MCKINSEY組織咨詢手冊三

組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓教程本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素關鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術”在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例1、為什么么組織同你你的項目有有關？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問在組織織工作中的的角色4、進一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動因素核心框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組組織來自于于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革三角形形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的的進行動力因素績效管理溝通遠景與領導導組織的基礎礎設施解決問題的的流程人力發(fā)展“高效能(績優(yōu)）公公司（HPO）”的的成功因素素需要怎樣的的變革？客戶應如何何進行變革革？變革的進程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M進程創(chuàng)造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？由最高領導導層驅(qū)動通過不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠景來來建立競爭激烈、、以績效驅(qū)驅(qū)動的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力通過簡化結結構與核心心流程來調(diào)調(diào)整以世界級技技能為基礎礎通過完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公司司（HPO）”的成成功因素由最高領導導層驅(qū)動通過不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠景來來建立競爭激烈、、以績效驅(qū)驅(qū)動的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力所有關鍵領領導者都有有的極高的的績效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高層層工作團隊隊能夠透徹了了解業(yè)務的的微觀層面面執(zhí)著地堅持持簡單的、、清晰的成成功尺度——不僅僅僅是財務務的由于“害怕怕失敗”而而不斷追求求更高的效效率野心勃勃的的，如果不不是雄心壯壯志的話，，很“極端端”時刻不忘成成為行業(yè)領領袖堅定不移地地追求贏利利與增長核心業(yè)務矢矢志不渝的的守衛(wèi)者了解行業(yè)（（群）是如如何運作的的、顧客想想要什么、、競爭對手手會做什么么—以及及所有這些些可能如何何變化緊張的，有有時簡直是是受罪的工工作節(jié)奏；；時刻保持持警覺真正負起責責任——尤尤其是高層層積極從錯誤誤或低效中中學習好的工作場場所，但不不是舒適的的處所績效稍有滑滑落就會改改變你的職職業(yè)生涯成員們感到到身為成功功企業(yè)的一一分子本身身就是一種種獎勵“績優(yōu)公司司（HPO）”的成成功因素（續(xù)）通過簡化結結構與核心心流程來調(diào)調(diào)整以世界級技技能為基礎礎通過完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來激活組組織權威、責任任、及績效效的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)一一溝通渠道簡簡單而有效效整個公司個個單位的內(nèi)內(nèi)部結構與與關鍵管理理流程相似似關鍵人員工工作檢查盡盡量減少安排關鍵管管理流程日日程及經(jīng)常常性的溝通通許多事都做做得很好，，但至少有有一種世界界水平的功功能性技能能支持其戰(zhàn)戰(zhàn)略重視在運作作中建設公公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關鍵管管理流程被被看作是真真正的競爭爭優(yōu)勢CEO是首首席人事官官清晰地關注注績效與激激勵—成成功的建建立財富的的長期計劃劃被認為很很關鍵管理流程確確保領導者者時刻注意意下面2-3層中作作出關鍵貢貢獻的人員員CEO領導導一年一度度的員工評評審—最最好的人人/團隊在在最關鍵/急需的工工作中“人員素質(zhì)質(zhì)”是最重重要的“績優(yōu)公司司（HPO）”的績績效與授權權關注績效的的、自上而而下驅(qū)動的的組織績效驅(qū)動的的、授權的的并自負其其責的組織織等級制的、、命令與控控制導向的的的、“entitled””的組織以行動為驅(qū)驅(qū)動力的、、承諾與授授權的組織織HPOs績效高平均低命令與控制制承諾與授權權管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效效公司正在走這條路路大多數(shù)公司司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制制承諾與授權權管理路徑沿著高績效效公司的道道路未能成功貫貫徹績效倫倫理的公司司所經(jīng)歷的的道路7-S框框架需要怎樣的的變革？客戶應如何何進行變革革？變革的進程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M進程創(chuàng)造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績效中中存在什么么差距？組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景麥當勞贏的的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為為世界領先先的連鎖餐餐館貫串串業(yè)業(yè)務務所所有有方方面面的的質(zhì)質(zhì)量量控控制制卓越越的的選選址址不斷斷開開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品強有有力力的的產(chǎn)產(chǎn)品品與與麥麥當當勞勞形形象象推推廣廣質(zhì)量量服務務清潔潔價格格便利利高質(zhì)質(zhì)量量一致致性性家庭庭式式的的環(huán)環(huán)境境令人人滿滿意意的的價價值值改進進組組織織績績效效戰(zhàn)略略共同同價價值值觀觀核心心技技能能遠景景新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略修改改后后的的價值值觀觀新的的或或更強強的的技技能能改變變遠遠景景定型型的的解凍凍不連連貫貫性性外部部沖沖擊擊新的的競競爭爭者者、、經(jīng)經(jīng)濟濟新技技術術解除除管管制制內(nèi)部部變變化化新的的期期望望新的的領領導導人人重新新定定位位后后貫串串所所有有人人的的重重大大變變革革關鍵鍵工工作作它們們是是什什么么？？直接接影影響響顧顧客客價價值值的的崗崗位位。。典典型型的的，，如如-設設計計產(chǎn)產(chǎn)品品-做做產(chǎn)產(chǎn)品品-賣賣產(chǎn)產(chǎn)品品必須須掌掌握握新新技技術術的的位位置置它們們在在哪哪里里？？靠近近一一線線對比比分分析析關鍵鍵工工作作：：店店經(jīng)經(jīng)理理、、連連鎖鎖零零售售商商因素素舊舊行行為為新新行行為為時間間運運用用把主主要要時時間間花花在在日日常常例例行行任任務務上上——卡卡車車卸卸貨貨、、貨貨架架碼碼貨貨、、等等等等把更更多多的的注注意意力力放放在在培培訓訓/指指導導、、評評估估/試試驗驗定定價價、、人人員員設設置置和和貨貨架架擺擺設設上上工作作目目標標確保保商商店店日日常常營營運運的的順順利利商店店的的贏贏利利能能力力及及新新的的便便利利戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施關鍵鍵技技能能具有有職職業(yè)業(yè)道道德德的的、、盡盡責責的的基本本的的計計算算與與寫寫作作技技能能原有有的的技技能能，，再再加加上上…………-對對影影響響利利潤潤的的因因素素有有直直覺覺-領領導導質(zhì)質(zhì)量量標桿桿任務務完完成成情情況況財務務績績效效原有有的的標標準準加加上上格格外外重重視視…………-顧顧客客服服務務-存存貨貨管管理理-店店貌貌時間間運運用用比比例例的的對對比比分分析析關鍵鍵工工作作：：地地區(qū)區(qū)營營運運經(jīng)經(jīng)理理100%簡短短的的供供貨貨合合同同招聘聘SM與與藥藥劑劑師師訓練練平衡衡存存貨貨根據(jù)據(jù)電電話話信信息息行行動動盤存存案頭頭工工作作防火火監(jiān)控控是是否否遵遵守守-政政策策-Planograms回答答調(diào)調(diào)查查完成成評評價價表表區(qū)域域報報告告針對各市場區(qū)區(qū)割設計產(chǎn)品品、服務、價價格、及促銷銷尋找新業(yè)務評估業(yè)務與顧顧客服務績效效增加與SM及及其助手的““一對一”溝溝通、培訓時時間對顧客服務、、存貨管理等等作面對面的的培訓與激勵勵鼓勵SM（店店長）創(chuàng)新通過文員支持持，減少工作作任務通過文員支持持，減少工作作任務目前的建議的麥當勞的組織織設計杠桿贏的模式關鍵工作設計的杠桿組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結構的選擇戰(zhàn)略指導希望的行為結構的選擇1、整個組織織的更高的一一致性集權小的控制跨度度，眾多的層層級職能型結構2、快速適應應變化的或復復雜的環(huán)境，，或更積極地地回應市場分權更少的總部員員工扁平的結構業(yè)務單位的結結構適應戰(zhàn)略略指導（地理理的/產(chǎn)品的的/市場區(qū)割割的）3、快速的技技術創(chuàng)新集中化的技術術員工，以追追求知識的經(jīng)經(jīng)濟性分散化的任務務隊伍，以追追求專注、進進取心4、削減成本本只在整合是十十分必要的那那些層級上集集中員工更扁平的結構構；很寬的控控制跨度變革板需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？要建立的技能能承諾撬動承諾的能能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行行官（或同等等的）將改變的領域域的領導團隊隊受影響的直到到一線的員工工*外部成分***根據(jù)公司情情況作適度修修改**如：顧客客、供應商、、工會變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購購物的便利承諾撬動認同的能能力堅信信心個人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理理（125））店長及助理（（3，200）診斷店員（30，，000）理性地堅信，，但遠離一線現(xiàn)實實LBO壓力力口頭上“讓一線干他他的活”總部官員不明明白他要的是是什么猶疑，但急于于相信奮事嫉俗的（（“又一個計計劃”）復雜的，但有有許多天然的的支持者次強弱中等強適當?shù)模簻蕚鋫渎爮膩碜陨仙厦娴那逦牡拿?？強，但是COO缺乏一一線經(jīng)驗HR位置空缺缺一般（Fair)次強次弱適當：多數(shù)是是訓練有數(shù)的的“任務大師師”令人吃驚的強強，并且平均均很少支持沒有店內(nèi)事務務的績效測評評自上而下的““顧客服務計計劃”的歷史史較少支持由于市場細分分而產(chǎn)生職能能間的對立不合適的營運運系統(tǒng)“可以做啊””風格（不承承認弱點）過載：管理跨跨度=60-80沒有主次與輕輕重（分配了了不現(xiàn)實的任務務量）流失率提高：：對全面服務務來說工時太太少了變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購購物的便利承諾撬動承諾的的能力堅信信心個人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理理（125））店長及助理（（3，200）店員（30，，000）1、鎖定支持持4、關注現(xiàn)實實的壓力2、創(chuàng)造進步步的共同責任任3、建立一個個自下而上的的成功模型5、重組一線線的組織變革三角形需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？人事（Staffs)2、一線績效效的改進一個單位一個個單位地，團團隊導向地解解決問題最高管理層營運1、自上而下下地設定方向向流程設計、設設定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)發(fā)動以新的突破業(yè)業(yè)績的方式聯(lián)聯(lián)系活動與信信息GE“WORKOUT!”2、自下而上上的績效改進進Townmeetings:2-5天的互動動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程程營運：一個單單位一個單位位的重新設計計1、自上而下下地設定方向向/形成文化化任何業(yè)務不是是第一就是第第二速度、簡潔、、自信Delayering最佳實踐研討討班3、核心流程程再設計識別跨職能事事務的項目小小組制作流程圖[Processmapping]三個維度的平平衡是關鍵要求激動人心的遠遠景顧客/股東/員工三位一一體清晰的業(yè)績目目標具備業(yè)績上的的勝利建造必要的知知識與技能擴展的期望了解不連貫性性清晰地理解所所建立的流程程消除舊的系統(tǒng)統(tǒng)/結構流程程維度過度依賴造成成的潛在風險險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒆⒈还芾韺雍鲆曇暬虻凸绬适Я丝缏毮苣艿臋C會過分復雜超出了現(xiàn)有的的技能與能力力5種業(yè)績變革革途徑縱覽ABCDE描述結構化的流程程驅(qū)動的問題題解決（服從從）分權的機會驅(qū)驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適適應性改進跨職能的流程程再造自上而下的技技能驅(qū)動的建建造/改進轉型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組組合適的時機迫切需要步進進式變革”按資論賞““的文化有變革準備的的、彈性組織織接近理論極限限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再再造需要競爭優(yōu)勢勢的新基礎典型目標壓縮成本40%（強迫的的）推進到每個團團隊；較典型的，如如對質(zhì)量、成成本的高要求求持續(xù)改進更快、更便宜宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)優(yōu)勢動力因素需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程程遠景與領導組織的基礎設設施雄心勃勃的、、可測量的目目標加強反饋結果贏的模式贏的領導團隊隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式式新的技能、行行為系統(tǒng)與流程結構角色達成共識建立雙向信息息流管理期望鼓勵行動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程程遠景與領導組織的基礎設設施輸入-客戶計劃劃[Accountplans]-訓練有數(shù)數(shù)的人輸出-價格-份額獲得關注—總總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡公告牌牌加強客戶團隊全球客戶管理理客戶計劃以客戶為導向向的“邊學邊邊做”計劃6個有可靠的的杰出領導人人的多國技能能團隊有領導地進行行試點以獲取取建議或外購購技能成為一家10億美圓公司司的領導技能能總裁作為資助助人[sponsor]1、為什么組組織同你的項項目有關？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動因素助理顧問在““組織”項目目中擔當?shù)慕?jīng)經(jīng)理角色團隊角色的傳傳統(tǒng)觀點EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項目中的的團隊角色客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理管理者角色客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊開開發(fā)者共識的創(chuàng)造者者首席工程師-關注者-構建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]團隊基礎的原原則團隊基礎有意義的目的的清晰的業(yè)績目目標界定清晰的工工作途徑技能互補小規(guī)模相互負責教練與團隊開開發(fā)者真正的變革領領導者“那些人有這這樣的名聲：：通過眾人來來改進業(yè)績，，并且以這種種途徑超越期期望?！弊非笸晟频某谐兄Z挑戰(zhàn)當前權威威的勇氣超越界限的進進取心他們自己與他他人的動機關心人們是如如何被對待的的及能夠去工工作的身處幕后一種對他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關注者-構建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構建問題，然然后讓小組去去解決使團隊專注于于行動與工作作—而非過過程、談話及及檢查保持整個團隊隊非常都投入入準備簡短、高高效的會議傾聽輿論共識的制制造者制造輿論共識識盡早并經(jīng)常性性地同關鍵經(jīng)經(jīng)理人員們討討論理解關鍵經(jīng)理理人員的動機機直接闡述問題題與憂慮讓關鍵的團隊隊成員參與到到重要的討論論中來準備清楚、簡簡明的書面材材料1、為什么組組織同你的項項目有關？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)業(yè)績是以戰(zhàn)略略與組織的綜綜合為基礎的的2。尊重與理理解人們是一一切變革的中中心3。解決過程程問題（how)與解決決事務問題(what)一樣重要4、助理顧問問在組織工作作中將扮演一一個既重要又又能得到豐厚厚回報的角色色如何向客戶介介紹HPO第一步：識別別需求第二步：初次次向1或2個個關鍵領導人人介紹HPO第三步：用HPO6因素素法診斷公司司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個個關鍵領導人人分別診斷，，然后有其結結果作為討論論的腳本第四步：創(chuàng)建建一個管理日日程表與行動動計劃第五步步：提提供行行動步步驟第六步步：幫幫助開開發(fā)一一個溝溝通計計劃第七步步：跟跟蹤CEO及其其他領領導9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:23:0221:23:0221:231/4/20239:23:02PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2321:23:0221:23Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。21:23:0221:23:0221:23Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2321:23:0221:23:02January4,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。04一一月20239:23:02下午午21:23:021月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:23下下午1月-2321:23January4,202316、行動出出成果，，工作出出財富。。。2023/1/421:23:0221:23:0204January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。9:23:02下下午9:23下下午午21:23:021月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有結果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。21:23:0221:23:0221:231/4/20239:23:02PM11、成功就是日日復一日那一一點點小小努努力的積累。。。1月-2321:23:0221:23Jan-2304-Jan-2312、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無