MKX－中國企業(yè)如何改善績效管理

機(jī)密中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理材料2002年4月29日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法1我們?cè)诖笾腥A地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標(biāo)制定業(yè)績?cè)u(píng)估流程評(píng)估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)估與發(fā)展業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留獲得長期成功的必需的人才2內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法3中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進(jìn)一步的市場開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開）要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進(jìn)入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對(duì)人才的爭奪對(duì)高價(jià)值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析4核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析5管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析6業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個(gè)人業(yè)績目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來源:麥肯錫分析7業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識(shí)今天的重點(diǎn)

資料來源:麥肯錫分析8內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法9業(yè)績管理理的目標(biāo)標(biāo)和設(shè)計(jì)計(jì)原則應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)以以業(yè)績?yōu)闉轵?qū)動(dòng)的的經(jīng)營和和管理模模式描述建立價(jià)值值創(chuàng)造為為核心的的企業(yè)理理念通過業(yè)績績管理程程序，聯(lián)聯(lián)結(jié)股東東回報(bào)與與公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績清晰的業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)與挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)坦率的、、公平的的業(yè)績審審核及反反饋系統(tǒng)的計(jì)計(jì)劃，審審核流程程和會(huì)議議安排與其它管管理程序序緊密相相連，如如戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃、預(yù)算算計(jì)劃及及人力資資源管理理等清晰地將將業(yè)績表表現(xiàn)與激激勵(lì)機(jī)制制薪酬相相結(jié)合保證個(gè)人人業(yè)績表表現(xiàn)對(duì)個(gè)個(gè)人有明明確的后后果為優(yōu)秀人人才提供供市場薪薪酬水平平設(shè)計(jì)原則則以價(jià)值為為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化化以業(yè)績和和激勵(lì)為為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織織內(nèi)建立立有效的的以業(yè)績績?yōu)轵?qū)動(dòng)動(dòng)的經(jīng)營營和管理理資料來源源:麥麥肯錫分分析10典范業(yè)績績管理流流程有6個(gè)主要要步驟工作輸出崗位職責(zé)責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（（KPI））能力指標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)可行性分分析業(yè)績合同同工作計(jì)劃劃評(píng)估最終終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素制定崗位位職責(zé)說說明建立設(shè)計(jì)計(jì)原則起草頒布布并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)評(píng)估差距距和可行行性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并簽署署業(yè)績合合同對(duì)工作計(jì)計(jì)劃取得得共識(shí)進(jìn)行透明明的評(píng)估估與評(píng)級(jí)級(jí)將激勵(lì)與與業(yè)績相相掛鉤確定激勵(lì)勵(lì)/薪酬酬水平召開反饋饋會(huì)議理解當(dāng)前前的業(yè)績績管理體體系根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距業(yè)績報(bào)告告工作計(jì)劃劃準(zhǔn)備業(yè)績績報(bào)告每季度審審核業(yè)績績，討論論差距解解決辦法法制定修改改工作計(jì)計(jì)劃資料來源源：麥肯肯錫分析析11第一步:進(jìn)行行診斷工作輸出2.建立立業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績績目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題1.A理解當(dāng)前前的業(yè)績績管理體體系1.B根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距資料來源源：麥肯肯錫分析析121.A運(yùn)用麥肯肯錫獨(dú)有有的“業(yè)業(yè)績理念念”調(diào)查查診斷現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)績績管理體體系五項(xiàng)基本本要素可供選擇擇的管控控與激勵(lì)勵(lì)“杠桿桿”“業(yè)績理理念”的的體現(xiàn)+人力資源源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控控與計(jì)劃劃/流程程營運(yùn)管控控與計(jì)劃劃/流程程協(xié)調(diào)與管管控杠桿桿激勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與與信念激勵(lì)杠桿桿使命/抱抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)績效反饋饋績效獎(jiǎng)懲懲

管理理資料來源源:麥麥肯錫分分析13業(yè)績理念念調(diào)查通通過詳細(xì)細(xì)的步驟驟對(duì)業(yè)績績管理狀狀況做出出量化評(píng)評(píng)估問卷準(zhǔn)備備準(zhǔn)備問卷卷及介紹紹材料確定被調(diào)調(diào)查和發(fā)發(fā)放方式式業(yè)績理念念介紹研研討會(huì)問卷填寫寫問卷收集集數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)錄入入及計(jì)算算問卷調(diào)查查結(jié)果分分析理念現(xiàn)狀狀分析與中外領(lǐng)領(lǐng)先公司司對(duì)比分分析高層級(jí)管管理訪談?wù)勍瓿烧{(diào)查查，匯報(bào)報(bào)分析結(jié)結(jié)果主要活動(dòng)動(dòng)高級(jí)管理理層業(yè)績績理念調(diào)調(diào)查結(jié)果果分析研研討會(huì)1.準(zhǔn)備2.調(diào)查訪問問3.分析數(shù)據(jù)據(jù)4.審閱詳細(xì)的評(píng)評(píng)估與優(yōu)優(yōu)先排序序后的主主要業(yè)績績理念議議題列表表業(yè)績理念念工作的的程序14主要的協(xié)協(xié)調(diào)杠桿桿：財(cái)務(wù)務(wù)控制和和計(jì)劃/流程最高管理理層將60%的的時(shí)間用用于制訂訂財(cái)務(wù)和和戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果的的極度關(guān)關(guān)注作為為最高管管理層推推動(dòng)業(yè)績績的主要要手段每個(gè)經(jīng)營營單位都都設(shè)有嚴(yán)嚴(yán)密的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，設(shè)定定從下而而上及從從上而下下的目標(biāo)標(biāo)，由高高級(jí)管理理人員進(jìn)進(jìn)行審核核所有的高高級(jí)經(jīng)理理每季收收到每一一個(gè)部門門的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表，，內(nèi)容包包括新的的訂單、、銷售、、凈收益益等，并并進(jìn)行同同級(jí)單位位之間的的審核和和互評(píng)主要的激激勵(lì)杠桿桿：價(jià)值值觀和信信念高層管理理者將投投入大量量的時(shí)間間和精力力來創(chuàng)造造和宣傳傳價(jià)值觀觀。最高高管理層層身體力力行，體體現(xiàn)公司司的價(jià)值值觀，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)人品質(zhì)質(zhì)要求以以及賞罰罰分明高層管理理者把價(jià)價(jià)值觀作作為一個(gè)個(gè)使公司司上下統(tǒng)統(tǒng)一的工工具把是否遵遵守價(jià)值值觀作為為個(gè)人評(píng)評(píng)估的重重要組成成部分隨著現(xiàn)實(shí)實(shí)世界的的改變，，對(duì)核心心價(jià)值觀觀進(jìn)行調(diào)調(diào)整。(例如，，在九十十年代早早期是““建班子子、訂戰(zhàn)戰(zhàn)略、帶帶隊(duì)伍””，最近近強(qiáng)調(diào)““親情文文化”。。)業(yè)績反饋饋高級(jí)經(jīng)理理根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完成成情況和和對(duì)總價(jià)價(jià)值觀的的貫徹情情況給下下屬管理理人員打打分組織方式式職能形的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，按按業(yè)務(wù)劃劃分事業(yè)業(yè)單位，，仍有待待一步改改善目標(biāo)具體經(jīng)營營單位目目標(biāo)(包包括市場場份額、、贏利目目標(biāo)等)的制訂訂都要同同總目標(biāo)標(biāo)相一致致，強(qiáng)調(diào)調(diào)授權(quán)與與責(zé)任，，不接受受如“市市場不好好”這樣樣的藉口口使命/抱抱負(fù)使命是：：“追求求技術(shù)及及創(chuàng)新能能力，領(lǐng)領(lǐng)先市場場、品牌牌、渠道道“--CEO業(yè)績效果果管理年終考評(píng)評(píng)時(shí)表揚(yáng)揚(yáng)”部門門之星””按透明業(yè)業(yè)績考核核、公平平淘汰采行罰款款、開除除等措施施五個(gè)必要要條件業(yè)績理念念調(diào)查結(jié)結(jié)構(gòu)舉例例－聯(lián)想想電腦+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和和信念協(xié)調(diào)和控控制杠桿桿激勵(lì)杠桿桿經(jīng)營控制制和計(jì)劃劃/流程程以人為核核心的管管理流程程財(cái)務(wù)控制制和計(jì)劃劃/流程程舉例15業(yè)績獎(jiǎng)懲懲管理業(yè)績理念念五個(gè)要素素兩大杠桿桿使命/抱抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績反饋饋人員管控控財(cái)務(wù)管控控薪酬激勵(lì)勵(lì)價(jià)值觀機(jī)會(huì)經(jīng)營管控控現(xiàn)狀及原原因改進(jìn)急迫迫性改進(jìn)舉措措職能部門門缺乏有有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完完整未將KPI由業(yè)務(wù)單單元推進(jìn)進(jìn)到員工工個(gè)體KPI設(shè)定中中存在在一刀刀切，，沒有有充分分進(jìn)行行具體體情況況具體體設(shè)計(jì)計(jì)KPI體系的的不健健全導(dǎo)導(dǎo)致很很難有有效、、公正正的進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績反反饋業(yè)績反反饋過過程不不透明明，溝溝通和和交流流不夠夠業(yè)績反反饋不不暢使使得獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理依依據(jù)不不足，，激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制作用用不夠夠業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理過過程缺缺乏交交流和和公開開大多數(shù)數(shù)管理理層重重視人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確缺少一一套合合理、、公正正地創(chuàng)創(chuàng)造造和分分配發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)的的機(jī)制制主營業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展較較慢，，提供供的機(jī)機(jī)會(huì)有有所減減少新興業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)造的的機(jī)會(huì)會(huì)由于于公開開和交交流不不暢，，很難難讓員員工及及時(shí)了了解進(jìn)一步步完善善KPI系統(tǒng)完善與與KPI配套的的業(yè)績績?cè)u(píng)估估流程程在公司司建立立一套套信息息和管管理的的交流流和公公開機(jī)機(jī)制進(jìn)一步步完善善與業(yè)業(yè)績相相掛鉤鉤的薪薪酬體體系在公司司各管管理層層大力力加強(qiáng)強(qiáng)人才才選拔拔和發(fā)發(fā)展意意識(shí)設(shè)計(jì)公公正合合理的的人才才考核核和選選拔機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)公公正合合理的的人才才考核核和選選拔機(jī)機(jī)制急迫性性最高高急迫性性中等等急迫性性最低低調(diào)查顯顯示需需著重重改善善的領(lǐng)領(lǐng)域示意性性1.B根據(jù)業(yè)業(yè)績理理念調(diào)調(diào)查的的結(jié)果果，確確定業(yè)業(yè)績管管理的的主要要問題題16第二步步:建建立立業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)工作輸出崗位職職責(zé)說說明關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI）能力指指標(biāo)2.建建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷2A.明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素2B.制定崗崗位職職責(zé)說說明2C.建立設(shè)設(shè)計(jì)原原則2D.起草頒頒布并并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資料來來源：：麥肯肯錫分分析17建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)包包括以以下幾幾個(gè)步步驟工作詳細(xì)說說明2B:建立崗崗位定定義為關(guān)鍵鍵崗位位做工工作定定義營業(yè)利利潤股東權(quán)權(quán)益營業(yè)收收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)設(shè)計(jì)原原則2D:起草,討討論,逐逐級(jí)下下達(dá)業(yè)業(yè)績指指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的設(shè)計(jì)計(jì)原則則確定業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的主要要框架架制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)制定能能力指指標(biāo)指指標(biāo)逐級(jí)下下達(dá)到到每一一個(gè)崗崗位2A:明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)及及價(jià)值值驅(qū)動(dòng)動(dòng)明確公公司使使命及及戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)建立公公司的的ROE樹,并并明明確公公司的的價(jià)值值驅(qū)動(dòng)動(dòng)設(shè)計(jì)原原則2)時(shí)時(shí)間間跨度度3)業(yè)業(yè)績績可衡衡量性性4)權(quán)權(quán)重重5)目目標(biāo)標(biāo)1)指指標(biāo)標(biāo)類型型可選范范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單單元平等對(duì)對(duì)待區(qū)別對(duì)對(duì)待可達(dá)到到的挑戰(zhàn)性性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡衡量公公司成成功的的指標(biāo)標(biāo)建立衡衡量個(gè)個(gè)人成成功的的指標(biāo)標(biāo)建立衡衡量業(yè)業(yè)績的的主要要項(xiàng)目目建立包包括定定量和和定性性相平平衡的的指標(biāo)標(biāo)體系系182A.如何確確定價(jià)價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素說明業(yè)務(wù)單單元的的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績績舉例保費(fèi)收收入、、經(jīng)營營性利利潤、、凈利利潤等等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單單元目目標(biāo)長期的的、目目標(biāo)明明確的的衡量量指標(biāo)標(biāo)，以以確保保業(yè)務(wù)務(wù)可持持續(xù)的的獲利利能力力重點(diǎn)客客戶細(xì)細(xì)分、、客戶戶滿意意度等等戰(zhàn)略建立一一個(gè)能能吸引引、保保留和和激勵(lì)勵(lì)人才才的強(qiáng)強(qiáng)大組組織人才保保留、、流程程的效效率、、技能能培養(yǎng)養(yǎng)、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控控制體體系等等組織是公司司區(qū)別別于同同行業(yè)業(yè)者的的顯著著特點(diǎn)點(diǎn)人員培培養(yǎng)、、工作作理念念、專專業(yè)化化和職職業(yè)操操守公司價(jià)價(jià)值192A.基于驅(qū)驅(qū)動(dòng)公公司價(jià)價(jià)值的的因素素而制制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)并并將其逐級(jí)級(jí)落實(shí)實(shí)示意性性資料來來源:麥麥肯錫錫分析析事業(yè)本本部投投資資本本回報(bào)報(bào)率各事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤潤各事業(yè)業(yè)部平平均占用營營運(yùn)資資本筆記本本事業(yè)業(yè)部息稅前前利潤潤其它事事業(yè)部部息稅前前利潤潤筆記本本事業(yè)業(yè)部流動(dòng)資資金其它事事業(yè)部部流動(dòng)資資金事業(yè)本本部固定資資產(chǎn)平均應(yīng)應(yīng)付帳帳款平均存存貨平均應(yīng)應(yīng)收帳帳款費(fèi)用毛利率率銷售收收入銷量價(jià)格市場費(fèi)費(fèi)用銷售管管理費(fèi)費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)其它擴(kuò)大大品品牌牌知知名名度度發(fā)展展行行業(yè)業(yè)客客戶戶維護(hù)護(hù)渠渠道道關(guān)關(guān)系系和和廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品品品牌牌知知名名度度行業(yè)業(yè)客客戶戶數(shù)數(shù)量量，，行行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長長渠道道數(shù)數(shù)量量，，渠渠道道收收入入增增長長產(chǎn)品品目目標(biāo)標(biāo)銷銷量量完完成成率率回傭傭后后毛毛利利市場場大客客戶戶渠道道產(chǎn)品品產(chǎn)品品高效效策策劃劃市市場場費(fèi)費(fèi)用用的的使使用用市場場費(fèi)費(fèi)用用占占銷銷售售收收入入比比例例市場場高效效使使用用銷銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用銷售售管管理理費(fèi)費(fèi)用用占占收收入入比比例例渠道道優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次次數(shù)數(shù)單臺(tái)臺(tái)產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次次數(shù)數(shù)運(yùn)作作運(yùn)作作加快快應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時(shí)時(shí)報(bào)報(bào)告告應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信息息應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營運(yùn)運(yùn)信信息息準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)性性渠道道/大大客客戶戶運(yùn)作作加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準(zhǔn)確確預(yù)預(yù)測測產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時(shí)時(shí)銷銷售售庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率運(yùn)作作產(chǎn)品品渠道道主要要業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)舉舉措措對(duì)應(yīng)應(yīng)KPI適用用崗崗位位XX+–+++++關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素–+202C.在為為公公司司制制定定業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)采采用用以以下下的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則設(shè)計(jì)計(jì)原原則則2)時(shí)時(shí)間間跨跨度度3)業(yè)業(yè)績績可可衡衡量量性性推薦薦方方案案確保保高高新新在在重重視視短短期期成成果果的的同同時(shí)時(shí)，，重重視視長長期期增增長長目目標(biāo)標(biāo)不僅僅衡衡量量個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績，，也也衡衡量量個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元和和集集團(tuán)團(tuán)成成果果的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，以以保保證證可可衡衡量量性性和和組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的一一致致性性4)權(quán)權(quán)重重在指指標(biāo)標(biāo)中中使使用用不不同同的的權(quán)權(quán)重重，，以以保保證證管管理理層層把把重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在最最重重要要的的指指標(biāo)標(biāo)上上面面5)目目標(biāo)標(biāo)朝著著更更高高的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)努努力力，，以以進(jìn)進(jìn)一一步步驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)內(nèi)部部的的業(yè)業(yè)績績改改善善1)指指標(biāo)標(biāo)類類型型對(duì)有有形形的的結(jié)結(jié)果果和和無無形形的的質(zhì)質(zhì)量量都都進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量，，以以全全面面評(píng)評(píng)估估總總體體業(yè)業(yè)績績建議議位位置置可選選范范圍圍短期期長期期個(gè)人人公司司業(yè)務(wù)務(wù)單單元元平等等對(duì)對(duì)待待區(qū)別別對(duì)對(duì)待待可達(dá)達(dá)到到的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的定量量定性性舉例例21舉例例崗位位的的業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)要要包包括括定定量量和和定定性性的的評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)KPI指標(biāo)標(biāo)什么么是是定定量量指指標(biāo)標(biāo)?什么么是是定定性性*指指標(biāo)標(biāo)?反映映在在一一特特定定職職位位所所需需的的““軟軟性性””技技能能或或能能力力（（如如，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力或或溝溝通通能能力力））需要采用詳細(xì)細(xì)的業(yè)績分段段描述來減少少打分時(shí)的主主觀性能力指標(biāo)+能被量化為““硬”數(shù)字或或目標(biāo)的業(yè)績績指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值值驅(qū)動(dòng)力，如如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造造(如，股股本回報(bào)率)運(yùn)營效率或有有效性(如如，銷售、職職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占占有率)*有些公司也有有第三類在本本年度推行的的新舉措基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指指標(biāo)，叫做項(xiàng)項(xiàng)目指標(biāo)資料來源：麥肯錫錫分析22可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個(gè)數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計(jì)算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對(duì)成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否與各個(gè)個(gè)職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是是短期價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵(lì)了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個(gè)人人的努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)個(gè)特點(diǎn)23精心設(shè)計(jì)并建建立客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫最大限度地留留住客戶達(dá)到最高的客客戶滿意程度度穩(wěn)定目前的經(jīng)經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量量能力提高獲利能力力不斷提高服務(wù)務(wù)能力建立核心能力力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道道組合保持服務(wù)水平平，穩(wěn)住目前前已有的客戶戶留住頂尖人才才，使?fàn)I業(yè)部部保持穩(wěn)定積極爭取新客客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部部的利潤率嚴(yán)格控制運(yùn)營營成本不斷改進(jìn)各營營業(yè)部的服務(wù)務(wù)工作提供增值服務(wù)務(wù)，滿足客戶戶需求建立網(wǎng)上交易易能力，抓住住機(jī)遇為各個(gè)分行建建立并管理最最有效、最高高效的銷售渠渠道組合在大陸各地及及香港建立一一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元之間間的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元和營業(yè)部經(jīng)經(jīng)理之間的討討論議程短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其下下屬單位的業(yè)業(yè)績樹形圖中中挑選管理的的重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該以明確的的管理重點(diǎn)作作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元舉例24可供選擇的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來源考核期投資資本回報(bào)報(bào)率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本本創(chuàng)造回報(bào)的的能力產(chǎn)生純利潤的的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值+平均均營運(yùn)資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷銷-資本支出出-營運(yùn)資本本變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本本納稅額相當(dāng)于于總收入的比比例衡量融資成本本是否合理衡量納稅額是是否合理本年度所籌獲獲各類資本的的成本的加權(quán)權(quán)平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年年資料來源:麥麥肯錫分析析新業(yè)務(wù)銷售額額占總銷售額額的比例衡量業(yè)務(wù)的成成長能力財(cái)務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的的銷售額占總總銷售額比例例衡量新產(chǎn)品對(duì)對(duì)公司整體的的貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季，年新產(chǎn)品銷售收收入總銷售收入25好的定性能力力指標(biāo)應(yīng)有以以下幾個(gè)特點(diǎn)點(diǎn),并最適適用于支持性性部門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價(jià)價(jià)值觀好的定性指標(biāo)標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)標(biāo)更適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨(dú)獨(dú)特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識(shí),而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計(jì)計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析能力指標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評(píng)評(píng)估中的主觀觀因素4定義提拔到下下一個(gè)崗位所所需的業(yè)績指指標(biāo)526戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析析框架評(píng)估競競爭前景擁有所需的知知識(shí)細(xì)類說明定性能力指標(biāo)標(biāo)要從多個(gè)方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理能力指指標(biāo)舉例能力評(píng)估指標(biāo)標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他他人進(jìn)行變革革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果果-制定定并實(shí)現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果果為導(dǎo)向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對(duì)對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵(lì)他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有有分類的定義義業(yè)績水平通過過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細(xì)介紹27定義明確的業(yè)業(yè)績區(qū)間可以以減少業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估中的主觀觀性總經(jīng)理人員發(fā)發(fā)展指標(biāo)舉例例培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他他人進(jìn)行變革革建立團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要求就不不提供反饋，，或給予的反反饋不具體，，無建設(shè)性和和/或沒有益益處很少分享自己己的經(jīng)驗(yàn)并作作為開發(fā)/指指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人人才，但不能能成為員工的的代言人作出可影響到到他人的決策策，而不能尋尋求他人的建建議或參與展現(xiàn)出較差的的個(gè)人精力經(jīng)常干預(yù)管理理項(xiàng)目成果與他人難以建建立相互信任任和融洽的關(guān)關(guān)系培養(yǎng)與他人的的不健康競爭爭乖戾苛刻將個(gè)人的成功功凌駕于集體體成功之上同事們積極向向他/她尋求求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特特殊任務(wù)，促促進(jìn)人才發(fā)展展愿意作出出人人意料的安排排，并承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，從任務(wù)務(wù)進(jìn)行過程中中尋找表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的人才對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略略的表達(dá)富有有說服力，使使人振奮并帶帶來激情使工作充滿樂樂趣能夠讓他人作作出決策和承承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建立成功的的關(guān)系，比如如客戶、政府府、利益集團(tuán)團(tuán)知道何時(shí)及如如何利用團(tuán)隊(duì)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)優(yōu)秀業(yè)績被公認(rèn)為是優(yōu)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組組織者提供具體的行行為反饋并為為這些行為樹樹立榜樣確保每個(gè)人擁擁有一個(gè)發(fā)展展計(jì)劃，定期期進(jìn)行審議賦予人們嘗試試新想法和發(fā)發(fā)展的自由表達(dá)自己身為為團(tuán)隊(duì)成員的的自豪感，鼓鼓勵(lì)人們?yōu)樽宰约旱某删透懈械叫老矊?duì)人們向公司司作出的貢獻(xiàn)獻(xiàn)表示感謝，，酬答賦予人們以自自己的方式進(jìn)進(jìn)行工作的自自由能容易地與他他人建立相互互支持信任的的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)(包包括2個(gè)或多多個(gè)業(yè)務(wù)單元元)中的催化化劑具有強(qiáng)烈的使使企業(yè)成功的的愿望，甚至至超過個(gè)人成成功愿望提出建議或具具體的有用意意見，比如如如何完成任務(wù)務(wù)，共享經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)識(shí)向員工提供培培訓(xùn)或發(fā)展資資源使用幾項(xiàng)工作作作為開發(fā)人人才的工具確保人們理解解自己角色的的重要性注重他們的核核心成果展現(xiàn)自己的毅毅力和精力表示出對(duì)他人人能力的信心心對(duì)于共同工作作的其他業(yè)務(wù)務(wù)單元的提議議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的的合作或團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作機(jī)遇可與他人分享享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項(xiàng)目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理理人員發(fā)發(fā)展方方面的的業(yè)績績總分分：人員發(fā)發(fā)展能能力舉舉例28關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的篩選選關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的原則則是評(píng)審審該職職位主主要任任務(wù)的的重要要指標(biāo)標(biāo)易于衡衡量受該職職位的的控制制所有可可能的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)5-10個(gè)個(gè)適合合于該該職位位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)29第三步步:設(shè)設(shè)定定業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建建立業(yè)業(yè)績指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷資料來來源：：麥肯肯錫分分析挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)可行性性分析析業(yè)績合合同工作計(jì)計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱抱負(fù)3B.評(píng)估差差距和和可可行性性3C.設(shè)定目目標(biāo)并并簽簽署業(yè)業(yè)績合合同3D.對(duì)工作作計(jì)劃劃取得得共識(shí)識(shí)30設(shè)定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)目目標(biāo)值值中有有幾個(gè)個(gè)子流流程業(yè)績合合同+可行性性分析析理由總經(jīng)理理的遠(yuǎn)景目目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解解到每每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管管理““延伸伸”根據(jù)目前業(yè)業(yè)績的差距進(jìn)進(jìn)行可可行性性分分析衡量市市場機(jī)機(jī)會(huì),獲獲取市市場基基準(zhǔn)基于質(zhì)質(zhì)詢討討論，，達(dá)成成對(duì)目目標(biāo)的的一致致意見見把目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化化為業(yè)業(yè)績合合同簽定業(yè)業(yè)績合合同制定恰恰當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃劃以實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同同意行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差差距及及可行行性3C.設(shè)定目目標(biāo)值值并取取得共共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目目標(biāo)實(shí)施計(jì)計(jì)劃活動(dòng)同意的的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理理用從上上往下下的方方法建建立““延伸伸”目目標(biāo)利用從從下往往上,以以事實(shí)實(shí)為根根據(jù)定定立目目標(biāo)簽定業(yè)業(yè)績合合同,以以保證證負(fù)責(zé)責(zé)建立適適當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃劃以保保證達(dá)達(dá)到目目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31設(shè)定業(yè)業(yè)績目目標(biāo)是是一個(gè)個(gè)從上上到下下，再再從下下到上上的流流程，，大約約需要要幾個(gè)個(gè)星期期目標(biāo)基于公公司總總部總總經(jīng)理理的期期望訂訂立初初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與與目標(biāo)標(biāo)存在在的差差距，，確定定目標(biāo)標(biāo)的可可行性性確定可可以完完成的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目目標(biāo)制定完完成目目標(biāo)的的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部主管管傳達(dá)公公司對(duì)對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性性分析析與目目標(biāo)達(dá)達(dá)成分分析小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)會(huì)我們應(yīng)該完完成的目標(biāo)標(biāo)是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做？示意性323A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)逐級(jí)落實(shí)實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯肯錫分析33溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會(huì)上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX343B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進(jìn)進(jìn)行可行性性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分分析分析和基于事實(shí)實(shí)的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場分析對(duì)競爭對(duì)手手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤成本利潤率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的的增長需求討價(jià)還價(jià)的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)35在分析差距距和可行性性之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)實(shí)事事求是地制制定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36參照競爭對(duì)對(duì)手比較分分析是有效效的目標(biāo)設(shè)設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(jì)(1998年利利潤約為300萬美美元，1999年約約為2000萬美元元)資料來源源:年年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)報(bào)率盈利增長長成本收入入比率市場份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性373C.主要決策者應(yīng)應(yīng)該在目標(biāo)制制定會(huì)議上討討論并最終完完成目標(biāo)的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！?8溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性39在業(yè)績目標(biāo)制制定會(huì)后，應(yīng)應(yīng)該簽署業(yè)績績合同*業(yè)績合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績合同簽簽定后,簽簽定雙方應(yīng)明明確責(zé)任和義義務(wù).雙方方都應(yīng)明確如如果簽約人達(dá)達(dá)到目標(biāo),所所應(yīng)得到的的回報(bào),并并堅(jiān)持不變.受約人姓名：：部門：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報(bào)率總公司銷售收收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及各各項(xiàng)管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程的建建立與完善總公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－40第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告告4B.每季度審核業(yè)業(yè)績，討論差距解決決辦法4C.制定修改工作作計(jì)劃資料來源：麥麥肯錫分析41進(jìn)行業(yè)績審議議的子步驟4A.業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議會(huì)議議4B.進(jìn)行業(yè)績審議議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)統(tǒng)收集與目標(biāo)相相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告告針對(duì)業(yè)績差的的領(lǐng)域分析其其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理理完成不好的的業(yè)績目標(biāo)針對(duì)業(yè)績差的的領(lǐng)域確定差差距及根本原原因通過討論，制制定最終的解解決方案制定解決的行行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時(shí)生成報(bào)表表,指出問問題以幫助業(yè)業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管管理人員注意意力以解決問問題在全年都能迅迅速采取行動(dòng)動(dòng)改正問題42214A.不同業(yè)績監(jiān)督督報(bào)告可分別別起到不同的的作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度（即一一月、四月、、七月、十月月等，開會(huì)前前一周時(shí)間））半年（即七月月，至少在開開會(huì)前3天））目的供總經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，說明明公司總體業(yè)業(yè)績可用作持續(xù)的的業(yè)績監(jiān)督供董事會(huì)、總總經(jīng)理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，以審核公公司和業(yè)務(wù)單單元進(jìn)度可用作每季度度審核和規(guī)劃劃供總經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳傳閱，以審核核個(gè)人業(yè)績合合同完成情況況可用作個(gè)人業(yè)業(yè)績考評(píng)和薪薪酬發(fā)放依據(jù)據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)績績報(bào)告每季公司和業(yè)業(yè)務(wù)單元報(bào)告告?zhèn)€人半年業(yè)績績總結(jié)3434B.公司應(yīng)每季度度進(jìn)行各業(yè)務(wù)務(wù)部業(yè)績審核核會(huì)，以揭示示經(jīng)營中潛在在的問題，找找出解決問題題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公公司及各業(yè)務(wù)務(wù)部的經(jīng)營及及財(cái)務(wù)計(jì)劃目目標(biāo)完成情況況進(jìn)行考核，，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和和解決問題，，確保計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)，或必必要時(shí)修訂計(jì)計(jì)劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場的的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行審核而而不是對(duì)個(gè)人人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)部主管管;其他財(cái)財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)計(jì),及人事事部相關(guān)人員員(列席)時(shí)間：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小時(shí)時(shí)年度考核：一一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹紹上季度公司司總體目標(biāo)完完成情況及主主要差距，以以及主要差距距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐逐一匯報(bào)上季季度的業(yè)績目目標(biāo)完成情況況，可能舉措措與下一季行行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整整建議總經(jīng)理與其他他參加人員逐逐一對(duì)各業(yè)務(wù)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢，以以揭示深層次次問題，并責(zé)責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)結(jié)會(huì)議達(dá)成的的需解決的問問題，明確改改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是是為了揭示問問題，解釋說說明理由，而而更旨在共同同解決問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差差距的認(rèn)識(shí)及及解決方法準(zhǔn)準(zhǔn)備充分，并并準(zhǔn)備相關(guān)圖圖表444C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包包括工作及相相應(yīng)的支持和和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情情況本季度預(yù)期完完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財(cái)務(wù)經(jīng)營公司成本與收收入之比公司股權(quán)回報(bào)報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留留率KPI(舉舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例45按照關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)情況可以撰撰寫業(yè)績報(bào)告告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比比管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率____業(yè)務(wù)務(wù)部___季季度總體的業(yè)業(yè)績完成情況況為(選擇擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度的的幾個(gè)業(yè)績指指標(biāo)表現(xiàn)良好好(列舉表表揚(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度需需要注意的幾幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)為(列舉舉需注意指標(biāo)標(biāo))；其中有有些指標(biāo)(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個(gè)月月未達(dá)到預(yù)定定目標(biāo)，需急急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需需注意的關(guān)鍵鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的的差距大小，，及對(duì)總目標(biāo)標(biāo)的影響造成差距的可可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:確確定業(yè)績?cè)u(píng)估估并與薪酬掛掛鉤工作輸出評(píng)估最終報(bào)告告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷5A.進(jìn)行透明的評(píng)評(píng)估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)與業(yè)績績相掛鉤5C.確定激勵(lì)/薪薪酬水平5D.召開反饋會(huì)議議資料來源：麥麥肯錫分析47業(yè)績?cè)u(píng)估與薪薪酬相掛鉤的的幾個(gè)子流程程*在年初設(shè)訂業(yè)績績目標(biāo)以使目目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放透明明化資料來源：麥麥肯錫分析5C.進(jìn)行評(píng)估與評(píng)評(píng)級(jí)5A.將業(yè)績與薪酬酬相掛鉤5D.進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)和能力力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績總總分作為總體體業(yè)績表現(xiàn)分分向被評(píng)估人反反饋評(píng)估和薪薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的的領(lǐng)域和提高高的機(jī)會(huì)進(jìn)行行建議簽署最終評(píng)估估結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金能力

年度提薪制定設(shè)計(jì)原則則明確需要使用用的激勵(lì)種類類明確業(yè)績衡量建立基本薪金金提高和獎(jiǎng)金金與業(yè)績成就就關(guān)系表*在業(yè)績審核會(huì)會(huì)議上討論個(gè)個(gè)人評(píng)估和激激勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)和能能力評(píng)估的權(quán)權(quán)重確保業(yè)績和薪薪酬的直接掛掛鉤調(diào)整到市場水水平提供改進(jìn)反饋饋,以便來來年改進(jìn)工作作485A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)和能力指標(biāo)標(biāo)應(yīng)與薪酬掛掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影影響?yīng)劷鸬谋缺壤芰υu(píng)估影響響年度工資提提升模型對(duì)KPI完成情況的重重視超過對(duì)能能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)獎(jiǎng)金會(huì)高于固固定的年薪提提升)KPI的完成情況和和能力影響?yīng)劒?jiǎng)金的比例能力評(píng)估也影影響年薪提升升和獎(jiǎng)金發(fā)放放KPI完成情況與能能力影響?yīng)劷鸾鸢l(fā)放以及年年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能能力的重視程程度一致平衡對(duì)硬性與與軟性指標(biāo)的的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系不不夠直接、清清晰能力評(píng)估可能能較主觀，這這會(huì)使薪酬過過高或過低計(jì)算相對(duì)較容容易KPI完成情況與薪薪酬的聯(lián)系很很清晰客觀對(duì)能力的重視視可能會(huì)不夠夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲厲確保對(duì)能力的的側(cè)重較為平平衡，因?yàn)橐酪罁?jù)市場情況況年薪的增加加可能會(huì)很少少KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不明確確能力評(píng)估可可能會(huì)較主主觀，這會(huì)會(huì)使薪酬過過高或過低低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅49公司可設(shè)計(jì)計(jì)專有的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金模式以以鼓勵(lì)“超超額”業(yè)績績?cè)O(shè)定業(yè)績的的最低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)大多數(shù)員工工將盡全力力達(dá)到目標(biāo)標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增增的激勵(lì)機(jī)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超超額目標(biāo)提提供差別巨巨大的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制(陰陰影部分)對(duì)支付額有有上限全額獎(jiǎng)金或或一無所有有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)100按比率增長長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年初初就顯示這這些目標(biāo)肯肯定無法達(dá)達(dá)到，員工工的士氣和和進(jìn)取心會(huì)會(huì)挫傷存在不公平平的可能性性在企業(yè)文員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確確的超額目目標(biāo)以及實(shí)實(shí)現(xiàn)超額目目標(biāo)的激勵(lì)勵(lì)措施沒有明確的的支付上限限在企業(yè)文化化中，獎(jiǎng)懲懲都強(qiáng)調(diào)調(diào)公平性極少側(cè)重于于實(shí)現(xiàn)超額額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)計(jì)算不夠精精確，薪酬酬支付會(huì)超超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，，超額目標(biāo)標(biāo)并不具有有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)業(yè)績改善和和超額目標(biāo)標(biāo)對(duì)大多數(shù)員員工來說，，超額目標(biāo)標(biāo)真正意味味著具有挑挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)示意性50可以設(shè)計(jì)業(yè)業(yè)績－激勵(lì)勵(lì)表格，使使目標(biāo)和回回報(bào)之間的的關(guān)系透明明化獎(jiǎng)金表格占基本工資資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星星”業(yè)績不好得得不到或得得到很少獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51業(yè)績—激勵(lì)表格格還可以用用于員工升升遷的決策策示意能力12123關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)344主要帶頭人人提升到高一一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的的激勵(lì)手段段主要帶頭人人提升到高一一級(jí)主要帶頭人人準(zhǔn)備下一步步提供其它輔輔導(dǎo)主要帶頭人人準(zhǔn)備下一步步提供其它輔輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)對(duì)性的發(fā)展展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)對(duì)性的發(fā)展展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對(duì)對(duì)性的發(fā)展展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)對(duì)性的發(fā)展展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)對(duì)性的發(fā)展展支持升遷表525B.將激勵(lì)與業(yè)業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)獎(jiǎng)金業(yè)績合同分分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績績合同分?jǐn)?shù)數(shù)高于140，業(yè)業(yè)績獎(jiǎng)金為為預(yù)計(jì)業(yè)績績獎(jiǎng)金的二二倍如實(shí)際業(yè)績績合同分?jǐn)?shù)數(shù)低于80，無業(yè)績績獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績績合同分?jǐn)?shù)數(shù)在80與與140之之間，業(yè)業(yè)績獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績績獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績合合同分?jǐn)?shù)-100))資料來源：：麥肯錫分分析535C.對(duì)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)的總體評(píng)評(píng)估是根據(jù)據(jù)定量的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)和定性性的能力指指標(biāo)的完成成情況進(jìn)行行的評(píng)估定量指標(biāo)的的完成情況況–““完成了哪哪些目標(biāo)””定性指標(biāo)的的完成情況況–““怎樣完成成的”評(píng)估定性指指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成成的業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤=總體業(yè)績?cè)u(píng)估估即是定量與與定性業(yè)績指指標(biāo)的綜合評(píng)評(píng)估資料來源：麥麥肯錫分析能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)秀良良好一般較較差差1.2.3.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估54姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤成本比例例管理資產(chǎn)規(guī)模模吸引的資本額額每位客戶的平平均管理資產(chǎn)產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)準(zhǔn)備定量關(guān)鍵鍵業(yè)績報(bào)告來來計(jì)算整體加加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績?cè)u(píng)估估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥麥肯錫分析55業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或評(píng)估人應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)估資料來源：麥麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績?cè)u(píng)估估舉例56總體評(píng)級(jí)反應(yīng)應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重重

不同總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)能力總體評(píng)級(jí)（加權(quán)平均））評(píng)級(jí)權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理理運(yùn)營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運(yùn)營項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)經(jīng)理并購風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān)基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項(xiàng)目目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥麥肯錫分析舉例575D.評(píng)估流程中的的反饋機(jī)制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評(píng)估人)其它同事或客戶評(píng)估小組領(lǐng)導(dǎo)(評(píng)估人)準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評(píng)估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評(píng)估人在員工發(fā)展技能以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對(duì)今年的業(yè)績?cè)趺纯创?...每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對(duì)你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請(qǐng)告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)