高級(jí)管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)課件

高級(jí)管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)本課程的教材與參考書《高級(jí)管理會(huì)計(jì)》，呂長(zhǎng)江主譯，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社。JournalofManagementAccounting國(guó)內(nèi)外企業(yè)的案例分析一個(gè)常規(guī)的問題如何理解管理會(huì)計(jì)？其目標(biāo)、功能？本課程的教學(xué)目的了解和掌握管理會(huì)計(jì)理論與方法運(yùn)用相關(guān)理論進(jìn)行案例分析為企業(yè)提供管理會(huì)計(jì)決策咨詢成本管理教材的前六章核心是作業(yè)成本管理關(guān)鍵是運(yùn)用成本信息進(jìn)行決策第一章理解成本性態(tài)成本信息的管理作用？如何理解基于固定成本與變動(dòng)成本的成本性態(tài)的概念依據(jù)及其局限如何理解基于約束性成本與彈性成本的成本性態(tài)界定優(yōu)勢(shì)彈性成本彈性成本是由使用彈性資源引起的。原材料、工廠的電力消費(fèi)、計(jì)件勞動(dòng)費(fèi)、給顧客送貨消耗的汽油等，都是彈性資源。生產(chǎn)的產(chǎn)品和為客戶服務(wù)的實(shí)際執(zhí)行水平，決定著彈性資源的使用和供應(yīng)，彈性資源沒有容量限制，可以根據(jù)實(shí)際要求來調(diào)整，企業(yè)僅為其需要和使用的彈性資源付款。路星公司成本結(jié)構(gòu)分析表1-1路星公司的成本結(jié)構(gòu)路星公司成本結(jié)構(gòu)分析的目的為了鑒定路星的市場(chǎng)價(jià)格是否已經(jīng)包括了提供服務(wù)的成本和合理的投資回報(bào)率，如果沒有，路星公司將不得不加倍努力削減成本或者是決定放棄某個(gè)項(xiàng)目。確定提供服務(wù)的單位成本

從短期成本到長(zhǎng)期成本

總成本＝258,814,400＋(520×旅行的車箱數(shù))＋(13×乘客人數(shù))

總成本函數(shù)是按照公司最基本的決策來表述的。這些項(xiàng)目反映了總成本與拖掛的貨車數(shù)量和乘客數(shù)量這兩個(gè)同等活躍因素是如何成比例變動(dòng)的。因此，我們可以得出結(jié)論，當(dāng)被運(yùn)送乘客的數(shù)量增加(或減少)一個(gè)單位，總成本也將增加(或減少)$13元。假如經(jīng)營(yíng)保持在路星公司約束性成本的生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，在公司兩次調(diào)整生產(chǎn)能力之間，掛的貨車數(shù)量每增加或減少一個(gè)單位，總成本將增加(或減少)$520元。路星公司成本結(jié)構(gòu)分析計(jì)算服務(wù)成本掌握間接成本：將公司相關(guān)的約束性成本分配到客運(yùn)與貨運(yùn)兩種業(yè)務(wù)中。未耗用生產(chǎn)能力成本的計(jì)算：因?yàn)橛虚e置的生產(chǎn)能力而引起的過量成本增加企業(yè)成本，通常閑置生產(chǎn)能力成本最好做為一個(gè)與期間相關(guān)的成本，而不是與產(chǎn)品相關(guān)的成本。本量利分析：成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化問題亞特蘭大大學(xué)有八個(gè)學(xué)院、350名員工及2萬名學(xué)生，一項(xiàng)對(duì)該大學(xué)開支結(jié)構(gòu)的分析得出如下的年度大致支出：維持大學(xué)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需費(fèi)用為2000萬美元，其中包括基本建設(shè)費(fèi)用和行政管理部門開支。如付給校長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)階層的薪水等。大學(xué)所必須的開支水平在增長(zhǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，每新設(shè)一個(gè)學(xué)院就要增加2000萬美元的開支，每增收一個(gè)新學(xué)生也要增加1000美元的開支。問題每個(gè)教員能開5門課程，每個(gè)學(xué)生每年要選9門課。商學(xué)院會(huì)計(jì)系有30名教員，開設(shè)150門課，平均每門課有60名學(xué)生，會(huì)計(jì)系學(xué)生只選會(huì)計(jì)科目。問題要求：(1)每個(gè)會(huì)計(jì)系學(xué)生每年的成本?(2)會(huì)計(jì)課程每年的總成本?(3)商學(xué)院院長(zhǎng)正在考慮改變教員的工作量以刺激科研工作。這種轉(zhuǎn)變將導(dǎo)致每位職員每年教四門課，選課的學(xué)生人數(shù)將不改變，這將如何影響每位學(xué)生的費(fèi)用?又將怎樣影響會(huì)計(jì)系的成本?問題

(1)每個(gè)會(huì)計(jì)系學(xué)生每年的成本?包括學(xué)校（1000）、學(xué)院（500）、系（600）、教學(xué)（200000/（5*60）*9）=8100(2)會(huì)計(jì)系每年的總成本?系約束性成本（5萬）+教師相關(guān)成本（20萬*30）+與學(xué)生相關(guān)的學(xué)院約束性成本（150*60/9*500）+與學(xué)生相關(guān)的學(xué)校約束性成本（150*60/9*1000）+彈性成本（150*60/9*600）(3)商學(xué)院院長(zhǎng)正在考慮改變教員的工作量以刺激科研工作。這種轉(zhuǎn)變將導(dǎo)致每位職員每年教四門課，選課的學(xué)生人數(shù)將不改變，這將如何影響每位學(xué)生的費(fèi)用?又將怎樣影響會(huì)計(jì)系的成本?相對(duì)于問題1，增加了會(huì)計(jì)系教師教學(xué)成本20萬/（4*60）*9相對(duì)于問題2，增加了會(huì)計(jì)系教師相關(guān)成本20*30*5/4第二章短期預(yù)算、資源分配和

生產(chǎn)能力成本基于前一章約束資源與彈性資源，本章主要考慮短期內(nèi)約束性資源生產(chǎn)能力的有效利用以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)成果分析。本章內(nèi)容包括：

1.短期資源利用的最優(yōu)規(guī)劃

2.機(jī)會(huì)成本、生產(chǎn)能力與資源限制

3.多種資源限制

4.資源分配過程中成本信息的作用

5.經(jīng)營(yíng)預(yù)算1.短期資源利用的最優(yōu)規(guī)劃等額銷售量的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總銷售量最大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短期利潤(rùn)最大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)注：處于不同生命周期、不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的選擇？2.機(jī)會(huì)成本、生產(chǎn)能力與資源限制機(jī)會(huì)成本與現(xiàn)有生產(chǎn)能力的充分運(yùn)用瓶頸資源的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品工程再造與資源瓶頸4.資源分配過程中成本信息的作用單位成本計(jì)算的準(zhǔn)確性與資源的有效分配單位彈性成本估計(jì)的重要性成本制度的適當(dāng)設(shè)計(jì)5.經(jīng)營(yíng)預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃與資源的利用預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的重要性案例分析最優(yōu)生產(chǎn)組合的選擇設(shè)3/4英寸、1英寸的最優(yōu)產(chǎn)量為X1、X2

則有目標(biāo)規(guī)劃：

Maxprofit=11.5X1+14X2

st8X1+12X2<=16*275

7.5X1+5X2<=10*350

最優(yōu)解：X1=400；X2=100

最優(yōu)利潤(rùn)=600萬機(jī)會(huì)損失與目前客戶未來的補(bǔ)償

機(jī)會(huì)損失=600-230-327=43萬WhatIsAGoodAccountingSystem?

什么是一個(gè)好的會(huì)計(jì)系統(tǒng)？Doesitserveanidentifiablebusinessobjective?它能否達(dá)到確認(rèn)的商業(yè)目標(biāo)？Forsuchanobjective,doesitenhancethechancesofattainingtheobjective?它是否能提高達(dá)到這目標(biāo)的機(jī)會(huì)？Doesitfitstrategicallywiththeoverallthrustofthebusiness?它是否能戰(zhàn)略性地配合整體商業(yè)推動(dòng)力？一、服務(wù)部門成本分配的目的激勵(lì)服務(wù)部門成本控制和提高效率；激勵(lì)服務(wù)部門提高工作效率促使生產(chǎn)部門明智地使用服務(wù)部門的服務(wù)通過將服務(wù)部門的成本分配到生產(chǎn)部門，有利于產(chǎn)品成本的計(jì)算激勵(lì)生產(chǎn)部門提高效率降低成本二、服務(wù)部門成本的計(jì)量?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格及其信號(hào)引導(dǎo)效應(yīng)服務(wù)部門成本的歸集和估計(jì)Whatistransferpricing?

什么是內(nèi)部轉(zhuǎn)移訂價(jià)？

TransferPrice–Thepricechargedwhenonedivisionorsegmentprovidesgoodsorservicestoanotherdivisionorsegmentofanorganization 組織內(nèi)一個(gè)分部向另外一個(gè)分部提供產(chǎn)品或勞務(wù)所依照的價(jià)格Formsoftransferprices

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)的類型Atmarketprice市場(chǎng)價(jià)格Atcost成本價(jià)格Marginal(usuallyvariable)cost邊緣成本(通常是變動(dòng)成本)Full(absoption)cost完全會(huì)計(jì)成本Atnegotiatedprice協(xié)商價(jià)格Transferatmarketprice

以市場(chǎng)價(jià)格為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)Thebestapproach,ifnoidlecapacity如果沒有剩余生產(chǎn)量，這個(gè)訂價(jià)是最理想的。Assumesanintermediatemarketavailable這個(gè)訂價(jià)方法假設(shè)存在中間產(chǎn)品的交易市場(chǎng)。Weakendivisionalcoherence這個(gè)訂價(jià)方法有可能削弱單位與單位之間的凝聚性。Transferatcost

以成本值為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)Simpletoapply簡(jiǎn)單易用Possiblethat:fullcost>marketprice>marginalcost,leadstosuboptimization有可能完全會(huì)計(jì)成本會(huì)比市場(chǎng)價(jià)格和邊緣成本為高。這樣會(huì)出現(xiàn)局部?jī)?yōu)化行為。SellingdivisioncanNEVERshowaprofit銷售的部門永遠(yuǎn)不能產(chǎn)生利潤(rùn)Noincentivestocontrolcosts缺乏控制成本的動(dòng)機(jī)Transferatnegotiatedprice

以交涉價(jià)格為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)Sellingdivision’sbottomprice=variablecost+lostcontributionmargin(CM)銷售的部門的最低價(jià)格是變動(dòng)成本加因?yàn)閮?nèi)部轉(zhuǎn)移而失去的邊際貢獻(xiàn)。Buyingdivision’stopprice=outsidemarketprice購(gòu)買部門的最高價(jià)格是外面市場(chǎng)的訂價(jià)。Dependsonwhetherthereisidlecapacity但是許多因素決定于是否有剩余生產(chǎn)能力。WhatcanwetellfromTPPractices?從以上的圖表，我們看出了什么？Cost-basedTPareusedmoreoftenoverall由成本作基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)比較被多用。Market-basedTPareusedmoreoftenbymultinationals由市價(jià)作基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)比較多被跨國(guó)公司采用。NegotiatedTPareusedmoreoftenbydomestics交涉價(jià)比較多被“非跨國(guó)公司”采用。InternationalTPObjectives

國(guó)際性內(nèi)部轉(zhuǎn)移訂價(jià)的目標(biāo)Concentrationofcashlocally

把現(xiàn)金集中于本地。Minimizationofglobaltaxliability

把全球的課稅減到最低。Reducedexposuretorisksofinflationandexchangeratefluctuations

把通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)和匯兌風(fēng)險(xiǎn)減低。Avoidanceofdividendsrestrictions

逃避對(duì)股息的限制。InternationalTPObjectives(cont.)

國(guó)際性內(nèi)部轉(zhuǎn)移訂價(jià)的目標(biāo)(繼續(xù))Improvedcompetitiveadvantagebyproviding“cheap”finance

提供廉價(jià)融資從而改善競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Managementofjointventures

對(duì)合伙公司加以管理。Maintaininggoodrelationswithhostcountries搞好與東道主國(guó)家的關(guān)系。Provisionofrelevantperformancemeasures提供適當(dāng)?shù)目?jī)效計(jì)量。三、服務(wù)部門成本的分配分配基礎(chǔ)的選擇服務(wù)部門與生產(chǎn)部門責(zé)任的分?jǐn)偡峙涞囊话阍瓌t某一生產(chǎn)部門的無效不能影響其它生產(chǎn)部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，避免生產(chǎn)部門之間的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁行為；服務(wù)部門的低效只能由本部門承擔(dān)，不應(yīng)轉(zhuǎn)嫁；不能超越服務(wù)部門的控制能力對(duì)其評(píng)價(jià)；只要存在邊際收益，生產(chǎn)部門應(yīng)使用內(nèi)部服務(wù)；服務(wù)部門承擔(dān)其長(zhǎng)期成本；固定成本按計(jì)劃分配，彈性成本按實(shí)際使用分配。問題3-118600=

10000+[12000-（55700+37100+18600）][從A、B、C三個(gè)部門轉(zhuǎn)移的成本為8600]將成本分為約束成本和變動(dòng)成本，變動(dòng)成本按照實(shí)際使用量分配，約束成本按照預(yù)算分配。問題3-2廣告部的預(yù)算分配率：45=36000/800

正常消耗的預(yù)算成本=100*45=4500

實(shí)際使用的預(yù)算成本=95*45=4275廣告部分?jǐn)偟膶?shí)際成本

=95*35000/700=4750廣告部的成本差異=4750-4500=250U

包括：廣告部預(yù)算差異=4500-4275=225F

印刷部效率差異=4275-4750=475U

總差異=225-475=250U

印刷部的實(shí)際預(yù)算應(yīng)為：

7/8*（10000+3000+11000）+12000=33000

實(shí)際工作量的預(yù)算分配率=33000/700=47.14

因此，印刷部的效率差異=預(yù)算差異+效率差異

其中，預(yù)算差異=95*（47.14-45）=203.57U

效率差異=95*（50-47.14）=271.43U

總印刷部門的效率差異=475U第四章作業(yè)成本計(jì)算（ABC）一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成本計(jì)算的假設(shè)前提

(1)成本要素結(jié)構(gòu)

(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征2.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化

(1)技術(shù)的發(fā)展

CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP一、ABC的背景(2)產(chǎn)品特征需求的多元化質(zhì)量的獨(dú)特個(gè)性產(chǎn)品壽命周期的變化戰(zhàn)略管理思想的引入FMS的引入一、ABC的背景3、傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性(1)間接費(fèi)分配基礎(chǔ)費(fèi)用與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度削弱人工小時(shí)與機(jī)器小時(shí)的不足(2)成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)影響不顯著對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策影響的雙重性一、ABC的背景(3)舉例說明例(1)單一品種的成本計(jì)算原材料直接歸入人工費(fèi)某一品種產(chǎn)品間接費(fèi)用一、ABC的背景原材料直接人工不同品種產(chǎn)品例(2)多品種的成本計(jì)算直接歸入間接費(fèi)用中間賬戶平均分配一、ABC的背景(1)技術(shù)的發(fā)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由國(guó)內(nèi)向全球滲透規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)應(yīng)變能力CIM的引入----CAD開發(fā)成本較高,但手段先進(jìn),時(shí)間大大縮短,在英國(guó),平均設(shè)計(jì)時(shí)間從50年代的3個(gè)月下降為今天的15分鐘一、ABC的背景----CAE對(duì)設(shè)計(jì)的可行性(生產(chǎn)、成本)進(jìn)行測(cè)試----CAM降低設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)的時(shí)間，減少新產(chǎn)品投產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間----FMS以靈活方式生產(chǎn)多種產(chǎn)品。品種迅速轉(zhuǎn)化，質(zhì)量更高，準(zhǔn)備時(shí)間下降，人工與設(shè)備成本減少（弊端：失業(yè)、投資壓力、管理的滯后）。----JIT目標(biāo)：消除浪費(fèi)、消除不增值作業(yè)。JIT的實(shí)施效果顯示：（美國(guó)22家企業(yè)抽查），供應(yīng)商數(shù)量下降67%，報(bào)廢反修減少44%，啟動(dòng)時(shí)間下降47%，存貨下降。一、ABC的背景一、ABC的背景現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征1.日本大阪大學(xué)中谷嚴(yán)教授指出現(xiàn)代生產(chǎn)的五大特征：第一：流動(dòng)化。人才流動(dòng)、資本流動(dòng)第二：融業(yè)化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化，范圍經(jīng)濟(jì)也就意味著突破行業(yè)界限第三：個(gè)性化。同化欲望向差別化方向轉(zhuǎn)化，即個(gè)性化替代了流行化。

一、ABC的背景第四：國(guó)際化。在全球范圍有效的利用資源，在發(fā)達(dá)國(guó)家從事基礎(chǔ)研究，在落后國(guó)家從事制造業(yè)。第五：信息化。以上四大變化必須依賴于信息化作為基礎(chǔ)。一、ABC的背景2.需求多元化、個(gè)性化與產(chǎn)品壽命周期（1）個(gè)性化導(dǎo)致多元化獨(dú)特的需求必然導(dǎo)致多元化的產(chǎn)品需求（2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短流行導(dǎo)致產(chǎn)品有較長(zhǎng)的生命周期追求時(shí)尚使許多傳統(tǒng)產(chǎn)品過早退出市場(chǎng)

一、ABC的背景（3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義*傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期（價(jià)值鏈）研發(fā)設(shè)計(jì)促銷供貨售后服務(wù)*產(chǎn)品的市場(chǎng)周期導(dǎo)入成長(zhǎng)成熟衰退*產(chǎn)品的消費(fèi)周期購(gòu)入使用廢棄

一、ABC的背景（4）三種周期的相互關(guān)系市場(chǎng)周期消費(fèi)周期生產(chǎn)周期戰(zhàn)略管理與FMS的引入（1）機(jī)械彈性：為適應(yīng)生產(chǎn)采納特定的部品，對(duì)機(jī)器進(jìn)行調(diào)整的難以程度（2）產(chǎn)品彈性：擁有經(jīng)濟(jì)且快速的由原產(chǎn)品向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的能力（3）工程彈性：一種部品能同時(shí)適用于多項(xiàng)工程（4）作業(yè)彈性：一種作業(yè)可隨時(shí)轉(zhuǎn)換成另一種作業(yè)（5）程序彈性：即使遇到故障也能繼續(xù)加工希望的部品（6）產(chǎn)量彈性：針對(duì)產(chǎn)量的增減，均能合理運(yùn)用而獲利（7）擴(kuò)充彈性：根據(jù)需要能立即擴(kuò)充FMS的規(guī)模戰(zhàn)略管理與FMS的必然性戰(zhàn)略管理與FMS的必然性傳統(tǒng)分配率(以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(shí)

(注75,000是基礎(chǔ)，不是動(dòng)因)若A產(chǎn)品消耗資源傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000嚴(yán)格來講:A產(chǎn)品實(shí)際消耗資源戰(zhàn)略管理與FMS的必然性4.ABC的基本思想（1）更加準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品成本，作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)（2）ABC的成本流程資源產(chǎn)直接成本間接成本A1品

A2A：

線

An二、ABC的基本原理1.資源的特征（1）分配與間接分配的矛盾*產(chǎn)品間接費(fèi)內(nèi)容設(shè)計(jì)、管理、采購(gòu)、信息系統(tǒng)、財(cái)產(chǎn)稅、保險(xiǎn)、折舊費(fèi)、水電等*間接分配，不符合成本效益原則*間接分配，搗漿糊（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動(dòng)因（3）固定成本與變動(dòng)成本資源預(yù)計(jì)費(fèi)用作業(yè)量分配基礎(chǔ)約束性$60，0005，000（生產(chǎn)能力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計(jì)）$5$80,0002.作業(yè)的劃分（1）ABC作業(yè)特征*多元化一般以成本中心為作業(yè)基礎(chǔ)*作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B---作業(yè)n顧客（2）作業(yè)的分類*數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動(dòng)因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量*批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購(gòu)，銷貨訂單注：批次即非變動(dòng)又非固定*輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場(chǎng)開發(fā)3.作業(yè)動(dòng)因（1）什么是動(dòng)因動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動(dòng)因選擇舉例如下：（2）動(dòng)因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁（3）動(dòng)因選擇第一種：業(yè)務(wù)動(dòng)因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動(dòng)因計(jì)量成本最低，但準(zhǔn)確性差。第二種：時(shí)間動(dòng)因以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。它假設(shè)單位時(shí)間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，生產(chǎn)調(diào)試時(shí)間等時(shí)間動(dòng)因計(jì)量成本較高，但準(zhǔn)確性上升第三種：直接動(dòng)因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本舉例：以銷售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶成本（假設(shè)所有客戶耗用相同）第二種選擇，每一客戶單位時(shí)間成本（時(shí)間不同，單位時(shí)間耗費(fèi)相同）第三種選擇，每一客戶實(shí)際成本（時(shí)間不同，單耗也不一樣）案例一、情況簡(jiǎn)介1.原來生產(chǎn)：blue、black兩種pen

現(xiàn)增加red、purple兩個(gè)新品種2.數(shù)據(jù)分析redpurple

價(jià)格3%10%

利率14.8%18.2%overhead300%ofdirectlaborcost合計(jì)$60,000具體分析資源消耗情況作業(yè)成本分配于四大產(chǎn)品4、傳統(tǒng)成本計(jì)算5、ABC計(jì)算資源消耗情況作業(yè)成本分配于四大產(chǎn)品案例作業(yè)成本法在服務(wù)業(yè)中的應(yīng)用1.間接成本與作業(yè)的配比，單位成本驅(qū)動(dòng)率的計(jì)算

案例作業(yè)成本法在服務(wù)業(yè)中的應(yīng)用2.每一類顧客的單位賬戶成本

第五章作業(yè)成本管理“成本是無法管理的，只能管理引起成本的作業(yè)”。作業(yè)是企業(yè)的各種活動(dòng)，作業(yè)成本管理（Activity-BasedCostingManagement,ABCM）是以作業(yè)為中心，通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量、分析和管理，最終計(jì)算產(chǎn)品成本、分析作業(yè)、改進(jìn)作業(yè)、為企業(yè)增加價(jià)值的新型戰(zhàn)略成本管理（戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)）方法，它把企業(yè)管理深入到作業(yè)層次，對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，為企業(yè)決策提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。利用作業(yè)成本信息進(jìn)行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、進(jìn)行顧客盈利性分析，這類實(shí)施頗具成效的方法被視為當(dāng)代戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)和精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)而受到普遍贊譽(yù)和普及，以作業(yè)為基礎(chǔ)的業(yè)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的核心。5.1產(chǎn)品獲利能力鯨魚曲線

以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分析，其間接成本和輔助資源的應(yīng)用是以已完成的作業(yè)和個(gè)別產(chǎn)品對(duì)作業(yè)的需求為基礎(chǔ)的，它所揭示的公司許多產(chǎn)品的獲利性是截然不同的。在分配了生產(chǎn)準(zhǔn)備、購(gòu)買、質(zhì)量保險(xiǎn)、存貨管理和產(chǎn)品輔助行為的成本后，可以發(fā)現(xiàn)，最獲利的20％的產(chǎn)品品種可產(chǎn)生大約300%的利潤(rùn)。公司在作業(yè)成本制下會(huì)得到關(guān)于累計(jì)的產(chǎn)品品種和公司獲利能力關(guān)系的鯨魚曲線，這種成本制度的建立應(yīng)滿足以下兩個(gè)條件：

1.有大量的間接費(fèi)用和輔助資源耗費(fèi)；

2.產(chǎn)品、顧客和生產(chǎn)過程是多樣的。5.1產(chǎn)品獲利能力鯨魚曲線許多公司利用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)或變動(dòng)成本系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，將其產(chǎn)品過于顧客化，并過于為顧客服務(wù)。他們沒有看到基于產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客服務(wù)所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費(fèi)用和輔助資源費(fèi)用。管理者在進(jìn)行作業(yè)成本分析之后，一旦了解了他們的產(chǎn)品成本，他們就會(huì)采取許多可行的策略以增加產(chǎn)品系列的獲利能力。這些策略包括：

·產(chǎn)品重新定價(jià)

·替代產(chǎn)品

·重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品

·改進(jìn)生產(chǎn)過程和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

·技術(shù)投資

·產(chǎn)品削減5.2產(chǎn)品重新定價(jià)

在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品的公司在定價(jià)方面很少有自主權(quán)。這個(gè)公司必須遵循行業(yè)的價(jià)格政策。這時(shí)，即使是經(jīng)過詳細(xì)成本分析，公司也不能夠變更其價(jià)格政策。這些公司必須注重于經(jīng)營(yíng)策略提高他們產(chǎn)品的獲利性，這些經(jīng)營(yíng)策略包括重新設(shè)計(jì)、替代、削減產(chǎn)品或改進(jìn)生產(chǎn)。在非高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，管理者通常是根據(jù)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的補(bǔ)償或根據(jù)現(xiàn)有的類似產(chǎn)品價(jià)格的推斷來定價(jià)。當(dāng)價(jià)格政策來源于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本制時(shí)，由于制造費(fèi)用的分配是通過直接人工或機(jī)器小時(shí)來實(shí)現(xiàn)的，管理者只能制定出很差的價(jià)格決策，例如，高產(chǎn)量的藍(lán)黑筆的價(jià)格是在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)力量下建立起來的，特殊的產(chǎn)品如紫紅色筆，雖然外表和生產(chǎn)過程都類似，但由于其獨(dú)特的性質(zhì)其價(jià)格就會(huì)稍高于普通的藍(lán)黑筆，在此分析之外還要為這種產(chǎn)品付出很高的成本。公司往往能保持那些特殊的、顧客化的和更豪華的產(chǎn)品的價(jià)格上升50％或更多些。相反地，一旦那些低產(chǎn)量的特殊產(chǎn)品的成本被正確地分配了以后，那些高產(chǎn)量普通產(chǎn)品的成本就會(huì)下降，而且，成熟產(chǎn)品的成本可能會(huì)降低5%到8%。5.21服務(wù)于新定單的作業(yè)成本法

格萊恩公司案例：這個(gè)案例中直接費(fèi)用只占總成本的30％，所有生產(chǎn)性費(fèi)用只占全部費(fèi)用的60％。相對(duì)較小的定單和大量需購(gòu)買和加工的部件導(dǎo)致了高水平的批量費(fèi)用，它超過了定單的直接人工成本。設(shè)計(jì)成本占全部成本10％的費(fèi)用。應(yīng)注意，無論生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量多少，許多成本都會(huì)發(fā)生。如果顧客需要1,000單位產(chǎn)品而不是100單位，如果產(chǎn)品批量和購(gòu)買定單保持不變，生產(chǎn)性成本將以10倍的速度增加，但批量成本和產(chǎn)品支持成本將保持不變。訂單量為1000單位的產(chǎn)品單位成本從訂單量為100單位的每單位成本$148降低每單位成本$96。5.22通過作業(yè)成本法分析顧客的獲利能力

作業(yè)成本法能使管理者能夠識(shí)別顧客間服務(wù)成本差異。公司可以以不同的方式接收獲利性的顧客。一些顧客可能很容易服務(wù)，但他們同時(shí)要求低價(jià)格，凈利潤(rùn)低，通過與其供應(yīng)商密切合作，降低顧客服務(wù)成本。有些顧客能產(chǎn)生高毛利且只需很低的服務(wù)成本。這些顧客應(yīng)受到嚴(yán)密的觀察，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)是很脆弱的。當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)者威脅時(shí)，管理者可向他們提供適當(dāng)?shù)恼劭?、激?lì)以及特殊服務(wù)，以保持住這些高獲利性的顧客。對(duì)于高服務(wù)成本、低利潤(rùn)的顧客。公司可通過使用凈毛利中的作業(yè)清單和作業(yè)成本法下計(jì)算出的服務(wù)成本來改進(jìn)同這些顧客的關(guān)系，把他們向盈利方向移動(dòng)以實(shí)現(xiàn)獲利。5.3產(chǎn)品替代