mckinsey戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊二

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細(xì)節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進(jìn)變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個集團(tuán)財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo)3戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進(jìn)行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險回避特殊風(fēng)險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會”（婦女協(xié)會）6使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10在哪兒兒競爭爭一個完完整的的戰(zhàn)略略描述述應(yīng)該該在五五個相相互協(xié)協(xié)調(diào)的的子軸軸上定定義客客戶的的業(yè)務(wù)務(wù)活動動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)區(qū)域渠道垂直整整合程程度11如何競競爭一個完完整的的戰(zhàn)略略應(yīng)該該清楚楚地描描述客客戶與與四組組市場場參為顧客提供“價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系12“價值值方案案”清清晰、、簡單單描述述了客客戶為為目標(biāo)標(biāo)消費費群體體提供供的利利益及及為利利益索索取的的價格格。價值方方案可可被認(rèn)認(rèn)為是是清晰晰、簡簡單描描述了了為什什么顧顧客選選擇客客戶而而不是是競爭爭者的的產(chǎn)品品或服服務(wù)的的原理理。做做任何何選擇擇時，，顧客客使用用相互互作用用的兩兩個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：利益益和價價格。。利益益是那那些顧顧客認(rèn)認(rèn)為是是重要要的東東西。。同樣樣，““價格格”是是那些些顧客客認(rèn)為為是為為產(chǎn)品品而付付出的的所有有東西西。如如果顧顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)（（某個個產(chǎn)品品或服服務(wù)的的）總總利益益超出出價格格，這這就代代表了了一個個正的的價值值（經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)表述述為消消費者者剩余余）。。即價價值等等于利利益減減價格格。顧顧客選選擇客客戶的的產(chǎn)品品或服服務(wù)，，是因因為他他們認(rèn)認(rèn)為其其價值值大于于競爭爭者可可提供供的。。經(jīng)營單單元提提供給給消費費者一一定的的價值值，即即利益益和價價格的的組合合，這這就是是價值值方案案。13如何何競競爭爭：：通通過過價價值值方方案案影影響響顧顧客客一個個價價值值的的保保證證（（利利益益減減價價格格））使使得得顧顧客客選選擇擇某某種種產(chǎn)產(chǎn)品品而而不不是是競競爭爭者者的的：：利益清清楚、、獨特特、顯顯而易易見價格明明確有明確確的目目標(biāo)消消費者者清楚這這樣的的價值值方案案對于于目標(biāo)標(biāo)細(xì)分分市場場為什什么是是優(yōu)秀秀的顯然有有充足足的需需求顯然有有足夠夠的回回報在競爭爭者的的價值值方案案影響響下仍仍然可可行革新方方案在在當(dāng)前前經(jīng)營營環(huán)境境中是是可行行的是客戶戶幾個個可能能的價價值方方案中中最好好的清晰、、簡單單14公司在在如下下幾個個條件件下可可以有有持久久的競競爭優(yōu)優(yōu)勢：：顧客能能感到到客戶戶與競競爭者者的產(chǎn)產(chǎn)品在在重要要產(chǎn)品品/傳傳遞特特征上上有明明顯的的不同同（即即客戶戶創(chuàng)造造、傳傳遞并并交流流著一一個卓卓越的的價值值方案案）。。這種不同直直接來自與與客戶與競競爭者的““能力差別別”。競爭者不能能或不愿采采取行動彌彌補這種差差別。第三個條件件可能是最最難達(dá)到的的。15如何競爭：：持久競爭爭優(yōu)勢的種種類競爭優(yōu)勢種種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場場重點、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)））顧客結(jié)構(gòu)（（如：地理理上、轉(zhuǎn)換換壁壘）資源獲得政府影響（（如：管理理、反壟斷斷）聲譽（如：：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能能力某職能部門門的優(yōu)秀表表現(xiàn)（如：：低成本生生產(chǎn)）跨職能部門門合作跨職能部門門能力（如如：服務(wù)、、滿足顧客客需求）組織技能（（如：高效效率的競爭爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺缺陷”（如如：調(diào)撥能能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力力16何時競爭第三個業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的軸軸表示：公公司有時會會有許多互互不影響的的選擇，必必須排列這這些舉措的的時間次序序；或是在在不同的階階段有不同同的戰(zhàn)略選選擇機(jī)會。。這時，我我們必須決決定戰(zhàn)略動動作的時間間性。何時競爭并并不是一個個在所有行行業(yè)都必須須重視的軸軸，但它在在如下行業(yè)業(yè)很重要：：隨時變化的的，優(yōu)勢來來源快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行業(yè)業(yè)（如：由由于科技快快速變化））。結(jié)構(gòu)性競爭爭優(yōu)勢不重重要的行業(yè)業(yè)。例如勝勝敗主要取取決于一系系列優(yōu)秀的的市場動作作，而不是是建立一、、兩項長期期競爭優(yōu)勢勢。何時競爭的量量度包括：決定何時進(jìn)入入或退出一個個市場決定何時施行行不會改變行行業(yè)競爭基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會帶給給公司在現(xiàn)行行行業(yè)競爭基基礎(chǔ)上的暫時時優(yōu)勢的投資資或運作選擇擇（如：建造造新工廠、移移動生產(chǎn)基地地）。決定在什么情情況下可以施施行改變競爭爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造造性的舉措（（如果公司有有這樣的方法法）。對創(chuàng)新新及隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決決定取決于公公司業(yè)務(wù)在兩兩個軸上的位位置：a.所所需的創(chuàng)造本本身和b.經(jīng)營單元元的相關(guān)能力力。成功的創(chuàng)創(chuàng)新需要一個個依據(jù)現(xiàn)有資資源的創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、一個組組織、一個令令創(chuàng)新成功的的文化，和令令創(chuàng)新風(fēng)險最最小化、回報報最大化的管管理流程決定是否在現(xiàn)現(xiàn)有的暫時優(yōu)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競競爭，這些優(yōu)優(yōu)勢中的每一一個都是會被被模仿的，但但也會被客戶戶的下一個優(yōu)優(yōu)勢所取代。。（這是個不不斷增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略）17戰(zhàn)略構(gòu)架：何何時競爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢對重要性起作作用的條件何時競爭的量量度市場進(jìn)入/退退出的時間性性施行投資或運運作戰(zhàn)略選擇擇是否改變競爭爭基礎(chǔ)或是創(chuàng)創(chuàng)新獲得一系列暫暫時優(yōu)勢（不不斷創(chuàng)新）18在特別多變的的環(huán)境中，一一些專家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建立很高的的機(jī)動性對公公司戰(zhàn)略是很很關(guān)鍵的。隨隨著知道更多多的市場信息息和公司建立立起競爭能力力，公司不斷斷地增加新戰(zhàn)戰(zhàn)略，這樣才才可能實現(xiàn)機(jī)機(jī)動性。在這這種環(huán)境中，，由于不確定定性，競爭優(yōu)優(yōu)勢的持續(xù)時時間將減短。。19一系列緊密聯(lián)聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化化為一系列有有形的舉措，，使得：1.顧客、競爭爭者、供應(yīng)商商、分銷商改改變其行為，，而為客戶創(chuàng)創(chuàng)造財富，或或2.改改變客戶的成成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用用以在任何給給定的產(chǎn)出水水平上提高利利潤。20一系列緊密聯(lián)聯(lián)系的舉措：：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證證券公司的債債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)是一個有效效的工具。然然而，在設(shè)計計一個業(yè)務(wù)系系統(tǒng)時，我們們建議顧問使使用VDS模模型（價值傳傳遞系統(tǒng)）。。這個模型專專注于為顧客客提供產(chǎn)品特特性/利益/價值的核心心作用，及在在設(shè)計業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的各部分分時都要考慮慮價值的重要要性。在VDS中，業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)各職能能部門被歸類類在三個基本本職能中：選選擇價值、提提供價值和傳傳遞價值。作為本材料介介紹的戰(zhàn)略集集成框架的一一部分，VDS被使用時時，顧問應(yīng)該該已經(jīng)完成了了第一步（選選擇戰(zhàn)略），，這應(yīng)該是前前面所述的戰(zhàn)戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)業(yè)務(wù)概念的一一部分。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標(biāo)定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷22第3章:發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程23發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單元元進(jìn)行環(huán)境分析析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇測試動態(tài)影響響并選擇設(shè)計細(xì)節(jié)并實實施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設(shè)定定目標(biāo)每一個戰(zhàn)略都都必須建立在在顧問與客戶戶對戰(zhàn)略（財財務(wù)）目標(biāo)有有一致認(rèn)識的的基礎(chǔ)上。這這一階段的核核心概念框架架已經(jīng)在第1章介紹過了了。這里要補補充的是，作作為公司面臨臨的各種條款款的結(jié)果，顧顧問組和客戶戶必須嘗試明明確/理清需需要做出的決決定。25第2步:定義義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元元是重要的一一步，然而有有時為追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形成而被被草率、膚淺淺地進(jìn)行。投投入時間和人人力進(jìn)行定義義經(jīng)營單元是是很關(guān)鍵的，，不這樣做將將會導(dǎo)致有缺缺陷的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。定義經(jīng)經(jīng)營單元有五五個潛在決定定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素26第3步:進(jìn)行行環(huán)境分析27第3步:進(jìn)行行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管管理改變國內(nèi)國際口味/生活方方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性性固定/可變成成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)供應(yīng)商討價能能力顧客討價能力力信息市場失敗敗縱向市場失敗敗營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整整合縱向合資企業(yè)業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο?8哈佛教授麥克克爾?波特在在他1980年出的書《《競爭戰(zhàn)略》》中介紹的鉆鉆石模型：行行業(yè)和競爭者者分析技術(shù)，，是可以替換換上面分析的的一個模型。。盡管鉆石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麥肯錫認(rèn)為為S-C-P模型在行業(yè)業(yè)分析上更加加強有力，因因為S-C-P：要求一個更加加嚴(yán)格的戰(zhàn)略略分析過程，而不僅僅是定型的和和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績績的關(guān)鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如如何及為什么么業(yè)績隨時間間而改變實際上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被廣泛泛接受受，顧顧問組組可能能會遇遇到客客戶方方甚至至麥肯肯錫成成員不不愿放放棄該該模型型的問問題。。因此此，我我們建建議結(jié)結(jié)合鉆鉆石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客戶戶業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)境境及行行業(yè)位位置的的更強強有力力、更更完整整的規(guī)規(guī)劃。。29第3步步:進(jìn)進(jìn)行環(huán)環(huán)境分分析-鉆石石模型型30作為對對波特特模型型的改改進(jìn)，，我們們建議議使用用行業(yè)業(yè)參與與者模模型來來劃分分行業(yè)業(yè)參與與者，，及使使用微微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)工具具分析析各參參與者者。要要重申申的是是，環(huán)環(huán)境分分析的的目的的是對對環(huán)境境結(jié)構(gòu)構(gòu)及行行業(yè)中中各類類參與與者的的可能能行為為有更更深的的理解解：客戶顧客（（需求求分析析）生產(chǎn)商商（供供給和和競爭爭分析析）供應(yīng)商商（如如果有有）獨立分分銷渠渠道（（如果果有））市場環(huán)環(huán)境（（宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境，政政府政政策，，科技技，和和社會會變革革）下面的的微觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)工具具是從從《微微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)模模型》》中節(jié)節(jié)選的的，我我們推推薦閱閱讀該該書。。31第3步步:進(jìn)進(jìn)行環(huán)環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)參與與者模模型宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境社會力力量政府政政策科技客戶顧客分銷商商供應(yīng)商商競爭者者32分析客客戶既然客客戶是是產(chǎn)品品和服服務(wù)的的供應(yīng)應(yīng)商，，客戶戶分析析應(yīng)從從內(nèi)部部經(jīng)濟(jì)濟(jì)著手手，理理解現(xiàn)現(xiàn)有收收入的的來源源。同同時，，其他他幾項項也應(yīng)應(yīng)被細(xì)細(xì)致了了解：：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，，尤其是：：成本結(jié)構(gòu)（（固定/可可變成本分分配）成本行為（（導(dǎo)致成本本的因素））收入結(jié)構(gòu)（（考慮競爭爭者的定價價）為各主要的的顧客群服服務(wù)的相關(guān)關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)（（見下部分分）未充分使用用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命命/愿望戰(zhàn)略性平衡衡表，包括括資源，獨獨特的、具具杠桿性的的競爭力，，和缺陷（（在第2章章討論）現(xiàn)在與顧客客的關(guān)系，，包括：價值方案目標(biāo)細(xì)分市市場顧客忠誠度度競爭性行為為（下面描描述）與供應(yīng)商和和分銷商的的關(guān)系而且，顧問問組應(yīng)該關(guān)關(guān)心客戶的的業(yè)務(wù)績效效，從而理理解客戶的的財富創(chuàng)造造及分配，，這點前面面有所描述述。33顧客/需求求分析需求結(jié)構(gòu)和和顧客行為為（即需求求分析）最最好用三階階段來分析析：需求/購買買因素：確認(rèn)一份顧顧客需求、、購買因素素、價格水水平的全面面列表。確認(rèn)總體需需求模式，，包括需求求動因，需需求增長和和周期。分解購買交交易過程，，包括定義義“總體顧顧客滿意度度”。不同細(xì)分市市場的存在在（或不存存在），每每個細(xì)分市市場被定義義為下面兩兩個軸的交交叉點：價價值差別和和服務(wù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性的差別別。價值細(xì)分的的軸上集合合了這樣的的顧客群，，即類似的的產(chǎn)品特性性對他們有有類似的（（真實的和和感受到的的）利益。。服務(wù)經(jīng)濟(jì)性性的軸上集集合了這樣樣的顧客群群，即廠商商服務(wù)同一一顧客群時時有相同的的成本/收收入/利潤潤經(jīng)濟(jì)性，，服務(wù)不同同的顧客群群時的服務(wù)務(wù)成本經(jīng)濟(jì)濟(jì)性是截然然不同的。。需求彈性，，這要求對對細(xì)分市場場、替代產(chǎn)產(chǎn)品和討價價能力進(jìn)行行認(rèn)識。顧問組可以以使用麥肯肯錫大量的的工具對客客戶的現(xiàn)有有及潛在顧顧客進(jìn)行深深入理解。。34第3步:進(jìn)進(jìn)行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析需求/購買買因素市場細(xì)分需求彈性預(yù)預(yù)測35近年來，我我們靠集中中力量在需需求細(xì)分潛潛力上下工工夫，而不不斷提高戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)量。。作為需求求細(xì)分的基基礎(chǔ)，價值值細(xì)分被定定義為這樣樣同一組交交易，即一一組交易中中顧客為同同一感受到到的的利益益支付同一一價格，因因為價值等等于利益減減價格：在合適的的購買環(huán)環(huán)境中交交易基礎(chǔ)礎(chǔ)上的細(xì)細(xì)分在充分理理解影響響需求和和購買全全部因素素前不要要進(jìn)行細(xì)細(xì)分通過細(xì)分分預(yù)測需需求發(fā)展贏得得細(xì)分市市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略“藝藝術(shù)”是是不斷權(quán)權(quán)衡不同同的傳遞遞價值能能力（即即利益減減價格））之間的的優(yōu)越性性差別的的過程。。36第3步:進(jìn)行環(huán)環(huán)境分析析-顧客客/需求求分析價值=收收益-價價格…然而，為一個個細(xì)分市市場服務(wù)務(wù)的成本本將會隨隨更多的的（更好好定義的的）細(xì)分分市場而而增加更多的細(xì)細(xì)分市場場意味著著更多的的不同點點，這樣樣從一個個為每個個細(xì)分市市場定做做的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)就會帶帶來更多多的收益益。對戰(zhàn)略者的挑挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最最有利于“利利益-成本””權(quán)衡的細(xì)分分標(biāo)準(zhǔn)（如：：細(xì)分市場的的數(shù)目和定義義）。37顧問組可以通通過許多方法法估計需求彈彈性，包括消消費者態(tài)度調(diào)調(diào)查，直接觀觀察交易，及及消費者訪談?wù)劇Ｈ欢?，要要?yán)格估算彈彈性，顧問組組應(yīng)嘗試使用用下列三種模模型/方法中中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸歸分析使用產(chǎn)品對顧顧客的經(jīng)濟(jì)價價值（EVC）構(gòu)造需求求曲線使用組合分析析構(gòu)造需求曲曲線38競爭者/供給給分析為充分認(rèn)識競競爭者，顧問問組應(yīng)該理解解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)——至少，，這包括理解解供應(yīng)商數(shù)量量，他們在成成本和重點上上的不同，及及他們面臨的的進(jìn)入、移動動、退出壁壘壘。在那些成成功來自于成成本優(yōu)勢而不不是產(chǎn)品差異異性的例子中中，顧問組應(yīng)應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更更深入的理解解——盡可能能構(gòu)造行業(yè)成成本曲線（如如：供應(yīng)曲線線，這點下面面將有詳細(xì)論論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成成本行為———指單個供應(yīng)應(yīng)商的成本如如何隨戰(zhàn)略選選擇而改變。。盡管并不是是每個供應(yīng)商商的這部分都都必須了解，，當(dāng)顧問組必必須對行業(yè)的的有總體認(rèn)識識：固定/可變成成本劃分及其其內(nèi)涵帶來成本的因因素（即：顧顧客重量，單單獨訂單數(shù)量量，訂單額，，復(fù)雜程度，，時間）成本變動———即：學(xué)習(xí)曲曲線；當(dāng)?shù)?、、地區(qū)、國家家、全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模對科技局限性性的彌補現(xiàn)在，將來可可能的競爭者者行為，尤其其是：市場定位（例例如：他們的的價值方案？？他們改變定定位的困難程程度？）投資（他們所所增加的產(chǎn)能能？他們是否否在投資以獲獲得市場份額額？如果是這這樣，是否投投資于研發(fā)，，廣告，產(chǎn)品品發(fā)展，或是是其它的？））獲得成功的關(guān)關(guān)鍵要素的相相關(guān)技能敵對程度（競競爭者是否會會發(fā)動侵占行行動？他們?nèi)缛绾螒?yīng)付其他他人的行動？？）39第3步:進(jìn)行行環(huán)境分析-競爭者/供供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成成本行為固定/可變成成本帶來成本的因因素成本變動科技局限性現(xiàn)在，將來可可能的競爭者者行為，尤其其是：市場定位投資獲得成功的關(guān)關(guān)鍵要素的相相關(guān)技能敵對程度博弈論供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲線線40行業(yè)成本曲線線是麥肯錫分分析競爭者行行為及其戰(zhàn)略略結(jié)果的最重重要的模型。。尤其在那些些購買者將將在某價格格上改變其其供應(yīng)商的的市場，如如果生產(chǎn)商商按其成本本和產(chǎn)能排排列，市場場出清價格格將在需求求曲線與供供應(yīng)曲線交交叉處，下下一點產(chǎn)能能的增加將將不能被賣賣出。顯然，一個個精確的行行業(yè)成本曲曲線能帶來來對客戶和和/或競爭爭者戰(zhàn)略改改變的深刻刻認(rèn)識。它它被用作表表示價格趨趨勢，新產(chǎn)產(chǎn)能對價格格及競爭者者的影響，，等等。然而很難構(gòu)構(gòu)架成本曲曲線。除了了估計競爭爭者產(chǎn)能和和成本等基基本問題，，顧問組還還會遇到不不完全產(chǎn)品品替代，市市場獲得的的不等成本本，產(chǎn)能使使用的行為為后果，及及相關(guān)成本本的定義等等問題。所所以，在顧顧問組構(gòu)架架成本曲線線之前，它它的使用意意圖必須被被清楚地定定義。41第3步:進(jìn)進(jìn)行環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)成本曲線線價格供給潛在進(jìn)入者者現(xiàn)有供應(yīng)商商需求進(jìn)入壁壘帶帶來的價值值會使?jié)撛诟偢偁幷哌M(jìn)入入的最低價價格ABCDEFG限制進(jìn)入價價格競爭市場出出清價格數(shù)量42供應(yīng)商和分分銷商分析析一般地，可可以從相同同的方面分分析供應(yīng)商商和分銷商商：市場聯(lián)系程程度。供應(yīng)應(yīng)商和分銷銷商與單個個生產(chǎn)商有有聯(lián)系，還還是在公開開市場上操操作，有許許多可聯(lián)系系的購買者者和供貨者者，而沒有有一對一的的合作可能能？供應(yīng)商/分分銷商的（（基礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)每個主要的的供應(yīng)商和和分銷商滿滿足客戶績績效的能力力標(biāo)準(zhǔn)。例例如，生產(chǎn)產(chǎn)商應(yīng)分析析每個分銷銷渠道的三三個重要方方面：使用該渠道道的收入/成本的經(jīng)經(jīng)濟(jì)考慮（（效率）該渠道向大大部分目標(biāo)標(biāo)市場顧客客的傳遞能能力（效果果）該渠道給產(chǎn)產(chǎn)品帶來在在最終用戶戶心目中的的積極或消消極作用供應(yīng)商/分分銷商行業(yè)業(yè)與客戶所所在行業(yè)間間的討價還還價能力，，及這種能能力的變化化。43分析市場環(huán)環(huán)境因此，分析析市場環(huán)境境應(yīng)從以下下四個方面面：科技變革政府政策變變更社會變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境44第4步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)略流流程中最重重要的一步步是產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇———盡管它它經(jīng)?；ㄙM費最少的時時間，也是是麥肯錫過過去擁有最最少模型的的一步。顧問組應(yīng)在在項目的前前期就花力力氣產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇———最遲不不超過進(jìn)入入環(huán)境分析析后的2到到3周。不不應(yīng)該等到到傳統(tǒng)的““三階段分分析的第二二階段”。。第二章介紹紹了一個對對戰(zhàn)略概念念和業(yè)務(wù)系系統(tǒng)簡單描描述的。然然而，必須須詳細(xì)指出出何地，如如何，及何何時競爭的的內(nèi)容，以以判斷在競競爭中的生生存能力；；也必須詳詳細(xì)描述業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，，以確定這這個戰(zhàn)略選選擇是否可可行。為了了幫幫助助顧顧問問組組產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇、、我我們們開開發(fā)發(fā)了了幾幾個個模模型型，，例例如如戰(zhàn)戰(zhàn)略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動力力學(xué)學(xué)。。最最綜綜合合的的模模型型是是由由微微觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中中心心和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展中中心心開開發(fā)發(fā)的的————5-Cs模模型型（（正正式式稱稱為為4-Cs模模型型））。。這這個個流流程程使使我我們們區(qū)區(qū)別別于于我我們們的的競競爭爭者者，，而而在在市市場場上上取取得得獨獨特特位位置置。。我我們們建建議議所所有有顧顧問問組組都都用用它它產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇。。455-Cs模模型型（（下下面面所所示示的的供供給給、、需需求求曲曲線線））清清楚楚展展示示了了客客戶戶在在現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中所所有有可可能能提提升升利利潤潤的的源源泉泉。。尤尤其其是是，，5-Cs模模型型激激勵勵顧顧問問組組以以供供應(yīng)應(yīng)商商、、客客戶戶、、分分銷銷商商現(xiàn)現(xiàn)有有的的利利潤潤，，及及消消費費者者享享有有的的““超超額額””價價值值為為目目標(biāo)標(biāo)而而思思考考戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措。。如如下下面面的的供供給給、、需需求求曲曲線線所所示示，，客客戶戶可可以以：：競爭爭獲得得現(xiàn)現(xiàn)在在為為直直接接競競爭爭者者所所占占有有的的剩剩余余價價值值（（圖圖中中①①部部分分））將產(chǎn)業(yè)鏈鏈上供應(yīng)應(yīng)商、分分銷商的的剩余價價值集中到客戶手手中（圖圖中②部部分）獲得消費者享享有的剩剩余價值值，有些些消費者者要為產(chǎn)產(chǎn)品多付付費，當(dāng)當(dāng)他們不不是被強強迫的，，因為以以前的價價格是由由邊際消消費者決決定的。。（圖中中③部分分）由擴(kuò)展基基本需求求而創(chuàng)造剩余價值值，由此此增加行行業(yè)總收收入和利利潤———如，需需求曲線線下的全全部區(qū)域域（圖中中④部分分）與供應(yīng)商商、消費費者、或或競爭者者合作獲取剩余余價值（（圖中⑤⑤部分））在產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇階段，，顧問組組應(yīng)該系系統(tǒng)地（（可能是是先后地地）檢查查這些源源泉，并并使用下下面及《《微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)模型型》描述述的工具具。46第4步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇-5-Cs模模型①競爭剩余價價值②從供應(yīng)商處處集中剩余價價值②從渠道處集集中剩余價值值③獲得消費者者剩余④創(chuàng)造新新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩剩余價值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商商OEM零售商價格471.競爭獲得得剩余價值著名的，而又又經(jīng)常被忽視視的下面三點點可以幫助顧顧問組尋找這這個“C”中中的戰(zhàn)略選擇擇：盡管許多作者者都貶低持續(xù)續(xù)性競爭優(yōu)勢勢的作用，當(dāng)當(dāng)他人使競爭爭獲得剩余價價值的中心———盡管現(xiàn)在在任何一種競競爭優(yōu)勢的持持續(xù)時間都比比前幾年短，，傳統(tǒng)的競爭爭優(yōu)勢在大多多數(shù)行業(yè)中都都仍是獲得誘誘人回報的關(guān)關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該注注意：盡管人人們總是喜歡歡尋找那些超超越所有人的的戰(zhàn)略優(yōu)勢，，實際上只需需要找到一個個超越一些或或大多數(shù)可見見的競爭者的的優(yōu)勢，以保保護(hù)剩余價值值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇時，顧問組組應(yīng)比通常所所做的更廣泛泛地尋找競爭爭優(yōu)勢的種類類。至少有兩兩大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一類類又有幾小類類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點/“空空間””分銷/銷售售網(wǎng)品牌/聲譽譽專利關(guān)系特有的的競爭爭能力力而實實現(xiàn)：：不斷創(chuàng)創(chuàng)新控制過過程/行為為管理信信息管理長長期結(jié)結(jié)構(gòu)性性優(yōu)勢勢創(chuàng)造/維持持專有有資產(chǎn)產(chǎn)482.集集中剩剩余價價值顧問組組考慮慮了所所有的的相關(guān)關(guān)“競競爭””選擇擇后，，就應(yīng)應(yīng)開發(fā)發(fā)可能能的舉舉措以以將價價值鏈鏈上其其它環(huán)環(huán)節(jié)的的剩余余價值值集中中到客客戶環(huán)環(huán)節(jié)上上。實實施集集中舉舉措可可以和和競爭爭者一一起進(jìn)進(jìn)行或或單獨獨進(jìn)行行。然然而，，每種種情況況下，，都應(yīng)應(yīng)列出出行業(yè)業(yè)剩余余價值值鏈以以分析析確定定“集集中””的機(jī)機(jī)會，，然后后再按按下面面三點點檢查查集中中機(jī)會會：用S-C-P分分析““市場場失敗敗”的的相關(guān)關(guān)討價價能力力及可可能性性跳越價價值鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)的機(jī)機(jī)會分析利利益相相關(guān)者者剩余余下面分分別討討論。。49確定是是否有有集中中機(jī)會會的第第一步步是列列出行行業(yè)剩剩余價價值鏈鏈，展展現(xiàn)每每個環(huán)環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)產(chǎn)者的的最小小成本本及進(jìn)進(jìn)行低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)者的的經(jīng)工具價價格工具制制造商商成本本鐵棒市市場價價格鐵棒出出廠價價格鋼坯價價格鐵錠價價格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵鐵錠錠生產(chǎn)產(chǎn)鋼鋼坯生生產(chǎn)分分銷銷工工具制制造25002000150010005000元/噸噸可獲得得少量量剩余余價值值可獲得得大量量剩余余價值值成本剩余價值虧損50顧問組確定定現(xiàn)存價值值鏈上那些些環(huán)節(jié)擁有有剩余價值值后，就要要尋找機(jī)會會了。第一一步，分析析客戶和它它每個供應(yīng)應(yīng)商、分銷銷商間的討討價能力對對比，及獲獲得信息或或縱向市場場失敗的可可能性。顧顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基基本流程———進(jìn)行分分析的關(guān)鍵鍵包括：1.分析每每個主要供供應(yīng)商、分分銷商，而而不要指望望行業(yè)的整整體一般性性分析2.突破破表面現(xiàn)象象。例如，，即使某個個供應(yīng)行業(yè)業(yè)是高度集集中的，如如果它面臨臨產(chǎn)能過剩剩和固定成成本過高等等問題，其其討價能力力也是很弱弱的。第二步分析析時尋找跳跳越或替代代價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的辦法法——或是是通過縱向向整合，或或是改變產(chǎn)產(chǎn)品或流程程本身。513.獲得消消費者剩余余52為獲取機(jī)會會，顧問組組應(yīng)該：決定需求曲曲線形狀。。（斜率是是多少？是是否存在只只有極少或或沒有其它它選擇的顧顧客？）認(rèn)識不同消消費者群需需求彈性的的差異，這這通過：檢查真實的的或被察覺覺的轉(zhuǎn)換壁壁壘進(jìn)行“最佳佳替代品””分析，提提問：“如如果客戶停停止提供這這種產(chǎn)品，最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。534.創(chuàng)造剩剩余價值創(chuàng)造剩余價價值指擴(kuò)展展客戶產(chǎn)品品的基本需需求。效果果應(yīng)該是或或者增加銷銷售量，或或者提高價價格并維持持銷售量。。三種分析可可以幫助揭揭示上述機(jī)機(jī)會，這些些可以通過過客戶獨自自行動或相相關(guān)行業(yè)合合作完成：：購買壁壘分分析產(chǎn)品完備分分析替代分析以以找到新的的使用方法法這些在下面面討論。54購買壁壘分分析關(guān)注那那些不用客客戶的產(chǎn)品品、但用相相關(guān)替代品品的顧客。。如果客戶戶可以確定定阻礙顧客客購買其產(chǎn)產(chǎn)品的壁壘壘并消除它它，就可以以創(chuàng)造新需需求（和更更多的剩余余價值）。。下圖展示示了可尋找找的壁壘種種類。有些些和產(chǎn)品本本身有關(guān)，，其它是關(guān)關(guān)于挑選、、支付、獲獲得、使用用、維護(hù)產(chǎn)產(chǎn)品過程的的。55產(chǎn)品完備分分析包括認(rèn)認(rèn)識客戶產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期中的所所有成本，，發(fā)展簡化化的產(chǎn)品或或服務(wù)剩余余價值鏈以以彌補成本本。如果顧顧問組發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這些行業(yè)業(yè)中有誘人人的剩余價價值，就應(yīng)應(yīng)檢查是否否可以利用用客戶現(xiàn)有有業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，或是通通過增加點點東西，整整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，，以取代該該行業(yè)提供供的價值（（即成本和和剩余價值值）。下例介紹紹了80年代后后期對噴噴氣發(fā)動動機(jī)的產(chǎn)產(chǎn)品完備備分析。。當(dāng)時，，戰(zhàn)略計計劃是要要實現(xiàn)較較高的燃燃料效率率，從而而將剩余余價值從從燃料商商處轉(zhuǎn)到到發(fā)動機(jī)機(jī)生產(chǎn)商商處。隨隨著微電電子的出出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個產(chǎn)產(chǎn)品完備備的方法法，即部部分取代代維護(hù)，，尤其是是非常規(guī)規(guī)維護(hù)（（這是航航空公司司最大的的花銷，，因為在在基地外外修理飛飛機(jī)十分分昂貴的的，也因因為緊急急維護(hù)經(jīng)經(jīng)常會使使航班取取消）。。通過在在發(fā)動機(jī)機(jī)上增加加微處理理器，發(fā)發(fā)動機(jī)可可以診斷斷自身工工作狀態(tài)態(tài)并預(yù)測測可能的的損壞———這樣樣就使航航空公司司可以制制定維護(hù)護(hù)計劃并并避免緊緊急事件件。這樣樣的發(fā)動動機(jī)就可可以比未未裝這個個裝置的的發(fā)達(dá)機(jī)機(jī)索要更更高的價價格。56替代分析析以找到到新的使使用方法法檢查那些些消費者者認(rèn)為是是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一一個潛在在而不太太好的替替代品的的產(chǎn)品或或服務(wù)。?？梢詮膹淖钪苯咏拥奶娲烽_始始（如：：紅酒替替代啤酒酒，風(fēng)琴琴替代鋼鋼琴，錄錄像替代代電影）），接著著找更遠(yuǎn)遠(yuǎn)的區(qū)域域。極端端地，顧顧問組可可以直接接分析產(chǎn)產(chǎn)品的物物理特性性，以發(fā)發(fā)現(xiàn)新的的使用方方法（如如：用烘烘蘇打作作冰箱除除臭劑，，賣嬰兒兒食品給給咀嚼困困難的老老人）。。如果可能能的話，，對每一一個計劃劃的替代代方法，，顧問組組都應(yīng)研研究消費費者使用用該產(chǎn)品品時的生生命周期期成本，，及簡化化的行業(yè)業(yè)價值鏈鏈。這些些分析展展示了是是否有足足夠的收收入（總總數(shù)及單單位的）），以補補償客戶戶為了完完善其產(chǎn)產(chǎn)品替代代目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品而做做的調(diào)整整其現(xiàn)有有產(chǎn)品和和/或業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的工作作。575.與供供應(yīng)商、、消費者者、或競競爭者合合作獲取取剩余價價值第五個““C”，，合作，，被加到到原來的的4-C模型中中，是因因為我們們認(rèn)識到到一個公公司可以以通過與與產(chǎn)業(yè)鏈鏈其他成成員合作作以提高高企業(yè)業(yè)業(yè)績。例例如：供應(yīng)商———相互互良好的的合作可可以帶來來低成本本，如一一個汽車車和一個個氣閘制制造商間間的研發(fā)發(fā)合作。。分銷商和和零售商商競爭者58最后，產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇時時用業(yè)務(wù)務(wù)動態(tài)模模型檢驗驗所有舉舉措是沒沒有意義義的。業(yè)業(yè)務(wù)動力力學(xué)全面面描繪了了舉措的的原因和和后果，，而不是是線性的的，模式式化的。。業(yè)務(wù)動動態(tài)的觀觀點包括括：以總體系系統(tǒng)的觀觀點看待待世界認(rèn)識到在在許多經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境中，某某一時刻刻的決定定會引發(fā)發(fā)一系列列的反應(yīng)應(yīng)，從而而影響將將來的經(jīng)經(jīng)營決定定認(rèn)識到滯滯后性的的重要。。滯后性性在原因因和結(jié)果果的事件件鏈中會會引發(fā)意意想不到到或不同同于直覺覺的結(jié)果果類似的動動作，如如淋浴，，可以很很好地展展現(xiàn)線性性觀點和和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點點之間的的不同。。59第5步:測試動動態(tài)影響響并選擇擇奇怪的是是，許多多戰(zhàn)略研研究都不不注意進(jìn)進(jìn)行全面面分析以以選出最最合適的的戰(zhàn)略選選擇。最最常見的的三個錯錯誤：1.在產(chǎn)產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略略選擇之之前就進(jìn)進(jìn)行挑選選工作，，2.不不能產(chǎn)生生第2章章所描畫畫的完整整戰(zhàn)略，，這是由由于認(rèn)為為行業(yè)是是如此的的不確定定和多變變，時間間最好被被花在““做”上上而不是是“想””上，3.簡化化對客戶戶施行過過程和競競爭者反反應(yīng)的考考慮。實實際上，，七個麥麥肯錫辦辦公室的的調(diào)查顯顯示：在在建議戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能產(chǎn)生良良好效果果的項目目中，75%是是由于客客戶沒有有被說服服施行，，或是組組織沒有有能力施施行。只要在在制定定戰(zhàn)略略選擇擇階段段花足足夠的的時間間就可可以避避免第第一個個錯誤誤。使使用可可獲得得的信信息，，將一一系列列的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇壓壓縮到到一個個戰(zhàn)略略選擇擇；或或是將將來不不確定定時，，保持持一些些戰(zhàn)略略是開開放的的（需需支付付一些些額外外費用用），，可以以補救救第二二個錯錯誤。。同時時，推推薦采采用對對行業(yè)業(yè)分析析（第第3章章）全全面回回顧的的方法法。采采用一一個連連續(xù)性性的模模型判判斷某某戰(zhàn)略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三個錯錯誤。。該模模型分分三步步：判斷施行行性的可可能程度度（認(rèn)識識到可施施行程度度取決于于戰(zhàn)略本本身和組組織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形成成中的參參與程度度）判斷競爭爭者對戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可能反應(yīng)應(yīng)。競爭爭者反應(yīng)應(yīng)會在兩兩個層次次上。一一，戰(zhàn)略略施行時時會有競競爭者分分別有所所反應(yīng)。。二，直直接地（（如，通通過收購購）或間間接地（（如，作作為戰(zhàn)略略的結(jié)果果，一個個競爭者者產(chǎn)生）），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生生新的行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)。判斷消費費者的可可能反應(yīng)應(yīng)，這不不僅可能能由于客客戶實施施戰(zhàn)略，，也可能能由于競競爭者的的反應(yīng)及及帶來的的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和行行為變化化。這樣樣，這種種判斷應(yīng)應(yīng)該在考考慮到競競爭者的的反應(yīng)后后再進(jìn)行行。前兩個判判斷的模模型在下下兩頁討討論。第第三個判判斷的模模型已經(jīng)經(jīng)在前面面需求分分析和第第2章中中討論。。60評價戰(zhàn)略略成功的的可能性性的第一一個判斷斷是要評評價客戶戶在客觀觀實際環(huán)環(huán)境中的的施行程程度。要評價客客觀實際際環(huán)境中中的施行行，顧問問組要考考慮兩組組因素：：結(jié)構(gòu)性考考慮，如如資本需需求和物物質(zhì)性約約束（如如，生產(chǎn)產(chǎn)能力））管理層的的變革準(zhǔn)準(zhǔn)備。由由于大多多數(shù)戰(zhàn)略略變革需需要大量量的精力力及給組組織帶來來痛苦，，管理層層采取艱艱苦舉措措的愿望望往往是是決定戰(zhàn)戰(zhàn)略成敗敗的關(guān)鍵鍵推動力力量。顧問組可可以用變變革板了了解組織織對變革革的承諾諾及實現(xiàn)現(xiàn)變革目目標(biāo)的能能力。縱縱軸根據(jù)據(jù)雇員群群體分割割，橫軸軸反應(yīng)行行為的兩兩大部分分。61評價戰(zhàn)略略成功的的可能性性的第二二步是要要判斷競競爭者對對新戰(zhàn)略略的可能能反應(yīng)。。大多數(shù)數(shù)顧問組組都認(rèn)為為這是很很難的———我們們的非正正式調(diào)查查顯示只只有三分分之一參參加過戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的合伙伙人明確確地嘗試試過這一一步。這一步困困難的部部分原因因來自于于試圖用用一個模模型分析析所有競競爭環(huán)境境。實際際上，至至少有依依據(jù)已經(jīng)經(jīng)研究過過的行業(yè)業(yè)設(shè)立的的三組模模型：單獨反應(yīng)應(yīng)模型適用于兩兩家廠家家壟斷或或少數(shù)壟壟斷的行行業(yè)。如如，當(dāng)每每一個競競爭者可可以（也也能夠））獨自對對另一個個競爭者者反應(yīng)時時。這種種情況下下，可采采用類似似“戰(zhàn)爭爭游戲””的流程程及博弈弈論等模模型。集體行為模型型是指那些競爭爭者不必對一一個競爭者的的動作反應(yīng)，，但必須對其其他所有競爭爭者的動作有有反應(yīng)的環(huán)境境。典型地，，這可以是多多數(shù)壟斷行業(yè)業(yè)（即7到10個廠家））。這些環(huán)境境中，競爭者者可以采用““獸群本能””，即通過問問“如果除了了我的其他人人都照著做怎怎么辦？”采采取反應(yīng)。博博弈論也可以以適用于這種種環(huán)境。細(xì)分化模型適用于高度分分割的行業(yè)，，競爭者不必必要對其他競競爭者的動作作有直接反應(yīng)應(yīng)。這些環(huán)境境中，競爭反反應(yīng)的關(guān)鍵是是大多數(shù)競爭爭者模仿成功功新戰(zhàn)略的速速度——這樣樣在這段時間間內(nèi)客戶將享享有獨特競爭爭優(yōu)勢。62第6步:設(shè)計計細(xì)節(jié)并實施施一旦戰(zhàn)略被選選中，顧問組組必須豐富細(xì)細(xì)節(jié)并幫助客客戶準(zhǔn)備實施施。即使麥肯肯錫不直接參參與實施階段段，顧問組應(yīng)應(yīng)寫好關(guān)鍵過過程及相關(guān)責(zé)責(zé)任和時間安安排。這階段的第一一步是完善戰(zhàn)戰(zhàn)略本身。顧顧問組應(yīng)該已已經(jīng)在第4步步（產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇）準(zhǔn)備備好“快捷””描述，在第第5步（測試試動態(tài)影響并并選擇）精煉煉描述。現(xiàn)在在，顧問組應(yīng)應(yīng)該參考第2章提供的描描述全面細(xì)化化戰(zhàn)略所有方方面。許多情況下，，推薦的戰(zhàn)略略會要求客戶戶組織效率的的深刻調(diào)整。。戰(zhàn)略、技能能和共同價值值觀是制勝法法寶。這三個個S共同構(gòu)成成組織遠(yuǎn)景。。它們相互補補充和加強。。中間交匯的的地方是組織織遠(yuǎn)大的目標(biāo)標(biāo)。7-S模型，，顯示組織的的各要素如何何相互配合。。戰(zhàn)略、技能能和共同價值值觀，結(jié)合其其他4S，能能夠也應(yīng)該用用來構(gòu)造組織織的技能和共共同價值觀。。63在過去幾年中中，公司對組組織的思考有有了很大的進(jìn)進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)認(rèn)為是一個有有力的診斷工工具。一些組組織績效部門門的人認(rèn)為，，在那些客戶戶要求在某方方向上重點調(diào)調(diào)整、注重權(quán)權(quán)力、管理過過程等項目中中，7-S模模型就需要補補充。變革的動因展展示了一個基基本的集成化化績效調(diào)整過過程，尤其列列出了為某些些動因設(shè)計改改變方式的方方法。64一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點點在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變變革革做做準(zhǔn)準(zhǔn)備備帶來來變變革革維持持變變革革這些些組組織織變變革革的的要要素素將將會會貫貫穿穿整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變。。65第7步步:監(jiān)監(jiān)控控結(jié)結(jié)果果作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的最最后后一一步步，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)該該監(jiān)監(jiān)控控戰(zhàn)戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整的的結(jié)結(jié)果果，，并并作作適適當(dāng)當(dāng)和和必必要要的的調(diào)調(diào)整整。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展是是一一個個動動態(tài)態(tài)和和不不斷斷重重復(fù)復(fù)的的過過程程，，需需要要不不斷斷的的關(guān)關(guān)注注。。最后，在一一頁上總結(jié)結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展展的各個步步驟。66戰(zhàn)略發(fā)展思思考流程總總結(jié)設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單單元進(jìn)行環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇測試動態(tài)影影響選擇設(shè)計細(xì)節(jié)并并實施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種類：：經(jīng)濟(jì)價值利益相關(guān)者者剩余其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險特殊風(fēng)險令人滿意“足夠好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目標(biāo)：市場份額消費者滿意意度銷售量組織利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)會適應(yīng)公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略略真實的/陳陳述的目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財務(wù)科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏桨父偁巸?yōu)勢的的種類：專有資產(chǎn)特有的競爭爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的的討價能力力獲得要求的條件件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費者者的價值提高基本需需求降低行業(yè)成成本發(fā)現(xiàn)新的最最終用途合作供應(yīng)商分銷商和零零售商競爭者客戶能否施施行？愿意改變有能力改變變競爭者反應(yīng)應(yīng)單獨反應(yīng)模模型集體行為模模型細(xì)分化模型型消費者反應(yīng)應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施（SMILE表表）定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革67第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程68傳統(tǒng)模型實際上，麥麥肯錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項目都都是以前面面各章描述述的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型為為基礎(chǔ)的———但其他他公司也是是這樣。STI不認(rèn)認(rèn)為傳統(tǒng)模模型有本質(zhì)質(zhì)錯誤，而而是認(rèn)為它它只代表了了廣泛的行行業(yè)和戰(zhàn)略略環(huán)境中的的一個特殊殊情況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)略革革新近20年中中，新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)略理理論層出不不窮。這種種爆炸式增增長是能覺覺察到并且且實際發(fā)生生的。第一，我我們感受受到這種種爆炸式式增長，，僅僅是是因為對對于戰(zhàn)略略這一主主題所作作的努力力程度有有很大提提高。同同時，當(dāng)當(dāng)更多的的專家在在同一個個領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行研究究時,他他們就就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)原本就就存在的的多樣性性,，從從而進(jìn)行行了更多多的細(xì)分分。第二，更更重要的的是，客客觀環(huán)境境很適合合戰(zhàn)略細(xì)細(xì)分有實實質(zhì)上的的進(jìn)展。?？萍肌?、反常現(xiàn)現(xiàn)象、全全球化，，這些條條件為革革新創(chuàng)造造了更大大的自由由度和更更多的機(jī)機(jī)會,這這些創(chuàng)創(chuàng)新又迫迫使公司司去制定定新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。同同時，從從其他學(xué)學(xué)科如數(shù)數(shù)學(xué)、物物理、政政治中進(jìn)進(jìn)行交叉叉滲透，，又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展中的““思維模模式”更更加豐富富。在圣圣達(dá)菲研研究所的的研究中中,甚甚至連生生物學(xué)也也對戰(zhàn)略略產(chǎn)生影影響。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術(shù)國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略空空間70近期戰(zhàn)略略革新近20年中中，這這個世世界的的很大大一部部分已已經(jīng)跳跳躍出出傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略略模型型適用用的環(huán)環(huán)境。。學(xué)者者和顧顧問都都在試試圖用用新理理論彌彌補這這一差差距：：基于于時間間的競競爭、、核心心競爭爭能力力、全全面質(zhì)質(zhì)量管管理等等。但但如果果說麥麥肯錫錫錯在在其模模型適適用范范圍太太小，，許多多新理理論的的支持持者似似乎也也會跟跟著犯犯類似似的錯錯誤。。他們們提出出一些些嶄新新的但但適用用范圍圍小的的模型型，有有時卻卻認(rèn)識識不到到這些些模型型不適適合客客戶的的特殊殊環(huán)境境。例例如，，一個個競爭爭對手手的團(tuán)團(tuán)隊中中的一一名顧顧問曾曾告訴訴我們們他正正在試試圖演演算出出電影影制造造業(yè)的的經(jīng)驗驗曲線線。一個新新戰(zhàn)略略流程程我們的的客戶戶需要要一個個更有有力的的模型型，以以應(yīng)付付比以以往更更廣泛泛的環(huán)環(huán)境，，并描描述何何時、、如何何運用用某個個理論論。增加回報經(jīng)濟(jì)學(xué)競爭產(chǎn)品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織經(jīng)驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時間性競爭思維模模型71環(huán)境分分析傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模模型的的核心心是行行業(yè)的的微觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)模模型———這這里指指波特特模型型。我我們要要將其其擴(kuò)展展為一一個更更復(fù)雜雜的模模型。。首先先，對對力量量描述述作簡簡單改改變，，然后后檢查查并不不總符符合實實際的的三個個模型型假設(shè)設(shè)。替代產(chǎn)產(chǎn)品行業(yè)競競爭者者波特模模型宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)形形勢消費者者偏好好技術(shù)規(guī)則供方買方新進(jìn)入入者72分析力力量傳統(tǒng)模模型設(shè)設(shè)定了了一系系列影影響力力量———行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的和和行業(yè)業(yè)外的的———然后后推導(dǎo)導(dǎo)出這這些力力量影影響行行業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的一組組規(guī)則則。我我們將將內(nèi)部部力量量和外外部力力量區(qū)區(qū)分。。原因因很簡簡單：：行業(yè)業(yè)內(nèi)力力量不不總是是有傳傳統(tǒng)微微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)提出出的因因果關(guān)關(guān)系，，我們們將在在后面面說明明這一一點。。因此此在我我們的的流程程中，，“力力量””分析析專注注于科科技、、需求求、規(guī)規(guī)則的的改變變。技術(shù)需求規(guī)則環(huán)境分分析：：分析力力量73質(zhì)疑假假設(shè)我們對對傳統(tǒng)統(tǒng)模型型中三三個核核心的的默認(rèn)認(rèn)假設(shè)設(shè)提出出質(zhì)疑疑并做做一些些基本本改變變。第第一，，模型型假設(shè)設(shè)行業(yè)業(yè)包括括了一一組互互不關(guān)關(guān)聯(lián)的的購買買者、、供應(yīng)應(yīng)商、、替代代者和和競爭爭者，，它們們僅在在有限限范圍圍內(nèi)互互相影影響。。第二二，模模型假假設(shè)廠廠商的的財富富已經(jīng)經(jīng)積累累到那那些能能夠建建立起起流動動壁壘壘來防防止競競爭者者和潛潛在進(jìn)進(jìn)入廠廠商。。這樣樣，它它默認(rèn)認(rèn)價值值創(chuàng)造造的源源泉是是結(jié)構(gòu)構(gòu)性競競爭優(yōu)優(yōu)勢?，F(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認(rèn)為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達(dá)到40%以上。我們實際的估計是50%到70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時的情況。我們一點一點對這些假設(shè)進(jìn)行放松。對對對對錯假設(shè)1錯錯錯假設(shè)2假設(shè)3綜合概率74行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為傳統(tǒng)模型代代表了一類類行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)和行為———傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)構(gòu)，包括壟壟斷，寡頭頭壟斷和完完全競爭。。這兒的關(guān)關(guān)鍵假設(shè)是是“夠得著著的市場””概念，每每個廠商不不僅和競爭爭者競爭，，也和消費費者、供應(yīng)應(yīng)商競爭““經(jīng)濟(jì)租金金”控制制權(quán)。但是是，至少還還有兩類現(xiàn)現(xiàn)在普遍的的重要行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)/行行為。這類類行為和傳傳統(tǒng)微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)所描描述的有很很大不同，，嚴(yán)格運用用“微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則則”會帶來來麻煩。在