MBA課程：績效管理體系設(shè)計

績效與評估方法（四）第三章績效管理體系設(shè)計一、績效管理體系設(shè)計準(zhǔn)備工作二、崗位說明書的編制三、績效評估的指標(biāo)設(shè)計四、績效評估的主體設(shè)計五、績效管理的流程設(shè)計績效考核指標(biāo)的來源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運作創(chuàng)新學(xué)習(xí)如何實現(xiàn)前景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標(biāo)的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對不同指標(biāo)的需求程度財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)客戶指標(biāo)個人/團隊貢獻(xiàn)指標(biāo)研究與開發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)思，對技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高較強弱弱很弱很強很弱企業(yè)持續(xù)上升時期基礎(chǔ)建設(shè)，職員培訓(xùn)，財務(wù)經(jīng)營計劃。市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強很強較強強強強企業(yè)投資回報時期收入增長，成本控制，員工成長。企業(yè)財務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強強很強較強弱較強企業(yè)低成本擴張時期進(jìn)入大企業(yè)集團經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要強強強強強很強指標(biāo)設(shè)計的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI平衡記分卡BSC目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越KPI(KeyProcessIndication)通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，得到衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具SMART原則切中目目標(biāo)適度細(xì)細(xì)化隨情境境變化化數(shù)量化化的行為化化的數(shù)據(jù)或或信息息具有有可得得性在付出出努力力的情情況下下可以實實現(xiàn)在適度度的時時限內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實的原則Time-bound有時限的使用時間單位關(guān)注效率抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的目標(biāo)主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得過高或過低的目標(biāo)期間過長假設(shè)的不可觀察或證明的錯誤做法不考慮時效性模糊的時間概念“FAST”思路公司一級部部門二、三三級部部門職位業(yè)務(wù)重重點公公司司級KPI部門級級KPI子部門門KPI員工績績效衡衡量指指標(biāo)“PAST”思路供應(yīng)商商流程周周期C客戶消耗的的資源源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度度F效果：：缺陷E客戶滿滿意度度F效率：：輸入/輸出出（B/A）輸出/資源源（B/D）周期C關(guān)鍵績績效指指標(biāo)的的審核核多個評評價者者對同同一個個績效效指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行評價價，結(jié)結(jié)果是是否能能取得得一致致？這些指指標(biāo)的的總和和是否否可以以解釋釋被評評估者者80%以上的的工作作目標(biāo)標(biāo)？跟蹤和和監(jiān)控控這些些關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)是否否可以以操作作？任職者者是否否能控控制該該指標(biāo)標(biāo)的結(jié)結(jié)果？？指標(biāo)設(shè)設(shè)計的的系統(tǒng)統(tǒng)方法法關(guān)鍵績績效指指標(biāo)法法KPI平衡記記分卡卡BSC目標(biāo)管管理與與標(biāo)桿桿超越越BSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈哈佛商商學(xué)院院羅伯伯特·卡普蘭蘭教授授和復(fù)復(fù)興方方案公公司總總裁戴戴維·諾頓在在《哈佛商商業(yè)評評論》上發(fā)表表了平平衡計計分卡卡作為為績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)的論論文。。通過10年的不不斷發(fā)發(fā)展，，平衡衡計分分卡成成為了了一個個戰(zhàn)略略實施施的工工具，，將公公司的的戰(zhàn)略略落實實到可可操作作的目目標(biāo)、、衡量量指標(biāo)標(biāo)和目目標(biāo)值值上。。從四個角度度分析公司司：財務(wù)、、客戶、流流程和學(xué)習(xí)習(xí)成長分析它們的的相關(guān)性及及其鏈接對目標(biāo)值的的結(jié)果進(jìn)行行跟蹤和分分析盡早發(fā)現(xiàn)問問題，根據(jù)據(jù)分析結(jié)果果及時調(diào)整整戰(zhàn)略、目目標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)值建立戰(zhàn)略實實施的架構(gòu)構(gòu)以確定重重點。平衡計分卡卡示意圖目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東東眼里的表現(xiàn)現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶戶眼里的表現(xiàn)現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面面“什么是關(guān)鍵鍵成功因因素，什么么業(yè)務(wù)流流程是最優(yōu)優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長長面“我們能保持持

創(chuàng)新，，變化和不不斷提高高？”使命和策略略平衡計分卡卡的四個層層面——財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)標(biāo)是一般企企業(yè)常用于于績效評估估的傳統(tǒng)指指標(biāo)財務(wù)性績效效指標(biāo)可顯顯示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略及及其實施和和執(zhí)行是否否正在為最最終經(jīng)營結(jié)結(jié)果(如利利潤)的改改善作出貢貢獻(xiàn)。但是是，不是所所有的長期期策略都能能很快產(chǎn)生生短期的財財務(wù)盈利非財務(wù)性績績效指標(biāo)(如質(zhì)量、、生產(chǎn)時間間、生產(chǎn)率率和新產(chǎn)品品等)的改改善和提高高是實現(xiàn)目目的的手段段，而不是是目的的本本身。財務(wù)面指標(biāo)標(biāo)衡量的主主要內(nèi)容：：收入的增增長、收入入的結(jié)構(gòu)、、降低成本本、提高生生產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利用用和投資戰(zhàn)戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過程性指標(biāo)標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面面學(xué)習(xí)與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標(biāo)新增的績效效指標(biāo)平衡計分卡卡的四個層層面——客戶面平衡記分卡卡要求企業(yè)業(yè)將使命和和策略詮釋釋為具體的的與客戶相相關(guān)的目標(biāo)標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目目標(biāo)顧客和和目標(biāo)市場場為方向：：企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于是是否滿足核核心顧客需需求，而不不是企圖滿滿足所有客客戶的偏好好客戶最關(guān)心心的不外于于五個方面面：時間，，質(zhì)量，性性能，服務(wù)務(wù)和成本。。企業(yè)必須須為這五個個方面樹立立清晰的目目標(biāo)，然后后將這些目目標(biāo)細(xì)化為為具體的指指標(biāo)客戶面指標(biāo)標(biāo)衡量的主主要內(nèi)容：：市場份額額、老客戶戶挽留率、、新客戶獲獲得率、顧顧客滿意度度、從客戶戶處獲得的的利潤率結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過程性指標(biāo)標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面面學(xué)習(xí)與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標(biāo)新增的績效效指標(biāo)平衡計分卡卡的四個層層面——內(nèi)部營運面面建立平衡記記分卡的順順序，通常常是在先制制定財務(wù)和和客戶方面面的目標(biāo)與與指標(biāo)后，，才制定企企業(yè)內(nèi)部流流程面的目目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，這個順順序使企業(yè)業(yè)能夠抓住住重點，專專心衡量那那些與股東東和客戶目目標(biāo)息息相相關(guān)的流程程內(nèi)部運營績績效考核應(yīng)應(yīng)以對客戶戶滿意度和和實現(xiàn)財務(wù)務(wù)目標(biāo)影響響最大的業(yè)業(yè)務(wù)流程為為核心內(nèi)部運營指指標(biāo)既包括括短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的的改善，又又涉及長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和和服務(wù)的革革新內(nèi)部運營面面指標(biāo)涉及及企業(yè)的1)改良良/創(chuàng)新過過程、2)經(jīng)營過程程和3)售售后服務(wù)過過程結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過程性指標(biāo)標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面面學(xué)習(xí)與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標(biāo)新增的績效效指標(biāo)平衡計分卡卡的四個層層面——學(xué)習(xí)與成長長面學(xué)習(xí)與成長長的目標(biāo)為為其他三個個方面的宏宏大目標(biāo)提提供了基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)，是是驅(qū)使上述述記分卡三三個方面獲獲得卓越成成果的動力力面對激烈的的全球競爭爭，企業(yè)今今天的技術(shù)術(shù)和能力已已無法確保保其實現(xiàn)未未來的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)和成成長能力的的投資雖然然能在短期期內(nèi)增加財財務(wù)收入，，但由此造造成的不利利影響將在在未來對企企業(yè)帶來沉沉重打擊學(xué)習(xí)和成長長面指標(biāo)涉涉及1)員工的能能力、2)信息系系統(tǒng)的能力力、3)激激勵、授授權(quán)與相互互配合結(jié)果性指標(biāo)標(biāo)過程性指標(biāo)標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面面學(xué)習(xí)與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標(biāo)新增的績效效指標(biāo)平衡計分卡的指標(biāo)間有著明確的因果果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長長面員工生產(chǎn)力力員工滿意度度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面面供應(yīng)商管理理改善生產(chǎn)流程改改善客戶面客戶滿意度度品牌市場價價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報報率銷售凈利率率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的的績效目標(biāo)標(biāo)建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)標(biāo)非財務(wù)性指指標(biāo)小組股東報酬最最大值(如：企業(yè)業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等等)提昇對股東東的附加價值(如:生產(chǎn)產(chǎn)部門與銷銷售部門的的財務(wù)指標(biāo)標(biāo)、市場占占有率)先行指標(biāo)完完成率(如:生產(chǎn)產(chǎn)、營銷、、成本等指標(biāo)標(biāo))先行指標(biāo)完完成率(如，依計計劃完成培培訓(xùn)任務(wù)，，如期完成成財務(wù)報表表)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵成功因因素/指標(biāo)標(biāo)BSC操作程序明確使命、、達(dá)成共識識上下貫通、、有機統(tǒng)一一設(shè)定目標(biāo)、、分配資源源提供反饋、、促進(jìn)學(xué)習(xí)習(xí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)系業(yè)務(wù)規(guī)劃反饋改進(jìn)關(guān)鍵成功因因素與關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)建立平衡記記分卡的第第一步是將將企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具體體的關(guān)鍵成成功因素關(guān)鍵成功因因素...是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域反映了企業(yè)業(yè)所期望達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)將企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為明確確的行動動內(nèi)容在關(guān)鍵成成功因素素的基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)。。每一個個關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)都是某某一個關(guān)關(guān)鍵成功功因素的的最佳指指示器，，同時每每一個關(guān)關(guān)鍵成功功因素必必須至少少有一個個關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)來描述述關(guān)鍵績效效指標(biāo)...是用來評評估目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的量化指指標(biāo)用來回答答“如何評估估成功？？”公司綜合合平衡記記分卡樣樣式評分維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)外部顧客內(nèi)部流程財務(wù)收益經(jīng)營單位A經(jīng)營單位B經(jīng)營單位C……公司維度評分指標(biāo)權(quán)重綜合評分結(jié)果公司綜合績效目標(biāo)績效問題分析：實際績效績效差距團隊或個個人平衡衡記分卡卡樣式公司戰(zhàn)略目標(biāo)***維度公司具體目標(biāo)經(jīng)營單位具體目標(biāo)團隊或個人目標(biāo)200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學(xué)習(xí)內(nèi)部流程外部顧客財務(wù)收益團隊/個人為實現(xiàn)組織目標(biāo)計劃采取的新舉措123團隊編號成員姓名指標(biāo)設(shè)計計的系統(tǒng)統(tǒng)方法關(guān)鍵績效效指標(biāo)法法KPI平衡記分分卡BSC目標(biāo)管理理與標(biāo)桿桿超越MBO（ManagementByObjectives)管理專家家德魯克克1954年在其名名著《管理實踐踐》中最先提提出。德德魯克認(rèn)認(rèn)為，并并不是有有了工作作才有目目標(biāo)，而而是相反反，有了了目標(biāo)才才能確定定每個人人的工作作。所以以“企業(yè)的使使命和任任務(wù)，必必須轉(zhuǎn)化化為目標(biāo)標(biāo)?！蹦繕?biāo)管理理是一種種程序或或過程，，它使組組織中的的上級和和下級一一起協(xié)商商，根據(jù)據(jù)組織的的使命確確定一定定時期內(nèi)內(nèi)組織的的總目標(biāo)標(biāo)，由此此決定上上、下級級的責(zé)任任和分目目標(biāo)，并并把這些些目標(biāo)作作為組織織績效考考核和考考核每個個部門和和個人績績效產(chǎn)出出對組織織貢獻(xiàn)的的標(biāo)準(zhǔn)。。目標(biāo)管理理法的實實施程序序績效目標(biāo)標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的時間框框架實際績效效水平與與績效目目標(biāo)相比比較設(shè)定新的的績效目目標(biāo)明確組織織戰(zhàn)略，，自上至至下逐級級分解組組織目標(biāo)標(biāo)上下級共共同確定定各層級級績效目目標(biāo)上下級就就績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及如如何測量量達(dá)成共共識確定各項項績效目目標(biāo)的重重要程度度確定各項項績效指指標(biāo)的重重要程度度上下級就就績效目目標(biāo)完成成的時間間進(jìn)行溝溝通并確確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常常的績效效水平并并分析產(chǎn)產(chǎn)生原因因上下級就就績效改改進(jìn)達(dá)成成共識制定解決決辦法和和矯正方方案為目標(biāo)修修正提供供反饋信信息根據(jù)組織織戰(zhàn)略及及考核結(jié)結(jié)果，調(diào)調(diào)整績效效目標(biāo)為新一輪輪績效循循環(huán)設(shè)立立績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上下級共共同確定定各層級級績效目目標(biāo)并就就如何測測量達(dá)成成共識Benchmarking20世紀(jì)80年代發(fā)展展起來。。美國施樂樂公司最最早應(yīng)用用標(biāo)桿管管理法不斷尋找找和研究究業(yè)內(nèi)外外一流的的、有名名望的企企業(yè)的最最佳實踐踐以此為為標(biāo)桿，，將本企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)和管管理等方方面的實實際情況況與這些些標(biāo)桿進(jìn)進(jìn)行定量量化考核核和比較較，分析析這些標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)達(dá)到優(yōu)優(yōu)秀水平平的原因因，結(jié)合合自身實實際加以以創(chuàng)造性性地學(xué)習(xí)習(xí)、借鑒鑒并選取取改進(jìn)和和最優(yōu)策策略，從從而趕超超一流企企業(yè)或創(chuàng)創(chuàng)造高績績效的不不斷循環(huán)環(huán)提高的的過程。。標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)的分類類按照特性性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)標(biāo)桿系統(tǒng)統(tǒng)（總體體戰(zhàn)略標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、職職能戰(zhàn)略略標(biāo)準(zhǔn)；；產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、職職能標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、最佳佳實踐標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等））管理職能能的標(biāo)桿桿系統(tǒng)（（市場營營銷、人人力資源源、生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)等等）跨職能的的標(biāo)桿系系統(tǒng)（客客戶標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、成本本標(biāo)準(zhǔn)等等）按照標(biāo)桿桿參照的的對象：：個體行為為標(biāo)桿流程標(biāo)桿桿系統(tǒng)標(biāo)桿桿以標(biāo)桿超超越為基基礎(chǔ)設(shè)計計績效考考核體系系采取行動動并及時時反饋信信息內(nèi)部溝通通與交流流比較與分分析確定定績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定具體體實施的的推進(jìn)方方案優(yōu)化關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流流程調(diào)整實施施方案提供反饋饋信息確定各項項績效目目標(biāo)的重重要程度度討論并適適時調(diào)整整績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各