MBA課堂講義人力資源管理實(shí)戰(zhàn)

人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵并不難—留才篇內(nèi)容介紹人才浪費(fèi)對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑老板員工我是中層!救命啊！管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位HR人力資源人員員人力資源角色色定位:構(gòu)建建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果果和管理員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)經(jīng)理指南預(yù)防性管理123………123………人力資源部的的工作部門經(jīng)理的工工作職能開發(fā)績效考核核工具組織考核，匯匯總處理考核核結(jié)果保存考核記錄錄開展招聘活動動，不斷擴(kuò)大大應(yīng)聘人員隊(duì)隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選選并將合格的的候選人推薦薦給部門主管管甄選過程的組組織協(xié)調(diào)工作作甄選技術(shù)的開開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各各部門的人力力資源計(jì)劃制定企業(yè)人力力資源總體計(jì)計(jì)劃運(yùn)用公司的評評估表格對員員工進(jìn)行績效效考核績效考核面談?wù)務(wù)f明工作對人人員的要求，，為人力資源源部門的選聘聘測試提供依依據(jù)面試應(yīng)聘人員員并作出錄用用決策了解企業(yè)整體體戰(zhàn)略和計(jì)劃劃并在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上提出本部部門的人力資資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃劃對所討論的工工作的職責(zé)范范圍作出說明明，為HR提提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析析調(diào)查工作分析的組組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管管提供的信息息寫出工作說說明人力資源部門門的工作部門經(jīng)理的工工作工作分析職能根據(jù)公司及工工作要求安排排員工，進(jìn)行行指導(dǎo)和培訓(xùn)訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的的開展評估、、推薦管理人人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授授權(quán)，建立高高效的工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步步給予評價并并就其職業(yè)發(fā)發(fā)展提出建議議向人力資源部部門提供各項(xiàng)項(xiàng)工作性質(zhì)及及相對價值方方面的信息，，作為薪酬決決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎獎勵的方式和和數(shù)量準(zhǔn)備培訓(xùn)材料料和定向文件件根據(jù)公司既定定的未來需要要就管理人員員的發(fā)展計(jì)劃劃向總經(jīng)理提提出建議在規(guī)定和實(shí)際際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃劃以及團(tuán)隊(duì)建建設(shè)方面充當(dāng)當(dāng)信息源實(shí)施工作評估估程序，決定定每項(xiàng)工作在在公司的相對對價值開展薪資調(diào)查查，了解同樣樣或近似的職職位在其它公公司的工資水水平在獎金和工資資計(jì)劃方面向向一線經(jīng)理提提出建議開發(fā)福利、服服務(wù)項(xiàng)目，并并跟一線經(jīng)理理協(xié)商人力資源部門門的工作部門經(jīng)理的工工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能營造相互尊重重、相互信任任的氛圍，維維持健康的勞勞動關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動動合同的各項(xiàng)項(xiàng)條款確保公司的員員工申訴程序序按勞動合同同和有關(guān)法規(guī)規(guī)執(zhí)行，申訴訴的最終裁決決在對上述情情況進(jìn)行調(diào)查查后作出跟HR一起起參與勞資談?wù)勁斜３謫T工與經(jīng)經(jīng)理之間溝通通渠道暢通，，使員工能了了解公司大事事并能通過多多種渠道發(fā)表表建議和不滿滿確保職工在紀(jì)紀(jì)律、解雇、、職業(yè)安全等等方面受到公公平對待持續(xù)不斷地指指導(dǎo)員工養(yǎng)成成并堅(jiān)持安全全工作習(xí)慣發(fā)生事故時，，迅速、準(zhǔn)確確地提供報(bào)告告分析導(dǎo)致員工工不滿的深層層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)，幫幫助他們了解解和理解勞動動合同條款及及法規(guī)方面易易犯的錯誤在如何處理員員工投訴方面面向一線經(jīng)理理提出建議，，幫助有關(guān)各各方就投訴問問題達(dá)成最終終協(xié)議向一線經(jīng)理介介紹溝通技巧巧，促進(jìn)上行行及下行溝通通開發(fā)確保員工工能受到公平平對待的程序序并對一線經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，使他們掌掌握這一程序序分析工作，以以制定安全操操作規(guī)程并就就機(jī)械防護(hù)裝裝置等安全設(shè)設(shè)備的設(shè)計(jì)提提出建議發(fā)生事故時，，迅速實(shí)施調(diào)調(diào)查、分析原原因、就事故故預(yù)防提出意意見并向“職職業(yè)安全與健健康管理”組組織提交必要要的報(bào)表人力資源部門門的工作部門經(jīng)理的工工作勞動關(guān)系員工保險與安全職能模塊二如何看人不走走眼--選才篇吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形形成穩(wěn)定的高高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度度包括：利潤潤分享計(jì)劃、、獎勵政策、、績效獎勵、、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量量，多吸引技能能高度專業(yè)化化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用較低的員工，以控控制人工成本本相互為單純利利益交換關(guān)系系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量量較多的員工工形成備用人才庫，儲備多種專專業(yè)技能人才才注重員工開發(fā)發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良良好的勞動關(guān)關(guān)系管理人員要確確保員工得到到所需的資源源、培訓(xùn)和支支持，擔(dān)負(fù)了了較重的責(zé)任任企業(yè)對員工是是投資制定HR戰(zhàn)戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略在這些企業(yè)中中，

你的招招聘戰(zhàn)略是什什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)實(shí)話實(shí)說信息一致保密事項(xiàng)招聘誤區(qū)的避避免定式（（刻板板印象象）相信介介紹信信（人人）忽視情情商和和逆商商尋找““超人人”“俄羅羅斯套套娃””現(xiàn)象象招聘選選材中中面面試官官的注注意事事項(xiàng)確定勝勝任某某工作作崗位位所需需的預(yù)期業(yè)業(yè)績預(yù)期業(yè)業(yè)績的的三個個組成成成分：：工作目目標(biāo)要完成成目標(biāo)標(biāo)遇到的的最大障障礙克服最最大障障礙需需要的的能力力素質(zhì)質(zhì)素質(zhì)及及素質(zhì)質(zhì)模型型信不信信由你你一個美美國總總統(tǒng)在在中國國甚至至當(dāng)不不了國國家公公務(wù)員員一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍一個學(xué)學(xué)生可可以被被老師師罵死死一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍重慶實(shí)實(shí)驗(yàn)學(xué)學(xué)校15歲歲女生生丁小小婷因因上課課遲到到而遭遭到班班主任任老師師汪宗宗惠近近1個個小時時的惡惡意辱辱罵。。她先先用木木棍打打她幾幾下，，接著著又開開始辱辱罵：：“你不不看看看你自自己，，又矮矮又丑丑又肥肥，你你只能能當(dāng)一一輩子子老處處女，，你連連坐臺臺的資資格都都沒有有！””聽了老老師的的這些些話后后，丁丁小婷婷不堪堪受辱辱跳樓樓自殺殺。丁丁小婷婷的父父親丁丁志剛剛悲憤憤交加加，將將罵死死女兒兒的老老師告告上法法庭，，要求求追究究刑事事責(zé)任任2003年年8月月22日，，重慶慶市渝渝中區(qū)區(qū)法院院對此此案作作出一一審宣宣判，，以侮侮辱罪罪判處處被告告人汪汪宗惠惠有期期徒刑刑1年年，緩緩刑1年。。25日，，丁志志剛以以一審審法院院量刑刑過輕輕為由由，向向重慶慶市第第一中中級法法院提提起上上訴。。一個學(xué)學(xué)生可可以被被老師師罵死死我們選選材到到底選選什么么？一個美美國總總統(tǒng)在在中國國甚至至當(dāng)不不了國國家公公務(wù)員員一只蒼蒼蠅可可以打打敗一一個世世界冠冠軍一個學(xué)學(xué)生可可以被被老師師罵死死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)勝任素素質(zhì)Competency50年年代初初由由哈佛佛教授授麥克里里蘭(McClelland)博士在在美國國國務(wù)務(wù)院嘗嘗試應(yīng)應(yīng)用,對外外交官官人選選進(jìn)行行有效效的識識別和和挑選選，因因?yàn)閭鹘y(tǒng)的的智商商檢驗(yàn)驗(yàn)無法法預(yù)測測個人人在某某個工工作崗崗位是是否能能有出出色工工作業(yè)業(yè)績麥克里里蘭博博士在在1973年發(fā)發(fā)表的的一篇篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著著勝任任素質(zhì)質(zhì)運(yùn)動動的開開端勝任素素質(zhì)的的概念念在企企業(yè)界界得到到廣泛泛的應(yīng)應(yīng)用會做，，能做做知道為為什么么要做做很重要要，所所以做做是我該該做的的我要做做生來就就是做做這種種事行為技能知識價值觀觀自我定定位需求人格特特質(zhì)當(dāng)人自自身的的素質(zhì)質(zhì)和其其工作作/職職位的的要求求產(chǎn)生生很大大重疊疊時，，人們們就容容易成成功。。知識態(tài)度性格工作/職位位的要求求如何設(shè)設(shè)定每每個職職位的的面試試維度度（scale）例例：銷售售代表表（大大客戶戶）（（網(wǎng)通通）自我指指導(dǎo)及及自我我激勵勵與別人人和諧諧相處處交流技技術(shù)信信息？？？？？專業(yè)的的行為為舉止止堅(jiān)持及及有說說服力力部門經(jīng)經(jīng)理確確認(rèn)主主要技技能設(shè)立工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所有同同職位位的候候選人人使用用同樣樣標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)錯誤假假設(shè)？？這這些問問題有有效嗎嗎？1“您有有什么么缺點(diǎn)點(diǎn)？””2“您的的榜樣樣是誰誰？””3“您是是否有有管理理工人人的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？？有幾幾年？？”4“你理理想的的工作作是什什么？？”5“為什什么我我們要要聘用用你？？”如何問問問題題多問過過去，，少問問將來來---STAR行為為面面試試法法過去去的的行行為為是是未未來來行行為為的的最好好預(yù)預(yù)言言—Dr.PierreMornell莫奈奈爾爾—Dr.PierreMornell莫奈奈爾爾（（精精神神病病醫(yī)醫(yī)生生））STAR行行為為面面試試方方法法任務(wù)務(wù)/目目標(biāo)標(biāo)Task/Target行動動Action結(jié)果果Result情景景Situation哪個個行行為為能能告告訴訴你你：：他他會會是是一一個個好好丈丈夫夫英雄雄救救美美人人，，打打走走流流氓氓一一次次一次次送送給給心心愛愛的的女女人人999朵朵玫玫瑰瑰抵抗抗美美女女誘誘惑惑三三次次女友友生生病病6個個月月他他還還在在照照顧顧學(xué)法律的的，能夠夠幫助將將來的事事業(yè)發(fā)展展說話唱歌歌聲音動動人善于給女女同胞解解壓連續(xù)兩年年接送女女友上下下班，往往返坐公公交車要要三個小小時適應(yīng)能力力在環(huán)境、、任務(wù)、、責(zé)任及及人員都都發(fā)生變變化的情情況下，，可以保保持原有有工作效效力的適適應(yīng)性，，在優(yōu)優(yōu)先級改改變的情情況下接接受計(jì)劃劃的意愿愿。在信息不不確定或或快速變變化時進(jìn)進(jìn)行管理理容易調(diào)整整去適應(yīng)應(yīng)組織的的變化并并將變化化視為機(jī)機(jī)遇能否適應(yīng)應(yīng)其當(dāng)前前任務(wù)和和工作內(nèi)內(nèi)容的改改變，或或是否能能夠拋棄棄以前的的工作方方式根據(jù)新的的變化情情況調(diào)整整各項(xiàng)工工作的優(yōu)優(yōu)先權(quán)以以對突發(fā)發(fā)事件和和未預(yù)期期的事件件做出反反應(yīng)溝通并理理解新的的變化，，而且支支持他人人去適應(yīng)應(yīng)它適應(yīng)能力力舉例描述述一下在在你的工工作中曾曾發(fā)生的的突發(fā)的的或未預(yù)預(yù)期的事事件，你你是如何何應(yīng)對的的？舉例說明明當(dāng)面對對組織優(yōu)優(yōu)先級發(fā)發(fā)生變化化，你不不得不迅迅速調(diào)整整自己工工作的情情況你有多少少個不同同的老板板？你和和他們中中哪一個個合作的的最有效效率？當(dāng)你的職職能、部部門和工工作發(fā)生生變化時時，你曾曾遇到過過什么樣樣的問題題？你換過幾幾次工作作？哪一一個讓你你最頭疼疼？如果給你你一個完完全不同同于以前前工作的的安排，，你認(rèn)為為要花多多少時間間去適應(yīng)應(yīng)它？為為什么？？你是如何何幫助你你的同事事來適應(yīng)應(yīng)變化的的？你希望你你當(dāng)前工工作哪些些方面發(fā)發(fā)生變化化？為什什么可視性的的,外表表的：55%（非語言言的）語調(diào)38%語言（即即內(nèi)容））7%如何判斷斷候選人人答案的的真實(shí)性性溝通課上上都會提提起這樣樣的比例例---說出的話話（內(nèi)容容）7%-STAR聲音38%音頻/音音調(diào)/音音量/音音質(zhì)語速、頓頓挫聲音的吸吸引力聲音的可可信度視覺55%眼神身體語言言手勢面部表情情看人不走走眼的關(guān)關(guān)鍵像我從眾心理理暈輪效應(yīng)應(yīng)首因效應(yīng)應(yīng)近因效應(yīng)應(yīng)盲點(diǎn)相比錯誤誤使用不相相關(guān)的信信息忽視相關(guān)關(guān)信息忽視動機(jī)機(jī)匹配度度評估中的的十大誤誤區(qū)評估時的的重要考考慮因素素---動機(jī)匹配配度（MotivationalFit）?。。?！他要的是是什么？？我能給給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工工作，薪薪酬，便便利的交交通，舒舒適的工工作環(huán)境境我要的是是什么？？他能給給嗎？如：客戶戶導(dǎo)向，，忠誠度度，長期期派外模塊三培訓(xùn)與職職涯規(guī)劃劃---育育才篇培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司的期期望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時間公司培訓(xùn)訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)關(guān)工作重重要性的的調(diào)查(請用用1-9來標(biāo)志志各項(xiàng)重要性的的程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大學(xué)針針對七十十余家機(jī)機(jī)構(gòu)的專專家所做做調(diào)查的的結(jié)論#哈佛佛大學(xué)針針對七十十余家機(jī)機(jī)構(gòu)的專專家所做做調(diào)查的的結(jié)論7培訓(xùn)相關(guān)關(guān)工作重重要性的的調(diào)查(請用1-9來來標(biāo)志各各項(xiàng)重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)#哈佛佛大學(xué)針針對七十十余家機(jī)機(jī)構(gòu)的專專家所做做調(diào)查的的結(jié)論769543281培訓(xùn)相關(guān)關(guān)工作重重要性的的調(diào)查(請用1-9來來標(biāo)志各各項(xiàng)重要要性的程程度,1代表最最重要,9代表表最不重重要)一個中心心兩個基本本點(diǎn)一個中心心---培培訓(xùn)對誰誰好處最最大？員工！員員工！第一個基基本點(diǎn)：：---培培訓(xùn)需求求分析第二個基基本點(diǎn)：：---培培訓(xùn)效果果的追蹤蹤第一個基基本點(diǎn)：：培訓(xùn)需需求分析析的類型型全集團(tuán)性性的回顧顧（年度度）績效考核核時回顧顧（隨考考核一起起）突發(fā)事件件/主要要問題（（隨時））受訓(xùn)者為為中心的的分析(半年或或者年度度）第二個基基本點(diǎn)---培培訓(xùn)效果果評估根據(jù)唐納?克克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的的四階層評評估模型型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的的評估通通常分為為四個層層次：反映（（Reaction））：針對學(xué)員員對課程程及學(xué)習(xí)習(xí)過程的的滿意度度進(jìn)行評評估。學(xué)習(xí)（（Learning））：針對學(xué)學(xué)員完成成課程后后，所保保留的學(xué)學(xué)習(xí)成效效進(jìn)行評評估。行為（（Behavior））：針對學(xué)學(xué)員回到到工作崗崗位后，，其行為為或工作作績效是是否因訓(xùn)訓(xùn)練而有有預(yù)期的的改變進(jìn)進(jìn)行評估估。結(jié)果（（Result）：針對訓(xùn)訓(xùn)練的整整體投資資報(bào)酬率率進(jìn)行評評估。培訓(xùn)效果果評估的的幾項(xiàng)指指標(biāo)1.骨干員工工流失率率。培訓(xùn)作作為滿足足員工自自我發(fā)展展的重要要手段，，在維持持骨干員員工的滿滿意程度度上扮演演著重要要作用。。2.人均產(chǎn)值值增長率率。人均產(chǎn)產(chǎn)值的增增長反映映了各崗崗位專業(yè)業(yè)技能的的提升和和工作效效率的提提高。人人均產(chǎn)值值的增加加對應(yīng)著著一定的的公司收收益，這這種效應(yīng)應(yīng)的增加加也部分分地來自自培訓(xùn)的的效果。。3.成本節(jié)約約。成本的的節(jié)約反反映了管管理水平平的提高高和差錯錯率的降降低，這這部分的的公司收收益也得得益于培培訓(xùn)。4.客戶滿意意度?？蛻舻牡臐M意不不僅是公公司長期期發(fā)展的的保證，，同時也也帶來直直接的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益，比如如客戶投投訴的降降低、客客戶訂貨貨量的增增加等。?？蛻舻牡臐M意度度與公司司的效益益之間有有一定的的正相關(guān)關(guān)關(guān)系，，衡量客客戶滿意意度可以以折算成成公司效效益，那那么，也也可以計(jì)計(jì)算出培培訓(xùn)所帶帶來的價價值。5.員工能力力的提高高。員工對對于公司司的價值值是不言言而喻的的，員工工能力上上的提高高可以在在組織類類考核指指標(biāo)上反反映出來來，這部部分價值值很難用用經(jīng)濟(jì)效效益來衡衡量，但但是可以以定性地地說明培培訓(xùn)的價價值。---讓讓員工稱稱經(jīng)理為為“教練練”---鷹鷹是怎樣樣做教練練的？---至少找找出20點(diǎn)！上上不封頂頂！各層經(jīng)理理是員工工最好的的培訓(xùn)教教練“育人篇篇”—合合格的教練育出英英才設(shè)定培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景景制定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓壓愿景激勵勵講解培訓(xùn)訓(xùn)要領(lǐng)及及原則示范循序漸進(jìn)進(jìn)鞏固，復(fù)復(fù)習(xí)放手讓學(xué)學(xué)員鍛煉煉鼓勵冒險險寓教于樂樂接受失敗敗即時反饋饋即時獎勵勵不斷重復(fù)復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)導(dǎo)功成名就就，即時時隱退挑選合適適的培訓(xùn)對象象增強(qiáng)危機(jī)機(jī)意識模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃劃---育育才篇模塊一職責(zé)分清清，以達(dá)達(dá)共贏—人力資資源定位位模塊二如何看人人不走眼--選才才篇模塊四績效管理理與“問題員員工”管理---用才篇模塊五其其實(shí)實(shí)激勵并并不難——留才篇第一天內(nèi)內(nèi)容回顧顧STAR行為面面試方法法任務(wù)/目目標(biāo)Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇篇”—合合格的教教練育育出英才才設(shè)定培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景景制定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓壓愿景激勵勵講解培訓(xùn)訓(xùn)要領(lǐng)及及原則示范循序漸進(jìn)進(jìn)鞏固，復(fù)復(fù)習(xí)放手讓學(xué)學(xué)員鍛煉煉鼓勵冒險險寓教于樂樂接受失敗敗即時反饋饋即時獎勵勵不斷重復(fù)復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)導(dǎo)功成名就就，即時時隱退挑選合適適的培訓(xùn)對象象增強(qiáng)危機(jī)機(jī)意識沒有培訓(xùn)訓(xùn)是萬萬萬不能的的！但但培訓(xùn)絕絕不是萬萬能的??！員工缺乏乏技能時時設(shè)計(jì)/實(shí)實(shí)施培訓(xùn)訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)實(shí)施在崗崗幫助給實(shí)踐機(jī)機(jī)會/自自學(xué)修改招聘聘，提升升或調(diào)動動的程序序修改工作作職責(zé)建立技術(shù)術(shù)專家系系統(tǒng)員工缺乏乏意愿時時明確工作作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為為表現(xiàn)反反饋提供更適適當(dāng)?shù)墓すぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)現(xiàn)和激勵勵之間的的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)介紹新員工培培訓(xùn)經(jīng)理人培培訓(xùn)職業(yè)生涯涯規(guī)劃包包括兩兩方面的的內(nèi)容：：個人職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃確保個人人在組織織中的進(jìn)進(jìn)步，其其表現(xiàn)和和潛力符符合組織織的需要要人才梯隊(duì)隊(duì)計(jì)劃確保組織織中有合合格的經(jīng)經(jīng)理以滿滿足組織織的近期期發(fā)展及及長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃人才梯隊(duì)隊(duì)計(jì)劃10部曲曲組成一個個項(xiàng)目小小組，組組員有：：HR負(fù)負(fù)責(zé)人員員，總經(jīng)經(jīng)理，總總監(jiān)及外外聘的心心理測評評顧問。。各部門根根據(jù)當(dāng)年年的績效效考評結(jié)結(jié)果及平平時的觀觀察，確確定出各各部門的的人才梯梯隊(duì)的候候選人。。進(jìn)行360度反反饋組織心理理測評，，包括情情景模擬擬，文件件筐測評評，無領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)討論論，及性性格測試試，主要要目的是是看這些些候選人人的工作作方式，，價值取取向，興興趣（是是否愿意意做管理理工作）），管理理方式預(yù)預(yù)測等外聘顧問或或HR面談?wù)劊航忉寽y測評及反饋饋結(jié)果，指指出長短處處選定候選人人，列名單單。項(xiàng)目小組對對這些名單單討論審核核調(diào)配。針對這些候候選人的短短處為他們們量身定做做培訓(xùn)課程程，推薦書書籍，指派派教練等，，幫助他們們彌補(bǔ)不足足。至少半年左左右的時間間再面談及及測評一次次。替換（如無無機(jī)會替換換可考慮掛掛副職鍛煉煉）人才替換表表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍霍蘭德職業(yè)業(yè)性向測驗(yàn)驗(yàn)--不是所所有人都可可以當(dāng)經(jīng)理理的?。。。∪绾问箚T工工與公司共共同成長？？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺只有員工與與企業(yè)共同成成長，企業(yè)業(yè)才能成為本本行業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)實(shí)現(xiàn)公司的的愿景！讓我們與企企業(yè)一起成成長模塊四績效考核與與“問題員員工”管理理---用用才篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量取取決于蜜蜂蜂每天對花花的“訪問問量”它買來一套套昂貴的測測量蜜蜂訪訪問量的績績效管理系系統(tǒng)在它看來，，蜜蜂所接接觸的花的的數(shù)量就是是其工作量量。每過完完一個季度度，黑熊就就公布每只只蜜蜂的工工作量；同時黑熊還還設(shè)立獎項(xiàng)項(xiàng)，獎勵訪訪問量最高高的蜜蜂但它從不告告訴蜜蜂們們它是在與與棕熊比賽賽，它只是是讓蜜蜂比比賽訪問量量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂蜂能產(chǎn)多少少蜜，關(guān)鍵鍵在于它們們每天采回回多少花蜜蜜--花蜜蜜越多，釀釀的蜂蜜也也越多。它直截了當(dāng)當(dāng)告訴眾蜜蜜蜂：它在在和黑熊比比賽看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。。它花了不多多的錢買了了一套績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)，測量每每只蜜蜂每每天采回花花蜜的數(shù)量量和整個蜂蜂箱每天釀釀出蜂蜜的的數(shù)量，并并把測量結(jié)結(jié)果張榜公公布它也設(shè)立了了一套獎勵勵制度，重重獎當(dāng)月采采花蜜最多多的蜜蜂。。如果一個個月的蜜蜂蜂總產(chǎn)量高高于上個月月，那么所所有蜜蜂都都受到不同同程度的獎獎勵茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)標(biāo)分公司的目目標(biāo)小組與個人人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)自

上而而

下層層

層落落

實(shí)如何不茫然然做正確的事事正確地做事事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么么是期望行行為員工不清楚楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員員工接受績效后果后果不足以以鼓勵員工工采取期望的的行動技巧員工不知道道怎樣做阻礙身體，精神神及感情的的局限無法確定在在什么情形形下按期望行行為做事被要求在同同一時間完完成相矛盾的工工作缺乏足夠的的資源來做做事反饋無反饋或無無效反饋如何不盲目目員工為什么么績效不高高？績效考核流流程獲取對該系系統(tǒng)的支持持管理層的支支持員工的支持持選擇適當(dāng)?shù)牡脑u估工具具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評定者者確定評估的的時間安排排保證評估公公平管理層評審審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙忙慎用360度反饋建議的績效效考評流程程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效效面談個人發(fā)展技能評估績效管理中國企業(yè)的的績效管理理發(fā)展階段段平均主義下下的賞罰調(diào)調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)濟(jì)附加值考考評法正確地做事事—績效考核核的類型和和方法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)標(biāo)管理，1954美國當(dāng)?shù)貢r時間11月月11日上上午，95歲高齡的的現(xiàn)代管理理學(xué)教父彼得德魯克克(PeterDrucker)“因自然原原因”在洛洛杉磯附近近的家中辭辭世。出生生于1909年11月19日日的德魯克克最終沒能能等來自己己96歲生生日平衡計(jì)分卡卡(BSC):前瞻性的績績效考核方方法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡卡將戰(zhàn)略落實(shí)到到執(zhí)行平衡計(jì)分卡卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方方面學(xué)習(xí)與成長長方面平衡計(jì)分卡卡的四個方方面怎樣被被考核？以中層業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理為例為達(dá)到他的的考核目標(biāo)標(biāo)，他必須須做……平衡計(jì)分卡卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動計(jì)劃客戶方面行動計(jì)劃內(nèi)部流程行動計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長長行動計(jì)劃跟員工溝通通時注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時間限制制的A–Agreed雙方同同意中層經(jīng)理設(shè)設(shè)立目標(biāo)的的7個步驟驟確定目標(biāo)完完成的日期期第第七七步列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作對象和和外部資源源第第六六步列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)需要的的技能和授授權(quán)第第五步為可能遇到到的問題和和阻礙,找出相應(yīng)解解決方法第第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否否與上司的目目標(biāo)一致第第三步步制訂符合SMART原則則的目標(biāo)第第二步正確理解公司司整體的目標(biāo)標(biāo)，并向下屬屬傳達(dá)第第一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里有有這種現(xiàn)象嗎嗎？三個臭皮匠，，頂個諸葛亮亮

三個諸諸葛亮，頂個個臭皮匠一一個臭皮匠匠，弄死三個個諸葛亮“問題員工””管理技巧誰是問題員工工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格格這些“問題員員工”怎樣管管理出高績效效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個單位都有有自己的“天天條”及規(guī)章章制度，單位位中的任何人人觸犯了都要要受到懲罰。。“熱爐”法則則形象地闡述述了懲處原則則：（1）熱爐火火紅，不用手手去摸也知道道爐子是熱的的，是會灼傷傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)經(jīng)常對下屬進(jìn)進(jìn)行規(guī)章制度度教育，以警警告或勸戒不不要觸犯規(guī)章章制度，否則則會受到懲處處。（2）每當(dāng)你你碰到熱爐，，肯定會被灼灼傷。也就是是說只要觸犯犯單位的規(guī)章章制度，就一一定會受到懲懲處。（3）當(dāng)你碰碰到熱爐時，，立即就被灼灼傷—即時性原則。懲處必須在在錯誤行為發(fā)發(fā)生后立即進(jìn)進(jìn)行，不拖泥泥帶水，決不不能有時間差差，以達(dá)到及及時改正錯誤誤行為的目的的（4）不管誰誰碰到熱爐，，都會被灼傷傷—公平性原則如何對待績效效不佳者？確定存在的問問題并達(dá)成共識確定問題產(chǎn)生生的原因確定需要采取取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋具有正確的價價值觀GE

活力力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每每年加薪去除C類：沒沒有任何獎勵勵人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：誰誰得到了猴子子場景一：張經(jīng)理正走進(jìn)進(jìn)大廳時，看看見一個下屬屬小趙迎面而而來兩人碰面時，，小趙打招呼呼道，“早上上好。順便說說一下，我們們出了個問題題。您看………”當(dāng)小趙繼續(xù)往往下說時，經(jīng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個個問題與所有有下屬提出的的問題具有兩兩個相同之處處，引起了他他的注意（1）經(jīng)理知知道自己應(yīng)該該參與解決問問題（2）經(jīng)理知知道目前還無無法提供解決決問題的方案案。于是，張經(jīng)理理說，“很高高興你能提出出這個問題。。我現(xiàn)在很忙忙。讓我考慮慮一下，再通通知你?！比缓笏秃秃托≮w趙各自自走開開了。。場景二二：張經(jīng)理理到辦辦公室室后，，和另另一位位下屬屬小錢錢開始始了談?wù)勗挕?。談完完后，，張?jīng)經(jīng)理要要離開開辦公公室去去另外外的地地方，，臨走走時說說，““好的的。你你給我我一份份備忘忘錄。?！眻鼍叭簭埥?jīng)理理在和和另一一個下下屬小小孫會會面時時，他他同意意為他他讓小小孫作作的公公關(guān)建建議議書提提供一一切必必要的的支持持結(jié)束談?wù)勗挼牡臅r候候張經(jīng)經(jīng)理說說，““需要要幫助助盡管管告訴訴我。。”場景四四：第四個個下屬屬，小小李，，剛從從公司司的另另一部部門調(diào)調(diào)任，，將發(fā)發(fā)起并并管理理一項(xiàng)項(xiàng)新的的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理理說過過他們們馬上上要碰碰個頭頭，訂訂出一一套新新的工工作目目標(biāo)，，并補(bǔ)補(bǔ)充說說，““我會會草擬擬一個個跟你你討論論的大大綱。?！睌[脫猴猴子基本規(guī)規(guī)則：：““任任何時時候當(dāng)當(dāng)我?guī)蛶椭隳憬鉀Q決這樣樣或那那樣的的問題題時，，你的的問題題都不不應(yīng)成成為我我的問問題。。你的的問題題一旦旦成為為我的的問題題，那那你就就不再再有問問題了了。我我不會會幫助助一個個沒有有問題題的人人“這次次面談?wù)劷Y(jié)束束后，，問題題應(yīng)該該由你你帶出出去——正正如由由你帶帶進(jìn)來來一樣樣。你你可以以在任任何約約定的的時間間向我我求助助，然然后我我們可可以共共同決決定下下一步步誰應(yīng)應(yīng)采取取什么么行動動?！霸谂寂紶栃栊枰椅也扇∪⌒袆觿拥那榍闆r下下，我我們倆倆要共共同決決定，，我不不會單單獨(dú)采采取任任何行行動。。轉(zhuǎn)移主主動性性經(jīng)理在在處理理他與與上司司和公公司的的關(guān)系系時可可以有有5個個級別別的主主動性性1、等等著著被叫叫去做做（主主動性性的最最低級級）2、問問應(yīng)應(yīng)該做做什么么3、、提提出建建議，，然后后采取取最終終行動動4、、采采取行行動，，但馬馬上提提出建建議5、自自己己行動動，然然后按按程序序匯報(bào)報(bào)（最最高級級）猴子的的照料料與喂喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要要么被被喂養(yǎng)養(yǎng)，要要么被被殺死死。否則，，他們們會餓餓死，，而經(jīng)經(jīng)理則則要將將大量量寶貴貴時間間浪費(fèi)費(fèi)在尸尸體解解剖或或試圖圖使他他們復(fù)復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量量必須須被控控制在在經(jīng)理理有時時間喂喂養(yǎng)的的最大大數(shù)額額以下下。下屬會會力所所能及及地盡盡量找找到時時間喂喂養(yǎng)猴猴子。。飼養(yǎng)養(yǎng)一只只正常常狀況況的猴猴子時時間不不應(yīng)超超過5到15分分鐘。。規(guī)則3在約定定的時時間喂喂養(yǎng)。。無須抓抓到一一只喂喂一只只規(guī)則4猴猴子應(yīng)應(yīng)面對對面或或通過過電話話進(jìn)行行喂養(yǎng)養(yǎng)，而而不要要通過過郵件件。如果果通過過郵件件的話話，采采取下下一步步行動動的人人就是是經(jīng)理理。文文檔處處理可可能會會增加加喂養(yǎng)養(yǎng)程序序，但但不能能取代代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定定每只只猴子子下次次喂養(yǎng)養(yǎng)時間間和主主動性性級別別。這可可以在在任何何時間間由雙雙方修修改并并達(dá)成成一致致，但但不要要模糊糊不清清。否否則，，猴子子或者者會餓餓死，，或者者將最最終回回到經(jīng)經(jīng)理的的背上上決定授授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目選擇合合適人人選解釋授授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目被授人人列計(jì)計(jì)劃討論監(jiān)監(jiān)控方方法和和關(guān)鍵鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)監(jiān)控授權(quán)流流程圖圖“你來來做，，你負(fù)負(fù)責(zé)””《人類類激勵勵理論論》---馬斯斯洛，，1943自我實(shí)實(shí)現(xiàn)需需求尊重需需求歸屬需需求安全需需求生理需需求低層次次需要要高層次次需要要第一級級第二級級第三級級第四級級第五級級賀茨伯伯格的的雙因因素理理論激勵因因素:工作本本身,社會會承認(rèn)認(rèn),責(zé)責(zé)任，，成就就,發(fā)發(fā)展,進(jìn)步步;保健因因素:公司司政策策與行行政管管理.工資資,工工作條條件,與上上級的的關(guān)系系,與與同事事的關(guān)關(guān)系,與下下級的的關(guān)系系,安安全地地位等等激勵因因素:滿意/不滿滿意保健因因素:沒有不不滿意意/不不滿意意企業(yè)業(yè)薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)的內(nèi)內(nèi)容容經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的非經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的直接接薪薪酬酬間接接薪薪酬酬基礎(chǔ)礎(chǔ)工工資資績效效工工資資激勵勵性性薪薪酬酬獎金金傭金金利潤潤分分享享股票票期期權(quán)權(quán)加班班補(bǔ)補(bǔ)貼貼倒班班補(bǔ)補(bǔ)貼貼延期期支支付付股票票購購買買年底底分分紅紅保險險/福福利利保險險計(jì)計(jì)劃劃員工工服服務(wù)務(wù)教育育儲儲蓄蓄退休休計(jì)計(jì)劃劃免費(fèi)費(fèi)咨咨詢詢休假假缺勤勤支支付付休閑閑設(shè)設(shè)施施托兒兒中中心心成果果型型成就就感感勝任任感感發(fā)展展機(jī)機(jī)會會影響響力力過程程型型有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的工工作作/彈彈性工工作作時時間間/工工作作分分擔(dān)擔(dān)/通通訊訊便便利利/舒舒適適環(huán)環(huán)境境/學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)性性團(tuán)隊(duì)隊(duì)/意意見見參參與與麥戈戈萊萊倫倫的的需需要要理理論論不論論任任何何人人,在在什什么么樣樣的的社社會會環(huán)環(huán)境境或或家家庭庭環(huán)環(huán)境境下下,擁擁有有什什么么的的學(xué)學(xué)歷歷或或經(jīng)經(jīng)歷歷過過哪哪些些事事情情,他他們們都都具具有有3個個方方面面的的需需要要:成就就需需要要權(quán)力力需需要要友情情需需要要每一一個個人人都都有有一一種種需需要要占占主主導(dǎo)導(dǎo)地地位位。。主主要要需需要要不不同同的的人人在在行行為為方方式式上上有有不不同同的的差差異異,所所以以要要留留住住不不同同的的人人有有不不同同的的方方式式需要要理理論論的的應(yīng)應(yīng)用用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害