目目行事。突破第一原原因造成的的本局限的的辦法途徑徑是通過目目標(biāo)考核激激勵(lì)制度和和目標(biāo)選擇擇激勵(lì)制度度，讓人欲欲懶不能。。突破第二原原因造成的的本局限的的辦法途徑徑是通過強(qiáng)強(qiáng)化目標(biāo)跟跟蹤管理及及考核，提提供過程性性的指導(dǎo)和和監(jiān)督，讓讓人欲濫不不能。2－3－4、它突破破了“強(qiáng)調(diào)調(diào)自覺自治治，但實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自覺自治治難”的局局限突破這一局局限的SH目標(biāo)管理理技術(shù)是對(duì)對(duì)所有工作作職責(zé)在分分類的基礎(chǔ)礎(chǔ)上全部目目標(biāo)化。方方法為目標(biāo)標(biāo)分類整合合法。2－3－5、它突破破了“過分分強(qiáng)調(diào)少數(shù)數(shù)目標(biāo)的設(shè)設(shè)定及其達(dá)達(dá)成,降低低企業(yè)的整整體效率””的局限精確的績(jī)效效評(píng)價(jià)問題題。SH目標(biāo)管管理技術(shù)是是借助于目目標(biāo)族系的的分析、設(shè)設(shè)置和員工工目標(biāo)考核核絕對(duì)成績(jī)績(jī)計(jì)算模型型來(lái)解決績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)的的精確度問問題的。橫向比較問問題。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)是一個(gè)社社會(huì)橫向比比較定位問問題，但對(duì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部部其它崗位位個(gè)人的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)則則是一個(gè)企企業(yè)內(nèi)部的的橫向比較較定位問題題。實(shí)現(xiàn)精精確的橫向向比較，SH目標(biāo)管管理技術(shù)是是借助于選選擇變化比比率作為核核心目標(biāo)，，和員工目目標(biāo)考核相相對(duì)成績(jī)計(jì)計(jì)算模型來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。。2－3－6、它突破破了“能提提供精確的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)，但進(jìn)行行橫向比較較難”的局局限目標(biāo)管理是是有周期的的，并且周周期越短，，帶給目標(biāo)標(biāo)承擔(dān)人的的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)動(dòng)力和外在在壓力就越越大。但目標(biāo)管理理并不強(qiáng)調(diào)調(diào)只設(shè)立短短周期目標(biāo)標(biāo)，更不強(qiáng)強(qiáng)調(diào)只用一一個(gè)目標(biāo)周周期進(jìn)行管管理。SH目標(biāo)管管理技術(shù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)標(biāo)周期的設(shè)設(shè)立上實(shí)行行長(zhǎng)中短周周期并存銜銜接。比如如實(shí)行月度度目標(biāo)周期期、季度周周期、年度度周期、三三年周期等等多種目標(biāo)標(biāo)周期并存存銜接，通通過滾動(dòng)制制定目標(biāo)計(jì)計(jì)劃，使之之融為一體體。這樣就就把短期目目標(biāo)和中長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)融融合起來(lái)了了。融合了多種種周期的目目標(biāo)，目標(biāo)標(biāo)設(shè)立上的的短期化傾傾向也就可可以有效避避免了。2－3－7－1、它它突破了““目標(biāo)設(shè)立立上的短期期化傾向””的局限3年中期目標(biāo)工作日目標(biāo)

（上跳確立3年中期目標(biāo)）第3年第1年年度目標(biāo)（上跳確立年度中期目標(biāo)）第4季第1季季度目標(biāo)（上跳確立季度目標(biāo)）第3月第1月月度目標(biāo)（上跳確立月度目標(biāo)）第30日第1日2－3－7－2、它它突破了““目標(biāo)設(shè)立立上的短期期化傾向””的局限實(shí)施目標(biāo)管管理導(dǎo)致管管理成本增增加，主要要有三種原原因：一是確立目目標(biāo)必須相相對(duì)全面地地進(jìn)行企業(yè)業(yè)發(fā)展環(huán)境境和發(fā)展資資源需求變變化預(yù)測(cè)。。這種預(yù)測(cè)測(cè)帶來(lái)的成成本，相比比不實(shí)施目目標(biāo)管理可可能是一種種凈增加。。因?yàn)椴粚?shí)實(shí)施目標(biāo)管管理可不作作預(yù)測(cè)，而而僅僅根據(jù)據(jù)現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境的變變化適時(shí)調(diào)調(diào)整。二是目標(biāo)分分解中的討討價(jià)還價(jià)帶帶來(lái)的主管管時(shí)間成本本、會(huì)議成成本、辦公公成本等的的增加。三是實(shí)施目目標(biāo)管理之之后，部門門單位之間間、崗位角角色個(gè)人之之間的配合合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)機(jī)的削弱，，帶來(lái)的企企業(yè)整體效效益的降低低。2－3－8－1、它它突破了““可能會(huì)增增加管理成成本”的局局限在第一種情情況下，成成本的增加加，會(huì)帶來(lái)來(lái)企業(yè)整體體效益的增增加，這種種成本實(shí)際際上就成了了一種投資資。因?yàn)椴徊蛔骺茖W(xué)預(yù)預(yù)測(cè)的隨機(jī)機(jī)決策往往往會(huì)因?yàn)闆]沒有預(yù)料到到的企業(yè)內(nèi)內(nèi)、外部環(huán)環(huán)境的變化化而造成損損失或機(jī)遇遇的喪失。。而第二種情情況的成本本增加，完完全可以通通過避免目目標(biāo)的由上上而下的分分解而避免免，這是SH目標(biāo)管管理技術(shù)重重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的的一點(diǎn)，崗崗位角色個(gè)個(gè)人的目標(biāo)標(biāo)體系只能能主要由其其本人選擇擇確立，上上司或主管管不能越俎俎代庖。第三三情情況況的的成成本本增增加加，，則則純純粹粹是是目目標(biāo)標(biāo)管管理理實(shí)實(shí)施施方方案案的的問問題題，，是是目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)立立不不當(dāng)當(dāng)?shù)鹊仍蛞蛟煸斐沙傻牡?。。SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)通通過過對(duì)對(duì)目目標(biāo)標(biāo)的的分分類類分分析析后后，，加加權(quán)權(quán)綜綜合合來(lái)來(lái)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，這這種種成成本本的的增增加加就就完完全全不不再再會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)生生。。2－－3－－8－－2、、它它突突破破了了““可可能能會(huì)會(huì)增增加加管管理理成成本本””的的局局限限實(shí)施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理所所設(shè)設(shè)立立的的目目標(biāo)標(biāo)，，必必須須保保持持相相對(duì)對(duì)的的穩(wěn)穩(wěn)定定，，但但這這種種穩(wěn)穩(wěn)定定并并不不需需要要絕絕對(duì)對(duì)化化，，使使之之變變成成一一種種一一成成不不變變的的剛剛性性約約束束。。SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)實(shí)實(shí)施施滾滾動(dòng)動(dòng)目目標(biāo)標(biāo)法法，，實(shí)實(shí)際際上上就就已已突突破破了了這這一一局局限限。。滾動(dòng)動(dòng)確確立立各各期期目目標(biāo)標(biāo)，，也也就就是是對(duì)對(duì)下下一一周周期期的的目目標(biāo)標(biāo)確確立立的的條條件件假假設(shè)設(shè)進(jìn)進(jìn)行行重重新新審審視視和和目目標(biāo)標(biāo)的的調(diào)調(diào)整整，，使使之之避避免免因因?qū)?duì)企企業(yè)業(yè)未未來(lái)來(lái)環(huán)環(huán)境境變變化化預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)不不準(zhǔn)準(zhǔn)確確而而造造成成的的目目標(biāo)標(biāo)確確立立失失誤誤，，從從而而保保證證能能更更好好地地適適應(yīng)應(yīng)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境的的發(fā)發(fā)展展變變化化。。2－－3－－9、、它它突突破破了了““目目標(biāo)標(biāo)剛剛性性的的危危害害””的的局局限限2－－4、、SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)是是對(duì)對(duì)海海爾爾OEC管管理理模模式式的的科科學(xué)學(xué)提提煉煉和和升升華華2－－4－－1、、人人性性理理論論的的升升化化X＋＋Y理理論論———主主體體人人理理論論2－－4－－2、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)科科學(xué)學(xué)化化目標(biāo)體系；日清體系；激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化；目標(biāo)體系；組織架構(gòu)；激勵(lì)機(jī)制；流程網(wǎng)絡(luò)。2－－4－－3、、目目標(biāo)標(biāo)選選擇擇自自主主性性深深化化三個(gè)個(gè)好好一一點(diǎn)點(diǎn)———崗崗位位角角色色完完全全自自主主選選擇擇2－－4－－4、、工工作作評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)主主體體深深化化市場(chǎng)場(chǎng)鏈鏈管管理理———用用戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理2－－4－－5、、橫橫向向比比較較基基礎(chǔ)礎(chǔ)科科學(xué)學(xué)化化效益益值值比比較較———變變化化率率比比較較2－－4－－6、、員員工工發(fā)發(fā)展展管管理理科科學(xué)學(xué)化化簡(jiǎn)單單的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)———員員工工發(fā)發(fā)展展管管理理2－－5、、SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)的的構(gòu)構(gòu)成成2－－5－－1、、企企業(yè)業(yè)的的構(gòu)構(gòu)成成與與運(yùn)運(yùn)行行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營(yíng)人管理人勞動(dòng)者國(guó)家政府社會(huì)公民產(chǎn)品客戶`創(chuàng)辦人合作伙伴相生約束、認(rèn)同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2－－5－－2、、構(gòu)構(gòu)成成SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)的的五五大大工工作作分析析重重構(gòu)構(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程健全全完完善善激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制規(guī)范范認(rèn)認(rèn)同同企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)構(gòu)建建規(guī)規(guī)范范企企業(yè)業(yè)文文化化規(guī)范范組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和運(yùn)運(yùn)行行三、、SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)的的操操作作程程序序3——1、、構(gòu)構(gòu)建建企企業(yè)業(yè)激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制3——1——1、、建建立立目目標(biāo)標(biāo)考考核核激激勵(lì)勵(lì)制制度度要解解決決的的問問題題：：讓讓員員工工明明了了：：在被被管管理理者者采采取取行行動(dòng)動(dòng)之之前前，，使使之之明明確確什什么么樣樣的的目目標(biāo)標(biāo)績(jī)績(jī)效效得得分分會(huì)會(huì)得得到到什什么么樣樣的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)？？什什么么樣樣的的目目標(biāo)標(biāo)績(jī)績(jī)效效得得分分會(huì)會(huì)得得到到什什么么樣樣的的懲懲罰罰？？把行行為為選選擇擇的的權(quán)權(quán)力力交交給給被被管管理理者者，，他他選選擇擇了了什什么么樣樣的的行行為為，，他他會(huì)會(huì)確確知知自自己己會(huì)會(huì)得得到到什什么么樣樣的的權(quán)權(quán)利利，，會(huì)會(huì)通通過過什什么么方方式式來(lái)來(lái)承承擔(dān)擔(dān)什什么么樣樣的的責(zé)責(zé)任任。。激勵(lì)勵(lì)約約定定在在前前，，行行為為選選擇擇在在后后，，依依約約定定兌兌現(xiàn)現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲，，誰(shuí)誰(shuí)也也不不會(huì)會(huì)有有怨怨言言。?？?jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國(guó)培訓(xùn)

國(guó)內(nèi)培訓(xùn)出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)1級(jí)或1周或2周5—10%年薪60%2級(jí)候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級(jí)或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3——1——1－－1、、管管理理、、技技術(shù)術(shù)人人員員激激勵(lì)勵(lì)實(shí)實(shí)施施量量表表3——1——1－－2、、普普通通員員工工激激勵(lì)勵(lì)實(shí)實(shí)施施量量表表績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)或7天或10天5—10%年薪60%2級(jí)或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)或3天或15天20—30%年薪20%1級(jí)或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%30%30%8%3%2%要解解決決的的問問題題：：把目目標(biāo)標(biāo)選選擇擇的的權(quán)權(quán)力力交交給給被被管管理理者者個(gè)個(gè)人人，，完完全全由由他他自自已已選選擇擇確確立立他他的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)。。任何何人人都都有有惰惰性性，，對(duì)對(duì)于于被被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化來(lái)來(lái)的的企企業(yè)業(yè)組組織織目目標(biāo)標(biāo)，，能能夠夠選選擇擇低低目目標(biāo)標(biāo)，，絕絕不不會(huì)會(huì)選選擇擇高高目目標(biāo)標(biāo)。。與目目標(biāo)標(biāo)考考核核制制度度對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)，，在在確確立立個(gè)個(gè)人人的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)之之前前，，制制定定目目標(biāo)標(biāo)選選擇擇激激勵(lì)勵(lì)制制度度，，讓讓?shí)弽徫晃唤墙巧珎€(gè)個(gè)人人都都只只能能選選擇擇充充分分高高，，但但又又能能通通過過努努力力實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的目目標(biāo)標(biāo)。。3——1——2、、建建立立目目標(biāo)標(biāo)選選擇擇激激勵(lì)勵(lì)制制度度結(jié)義義出出英英雄雄游戲戲第第一一、、第第二二回回合合的的玩玩法法6人人一一組組，，抽抽牌牌確確定定聯(lián)聯(lián)手手團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，由由其其中中三三個(gè)個(gè)隔隔位位人人構(gòu)構(gòu)成成；；一副副撲撲克克，，每每人人9張張，，按按““跑跑得得快快””玩玩；；牌摸摸完完之之后后，，聯(lián)聯(lián)手手三三人人交交換換讀讀牌牌，，三三人人相相互互秘秘密密換換牌牌3次次，，每每次次3張張；；六人人中中有有五五人人跑跑了了，，這這一一回回合合就就結(jié)結(jié)束束了了，，開開始始計(jì)計(jì)分分。。游戲戲第第三三、、第第四四回回合合的的玩玩法法6人人一一組組，，抽抽牌牌確確定定聯(lián)聯(lián)手手團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，由由其其中中三三個(gè)個(gè)隔隔位位人人構(gòu)構(gòu)成成；；一副副撲撲克克，，每每人人9張張，，按按““跑跑得得快快””玩玩，，但但牌牌必必須須攤攤在在自自己己面面前前，，其其他他5人人都都能能清清楚楚看看到到；；聯(lián)手手三三人人相相互互公公開開換換牌牌3次次，，每每次次3張張；；出牌時(shí)時(shí)，聯(lián)聯(lián)手三三人共共同謀謀劃；；當(dāng)聯(lián)手手成員員為難難時(shí)，，其它它兩人人可主主動(dòng)換換牌助助其過過關(guān)；；六人中中有五五人都都跑了了，這這一回回合就就結(jié)束束了，，開始始計(jì)分分。計(jì)分方方法最后沒沒有跑跑掉的的牌的的張數(shù)數(shù)記為為負(fù)分分；獨(dú)斗英英雄手手中牌牌斗完完了，，他人人手中中牌的的總張張數(shù)為為其總總得分分；聯(lián)手成成員手手中的的牌打打完了了，他他人手手中牌牌的總總張數(shù)數(shù)×1/3+三三人總總得分分×1/3；一共斗斗六個(gè)個(gè)回合合，每每玩一一個(gè)回回合，，獨(dú)斗斗英雄雄與聯(lián)聯(lián)團(tuán)成成員輪輪換一一次，，累計(jì)計(jì)得分分最高高者為為優(yōu)勝勝者。。《結(jié)義義出英英雄》》計(jì)分分表第回合牌主獨(dú)斗1獨(dú)斗2聯(lián)團(tuán)1聯(lián)團(tuán)2總分1

2

3

4

5

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3—1—2—1、員員工目目標(biāo)考考核絕絕對(duì)成成績(jī)計(jì)計(jì)算模模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑∑NiZi+∑∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑∑qrTfr]∑NiZi3—1—2—2、模模型分分析W———為員員工目目標(biāo)考考核絕絕對(duì)成成績(jī)；；s———為年年終目目標(biāo)考考核達(dá)達(dá)標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)記記分權(quán)權(quán)數(shù)；；To——為為自定定目標(biāo)標(biāo)得分分，一一般按按投資資回報(bào)報(bào)率、、利潤(rùn)潤(rùn)率或或成本本費(fèi)用率率的變變化率率的絕絕對(duì)數(shù)數(shù)乘以以100；；Yj——為為目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況況取值值，達(dá)達(dá)到目目標(biāo)為為1，，未達(dá)達(dá)到目目標(biāo)為為0；；TC——為為超目目標(biāo)貢貢獻(xiàn)增增長(zhǎng)率率，計(jì)計(jì)算指指標(biāo)同同T0；Ni——為為非核核心目目標(biāo)的的第i種目目標(biāo)月月度達(dá)達(dá)標(biāo)情情況，，達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)為1，，未達(dá)達(dá)到目目標(biāo)為為0；；Zi——為為非核核心目目標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)權(quán)權(quán)數(shù)，，是對(duì)對(duì)每個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)的重重要性性的一一種評(píng)定定；qr——為為對(duì)第第r級(jí)級(jí)上司司核心心目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)值的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)記分分評(píng)價(jià)價(jià)權(quán)數(shù)數(shù)；Tfr——為為對(duì)第第r級(jí)級(jí)上司司核心心目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)值值。s的的賦值值可在在2-5之之間，，其取取值加加大，，TC的績(jī)效效得分分貢獻(xiàn)獻(xiàn)則會(huì)會(huì)相對(duì)對(duì)縮小小，則則可加加大目目標(biāo)考考核達(dá)達(dá)標(biāo)記記分與與超標(biāo)標(biāo)記分分的差差距，，使員員工更更看重重確立立有難難度而而努力力可達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)，而而不是是確立立盡可可能低低的目目標(biāo)，，以降降低目目標(biāo)達(dá)達(dá)成的的難度度，增增加達(dá)達(dá)標(biāo)保保險(xiǎn)系系數(shù)，，以獲獲取超超目標(biāo)標(biāo)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。。反之之相反反。r為為第r級(jí)上上司，，一般般為1，2。員員工不不能對(duì)對(duì)遠(yuǎn)隔隔多級(jí)級(jí)的上上司的的業(yè)績(jī)績(jī)負(fù)責(zé)責(zé)。qr的賦值值應(yīng)為為遞減減的，，依次次可為為4、、1，，∑qr不能大大于10。3—1—2—3、模模型分分析3—1—2—3—例例、丁丁經(jīng)理理年終終績(jī)效效考核核的絕絕對(duì)成成績(jī)計(jì)計(jì)算表表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)記為0核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10400丁經(jīng)理只有一級(jí)上司，∑qr為5，其上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%，即6×5。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用660.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績(jī)考服務(wù)840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)1200.151.8合計(jì)100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我們把把在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)達(dá)到到平均均績(jī)效效水平平的成成績(jī)定定為50分分，則則有員員工目目標(biāo)考考核相相對(duì)成成績(jī)的的計(jì)算算模型型：Hi=Wi/(∑∑Wi)/N××50%3—1—2—4、員員工目目標(biāo)考考核相相對(duì)成成績(jī)計(jì)計(jì)算模模型4—1—2—4—1、員員工目目標(biāo)考考核相相對(duì)成成績(jī)計(jì)計(jì)算模模型H－－－為員員工目目標(biāo)考考核相相對(duì)成成績(jī)，，是特特定員員工的績(jī)效效成績(jī)績(jī)?cè)谄笃髽I(yè)內(nèi)內(nèi)的名名次排排序比比較值值；Wi－－為為第i個(gè)員員工的的目標(biāo)標(biāo)考核核絕對(duì)對(duì)成績(jī)績(jī)得分分；N－－－為企企業(yè)員員工總總數(shù)；；全勝集集團(tuán)員員工目目標(biāo)考考核絕絕對(duì)成成績(jī)平平均為為500分分，即即（∑∑Wi）/N=500。丁經(jīng)理理的目目標(biāo)考考核相相對(duì)成成績(jī)?yōu)闉?00/500×50%=70分分。即即丁經(jīng)經(jīng)理的的考核核成績(jī)績(jī)居于于全集集團(tuán)的的前30%位。。3`——1`—2`－－1、、員工工績(jī)效效綜合合考核核絕對(duì)對(duì)成績(jī)績(jī)計(jì)算算模型型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi3`——1`—2`——2、、模型型分析析W———為員員工目目標(biāo)考考核絕絕對(duì)成成績(jī)；；To——為為員工工個(gè)人人自定定核心心目標(biāo)標(biāo)，一一般按按投資資回報(bào)報(bào)率、、利潤(rùn)潤(rùn)率或或成本本費(fèi)用用率的的變化化率的的絕對(duì)對(duì)數(shù)乘乘以100，它它可用用以反反映員員工的的主觀觀動(dòng)機(jī)機(jī)和能能力對(duì)對(duì)他工工作績(jī)績(jī)效的的影響響；Yj——為員員工個(gè)人人自定核核心目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際實(shí)現(xiàn)情情況取值值，達(dá)標(biāo)標(biāo)為1，，未達(dá)標(biāo)標(biāo)為0；；Tf——為員員工個(gè)人人實(shí)際達(dá)達(dá)成的核核心目標(biāo)標(biāo)值，計(jì)計(jì)算指標(biāo)標(biāo)同T0，它可用用以反映映員工個(gè)個(gè)人通過過核心目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)他他工作績(jī)績(jī)效的影影響；Trf——為上上司核心心目標(biāo)的的實(shí)際實(shí)實(shí)現(xiàn)值，，我們讓讓單位部部門主管管的目標(biāo)標(biāo)體系直直接等同同于單位位部門的的目標(biāo)體體系，它它就可以以用以反反映員工工個(gè)人團(tuán)團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)聯(lián)動(dòng)機(jī)和和努力對(duì)對(duì)他工作作績(jī)效的的影響；；Ni——為非非核心目目標(biāo)的第第i種目目標(biāo)月度度達(dá)標(biāo)情情況，達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)為1，，未達(dá)到到目標(biāo)，，但達(dá)到到目標(biāo)值值的80%為0，僅僅僅達(dá)到目目標(biāo)值的的80%為－－1；；Zi——為非非核心目目標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)權(quán)數(shù)，，是對(duì)每每個(gè)目標(biāo)標(biāo)的重要要性的一一種評(píng)定定。3`—1`—2`—3、丁經(jīng)經(jīng)理年終終績(jī)效考考核的絕絕對(duì)成績(jī)績(jī)計(jì)算表表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Yj)績(jī)效影響因子達(dá)標(biāo)記為1僅達(dá)值高于80%為0達(dá)成值低于80%為-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10108指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用74-10.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績(jī)考服務(wù)92-10.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)1200.151.8合計(jì)1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)∑NiZi=(1×10+10+8)10=280我們把在在企業(yè)內(nèi)