XX公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書

重新審視和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的、行業(yè)領(lǐng)先的人力資源管理體系

—N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書（修訂稿）2005.3.15xxxx此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司遠(yuǎn)迅非常榮幸為N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本文件前，請(qǐng)確認(rèn)接受此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司(下簡(jiǎn)稱“Y公司”）同意不向非Y公司及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)迅公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在Y公司和遠(yuǎn)迅公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)迅公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由Y公司向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，Y公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)迅公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款引言3月14日遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢總裁孟凡宇、副總經(jīng)理葉靖及項(xiàng)目經(jīng)理徐暉先生等三人與N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)王子龍先生、總經(jīng)理肖愷先生就Y公司公司的項(xiàng)目咨詢要求和相關(guān)背景進(jìn)行了充分的溝通。根據(jù)溝通的情況，結(jié)合遠(yuǎn)迅目前對(duì)Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的初步了解的基礎(chǔ)上對(duì)本項(xiàng)目建議書進(jìn)行了修訂。本修訂稿闡述了遠(yuǎn)迅對(duì)本項(xiàng)目的理解和意見(jiàn)，并介紹了可能采用的方法與步驟、所花費(fèi)的時(shí)間以及可能參與本項(xiàng)目的專業(yè)人員簡(jiǎn)歷，為雙方進(jìn)一步明確項(xiàng)目合作關(guān)系而準(zhǔn)備。本修訂稿將作為遠(yuǎn)迅和Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司下一步溝通、并達(dá)成合作意向的基礎(chǔ)。本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司：Y公司、客戶、委托方遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢：遠(yuǎn)迅、顧問(wèn)、受托方本建議書分六部分展開(kāi)遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹Y公司公司至成立的短短幾年來(lái)超常規(guī)發(fā)展，營(yíng)業(yè)額高速遞增，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全區(qū)；公司同時(shí)也非常注重內(nèi)部管理的提升，將績(jī)效管理體系列為本年管理改善的重點(diǎn)工作內(nèi)部管理重要舉措營(yíng)銷服務(wù)體系建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)ISO9000認(rèn)證ERP系統(tǒng)導(dǎo)入績(jī)效管理體系建設(shè)完善資料來(lái)源：Y公司公司網(wǎng)站通過(guò)初步的訪談分析，及與Y公司公司高層的討論、溝通，遠(yuǎn)迅認(rèn)為Y公司在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中還存在較多的問(wèn)題訪談、溝通中反饋的問(wèn)題問(wèn)題分析組織結(jié)構(gòu)與崗位部分組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展存在不相適應(yīng)，如完整的事業(yè)部（品牌部）管理機(jī)制的確立崗位職責(zé)不明確，工作流程不清晰人員配置員工普遍認(rèn)為工作超負(fù)荷，壓力大員工存在心理不平衡因素而制約了積極性的提升人員流動(dòng)率較高人員發(fā)展“內(nèi)蒙沒(méi)有人才”，適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展勝任崗位要求的人員缺乏“重點(diǎn)培養(yǎng)的幾個(gè)人都讓人寒了心”薪酬部分關(guān)鍵崗位的薪酬水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較差薪酬結(jié)構(gòu)不合理績(jī)效管理除業(yè)務(wù)代表及維修工外，對(duì)其他人員沒(méi)有建立合理的考核激勵(lì)體系員工對(duì)年內(nèi)進(jìn)行績(jī)效考核及相應(yīng)薪酬調(diào)整有很高的期望公司人力資源管理專業(yè)人員匱乏，相關(guān)制度建設(shè)處于初級(jí)階段公司的組織架構(gòu)和“四位一體”的品牌運(yùn)作模式需要梳理、優(yōu)化，以強(qiáng)化總部的管控職能部門和崗位職責(zé)界定的不清晰，導(dǎo)致工作分派的不確定性、臨時(shí)性，挫傷了員工的工作積極性員工認(rèn)同公司業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來(lái)的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，成為吸引、激勵(lì)和保留人才的主要因素，但公司的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制相對(duì)滯后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力資源管理體系應(yīng)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和速度相適應(yīng)，起到有效的支持與促進(jìn)作用；公司需要完善與優(yōu)化以人才培養(yǎng)、考核與激勵(lì)的人力資源管理體系遠(yuǎn)迅認(rèn)為，Y公司公司當(dāng)前應(yīng)建立基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，清晰界定部門職責(zé)，并開(kāi)始人力資源管理體系建立的工作組織結(jié)構(gòu)薪酬管理……考核管理首先必須解決的問(wèn)題，是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)和部門職責(zé)的明確，建立起公司運(yùn)行的秩序可能的咨詢需求建立人力資源管理體系，規(guī)劃公司核心人員的“選、育、留”機(jī)制確保公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展部門職責(zé)人員配備……因此，遠(yuǎn)迅認(rèn)為本次項(xiàng)目的核心任務(wù)是基于公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化組織架構(gòu)，并初步建立人力資源管理體系任務(wù)描述審視、優(yōu)化Y公司公司的組織架構(gòu)及崗位職責(zé)劃分結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，明確其組織、人力資源的要求梳理、明確公司各職能部門和事業(yè)部的組織功能定位，確定總部與各事業(yè)部的組織管控方式及業(yè)績(jī)考核要求初步建立Y公司公司人力資源管理體系著手人力資源管理平臺(tái)的建立梳理、明確公司各部門主要崗位職責(zé)劃分，制定、完善公司各主要崗位職位說(shuō)明書設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系，為績(jī)效考核管理體系E化提供接口對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平提出改進(jìn)建議制定公司的人力資源規(guī)劃，建立公司的培訓(xùn)管理制度、招聘管理制度建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)迅認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理是一個(gè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的、由不同功能模塊組成的完整體系人力資源管理制度招聘/配置職業(yè)生涯業(yè)績(jī)考核報(bào)酬激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)人員發(fā)展/職業(yè)生涯培訓(xùn)梯隊(duì)建設(shè)崗位設(shè)計(jì)組織功能設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)招聘/配置人員招聘人員配置業(yè)績(jī)考核建立完整的考核體系報(bào)酬激勵(lì)薪酬體系物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)其他激勵(lì)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計(jì)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面工具層面因此，，遠(yuǎn)迅迅將首首先將將對(duì)Y公司司公司司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略……緊緊依依托**集集團(tuán)和和電力力行業(yè)業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)，發(fā)發(fā)展成成為管管理信信息化化和生生產(chǎn)信信息化化的專專家；；建設(shè)設(shè)成為為中國(guó)國(guó)一流流、亞亞洲領(lǐng)領(lǐng)先的的專家家型工工業(yè)IT公司發(fā)展定定位信息類類產(chǎn)品品和市市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新的的領(lǐng)先先者信息化化規(guī)劃劃的領(lǐng)領(lǐng)先者者集團(tuán)信信息化化的推推動(dòng)者者戰(zhàn)略描描述全面推推動(dòng)集集團(tuán)實(shí)實(shí)施以以信息息化帶帶動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)代化化，實(shí)實(shí)現(xiàn)電電力主主業(yè)““管理理信息息化，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化，，生產(chǎn)產(chǎn)自動(dòng)動(dòng)化，，電廠廠智能能化””。。在為為主業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)的過(guò)過(guò)程中中站穩(wěn)穩(wěn)腳跟跟，鍛鍛煉隊(duì)隊(duì)伍，，開(kāi)拓拓市場(chǎng)場(chǎng)，將將**信息息產(chǎn)業(yè)業(yè)真正正發(fā)展展成為為**非電電產(chǎn)業(yè)業(yè)的先先導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，成為為**集團(tuán)團(tuán)發(fā)展展最快快的新新經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)之之一。。在跨跨行業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展中中，建建成具具有一一定知知名度度并擁?yè)碛小啊?*”品品牌的的企業(yè)業(yè)信息息化整整體解解決方方案和和工業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)自動(dòng)動(dòng)化系系統(tǒng)提提供商商，使使公司司最終終發(fā)展展成為為具有有核心心業(yè)務(wù)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的中國(guó)國(guó)有實(shí)實(shí)力的的工業(yè)業(yè)IT公司司之一一。通過(guò)全全面服服務(wù)集集團(tuán)信信息化化建設(shè)設(shè)，把把握市市場(chǎng)機(jī)機(jī)遇，，培育育創(chuàng)新新機(jī)制制，逐逐步發(fā)發(fā)展成成為信信息類類產(chǎn)品品和市市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新的的領(lǐng)先先者成為**集集團(tuán)及及其下下屬企企業(yè)信信息化化的有有力推推動(dòng)者者，為為集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部部的信信息化化提供供全方方位的的服務(wù)務(wù)信息化化建設(shè)設(shè)整體體服務(wù)務(wù)領(lǐng)先先者深刻理理解電電力行行業(yè)和和其他他基礎(chǔ)礎(chǔ)工業(yè)業(yè)的企企業(yè)（（集團(tuán)團(tuán)）戰(zhàn)戰(zhàn)略和和管理理要求求，結(jié)結(jié)合對(duì)對(duì)信息息技術(shù)術(shù)廣泛泛了解解和豐豐富實(shí)實(shí)施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，成為為信息息化規(guī)規(guī)劃的的領(lǐng)先先者通過(guò)整整合各各方面面的咨咨詢和和實(shí)施施資源源，逐逐步豐豐富項(xiàng)項(xiàng)目管管理和和實(shí)施施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，成成為信信息化化建設(shè)設(shè)整體體服務(wù)務(wù)的領(lǐng)領(lǐng)先者者/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/…和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行確確認(rèn)2004年年自動(dòng)化業(yè)務(wù)銷售收入2.5億元確定3家核心供應(yīng)商銷售代理**家銷售收入10.5億元，其中自有產(chǎn)品占比50％核心供應(yīng)商2家銷售代理**家銷售收入26億元，其中自有產(chǎn)品占比75％新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比5-10％行業(yè)應(yīng)用服務(wù)銷售收入0.1億元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3個(gè)獲得一級(jí)資質(zhì)銷售收入1.5億元成立合資公司項(xiàng)目實(shí)施人員占比50%行業(yè)外成功案例3個(gè)銷售收入3.7億元,其中行業(yè)外市場(chǎng)占比50%項(xiàng)目實(shí)施人員占比60-70%軟件銷售收入0.25億元通過(guò)行業(yè)認(rèn)證典型內(nèi)部客戶3個(gè)銷售收入1.2億元典型外部客戶5個(gè)1-2個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)入試運(yùn)行階段代理商**家銷售收入3億元，行業(yè)外市場(chǎng)占比40％代理商**家新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比5-10％2007年2012年/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/流程圖圖形化表示了流程程序，作為討論的對(duì)象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式詳細(xì)描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程、相應(yīng)責(zé)任人和和過(guò)程文檔要求對(duì)Y公公司公公司當(dāng)當(dāng)前的的關(guān)鍵鍵流程程…/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行行梳理理、審審視董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理總經(jīng)理理助理理常務(wù)副副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理辦公公室人力資資源部部后勤部部消費(fèi)信信貸部部玖陽(yáng)運(yùn)運(yùn)輸公公司解放品品牌經(jīng)經(jīng)理東南佳佳寶品品牌經(jīng)經(jīng)理大眾品品牌經(jīng)經(jīng)理包頭佰佰陽(yáng)公公司烏海子公司司烏盟子公司司鄂市銷銷售代代表處處巴市銷銷售代代表處處財(cái)務(wù)部部營(yíng)銷部部資料來(lái)來(lái)源：：根據(jù)據(jù)Y公公司公公司提提供資資料整整理結(jié)合并并參照照Y公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃對(duì)Y的組織架架構(gòu)和和運(yùn)作作機(jī)制制進(jìn)行行優(yōu)化化，明明確總總部對(duì)對(duì)事業(yè)業(yè)部的的管控控方式式和業(yè)業(yè)績(jī)要要求董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3區(qū)域4品牌A品牌B品牌C品牌D總部職職能部部門總部職職能部部門品牌擴(kuò)擴(kuò)展地域拓拓展組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的變革革和演演進(jìn)通通常是是由于于企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)、運(yùn)運(yùn)作目目標(biāo)、、環(huán)境境等因因素變變化而而導(dǎo)致致的矩陣式式事業(yè)部部式職能式式只向有有限市市場(chǎng)提提供有有限品品種產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)公司規(guī)規(guī)模較較小或或極大大組織目目標(biāo)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)內(nèi)部效效率和和技術(shù)術(shù)質(zhì)量量公司戰(zhàn)戰(zhàn)略趨趨于多多元化化，提提供更更多種種產(chǎn)品品或服服務(wù)，，并擴(kuò)擴(kuò)展到到更多多新的的市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)域域公司司目目標(biāo)標(biāo)是是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)外外部部環(huán)環(huán)境境的的適適應(yīng)應(yīng)公司司規(guī)規(guī)模模較較大大，，需需要要分分權(quán)權(quán)以以快快速速?zèng)Q決策策和和增增加加靈靈活活性性戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)同同時(shí)時(shí)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)提提高高內(nèi)內(nèi)部部效效率率和和外外部部適適應(yīng)應(yīng)性性總裁財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā)

市場(chǎng)產(chǎn)品事業(yè)部1研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造產(chǎn)品事業(yè)部2總裁總裁研發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部提高高團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作規(guī)模模危機(jī)機(jī)：：需要要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危機(jī)機(jī)：：需要要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)代表表控控制制危機(jī)機(jī)：：需要要處處理理太太重重的的官官僚僚習(xí)習(xí)氣氣危機(jī)機(jī)：：需要要恢恢復(fù)復(fù)活活力力衰退退繼續(xù)續(xù)成成熟熟提高高效效率率，，小小公公司司思思維維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供供明明確確的的方方向向創(chuàng)造性而企企業(yè)業(yè)生生命命周周期期也也對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的組組織織形形式式有有不不同同的的要要求求1創(chuàng)業(yè)業(yè)階階段段2集體體化化階階段段3規(guī)范范化化階階段段4精細(xì)細(xì)階階段段職能能式式管管理理事業(yè)業(yè)部部制制矩陣陣及及多多維維組組織織控股股放放權(quán)權(quán)創(chuàng)新新學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)組組織織動(dòng)態(tài)態(tài)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組組織織核心心資資源源集集中中控控制制戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向型型財(cái)務(wù)務(wù)和和投投資資導(dǎo)導(dǎo)向向型型獨(dú)立立型型技能能分分享享型型共享享業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)型型與公公司司內(nèi)內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的內(nèi)內(nèi)在在聯(lián)聯(lián)系系程程度度公司司總總部部角角色色投資資、、監(jiān)監(jiān)控控和和買買賣賣各各種種獨(dú)獨(dú)立立的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管理理整整個(gè)個(gè)多多元元業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合分享享經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)技技能能盡可可能能利利用用業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)之之間間協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)集中中于于幾幾個(gè)個(gè)相相對(duì)對(duì)類類似似的的市市場(chǎng)場(chǎng)，，緊緊密密的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)一一體體化化的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)共享享中中央央業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)操作作導(dǎo)導(dǎo)向向型型管理理模模式式總部部對(duì)對(duì)事事業(yè)業(yè)部部的的管管控控有有三三種種典典型型模模式式可可以以選選擇擇或或組組合合公司司價(jià)價(jià)值值最最大大化化外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)部部能能力力公司司對(duì)對(duì)事事業(yè)業(yè)部部管管控控模模式式及及其其目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需需要要通通過(guò)過(guò)公公司司管管理理體體系系中中的的各各個(gè)個(gè)職職能能部部分分發(fā)發(fā)揮揮作作用用切分分總總分分部部職職責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)計(jì)管管控控流流程程傳播播集集團(tuán)團(tuán)文文化化影響響子子公公司司的的““力力場(chǎng)場(chǎng)””公司司管管控控模模式式戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過(guò)過(guò)公公司司總總部部與與事事業(yè)業(yè)部部職職責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)限限的的劃劃分分、、管管控控流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)以以及及集集團(tuán)團(tuán)文文化化的的傳傳播播來(lái)來(lái)影影響響事事業(yè)業(yè)部部的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、營(yíng)營(yíng)銷銷、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作作等等方方面面的的內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核管管理理體體系系構(gòu)構(gòu)成成了了總總部部管管控控的的核核心心循循環(huán)環(huán)，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理和和信信息息管管理理體體系系是是其其保保障障手手段段戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃業(yè)績(jī)績(jī)考考核核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃預(yù)算資本支出出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)收入入預(yù)算損益表負(fù)負(fù)債表預(yù)預(yù)算人員成本本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量量預(yù)算目標(biāo)分解解編制預(yù)算算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃市場(chǎng)份額額計(jì)劃信息技術(shù)術(shù)計(jì)劃投資計(jì)劃劃人力資源源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)組合合調(diào)整計(jì)劃外部分析析發(fā)展規(guī)劃劃發(fā)展規(guī)劃/量化化指標(biāo)政府相關(guān)行業(yè)業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定外部環(huán)境境假設(shè)客戶公司總體體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略外部驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素融資計(jì)劃財(cái)務(wù)管理理信息管理理操作型或或“戰(zhàn)略略導(dǎo)向＋＋操作監(jiān)監(jiān)控型””管理方方式，目目的是強(qiáng)強(qiáng)化管理理類型目標(biāo)典型集團(tuán)團(tuán)總部功功能總部各部部門所有企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化。市場(chǎng)份額額增長(zhǎng)管理者隊(duì)隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)財(cái)會(huì)中央采購(gòu)購(gòu)車間組織織銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)務(wù)或選擇擇科研中心心集團(tuán)銷售售業(yè)務(wù)部門門操作導(dǎo)向向?qū)彶楹团鷾?zhǔn)戰(zhàn)略略計(jì)劃監(jiān)督并對(duì)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)施進(jìn)行行考核選派總經(jīng)經(jīng)理，制制定“優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理人才計(jì)計(jì)劃”追追蹤和開(kāi)開(kāi)發(fā)管理理人才核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的任任命中層經(jīng)理理的任命命確定財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)，，考核財(cái)財(cái)務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)產(chǎn)能調(diào)配配銷售/生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)采購(gòu)購(gòu)集團(tuán)營(yíng)銷銷集團(tuán)銷售售集團(tuán)服務(wù)務(wù)科研中心心制定主要要新項(xiàng)目目開(kāi)支，，分配資資金制定新的的其他業(yè)業(yè)務(wù)投資資戰(zhàn)略計(jì)劃劃資本計(jì)劃劃經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作計(jì)劃人力資源源計(jì)劃角色的定定義全能的管管理者，，根據(jù)功功能的重重要程度度來(lái)劃分分權(quán)力核心資源源統(tǒng)一管管理/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅案例例示意/遠(yuǎn)迅將根根據(jù)Y公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，優(yōu)化化Y公司司現(xiàn)有的的組織架架構(gòu)方案案，提出出公司發(fā)發(fā)展過(guò)程程中的組組織調(diào)整整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)/遠(yuǎn)迅迅案例示示意/并明確對(duì)對(duì)各部門門和事業(yè)業(yè)部（業(yè)業(yè)務(wù)單元元）的功功能定位位和職責(zé)責(zé)權(quán)限整體市場(chǎng)狀況研究：供求分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、政策研究等負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)研究工作項(xiàng)目籌備組經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)督部辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部工程技術(shù)部項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目前期的勘察、協(xié)助項(xiàng)目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作協(xié)助項(xiàng)目籌備組，辦理工程項(xiàng)目立項(xiàng)審批：用地計(jì)劃的報(bào)批和報(bào)審及工程項(xiàng)目開(kāi)工的各種手續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)階段涉及的對(duì)外公共關(guān)系管理工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項(xiàng)目可行性研究及項(xiàng)目策劃方案負(fù)責(zé)尋找潛在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目機(jī)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷銷部門職職能描述述（部分分）/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/并明確公公司人力力資源部部的功能能定位和和職責(zé)權(quán)權(quán)限負(fù)責(zé)公司司的教育育、培訓(xùn)訓(xùn)工作負(fù)責(zé)公司人力力資源的招聘聘、任用、調(diào)調(diào)動(dòng)等事務(wù)負(fù)責(zé)公司人事事制度的擬定定、調(diào)整、執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)督負(fù)責(zé)公司人員員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、、激勵(lì)、日常常考勤負(fù)責(zé)公司員工工社會(huì)保險(xiǎn),撫恤及各項(xiàng)項(xiàng)福利工作主持公司人力力資源規(guī)劃的的擬訂，并監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)負(fù)責(zé)公司人力力資源檔案的的管理參與公司的組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)與調(diào)整，負(fù)負(fù)責(zé)公司崗位位設(shè)計(jì)與崗位位分析負(fù)責(zé)薪資制度度的擬定、調(diào)調(diào)整及日常薪薪資管理負(fù)責(zé)公司內(nèi)部部公共關(guān)系管管理及企業(yè)文文化建設(shè)工作作人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)中心營(yíng)銷中心總辦行政部總經(jīng)理副總副總審計(jì)部/遠(yuǎn)迅客客戶示例/將部門職責(zé)分分解匹配到各各崗位，明確確各關(guān)鍵崗位位職責(zé)-職責(zé)匹配配的有力工具具——ARPCI-A-V審批(Approval-Veto)：：審核以批準(zhǔn)準(zhǔn)或否決的權(quán)權(quán)利R主要負(fù)責(zé)責(zé)(responsibility):負(fù)責(zé)責(zé)啟動(dòng)并跟蹤蹤某一活動(dòng)，，并確保該活動(dòng)的順利利完成，對(duì)該該活動(dòng)的結(jié)果果負(fù)責(zé)。主要要是“管理””該活動(dòng)，不不一定需要親親自完成它P參與（Participate））：做為行動(dòng)動(dòng)小組成員之之一參與該活活動(dòng)C咨詢(Consultation)：為某活活動(dòng)提供咨詢?cè)?、建議I告知或獲悉悉(Inform)：必必須被告知，，但是沒(méi)有直直接影響力進(jìn)而形成各關(guān)關(guān)鍵崗位的職職位說(shuō)明書/遠(yuǎn)迅客客戶示例/遠(yuǎn)迅認(rèn)為績(jī)效效管理是驅(qū)動(dòng)動(dòng)組織高效協(xié)協(xié)同運(yùn)作的““發(fā)動(dòng)機(jī)”，，是提升競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力促進(jìn)戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的重要基礎(chǔ)戰(zhàn)略共識(shí)、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場(chǎng)”現(xiàn)象績(jī)效管理績(jī)效管理體系系是使戰(zhàn)略成成為行動(dòng)的工工具，是人力力資源管理的的核心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性基于此，遠(yuǎn)迅迅將與Y公司司共同設(shè)計(jì)、、實(shí)施績(jī)效管管理體系協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃制定業(yè)績(jī)合同同樣板選擇考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過(guò)過(guò)程糾偏分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)據(jù)確定崗位的提提升及免職能力開(kāi)發(fā)培養(yǎng)養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃修正正與業(yè)績(jī)掛鉤的的薪資福利兌現(xiàn)現(xiàn)1.2.3.3.與業(yè)績(jī)掛掛鉤的激勵(lì)2.業(yè)績(jī)審核核和跟蹤1.業(yè)績(jī)合同同制定－績(jī)效管理體體系組成－業(yè)績(jī)合同制定定是績(jī)效管理理考核工作的的基礎(chǔ)受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：ZLJ公司部門經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況，2003年董事長(zhǎng)的指標(biāo)設(shè)定中，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定較多；建議下年度開(kāi)始增加如管理費(fèi)/銷售費(fèi)用占銷售收入比、人均經(jīng)營(yíng)額比、自由現(xiàn)金流量等指標(biāo)。工作代碼：職位：決策委員會(huì)級(jí)別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：ZLJ公司總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來(lái)源ZLJ年稅后利潤(rùn)15%百分比財(cái)務(wù)中心ZLJ年實(shí)現(xiàn)收入25%萬(wàn)元財(cái)務(wù)中心ZLJ年合同額20%萬(wàn)元財(cái)務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率20%百分比人力資源部管理規(guī)范性10%次行政部新薪酬及考核體系推行5%人力資源部員工滿意度＊5%百分比人力資源部＊問(wèn)卷對(duì)象：：直接下屬及及決策委員會(huì)會(huì)其它成員/遠(yuǎn)迅客客戶示例/業(yè)績(jī)合同包括括三個(gè)基本組組成部分：考考核指標(biāo)、權(quán)權(quán)重與目標(biāo)值值業(yè)績(jī)類KPI（舉例例）投資資本回報(bào)報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流成本支出（固固定及變動(dòng)））市場(chǎng)份額營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績(jī)合同要對(duì)對(duì)比實(shí)際完成成業(yè)績(jī)與預(yù)算算目標(biāo)，并依依各考核項(xiàng)目目的重要性以以不同權(quán)重加加權(quán)平均來(lái)計(jì)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)績(jī)分?jǐn)?shù)考核指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)/遠(yuǎn)迅客客戶示例/其中，考核指指標(biāo)是業(yè)績(jī)合合同的核心部部分，目前最最具影響意義義的有KPI、BSC和和EVA三種種方式KPI關(guān)鍵管理流程程市場(chǎng)管理指標(biāo)標(biāo)供應(yīng)鏈管理指指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)人力資源管理理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)標(biāo)基層管理人員員IPF其它業(yè)績(jī)衡量量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)EVA高層管理人員員-關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)--平衡計(jì)分分卡--經(jīng)濟(jì)增加加值-上司全過(guò)程參參與指導(dǎo)部下下完成確定目標(biāo)制定措施制定個(gè)別計(jì)劃劃步驟描述舉例通過(guò)與部下討討論，將目標(biāo)標(biāo)分解給部下下確定目標(biāo)完成成的階段性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部下制定定完成目標(biāo)的的措施指導(dǎo)部下制定定實(shí)施過(guò)程中中的詳細(xì)計(jì)劃劃部門目標(biāo)銷售售收入1.5億元分解到A部下下6月底前完完成銷售收入入1億元中部代理店開(kāi)開(kāi)拓15家6月底完成產(chǎn)產(chǎn)品說(shuō)明書的的修訂和發(fā)送送調(diào)查候補(bǔ)代理理店并進(jìn)行重重要性排序（（2月底前））研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的交易條件件（3月底前前）排名前20家家候補(bǔ)代理店店考查（3月月底前）目標(biāo)管理是：：深入到措施、、手段、個(gè)別別計(jì)劃及結(jié)果果的管理目標(biāo)管理不是是：“辦到”、““沒(méi)辦到”二二選其一的管管理示意關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)通過(guò)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素分析析，來(lái)強(qiáng)化績(jī)績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略的支撐作作用，并精簡(jiǎn)簡(jiǎn)考核指標(biāo)-關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)-指標(biāo)層層分解解、壓力逐級(jí)級(jí)傳遞的指標(biāo)標(biāo)分解方法，，能夠確保目目標(biāo)分解縱向向的一致性上司的業(yè)績(jī)有有賴于下屬目目標(biāo)的有效實(shí)實(shí)施-關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)-示意項(xiàng)目過(guò)程中將將按照Y公司司實(shí)際情況展展開(kāi)遠(yuǎn)景規(guī)劃戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)市場(chǎng)內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡完完善了關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部部和外部、預(yù)預(yù)警和結(jié)果指指標(biāo)的平衡制制約發(fā)展目標(biāo)評(píng)估客戶方面目標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)方面“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想想，我們應(yīng)向向客戶展示什什么？”目標(biāo)評(píng)估學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想想，如何保持持創(chuàng)新、和提提高能力?””“財(cái)務(wù)取得成成功，應(yīng)向股股東們展示什什么？”目標(biāo)評(píng)估運(yùn)營(yíng)流程“要股東和客客戶滿意，哪哪些業(yè)務(wù)過(guò)程程應(yīng)有所長(zhǎng)?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指標(biāo)預(yù)警指標(biāo)外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)-平衡計(jì)分分卡-遠(yuǎn)迅將結(jié)合Y公司組織及及市場(chǎng)發(fā)展的的特點(diǎn)先擇適適合的績(jī)效管管理策略及方方法KPI：操作作控制/計(jì)計(jì)劃導(dǎo)向/開(kāi)拓?cái)U(kuò)擴(kuò)展期，單一一、統(tǒng)一的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略略控制/計(jì)計(jì)劃與結(jié)果果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型期，一元向向多元轉(zhuǎn)變的的階段EVA：財(cái)務(wù)務(wù)控制/結(jié)結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成成熟期，多元元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，，著重成本管管理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再再興初級(jí)組織，以以個(gè)人能力為為主導(dǎo)；組織織以分散的職職能有關(guān)權(quán)力分散，以以事業(yè)部為主主導(dǎo)整合資資源，，以矩矩陣為為主導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)化組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，建立立創(chuàng)新新體制制集團(tuán)消消除內(nèi)內(nèi)部危危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)集集中權(quán)權(quán)力、、創(chuàng)造造系統(tǒng)統(tǒng)新秩秩序企業(yè)失失去活活力，，需重重組以以創(chuàng)新新-市場(chǎng)場(chǎng)與企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部發(fā)發(fā)展的的不同同階段段示意意-單一產(chǎn)產(chǎn)品市市場(chǎng)多元產(chǎn)產(chǎn)品、、市場(chǎng)場(chǎng)國(guó)際化化產(chǎn)品品、市市場(chǎng)KPIBSCEVA績(jī)效工工具典型適適應(yīng)階階段業(yè)績(jī)合合同完完成情情況的的審核核和跟跟蹤是是業(yè)績(jī)績(jī)管理理的重重要環(huán)環(huán)節(jié)，，遠(yuǎn)迅迅將協(xié)協(xié)助Y公司司制定定適合合公司司特點(diǎn)點(diǎn)的業(yè)業(yè)績(jī)審審核手手段月度述職季度業(yè)績(jī)審核會(huì)會(huì)目的：定期期對(duì)關(guān)關(guān)鍵工工作總總結(jié)和和進(jìn)程程匯報(bào)報(bào)，并并接受受指導(dǎo)導(dǎo)范圍：一對(duì)對(duì)一，，董事事長(zhǎng)對(duì)對(duì)副總總及職職能部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人，各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元總監(jiān)監(jiān)對(duì)下下屬部部門經(jīng)經(jīng)理主要內(nèi)內(nèi)容：下級(jí)級(jí)經(jīng)理理目標(biāo)標(biāo)與操操作層層面的的關(guān)聯(lián)聯(lián)，指指導(dǎo)解解決困困難目的：關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行審核核評(píng)估估，發(fā)發(fā)現(xiàn)差差距，，找出出解決決辦法法范圍：多人人參與與的業(yè)業(yè)績(jī)審審核會(huì)會(huì)，董董事長(zhǎng)長(zhǎng)、副副總及及各職職能部部門經(jīng)經(jīng)理；；各業(yè)業(yè)務(wù)單單元組組織本本單元元業(yè)績(jī)績(jī)審核核會(huì)主要內(nèi)內(nèi)容：對(duì)各各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單單元及及部門門業(yè)績(jī)績(jī)審核核，視視必要要對(duì)目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整，，提出出下階階段的的主要要措施施年終考考核目的：范圍：方式：：主要內(nèi)內(nèi)容：項(xiàng)目過(guò)過(guò)程中中將按按照Y公司司實(shí)際際情況況展開(kāi)開(kāi)/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/并設(shè)計(jì)計(jì)確定定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)審審的流流程1、評(píng)評(píng)審人人應(yīng)于于評(píng)審審前一一至兩兩周通通知被被評(píng)審審人，，評(píng)審審人應(yīng)應(yīng)熟悉悉被評(píng)評(píng)審人人的《《崗位位說(shuō)明明書》》、該該崗位位KPI及及考核核方法法，被被評(píng)審審人提提前完完成自自我總總結(jié)（（1年年或半半年））。2、評(píng)評(píng)審人人可以以通過(guò)過(guò)信息息平臺(tái)臺(tái)獲取取所有有關(guān)于于相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)，可可以通通過(guò)問(wèn)問(wèn)卷調(diào)調(diào)查等等方式式從被被評(píng)審審人的的客戶戶、同同事、、上級(jí)級(jí)、下下屬獲獲取被被評(píng)審審人KPI評(píng)分分值及及相關(guān)關(guān)信息息。4、評(píng)評(píng)審人人對(duì)被被評(píng)審審人初初步評(píng)評(píng)論后后，必必須和和被評(píng)評(píng)審人人面談?wù)?，一一方面面需要要雙方方在《《關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)審審匯總總表》》上共共同簽簽字表表示認(rèn)認(rèn)同，，另一一方面面雙方方共同同就被被評(píng)審審人的的職業(yè)業(yè)生涯涯進(jìn)行行規(guī)劃劃。3、評(píng)評(píng)審人人根據(jù)據(jù)收集集的各各評(píng)分分人對(duì)對(duì)KPI評(píng)評(píng)分結(jié)結(jié)果計(jì)計(jì)算被被評(píng)審審人最最終得得分，，并提提出初初步評(píng)評(píng)論。。2、評(píng)評(píng)審人人多方方收集集評(píng)分分人對(duì)對(duì)各指指標(biāo)的的評(píng)分分3、評(píng)評(píng)審人人根據(jù)據(jù)KPI評(píng)評(píng)分值值及相相關(guān)信信息綜綜合評(píng)評(píng)審被被評(píng)審審人業(yè)業(yè)績(jī)4、評(píng)評(píng)審人人與被被審人人面談?wù)勥_(dá)成成一致致5、修修正《《崗位位明書書》、、業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)審審流程程等1、評(píng)評(píng)審人人與被被評(píng)審審人做做好業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)審準(zhǔn)準(zhǔn)備5、通通過(guò)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)審發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，，針對(duì)對(duì)被評(píng)評(píng)審人人、評(píng)評(píng)審人人、評(píng)評(píng)審流流程、、KPI等等準(zhǔn)備備采取取相應(yīng)應(yīng)措施施。。。結(jié)合業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)與與個(gè)人人能力力雙重重表現(xiàn)現(xiàn)的評(píng)評(píng)估方方式業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的完成成情況況主要業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)：：考核內(nèi)內(nèi)容：：客觀觀的數(shù)數(shù)據(jù)指指標(biāo)主要業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的完成成情況況每一項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)與上上一次次考核核指標(biāo)標(biāo)的對(duì)對(duì)比考核目目的是對(duì)實(shí)實(shí)際工工作表表現(xiàn)的的直接接反映映作為最最終考考核的的重要要組成成部分分，將將與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金和和薪金金的變變化直直接掛掛鉤個(gè)人發(fā)發(fā)展能能力／／潛力力考核內(nèi)內(nèi)容：：主要要的軟軟性指指標(biāo)管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才才能個(gè)人品品德考核目目的是最終終最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層考考核的的組成成部分分作為升升降職職或工工作調(diào)調(diào)換的的參考考被考核核人同事上級(jí)同事下屬/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅客戶戶示例例/根據(jù)人人員評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果，，進(jìn)行行的薪薪資掛掛鉤、、員工工能力力提升升和合合理調(diào)調(diào)配表現(xiàn)尚尚可者者給一年年的機(jī)機(jī)會(huì)和和提高高針對(duì)對(duì)性強(qiáng)強(qiáng)的目目標(biāo)提供其其它培培訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)中堅(jiān)力力量保留在在原來(lái)來(lái)職位位上，，但不不要讓讓他阻阻礙手手下優(yōu)優(yōu)秀干干部員員工表現(xiàn)尚尚可者者繼續(xù)觀觀察考考慮下下一步步如何何處理理表現(xiàn)尚尚可者者提供針針對(duì)性性的培培訓(xùn)提提高能能力/技能能，但但不要要讓他他阻礙礙手下下優(yōu)秀秀干部部員工工失敗者者立即淘淘汰業(yè)績(jī)不不佳者者繼續(xù)觀觀察考考慮下下一步步如何何處理理超級(jí)明明星提供機(jī)機(jī)會(huì)并并培養(yǎng)養(yǎng)成更更高級(jí)級(jí)干部部中堅(jiān)力力量找出原原因提提供支支持，，在新新職位位上發(fā)發(fā)揮作作用業(yè)績(jī)不不佳者者提供第第二次次機(jī)會(huì)會(huì)或調(diào)調(diào)換到到其他他職位位管理素素質(zhì)與與個(gè)人人能力力低中高低中高績(jī)效表現(xiàn)使用硬硬性排排名分分使有有個(gè)分分類都都達(dá)到到一定定的百百分比比超級(jí)明明星5-10%中堅(jiān)力力量25-30%表現(xiàn)尚尚可者者30-40%業(yè)績(jī)不不佳者者15-25%失敗者者5-15%示意在業(yè)績(jī)績(jī)考核核基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)設(shè)計(jì)與與業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)評(píng)相配配套的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制是業(yè)業(yè)績(jī)考考核體體系的的最后后一部部分內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃能力開(kāi)發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃薪資福利系統(tǒng)收入福利基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)旅游、休假表彰……自已申申報(bào)崗位調(diào)調(diào)查/技能能分析析能力開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)質(zhì)自我發(fā)發(fā)展愿愿望上司評(píng)評(píng)價(jià)/推薦薦人事考考核晉升/淘汰汰晉級(jí)/獎(jiǎng)金金福利崗位調(diào)配體系晉升降級(jí)輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘解聘……遠(yuǎn)迅將將協(xié)助助Y公公司梳梳理修修訂相相關(guān)管管理制制度就就績(jī)效效考核核結(jié)果果的落落實(shí)應(yīng)應(yīng)用方方式提提出建建議績(jī)效考考核結(jié)結(jié)果《人事事管理理制度度》《績(jī)效效考核核管理理制度度》《勞動(dòng)動(dòng)工資資管理理辦法法》《績(jī)效效工資資管理理辦法法》《員工工福利利管理理制度度》《崗位位聘任任管理理辦法法》《員工工培訓(xùn)訓(xùn)管理理辦法法》……崗位調(diào)調(diào)配：：職位晉晉升/降級(jí)級(jí)繼任計(jì)計(jì)劃輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘/解聘聘等等等薪資福福利：：薪資晉晉級(jí)/降級(jí)級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激激勵(lì)激勵(lì)性性福利利特別獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)等等等能力開(kāi)開(kāi)發(fā)：：職業(yè)規(guī)規(guī)劃能力開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)/教育育自學(xué)/幫助助等等等績(jī)效考考核相相關(guān)管管理制制度結(jié)果應(yīng)應(yīng)用示意最后結(jié)結(jié)合Y公司司ERP系系統(tǒng)，，協(xié)助助完成成績(jī)效效管理理體系系的E化實(shí)實(shí)施工工作收集與與評(píng)估估績(jī)效評(píng)評(píng)估績(jī)效評(píng)評(píng)估系統(tǒng)KPI,BSC,績(jī)績(jī)效考考核表表,考考核方方案公司/部門門規(guī)劃劃被考核核者評(píng)估者者其他人人員與報(bào)酬酬等相相結(jié)合合結(jié)果溝溝通目標(biāo)值值定期討討論與與反饋饋-績(jī)績(jī)效管管理體體系的的E化化應(yīng)用用-薪酬是是績(jī)效效考核核結(jié)果果主要要兌現(xiàn)現(xiàn)應(yīng)用用之一一，也也是目目前員員工關(guān)關(guān)注的的焦點(diǎn)點(diǎn)；遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅將將對(duì)Y公司司各崗崗位薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)與與水平平現(xiàn)狀狀進(jìn)行行調(diào)研研梳理理基本工工資獎(jiǎng)金提提成福利保障任任職該該職位位員工工的基基本生生活并并與其其社會(huì)會(huì)地位位相匹匹配的的基本本收入入對(duì)員工工即期期的績(jī)績(jī)效表表現(xiàn)給給予及及時(shí)反反饋和和回報(bào)報(bào)，達(dá)達(dá)到獎(jiǎng)獎(jiǎng)優(yōu)懲懲劣的的目的的福利包包括保保險(xiǎn)、、補(bǔ)貼貼和職職務(wù)消消費(fèi)津津貼等等，主主要是是解決決員工工的后后顧之之憂將核心心員工工利益益和公公司利利益結(jié)結(jié)合，，對(duì)核核心員員工實(shí)實(shí)施長(zhǎng)長(zhǎng)期激激勵(lì)和和約束束，促促進(jìn)公公司價(jià)價(jià)值最最大化化長(zhǎng)期激激勵(lì)3..532.5ABCD職職位位薪酬曲曲線年收入入（萬(wàn)萬(wàn)元））2.8示意圖圖綜合考考慮內(nèi)內(nèi)部公公平性性與外外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性應(yīng)是是Y薪薪酬體體系設(shè)設(shè)計(jì)的的出發(fā)發(fā)點(diǎn)公平和和具有有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的的薪資資可使使企業(yè)業(yè)吸引引到合合格的的員工工，鼓鼓勵(lì)員員工積積極工工作，，提高高技能能，從從而提提升企企業(yè)效效率，，贏得得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)確定薪薪資水水準(zhǔn)的的兩維維準(zhǔn)則則強(qiáng)內(nèi)部公公平性性外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性高低外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性：薪薪資調(diào)調(diào)查-相對(duì)市市場(chǎng)，薪薪資具有有競(jìng)爭(zhēng)力力生活費(fèi)用用與物價(jià)價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)擔(dān)能力地區(qū)和行行業(yè)間的的工資水水平勞動(dòng)力市市場(chǎng)的供供求狀況況勞動(dòng)力的的潛在替替代物風(fēng)俗習(xí)慣慣內(nèi)部公平平性：-薪資由由崗位技技能、責(zé)責(zé)任及條條件等因因素界定定，不同同崗位薪薪資具可可比性弱合理的薪薪資體系系薪酬體系系設(shè)計(jì)首首先要對(duì)對(duì)所有崗崗位進(jìn)行行分類和和歸級(jí)將所有人人員分為為四個(gè)職職級(jí)序列列行政人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)部門經(jīng)理經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理銷售工程師銷售經(jīng)理見(jiàn)習(xí)高級(jí)銷售工程師高級(jí)銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力分級(jí)初級(jí)文員見(jiàn)習(xí)中級(jí)文員高級(jí)文員行政序列營(yíng)銷序列初級(jí)技術(shù)人員見(jiàn)習(xí)中級(jí)技術(shù)人員副高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)技術(shù)人員技術(shù)序列經(jīng)理序列輔助人員/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/然后結(jié)合合當(dāng)?shù)匦叫匠晁狡郊案?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手薪薪酬?duì)顩r況，規(guī)劃劃Y公司司各崗位位的薪酬酬水平/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/并設(shè)計(jì)薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)-薪酬酬結(jié)構(gòu)建建議-/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/最后設(shè)計(jì)計(jì)與公司司總體業(yè)業(yè)績(jī)和股股東回報(bào)報(bào)掛鉤的的獎(jiǎng)金分分配機(jī)制制/遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅客戶戶示例/-獎(jiǎng)金金庫(kù)確定定流程-對(duì)中高層層員工可可設(shè)計(jì)采采用個(gè)人人獎(jiǎng)金池池的方式式，既可可以平緩緩現(xiàn)金支支出的大大幅波動(dòng)動(dòng)，同時(shí)時(shí)對(duì)任職職者也是是一種留留任的影影響因素素第1期第2期第3期當(dāng)期獲得的獎(jiǎng)金額度30500+期初獎(jiǎng)金庫(kù)余額02047可付的獎(jiǎng)金庫(kù)余額307047x支付比例1/31/31/3支付獎(jiǎng)金102316期末獎(jiǎng)金庫(kù)余額204731運(yùn)用獎(jiǎng)金金池的意意義：減少收入入的波動(dòng)動(dòng)性，增增加公司司現(xiàn)金支支出的均均衡性把一定數(shù)數(shù)量的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金保留留在獎(jiǎng)金金庫(kù)中，，用其平平滑將來(lái)來(lái)可能業(yè)業(yè)績(jī)降低低的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)穩(wěn)度定過(guò)過(guò)商業(yè)周周期，保保留高效效率的員員工示意圖在建立績(jī)績(jī)效考核核與薪酬酬激勵(lì)體體系的基基礎(chǔ)上，，遠(yuǎn)迅將將幫助Y公司建建立起人人力資源源規(guī)劃、、選拔體體系，適適應(yīng)企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展的需需要現(xiàn)有資源源分析內(nèi)部供給給分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃組織計(jì)劃劃活動(dòng)預(yù)測(cè)測(cè)預(yù)測(cè)需求求外部供給給分析預(yù)測(cè)供給給分析人力力資源利利用率預(yù)測(cè)不足足與過(guò)剩剩人力資源源計(jì)劃招聘培訓(xùn)改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)力組織重整整人力資源源預(yù)算/標(biāo)準(zhǔn)人力資源源控制人力資源源規(guī)劃、、選拔體體系及人才的的招聘體體系人力資源源規(guī)劃招聘標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)渠道選擇擇人員甄選選人員配置置人力資源源需求/供給給分析人力資源源規(guī)劃效度分析析招聘指標(biāo)標(biāo)與權(quán)重重內(nèi)部/外外部招聘聘體系系的選擇擇和建立立人員甄選選流程及及 方法法需求分析析、員工工 配置置、監(jiān)控控饋、配配置調(diào)整整招聘流程程應(yīng)考慮慮到不同同的策略略自行培養(yǎng)養(yǎng)與從外外聘任為充實(shí)崗崗位而聘聘用與為為招募人人才而聘聘用了解新人人加入時(shí)時(shí)充任的的職任聘任策略略起點(diǎn)職位位人員流失失與未來(lái)需求求目標(biāo)概況況相對(duì)價(jià)值值定位長(zhǎng)期所需需人員數(shù)數(shù)量和類類型本年聘用用人員數(shù)數(shù)量和類類型新的人才才、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和專門門技能的的組合具體標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：學(xué)歷歷、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能、、技術(shù)水水平、價(jià)價(jià)值等優(yōu)秀人選選為何選選擇在此此工作？？使價(jià)值定定位更具具吸引力力的變化化人選來(lái)源源優(yōu)秀人選選供求形形勢(shì)最佳人選選來(lái)源招聘流程程及各部部門的角角色（僅僅為示意意）設(shè)定招聘聘目標(biāo)找到合適適的候選選人篩選并培養(yǎng)養(yǎng)候選人精心制定并并協(xié)商工作作聘用協(xié)議議培訓(xùn)新員工工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)戰(zhàn)略和迅速速行動(dòng)的重重要性幫助人事經(jīng)經(jīng)理制定招招聘計(jì)劃與各單元協(xié)協(xié)調(diào)，保證證最佳協(xié)同同效果為招聘流程程的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)設(shè)定目目標(biāo)基于經(jīng)驗(yàn)和和其它信息息為人事經(jīng)經(jīng)理提供支支持通過(guò)個(gè)人關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找找出候選人人通過(guò)個(gè)人關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找找出候選人人確?！矮C頭””工作的順利利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體體的畢業(yè)生招招聘工作通過(guò)下屬、其其它經(jīng)理、分分支機(jī)構(gòu)等的的個(gè)人推薦利用專業(yè)名單單或其它渠道道推薦管理獵頭公司司在經(jīng)理的指導(dǎo)導(dǎo)下，幫助接接待來(lái)訪找出并幫助選選擇獵頭公司司幫助組織公司司的畢業(yè)生招招聘工作參與面試和““推銷”確保合適的管管理人員參與與篩選流程確保“推銷””工作進(jìn)行得得足夠充分面試候選人進(jìn)行綜合面試試，以評(píng)估技技能組織面試小組組，社會(huì)活動(dòng)動(dòng)等等，以保保證有效的評(píng)評(píng)估合“推銷銷”綜合面試，測(cè)測(cè)試和其它篩篩選結(jié)果按照要求進(jìn)行行面試篩選安排面試，管管理測(cè)試及其其他篩選方法法就面試和面試試結(jié)果交換意意見(jiàn)對(duì)難度特別大大的聘用協(xié)議議給予幫助幫助起草所有有的聘用協(xié)議議制定薪酬方案案向候選人發(fā)出出聘用協(xié)議為經(jīng)理就方案案內(nèi)容提供意意見(jiàn)，包括低低薪，獎(jiǎng)金和和調(diào)動(dòng)成本與新上任的高高層人員減免免與經(jīng)理審核培培訓(xùn)事項(xiàng)在30天內(nèi)與與新上任人員員會(huì)面，以保保證他們很好好地進(jìn)入工作作制定計(jì)劃，以以設(shè)定期望值值，并解決辦辦公室內(nèi)部共共同合作以及及與配偶溝通通等問(wèn)題提供所需的支支持總裁人力資源副總總裁人力資源經(jīng)理理人力資源職員員提出部門人力力資源需求推薦人選參加面試，評(píng)評(píng)估候選人為起草聘用協(xié)協(xié)議提供建議議幫助新員工融融入部門協(xié)助新員工培培訓(xùn)事項(xiàng)需求部門和基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的人員培培訓(xùn)體系需求分析培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估成果固化組織分析任務(wù)分析個(gè)人分析指導(dǎo)性目標(biāo)受訓(xùn)者準(zhǔn)備學(xué)習(xí)原則演示法傳遞法團(tuán)隊(duì)建設(shè)法認(rèn)知成果技能成果情感效果績(jī)效成果投資回報(bào)率反饋反饋反饋制定員工的職職業(yè)生涯管理理體系，以促促進(jìn)員工與公公司的共同發(fā)發(fā)展自我評(píng)估實(shí)際檢檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)設(shè)設(shè)置行動(dòng)規(guī)規(guī)劃目前所所處位位置未來(lái)規(guī)規(guī)劃職業(yè)興興趣能力價(jià)值觀觀、行行為取取向公司如如何評(píng)評(píng)價(jià)其其技能能和和知識(shí)識(shí)如何適適應(yīng)公公司的的人員員安安排計(jì)計(jì)劃主要由由員工工的經(jīng)經(jīng)理提提供供，作作為績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估估過(guò)程程的一一部分分目標(biāo)職職位技能運(yùn)運(yùn)用水水平工作安安排技能獲獲取達(dá)到長(zhǎng)長(zhǎng)期或或短期期職業(yè)業(yè)生生涯目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)采取取的的措施施包括培培訓(xùn)、、研討討、信信息息交流流或內(nèi)內(nèi)部申申請(qǐng)請(qǐng)企業(yè)人人員的的發(fā)展展策略略聘用所所要求求的專專業(yè)人人才還還是聘聘用新新手加加以培培養(yǎng)？？專業(yè)/個(gè)人人發(fā)展展在員員工價(jià)價(jià)值定定位中中有多多重要要？人員發(fā)發(fā)展策策略人員活活動(dòng)和和價(jià)值值定位中中的作作用需培養(yǎng)養(yǎng)的能能力學(xué)習(xí)方方面的的責(zé)任綜合各各類發(fā)展杠杠桿受聘之之時(shí)，，員工工具有有哪些些技能能？需需要具具備哪哪些技技能才才能發(fā)發(fā)展到到其職職業(yè)的的巔峰峰狀態(tài)態(tài)？為實(shí)施施新的的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略，組組織上上下應(yīng)應(yīng)做哪哪些工工作？？我們要要求員員工在在學(xué)習(xí)習(xí)方面面做哪哪些工工作？？組織在在學(xué)習(xí)習(xí)方面面做哪哪些工工作？？在這種種狀況況下，，哪些些發(fā)展展杠桿桿將最最為有有效？？組織在在人員員發(fā)展展上應(yīng)應(yīng)做怎怎樣的的投資資？員工在在企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展應(yīng)應(yīng)有良良好的的職業(yè)業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)計(jì)和規(guī)規(guī)劃，，使他他們能能夠看看到自自己未未來(lái)的的發(fā)展展希望望未來(lái)之路路技術(shù)專家家管理人才才銷售精英英不同的人人應(yīng)有不不同的職職業(yè)生涯涯發(fā)展之之路，尤尤其要關(guān)關(guān)注核心心員工職職業(yè)發(fā)展展職業(yè)生涯涯規(guī)劃良好的培培訓(xùn)合理的流流動(dòng)充分的溝溝通？？？？？上升的空空間遠(yuǎn)迅將對(duì)對(duì)Y公司司的員工工職業(yè)生生涯途徑徑規(guī)劃提提供建議議…Level1主管高級(jí)。。。小型項(xiàng)目協(xié)調(diào)人Level2經(jīng)理資深。。。中型項(xiàng)目綜合主管Level3小事業(yè)部總裁專家。。。企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)資深綜合主管Level4大型事業(yè)部總裁首席專家

Level5集團(tuán)總裁

關(guān)鍵職業(yè)發(fā)展道路選擇職業(yè)發(fā)展里程碑示例事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)/專業(yè)專家。。。項(xiàng)目管理專家跨部門/跨企業(yè)整合/舉例例/目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨咨詢需求求的理解解遠(yuǎn)迅的解解決思路路任務(wù)安排排與時(shí)間間計(jì)劃項(xiàng)目組織織與報(bào)價(jià)價(jià)可能參與與項(xiàng)目的的核心人人員介紹紹附：遠(yuǎn)迅迅公司相相關(guān)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)介紹方案實(shí)施施支持遠(yuǎn)迅建議議項(xiàng)目分分五個(gè)階階段展開(kāi)開(kāi)，第一一階段是是調(diào)研與與診斷通過(guò)對(duì)公公司人員員的訪談?wù)労脱杏懹?，確認(rèn)認(rèn)Y公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃通過(guò)資料料調(diào)研和和訪談研研討，明明確Y公公司的現(xiàn)現(xiàn)有組織織機(jī)構(gòu)和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程通過(guò)問(wèn)卷卷調(diào)查，，了解員員工對(duì)人人力資源源管理體體系及績(jī)績(jī)效管理理體系的的滿意度度通過(guò)行業(yè)業(yè)審視和和Y公司司的組織織評(píng)估，，評(píng)估Y公司的的組織、、人力資資源和流流程對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的一致性性主要任務(wù)—主要要成果——《內(nèi)部診斷斷報(bào)告》員工滿意度度調(diào)查結(jié)果果分析專題培訓(xùn)3周調(diào)研與診斷斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化、部門門功能定位位、崗位職職責(zé)績(jī)效管理體體系方案細(xì)細(xì)化與指標(biāo)標(biāo)分解薪酬體系梳梳理優(yōu)化方案實(shí)施支支持第二階段是是組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化、部部門、崗位位職責(zé)確定定設(shè)計(jì)對(duì)Y公司組組織結(jié)構(gòu)、、運(yùn)作模式式提出優(yōu)化化設(shè)計(jì)方案案及過(guò)渡步步驟（必要時(shí)，，Y完成））組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整分析、定義義各組織單單元的角色色和職責(zé)，，制定、確確認(rèn)各級(jí)部部門組織的的職能權(quán)限限與公司管理理層及各部部門主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)研究確確定各級(jí)部部門的崗位位設(shè)置、編編制組織職位說(shuō)說(shuō)明書撰寫寫培訓(xùn)，組組織制定確確認(rèn)各管理理人員崗位位的工作說(shuō)說(shuō)明和職責(zé)責(zé)就該階段工工作向公司司管理層匯匯報(bào)并獲得得認(rèn)可主要任務(wù)—主要要成果——組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化方案及及過(guò)渡步驟驟Y公司部門門職能匯編編關(guān)鍵崗位職職位說(shuō)明書書專題培訓(xùn)中期匯報(bào)4周調(diào)研與診斷斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化、部門門功能定位位、崗位職職責(zé)績(jī)效管理體體系方案細(xì)細(xì)化與指標(biāo)標(biāo)分解薪酬體系梳梳理優(yōu)化方案實(shí)施支支持第三階段是是績(jī)效管理理體系方案案細(xì)化與指指標(biāo)分解研討績(jī)效管理基基本原則、、指標(biāo)確定定方法及管管理流程等等基本框架架修訂、細(xì)化化績(jī)效管理理體系方案案組織績(jī)效指指標(biāo)分解、、制定培訓(xùn)訓(xùn)組織分解、、制定各崗崗位績(jī)效考考核指標(biāo)績(jī)效管理體體系E化支支持主要任務(wù)—主要要成果——績(jī)效管理體體系框架方方案績(jī)效管理制制度文件各關(guān)鍵崗位位績(jī)效合同同草案專題培訓(xùn)3周調(diào)研與診斷斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化、部門門功能定位位、崗位職職責(zé)績(jī)效管理體體系方案細(xì)細(xì)化與指標(biāo)標(biāo)分解薪酬體系梳梳理優(yōu)化方案實(shí)施支支持第四階段是是薪酬體系系梳理優(yōu)化化薪酬體系現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)研分分析崗位分類歸歸級(jí)崗位薪酬水水平與結(jié)構(gòu)構(gòu)建議主要任務(wù)—主要要成果——薪酬體系梳梳理優(yōu)化建建議薪酬與績(jī)效效掛鉤方式式建議專題培訓(xùn)終期匯報(bào)2周調(diào)研與診斷斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化、部門門功能定位位、崗位職職責(zé)、績(jī)效管理體體系方案細(xì)細(xì)化與指標(biāo)標(biāo)分解薪酬體系梳梳理優(yōu)化方案實(shí)施支支持第五階段是是方案實(shí)施施支持項(xiàng)目經(jīng)理或或資深顧問(wèn)問(wèn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施跟蹤服服務(wù)3—4個(gè)月對(duì)項(xiàng)目實(shí)施施過(guò)程中出出現(xiàn)的問(wèn)題題進(jìn)行答疑疑指導(dǎo)針對(duì)重要節(jié)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行開(kāi)開(kāi)展專題培培訓(xùn)針對(duì)決策層層和管理層層開(kāi)展項(xiàng)目目實(shí)施輔導(dǎo)導(dǎo)對(duì)咨詢方案案實(shí)施后效效果進(jìn)行分分析和方案案調(diào)整分析項(xiàng)目實(shí)實(shí)施過(guò)程，，針對(duì)公司司執(zhí)行能力力和執(zhí)行效效果進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)并提出出建設(shè)性意意見(jiàn)人力資源管管理制度性性文件主要任務(wù)—主要要成果——專題培訓(xùn)方案調(diào)整建建議報(bào)告人力資源管管理制度文文件：包括括員工手冊(cè)冊(cè)、培訓(xùn)管管理辦法、、招聘管理理辦法等員工職業(yè)生生涯規(guī)劃培培訓(xùn)《項(xiàng)目總結(jié)結(jié)報(bào)告》調(diào)研與診斷斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化、部門門功能定位位、崗位職職責(zé)績(jī)效管理體體系方案細(xì)細(xì)化與指標(biāo)標(biāo)分解薪酬體系梳梳理優(yōu)化3-4個(gè)月月根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，，項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)階段需遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅與Y公公司共同工工作12周周時(shí)間，項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施階階段，遠(yuǎn)迅迅將提供3-4個(gè)月月的實(shí)施支支持服務(wù)1234567891011階段1:調(diào)調(diào)研與診斷斷·內(nèi)部訪談?wù)劇?wèn)卷調(diào)查查與分析·診斷報(bào)告告撰寫階段2:組組織與崗位位職責(zé)·組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)優(yōu)化·部門職能能確定·職位說(shuō)明明書撰寫培培訓(xùn)·組織撰寫寫職位說(shuō)明明書階段3:績(jī)績(jī)效體系·方案修訂訂細(xì)化·指標(biāo)分解解培訓(xùn)·崗位績(jī)效效合同擬定定階段4:薪薪酬體系優(yōu)優(yōu)化·薪酬現(xiàn)狀狀調(diào)研·薪酬優(yōu)化化方案設(shè)計(jì)計(jì)階段5:方方案實(shí)施支支持時(shí)間安排（（單位：周周）關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)目啟動(dòng)中期匯報(bào)終期匯報(bào)診斷報(bào)告項(xiàng)目結(jié)束1213-28目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢?cè)冃枨蟮睦砝斫膺h(yuǎn)迅的解決決思路任務(wù)安排與與時(shí)間計(jì)劃劃項(xiàng)目組織與與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)項(xiàng)目的核心心人員介紹紹附：遠(yuǎn)迅公公司相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)介紹掌握項(xiàng)目方方向參加重要會(huì)會(huì)議執(zhí)行各項(xiàng)目目模塊的具具體工作負(fù)責(zé)與客戶戶內(nèi)部的日日常協(xié)調(diào)項(xiàng)目指導(dǎo)委委員會(huì)Y公司公司司領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)迅公司合合伙人孟孟凡宇先先生專家小組遠(yuǎn)迅公司及及合作伙伴伴的專家其他外部專專家遠(yuǎn)迅建議成成立由雙方方人員共同同組成的項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他支持人人員2人遠(yuǎn)迅公司專專業(yè)信息研研究人員其他外部研研究人員項(xiàng)目管理Y公司項(xiàng)目目總負(fù)責(zé)人人項(xiàng)目總監(jiān)：：遠(yuǎn)迅公司司合伙人葉葉靖項(xiàng)目經(jīng)理：：遠(yuǎn)迅公司司徐暉項(xiàng)目工作小小組（待定/動(dòng)動(dòng)態(tài)）遠(yuǎn)迅公司顧顧問(wèn)2人Y公司相關(guān)關(guān)人員1-2人待最后確認(rèn)確定項(xiàng)目方方法確保分分析和建議議的質(zhì)量參加重要會(huì)會(huì)議支持項(xiàng)目小小組工作項(xiàng)目整體收收費(fèi)由專業(yè)業(yè)服務(wù)費(fèi)和和項(xiàng)目開(kāi)支支兩部分構(gòu)構(gòu)成項(xiàng)目整體收收費(fèi)包括專專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)和項(xiàng)目開(kāi)開(kāi)支兩部分分，其中專專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)為遠(yuǎn)迅因因提供專業(yè)業(yè)管理咨詢?cè)兎?wù)而收收取的費(fèi)用用，是項(xiàng)目目整體收費(fèi)費(fèi)的主要部部分；項(xiàng)目目開(kāi)支為項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)過(guò)程中因項(xiàng)項(xiàng)目工作需需要而發(fā)生生的費(fèi)用，，按照管理理咨詢業(yè)的的慣例，項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)支由由客戶承擔(dān)擔(dān)，一般為為專業(yè)服務(wù)務(wù)費(fèi)的15%專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)本著與Y公公司長(zhǎng)期合合作的意愿愿，遠(yuǎn)迅對(duì)對(duì)本項(xiàng)目專專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)報(bào)價(jià)為人人民幣xxx萬(wàn)元元，其中方案設(shè)設(shè)計(jì)階段專專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)人民幣xx萬(wàn)元，方案案實(shí)施支持持階段專業(yè)業(yè)服務(wù)費(fèi)人人民幣xx萬(wàn)元（在項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施支支持階段，，遠(yuǎn)迅將派派項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人不定期期地與Y公公司一同工工作，協(xié)助助、指導(dǎo)Y公司對(duì)方方案的實(shí)施施，并完成成人力資源源管理制度度性文件的的撰寫）項(xiàng)目開(kāi)支根據(jù)咨詢業(yè)業(yè)管理，項(xiàng)項(xiàng)目費(fèi)用包包括因項(xiàng)目目而發(fā)生的的差旅費(fèi)、、住宿費(fèi)、、市內(nèi)交通通費(fèi)、工作作餐費(fèi)、通通信費(fèi)、研研究與信息息費(fèi)、報(bào)告告制作費(fèi)、、專家勞務(wù)務(wù)費(fèi)、辦公公用品費(fèi)、、會(huì)議費(fèi)等等。在本項(xiàng)項(xiàng)目中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅將項(xiàng)目目開(kāi)支控制制在專業(yè)服服務(wù)費(fèi)的15%以內(nèi)內(nèi)費(fèi)用支付安安排專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)專業(yè)服務(wù)費(fèi)費(fèi)分四期由由委托方向向遠(yuǎn)迅公司司支付：第一期：40%，即即xx萬(wàn)元元人民幣，，于咨詢服服務(wù)合同簽簽訂兩個(gè)工工作日內(nèi)支支付第二期：30%，即即xx萬(wàn)元元人民幣，，于中期匯匯報(bào)后通過(guò)過(guò)兩個(gè)工作作日內(nèi)支付付第三期：20%，即即xx萬(wàn)元元人民幣，，于終期匯匯報(bào)通過(guò)后后兩個(gè)工作作日內(nèi)支付付第四期：10%，即即x萬(wàn)元人人民幣，于于本項(xiàng)目結(jié)結(jié)束后兩個(gè)個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)支付項(xiàng)目目開(kāi)開(kāi)支支項(xiàng)目目開(kāi)開(kāi)支支由由委委托托方方于于項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)時(shí)時(shí)按按15％％的的預(yù)預(yù)算算額額與與第第一一期期專專業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)費(fèi)費(fèi)用用一一同同預(yù)預(yù)付付給給遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅公公司司，，或或委委托托方方全全額額承承擔(dān)擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目目開(kāi)開(kāi)支支。。為了了項(xiàng)項(xiàng)目目高高效效地地進(jìn)進(jìn)行行，，Y公公司司應(yīng)應(yīng)提提供供必必要要的的配配合合Y公公司司高高層層管管理理人人員員的的積積極極參參與與是是項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功的的必必要要條條件件Y公公司司應(yīng)應(yīng)成成立立配配合合性性的的項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組，，全全程程參參與與咨咨詢?cè)冾欘檰?wèn)問(wèn)的的工工作作過(guò)過(guò)程程Y公公司司應(yīng)應(yīng)為為項(xiàng)項(xiàng)目目提提供供所所必必需需的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和技技術(shù)術(shù)資資源源支支持持Y公公司司應(yīng)應(yīng)在在遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅公公司司提提出出需需求求的的2個(gè)個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)提提供供所所需需的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、信信息息、、決決策策及及認(rèn)認(rèn)可可。。遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅相相信信Y公公司司所所提提供供的的企企業(yè)業(yè)信信息息資資料料的的真真實(shí)實(shí)性性而而無(wú)無(wú)需需核核實(shí)實(shí)遠(yuǎn)迅迅在在委委托托方方所所在在地地工工作作期期間間，，委委托托方方應(yīng)應(yīng)提提供供完完善善的的辦辦公公條條件件，，某某些些分分析析及及報(bào)報(bào)告告準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作可可以以在在遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅的的辦辦公公室室進(jìn)進(jìn)行行項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行期期間間，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅迅將將根根據(jù)據(jù)不不同同時(shí)時(shí)期期的的特特點(diǎn)點(diǎn)提提交交工工作作計(jì)計(jì)劃劃書書，，工工作作計(jì)計(jì)劃劃書書一一經(jīng)經(jīng)委委托托方方認(rèn)認(rèn)可可，，委委托托方方應(yīng)應(yīng)在在時(shí)時(shí)間間上上予予以以配配合合項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)展展過(guò)過(guò)程程中中可可能能需需要要其其它它中中介介服服務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)參參與與，，希希望望由由項(xiàng)項(xiàng)目目聯(lián)聯(lián)合合工工作作組組監(jiān)監(jiān)控控項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度及及質(zhì)質(zhì)量量除已已在在項(xiàng)項(xiàng)目目活活動(dòng)動(dòng)中中所所列列示示的的內(nèi)內(nèi)容容外外，，我我們們的的建建議議書書還還基基于于如如下下假假設(shè)設(shè)目錄錄遠(yuǎn)迅迅對(duì)對(duì)