Mckinsey組織咨詢培訓手冊三

組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓教程本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅動因素關鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅動變革仍是“被忽視的藝術”在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例1、為為什么么組織織同你你的項項目有有關？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問在在組織織工作作中的的角色色4、進進一步步的資資源5、附附錄HPO告示示7S框框架架組織變變革三三角型型驅動因因素核心框框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能能的組組織來來自于于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框框架戰(zhàn)略價值觀觀核心技技能遠景組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板板變革三三角形形議程/綱要設定方方向形成結結構自下而而上的的進行行動力因因素績效管管理溝通遠景與與領導導組織的的基礎礎設施施解決問問題的的流程程人力發(fā)發(fā)展“高效效能(績優(yōu)優(yōu)）公公司（（HPO））”的的成功功因素素需要怎樣的的變革？客戶應如何何進行變革革？變革的進程程中包括哪哪些階段？？我們如何為為變革的進進程創(chuàng)造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？由最高領導導層驅動通過不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠景來來建立競爭激烈、、以績效驅驅動的環(huán)境境作為內驅驅力通過簡化結結構與核心心流程來調調整以世界級技技能為基礎礎通過完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公司司（HPO）”的成成功因素由最高領導導層驅動通過不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠景來來建立競爭激烈、、以績效驅驅動的環(huán)境境作為內驅驅力所有關鍵領領導者都有有的極高的的績效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高層層工作團隊隊能夠透徹了了解業(yè)務的的微觀層面面執(zhí)著地堅持持簡單的、、清晰的成成功尺度——不僅僅僅是財務務的由于“害怕怕失敗”而而不斷追求求更高的效效率野心心勃勃勃勃的的，，如如果果不不是是雄雄心心壯壯志志的的話話，，很很““極極端端””時刻刻不不忘忘成成為為行行業(yè)業(yè)領領袖袖堅定定不不移移地地追追求求贏贏利利與與增增長長核心心業(yè)業(yè)務務矢矢志志不不渝渝的的守守衛(wèi)衛(wèi)者者了解解行行業(yè)業(yè)（（群群））是是如如何何運運作作的的、、顧顧客客想想要要什什么么、、競競爭爭對對手手會會做做什什么么——以以及及所所有有這這些些可可能能如如何何變變化化緊張張的的，，有有時時簡簡直直是是受受罪罪的的工工作作節(jié)節(jié)奏奏；；時時刻刻保保持持警警覺覺真正正負負起起責責任任————尤尤其其是是高高層層積極極從從錯錯誤誤或或低低效效中中學學習習好的工作場所所，但不是舒舒適的處所績效稍有滑落落就會改變你你的職業(yè)生涯涯成員們感到身身為成功企業(yè)業(yè)的一分子本本身就是一種種獎勵“績優(yōu)公司（（HPO）””的成功因素素（續(xù)）通過簡化結構構與核心流程程來調整以世界級技能能為基礎通過完善的人人力系統(tǒng)來激激活組織權威、責任、、及績效的挑挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道簡單單而有效整個公司個單單位的內部結結構與關鍵管管理流程相似似關鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關鍵管理理流程日程及及經常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種世世界水平的功功能性技能支支持其戰(zhàn)略重視在運作中中建設公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司關鍵管理理流程被看作作是真正的競競爭優(yōu)勢CEO是首席席人事官清晰地關注績績效與激勵——成功的的建立財富的的長期計劃被被認為很關鍵鍵管理流程確保保領導者時刻刻注意下面2-3層中作作出關鍵貢獻獻的人員CEO領導一一年一度的員員工評審——最好的人人/團隊在最最關鍵/急需需的工作中“人員素質””是最重要的的“績優(yōu)公司（（HPO）””的績效與授授權關注績效的、、自上而下驅驅動的組織績效驅動的、、授權的并自自負其責的組組織等級制的、命命令與控制導導向的的、““entitled”的組織以行動為驅動動力的、承諾諾與授權的組組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公公司正在走這條路大多數公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑沿著高績效公公司的道路未能成功貫徹徹績效倫理的的公司所經歷歷的道路7-S框架架需要怎樣的變變革？客戶戶應應如如何何進進行行變變革革？？變革革的的進進程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們如如何何為為變變革革的的進進程程創(chuàng)創(chuàng)造造動動力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？組織織績績效效中中存存在在什什么么差差距距？？組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的的模模式式關鍵鍵工工作作設計的杠桿桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景麥當勞贏利利的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為為世界領先先的連鎖餐餐館貫串業(yè)務所所有方面的的質量控制制卓越的選址址不斷開發(fā)新新產品強有力的產產品與麥當當勞形象推推廣質量服務清潔價格便利高質量一致性家庭式的環(huán)環(huán)境令人滿意的的價值改進組織績績效戰(zhàn)略共同價值觀觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者者、經濟新技術解除管制內部變化新的期望新的領導人人重新定位后后貫串所有人人的重大變變革關鍵工作它們是什么么？直接影響顧顧客價值的的崗位。典典型的，如如-設計產產品-做產品品-賣產品品必須掌握新新技術的位位置它們在哪里里？靠近一線對比分析關鍵工作：：店經理、、連鎖零售售商因素舊舊行為為新新行為時間運用把主要時間間花在日常常例行任務務上—卡卡車卸貨、、貨架碼貨貨、等等把更多的注注意力放在在培訓/指指導、評估估/試驗定定價、人員員設置和貨貨架擺設上上工作目標確保商店日日常營運的的順利商店的贏利利能力及新新的便利戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施關鍵技能具有職業(yè)道道德的、盡盡責的基本的計算算與寫作技技能原有的技能能，再加上上……-對影響利利潤的因素素有直覺-領導質質量標桿任務完成情情況財務績效原有的標準準加上格外外重視………-顧客服服務-存貨管管理-店貌時間運用比比例的對比比分析關鍵工作：：地區(qū)營運運經理100%簡短的供貨貨合同招聘SM與與藥劑師訓練平衡存貨根據電話信信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵遵守-政策-Planograms回答調查完成評價表表區(qū)域報告針對各市場場區(qū)割設計計產品、服服務、價格格、及促銷銷尋找新業(yè)務務評估業(yè)務與與顧客服務務績效增加與SM及其助手手的“一對對一”溝通通、培訓時時間對顧客服務務、存貨管管理等作面面對面的培培訓與激勵勵鼓勵SM（（店長）創(chuàng)創(chuàng)新通過文員支支持，減少少工作任務務通過文員支支持，減少少工作任務務目前的建議的麥當勞的組組織設計杠杠桿贏的模式關鍵工作設計的杠桿桿組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內部提拔以建立必須的經驗經常的檢查能否擴展特許權是根據是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結構的選擇擇戰(zhàn)略指導希望的行為為結構的選擇擇1、整個組組織的更高高的一致性性集權小的控制跨跨度，眾多多的層級職能型結構構2、快速適適應變化的的或復雜的的環(huán)境，或或更積極地地回應市場場分權更少的總部部員工扁平的結構構業(yè)務單位的的結構適應應戰(zhàn)略指導導（地理的的/產品的的/市場區(qū)區(qū)割的）3、快速的的技術創(chuàng)新新集中化的技技術員工，，以追求知知識的經濟濟性分散化的任任務隊伍，，以追求專專注、進取取心4、削減成成本只在整合是是十分必要要的那些層層級上集中中員工更扁平的結構構；很寬的控控制跨度變革板需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？要建立的技能能承諾撬動承諾的能能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻阻礙首席經理執(zhí)行行官（或同等等的）將改變的領域域的領導團隊隊受影響的直到到一線的員工工*外部成分***根據公司情情況作適度修修改**如：顧客客、供應商、、工會變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內購購物的便利承諾撬動認同的能能力堅信信心個人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運經理理（125））店長及助理（（3，200）診斷店員（30，，000）理性地堅信，，但遠離一線現實實LBO壓力力口頭上“讓一線干他他的活”總部官員不明明白他要的是是什么猶疑，但急于于相信奮事嫉俗的（（“又一個計計劃”）復雜的，但有有許多天然的的支持者次強弱中等強適當的：準備備聽從來自上上面的清晰的的命令？強，但是COO缺乏一一線經驗HR位置空缺缺一般（Fair)次強次弱適當：多數是是訓練有數的的“任務大師師”令人吃驚的強強，并且平均均很少支持沒有店內事務務的績效測評評自上而下的““顧客服務計計劃”的歷史史較少支持由于市場細分分而產生職能能間的對立不合適的營運運系統(tǒng)“可以做啊””風格（不承承認弱點）過載：管理跨跨度=60-80沒有主次與輕輕重（分配了了不現實的任務務量）流失率提高：：對全面服務務來說工時太太少了變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內購購物的便利承諾撬動承諾的的能力堅信信心個人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運經理理（125））店長及助理（（3，200）店員（30，，000）1、鎖定支持持4、關注現實實的壓力2、、創(chuàng)創(chuàng)造造進進步步的的共共同同責責任任3、、建建立立一一個個自自下下而而上上的的成成功功模模型型5、、重重組組一一線線的的組組織織變革革三三角角形形需要要怎怎樣樣的的變變革革？？客戶戶應應如如何何進進行行變變革革？？變革革的的進進程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們如如何何為為變變革革的的進進程程創(chuàng)創(chuàng)造造動動力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)？？組織織績績效效中中存存在在什什么么差差距距？？人事事（（Staffs)2、、一一線線績績效效的的改改進進一個個單單位位一一個個單單位位地地，，團團隊隊導導向向地地解解決決問問題題最高高管管理理層層營運運1、、自自上上而而下下地地設設定定方方向向流程程設設計計、、設設定定目目標標、、溝通，等等等3、跨職職能發(fā)動動以新的突突破業(yè)績績的方式式聯系活活動與信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的績效改改進Townmeetings:2-5天的的互動式式授課“品牌名名”[Brandname]質量量流程營運：一一個單位位一個單單位的重重新設計計1、自上上而下地地設定方方向/形形成文化化任何業(yè)務務不是第第一就是是第二速度、簡簡潔、自自信Delayering最佳實踐踐研討班班3、核心心流程再再設計識別跨職職能事務務的項目目小組制作流程程圖[Processmapping]三個維度度的平衡衡是關鍵鍵要求激動人心心的遠景景顧客/股股東/員員工三位位一體清晰的業(yè)業(yè)績目標標具備業(yè)績績上的勝勝利建造必要要的知識識與技能能擴展的期期望了解不連連貫性清晰地理理解所建建立的流流程消除舊的的系統(tǒng)/結構流流程維度過度依賴賴造成的的潛在風風險缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠專注被管理層層忽視或或低估喪失了跨跨職能的的機會過分復雜雜超出了現現有的技技能與能能力5種業(yè)績績變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結構化的的流程驅驅動的問問題解決決（服從從）分權的機機會驅動動的創(chuàng)新新價值驅動動的適應應性改進進跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅動的的建造/改進轉型重點點例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時時機迫切需要要步進式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準準備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競爭爭優(yōu)勢的的新基礎礎典型目標標壓縮成本本40%（強迫迫的）推進到每每個團隊隊；較典型的的，如對對質量、、成本的的高要求求持續(xù)改進進更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢動力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應如如何進行行變革？？變革的進進程中包包括哪些些階段？？我們如何何為變革革的進程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績效中中存在什么么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流流程遠景與領導導組織織的的基基礎礎設設施施雄心心勃勃勃勃的的、、可可測測量量的的目目標標加強強反反饋饋結果果贏的的模模式式贏的的領領導導團團隊隊執(zhí)行行者者驅驅動動基于于事事實實人力力集集中中（（people-intensive)新的的心心智智模模式式新的的技技能能、、行行為為系統(tǒng)統(tǒng)與與流流程程結構構角色色達成成共共識識建立立雙雙向向信信息息流流管理理期期望望鼓勵勵行行動動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程程遠景與領導組織的基礎設設施輸入-客戶計劃劃[Accountplans]-訓練有數數的人輸出-價格-份額獲得關注—總總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網絡公告牌牌加強客戶團隊全球客戶管理理客戶計劃以客戶戶為導導向的的“邊邊學邊邊做””計劃劃6個有有可靠靠的杰杰出領領導人人的多多國技技能團團隊有領導導地進進行試試點以以獲取取建議議或外外購技技能成為一一家10億億美圓圓公司司的領領導技技能總裁作作為資資助人人[sponsor]1、為為什么么組織織同你你的項項目有有關？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問在在組織織工作作中的的角色色4、進進一步步的資資源5、附附錄HPO告示示7S框框架架組織變變革三三角型型驅動因因素助理顧顧問在在“組組織””項目目中擔擔當的的經理理角色色團隊角角色的的傳統(tǒng)統(tǒng)觀點點EM（EngagementManager)助理顧顧問助理顧顧問ED/DCS客戶客戶團團隊EM助理顧顧問助理顧顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項目中中的團隊角角色客戶經理客戶團隊客戶團隊客戶經理客戶經理客戶團隊客戶團隊客戶經理管理者角色色客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊隊開發(fā)者共識的創(chuàng)創(chuàng)造者首席工程程師-關注注者-構建建者-質量量控制者者-狂熱熱的鼓吹吹者[devil’sadvocator]團隊基礎礎的原則則團隊基礎礎有意義的的目的清晰的業(yè)業(yè)績目標標界定清晰晰的工作作途徑技能互補補小規(guī)模相互負責責教練與團團隊開發(fā)發(fā)者真正的變變革領導導者“那些人人有這樣樣的名聲聲：通過過眾人來來改進業(yè)業(yè)績，并并且以這這種途徑徑超越期期望?！薄弊非笸晟粕频某兄Z諾挑戰(zhàn)當前前權威的的勇氣超越界限限的進取取心他們自己己與他人人的動機機關心人們們是如何何被對待待的及能能夠去工工作的身處幕后一種對他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關注者-構建者-質量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構建問題，然然后讓小組去去解決使團隊專注于于行動與工作作—而非過過程、談話及及檢查保持整個團隊隊非常都投入入準備簡短、高高效的會議傾聽輿論共識的制制造者制造輿論共識識盡早并經常性性地同關鍵經經理人員們討討論理解關鍵經理理人員的動機機直接闡述問題題與憂慮讓關鍵的團隊隊成員參與到到重要的討論論中來準備清楚、簡簡明的書面材材料1、為什么組組織同你的項項目有關？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅動因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)業(yè)績是以戰(zhàn)略略與組織的綜綜合為基礎的的2。。尊尊重重與與理理解解人人們們是是一一切切變變革革的的中中心心3。。解解決決過過程程問問題題（（how)與與解解決決事事務務問問題題(what)一一樣樣重重要要4、、助助理理顧顧問問在在組組織織工工作作中中將將扮扮演演一一個個既既重重要要又又能能得得到到豐豐厚厚回回報報的的角角色色如何何向向客客戶戶介介紹紹HPO第一一步步：：識識別別需需求求第二二步步：：初初次次向向1或或2個個關關鍵鍵領領導導人人介介紹紹HPO第三三步步：：用用HPO6因因素素法法診診斷斷公公司司現現狀狀：：讓客客戶戶的的幾幾個個關關鍵鍵領領導導人人分分別別診診斷斷，，然然后后有有其其結結果果作作為為討討論論的的腳腳本本第四四步步：：創(chuàng)創(chuàng)建建一一個個管管理理日日程程表表與與行行動動計計劃劃第五五步步：：提提供供行行動動步步驟驟第六六步步：：幫幫助助開開發(fā)發(fā)一一個個溝溝通通計計劃劃第七七步步：：跟跟蹤蹤CEO及及其其他他領領導導9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。21:22:5421:22:5421:221/4/20239:22:54PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2321:22:5421:22Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。21:22:5421:22:5421:22Wednesday,January4,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2321:22:5421:22:54January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。04一月月20239:22:54下下午21:22:541月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月239:22下午午1月-2321:22January4,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/421:22:5421:22:5404January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。9:22:54下午9:22下下午21:22:541月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。21:22:5421:22:5421:221/4/20239:22:54PM11、成功就是是日復一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2321:22:5