xxx管理咨詢公司流程管理

李學軍流程管理2005-8-6廣州佩格管理咨詢有限公司目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價值鏈管理的核心第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計劃中標供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動力部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部計劃調(diào)度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標供應(yīng)商資料3比價采購處財務(wù)部審批4321詢價報價報價答復(fù)函倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP思考第一一部部分分流程程與與流流程程管管理理概概述述摘要要什么么是是流流程程Hammer定定義義：：流程程就就是是一一組組能能夠夠一一起起為為客客戶戶創(chuàng)造造價價值值的相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的活動動進進程程。首先先，，流流程程是是一一組組活活動動，，而而非非一一個個單單獨獨的的活活動動。。其次次，，流流程程是是一一組組能能夠夠創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的活活動動。。ISO9000定定義義：：流程程就就是是一一組組將將輸輸入入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為輸輸出出的的活動動進進程程。流程程的的組組成成要要素素和和特特點點流程程的的六六要要素素：：輸輸入入的的資資源源，，活活動動，，活活動動的的相相互互作作用用（（結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)））輸輸出出的的結(jié)結(jié)果果，，顧顧客客，，價價值值流程程的的特特點點：：目目標標性性————有有明明確確的的輸輸出出（（目目標標或或任任務(wù)務(wù)））相相關(guān)關(guān)性性————流流程程的的活活動動是是互互相相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的動動態(tài)態(tài)性性————流流程程中中的的活活動動具具有有時時序序關(guān)關(guān)系系層次性———活動動中又有有子流程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性———有串聯(lián)聯(lián)，并鏈鏈，反饋饋等結(jié)構(gòu)構(gòu)輸入資源源輸出結(jié)果果若干活動動我滿意，，因為流流程為我創(chuàng)造造了價值值思考流程與程程序的區(qū)區(qū)別？什么是流流程管理理通過對企業(yè)管理理構(gòu)成要素素（活動動、過程程、資源源）進行行改善分分析，建建立強化化的持續(xù)續(xù)改善機機制，使使之與與與今天企企業(yè)所面面臨的外外部環(huán)境境和內(nèi)部部環(huán)境相相吻合管理技術(shù)術(shù)市場變化化企業(yè)管理理改善企業(yè)在不不同階段段流程管管理的特特點隨著企業(yè)業(yè)的成長長，他們們面臨一一輪接一一輪的挑挑戰(zhàn)，不不同的規(guī)規(guī)模，不不同的任任務(wù)決定定著他們們在管理理上的體體現(xiàn)出不不同的特特點。。。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈靈活，沒沒有標準準的流程程，沒有有內(nèi)部控控制機制制。開始建立立標準的的流程和和內(nèi)部控控制機制制。有成熟和和規(guī)范流流程和政政策。有大量的的政策，，出現(xiàn)官官僚主義義和效率率降低。。企業(yè)必須須面對平平衡效率率和控制制的挑戰(zhàn)戰(zhàn)從進入成成長期開開始，企企業(yè)會逐逐漸規(guī)范范流程，，完善信信息系統(tǒng)統(tǒng)和建立立各種內(nèi)內(nèi)部控制制的政策策。如果果不能很很好地把把握效率率和風險險控制，，企業(yè)就就會出現(xiàn)現(xiàn)一些問問題，如如：管理層和和工作人人員之間間缺乏溝溝通，管管理層不不能及時時發(fā)現(xiàn)在進行流流程優(yōu)化化時，只只注重效效率，而而忽視內(nèi)內(nèi)部控制制，造成成管理層層對企業(yè)業(yè)的風險險缺乏有有力的監(jiān)監(jiān)控；流程過于于復(fù)雜，，沒有建建立責任任機制；；管理層高高度集權(quán)權(quán)，造成成企業(yè)運運營缺乏乏效率；；盲目建設(shè)設(shè)信息系系統(tǒng)，造造成信息息系統(tǒng)不不能支持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略。如何在提提高效率率的同時時和有效效地控制制風險，，并建立立相應(yīng)的的信息支支持系統(tǒng)統(tǒng)是一個個很大的的挑戰(zhàn)?！，F(xiàn)有管理理模式和和流程的的完整理理解、國國際先進進實踐的的廣泛借借鑒、差差距和差差距縮小小途徑的的客觀評評估、核核心改進進方面和和方向的的準確界界定…1、現(xiàn)有有管理模模式和流程的完整理理解2、國際際先進實實踐的廣廣泛借鑒鑒

了解和分分析：是是怎樣的的管理思思想，主主導(dǎo)了現(xiàn)現(xiàn)行流程程了解和勾勾勒：完完整的現(xiàn)現(xiàn)行流程程最佳實踐踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距距和差距距縮小途途徑的客客觀評價價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進的機會和困難、改進的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進方面從中提出改進建議4、核心心改進方方面和方方向的準準確界定定核心管理理流程改改進的目目的流程管理理的價值值體現(xiàn)滿足公司司治理的的要求；；降低操作作風險，，減少潛潛在地損損失；優(yōu)化流程程設(shè)計，，提高工工作效率率；及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)流程中中的控制制弱點；；確保公司司策略得得以有效效地執(zhí)行行；確保建立立和完善善職責分分離的機機制；改進信息息系統(tǒng)的的安全性性和可靠靠性；管理層得得以有效效的監(jiān)督督和控制制企業(yè)運運作；及時收集集有價值值的信息息，為管管理層決決策提供供依據(jù)。。流程控制制的價值值體現(xiàn)滿足和超超越客戶戶的期望望。建立順暢暢的業(yè)務(wù)務(wù)流程；；提高運作作效率。。為什么要要進行流流程控制制明確職責責，建立立高效的的團隊。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略略業(yè)務(wù)運作作充分發(fā)揮揮IT技技術(shù)的功功能，有有效利用用現(xiàn)有的的資源。。IT技術(shù)術(shù)創(chuàng)造股東東價值。。確保業(yè)務(wù)務(wù)運作和和企業(yè)策策略的一一致性。。流程管理理的核心心流程管理理核心是是從流程程角度出出發(fā)，關(guān)關(guān)注流程程是否增增值,籍籍此建立立一套統(tǒng)統(tǒng)一標準準的企業(yè)業(yè)管理體體系強調(diào)思思考與與持續(xù)續(xù)改善善的哲哲理每個人人應(yīng)思思考自自己在在做什什么？？思考自自己為為什么么要做做這項項工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一個個流程程？當前工工作流流程存存不存存在問問題？？/效效率性性我們應(yīng)應(yīng)該怎怎么做做最有有效率率？我們的的做法法是否否達到到目標標整體體最優(yōu)優(yōu)？如何清清除不不增值值、冗冗余、、無效效率的的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程程增值值，徹徹底的的思考考很重重要怎么理理解““增值值”？？顧客愿愿意付付費的的就是是增值值的（（哈默默）??！以顧客客為導(dǎo)導(dǎo)向，，對關(guān)關(guān)鍵流流程（（不是是崗位位或個個人））建立立績效效指標標。怎么知知道哪哪些環(huán)環(huán)節(jié)是是“增增值””的？？客戶服服務(wù)部部：抱抱歉，，您打打錯部部門了了，我我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到到會計計部。。會計部部：對對不起起，我我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到到倉管管部。。-倉管管部：：抱歉歉，我我?guī)筒徊簧厦γ?，找找人事事部看看看。。對不起起…新時代代的發(fā)發(fā)展對對“科科層制制管理理”提提出挑挑戰(zhàn)某客戶戶查詢詢貨款款余額額第二部部分企業(yè)流流程設(shè)設(shè)計原原則摘要要如何識識別一一個流流程如果一一個流流程沒沒有讓讓三個個不同同崗位位感到到很煩煩惱的的話，，你就就不要要把它它作為為一個個流程程－－－－哈默默博士士流程管管理與與其他他管理理體系系的關(guān)關(guān)系（（1））“流程管理理”是“管管理叢林””中的一棵棵樹木流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？？流程管理與與其他管理理體系的關(guān)關(guān)系（2））所有的管理理體系都從從不同的角角度，不同同的層面對對管理進行行切入，有有各自關(guān)注注焦點，各各以一套體體系為結(jié)果果，有著自自己的方法法、技術(shù)和和工具瓶頸管理－－－認識瓶瓶頸、識別別瓶頸、突突破瓶頸質(zhì)量管理－－－重視質(zhì)質(zhì)量、分析析質(zhì)量、保保證質(zhì)量、、改善質(zhì)量量流程管理－－－認識流流程、建立立流程、運運作流程、、優(yōu)化流程程結(jié)果完善公司管管理流程管理的的主要工作作評價企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程狀況況刪減重復(fù)的的、未增值值的業(yè)務(wù)活活動疏通流程中中的瓶頸或或效率受制制點根據(jù)最佳實實踐，修改改或重新設(shè)設(shè)計增值的的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程流程管理的的涵蓋范圍圍營運流程管理支持流流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理如何評價現(xiàn)現(xiàn)有流程現(xiàn)有梳理流流程清單是是否完整？？流程描述述體系是否否完善？什么才是我我們需要的的流程？與與現(xiàn)有的流流程相比，，我們需要要在哪些地地方作出改改進？現(xiàn)有流程不不足之處的的根源是什什么？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、是技技術(shù)、是組組織架構(gòu)，，還僅僅是是流程本身身的問題？？現(xiàn)有流程如如果繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下去，，將會造成成怎樣的后后果？這些些后果中，，哪些是我我們的目標標，哪些又又是我們不不希望發(fā)生生的？如何設(shè)計未未來流程什么是行業(yè)業(yè)的最佳經(jīng)經(jīng)驗？有哪哪些地方可可供我們從從其它地方方學習？未來流程是是否會為我我們提供更更多的管理理優(yōu)勢？根據(jù)成本效效益原則，，我們所設(shè)設(shè)計的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代價價相對于所所獲取的管管理績效過過大的現(xiàn)象象？在推行新流流程后，如如何在人員員轉(zhuǎn)變、信信息技術(shù)、、組織架構(gòu)構(gòu)、績效管管理上作出出相應(yīng)的調(diào)調(diào)整？如何實現(xiàn)流流程的不斷斷改進與優(yōu)優(yōu)化？流程管理關(guān)關(guān)鍵成功因因素來自高層管管理者身體體力行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與承諾諾客戶至上的的目標擁有一套業(yè)業(yè)務(wù)綜合方方案，涵蓋蓋并反映了了戰(zhàn)略、人人員、流程程與技術(shù)之之間的相互互關(guān)系擴展了的經(jīng)經(jīng)營視野，，能延伸至至客戶與供供應(yīng)商，與與利益相關(guān)關(guān)方建立起起合作關(guān)系系需要有普通通員工的的的積極參與與，他們要要運用他們們各自的思思想，并作作出承諾注重運行結(jié)結(jié)果的思維維流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則要從工作的的目標而非非工作的過過程出發(fā)，，定義崗位位職責工作目標是是可衡量的的只有達到預(yù)預(yù)期的工作作目標，工工作過程才才是有意義義的如果只考慮慮工作過程程中的活動動，最多只只能簡化現(xiàn)現(xiàn)有的過程程剔除對內(nèi)部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動使企業(yè)對內(nèi)內(nèi)部和外部部客戶反應(yīng)應(yīng)速度加快快在工作的過過程當中設(shè)設(shè)置質(zhì)量檢檢查機制質(zhì)量控制是是工作過程程的一個部部分，只有有工作的成成果符合質(zhì)質(zhì)量標準，，工作才告告完成對于任何工工作，在工工作過程中中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量量問題比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品是做出出來的，而而不是檢驗驗出來的流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則使決策點盡盡可能靠近近需進行決決策的“點點”做出在決策點和和實際工作作點之間的的時間延遲遲會導(dǎo)致工工作進程的的停止，造造成成本增增加部門之間的的溝通、決決策和問題題的解決應(yīng)應(yīng)在直接參參與作業(yè)的的層面進行行凡事匯報給給部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由部門門的領(lǐng)導(dǎo)進進行溝通和和解決問題題的方式導(dǎo)導(dǎo)致時間浪浪費和企業(yè)業(yè)成本增加加部門領(lǐng)導(dǎo)對對具體問題題的了解比比基層人員員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該利用其其經(jīng)驗給出出適當?shù)慕ńㄗh，而不不是替基層層人員做出出決定反復(fù)的上下下溝通可能能會帶來信信息的失真真流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能使同同一個人完完成一項完完整的工作作（職責完完整性原則則）完整的工作作增加員工工的工作積積極性和成成就感完整的工作作使得對員員工的績效效評價有可可衡量的依依據(jù)由一個人完完成一項完完整的工作作減少了交交接和重復(fù)復(fù)工作在工作過程程中盡量減減少交接的的次數(shù)工作過程中中的交接對對工作的結(jié)結(jié)果不增加加價值大多數(shù)的工工作過程中中的問題是是由交接引引起的大多數(shù)的工工作交接引引起扯皮的的現(xiàn)象，導(dǎo)導(dǎo)致時間延延遲流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則在工作過程程中建立績績效考核機機制對工作效果果的評價和和反饋以及及必要的糾糾正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作過過程的內(nèi)在在激勵機制制不能單純依依賴外在的的激勵機制制，內(nèi)在的的激勵機制制更有效果果內(nèi)在的激勵勵機制可以以減少外在在的對工作作過程的監(jiān)監(jiān)控流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能將組組織的目標標分解到基基層將工作結(jié)果果盡可能量量化，以增增強員工的的時間和成成本觀念對基層員工工授權(quán)，以以增強員工工的責任感感減少工作過過程中的非非工作時間間工作過程的的等待時間間是一種浪浪費流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)遵循的原原則識別不增值值的工作過過程不增值的工工作并非不不重要的工工作對不增值的的工作過程程進行判斷斷設(shè)計有效的手手段，盡可能能將企業(yè)的資資源從不增值值的工作中解解放出來明確定義職責責、相互關(guān)系系和工作的協(xié)協(xié)作關(guān)系打破……建立……建立…并且且…實用原則簡明原則流程一定要看看的懂流程一定要分分的清流程一定要學學的會流程一定要用用的著流程一定要走走得通無邊境原則加強合作是流流程設(shè)計的作作用加強互動是流流程設(shè)計的功功能加強協(xié)商是流流程設(shè)計的優(yōu)優(yōu)勢加強參與是流流程設(shè)計的特特點流程設(shè)計原則則總結(jié)第三部分企業(yè)流程設(shè)計計要素摘要要企業(yè)流程管理理的要素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時整改搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路流程管理的總總體思路識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程搭建流程管理理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識別別矩陣關(guān)鍵流程責任任簽證表流程一般問題題診斷表流程五因素對對比分析表關(guān)鍵流程改進進建議表流程關(guān)鍵控制制點責任簽證證表流程管理體系表搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路流程管理開始始于整體地觀觀察公司采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈市場管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握公司流程程全貌，建立立流程清單識別流程、建建立流程清單單的工作路線線合理劃分出流流程清單的章章、節(jié)、流程程名和標號各部門組織，，識別本部門門領(lǐng)導(dǎo)或參與與的流程對各部門主管管和骨干、流流程專管人員員進行流程概概念培訓(xùn)流程專管人員員整合清理各部門主管確確認，提交流流程專管人員員形成流程清單流程設(shè)計的層層級結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一一般分為三級級:一級流程------核核心業(yè)務(wù)流程程。二級流程------主主營業(yè)務(wù)流程程三級流程------日日常工作流程程企業(yè)流程也可可以從價值鏈鏈的角度劃分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心業(yè)務(wù)流程:市場定位識別別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流流程生產(chǎn)作業(yè)流程程產(chǎn)品銷售流程程售后服務(wù)流程程市場拓展流程程績效管理流程程計劃與預(yù)算管管理流程品質(zhì)控制流程程示例市場定位識別別流程售后服務(wù)流程程新產(chǎn)品開發(fā)流流程產(chǎn)品銷售流程程生產(chǎn)作業(yè)流程程市場拓展流程程績效管理流程程質(zhì)量控制流程程計劃與預(yù)算管管理流程經(jīng)營流程支持流程流程設(shè)計的理理念推式管理VS拉式管理組織決定流程程VS流程決定組織織流程設(shè)計的三三對主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整體策略自上上而下創(chuàng)造顧客價值值自下而上既需不斷溝通通又要堅定不不移即要很快付諸諸實施又要不不斷變革管理/業(yè)務(wù)人人員是合作者者，因為他們們推動流程企業(yè)的發(fā)展、、客戶的需求求是無止境的的，導(dǎo)致變革革將也是無止止境的管理/業(yè)務(wù)人人員是阻礙者者，因為流程程也許會改變變他們已經(jīng)習習慣的方式設(shè)計的流程應(yīng)應(yīng)當盡快付諸諸實施，而且且應(yīng)該堅決實實施企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程與各各職能部門和和業(yè)務(wù)單元有有密切關(guān)系，，須藉各部門門間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達到到管理功能的的目標業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系用適當?shù)臉I(yè)務(wù)務(wù)控制滿足并并超越客戶現(xiàn)現(xiàn)在和將來的的服務(wù)期望（（如,增加項目的一一次性成功率率，與客戶合合作或參與產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計）縮短業(yè)務(wù)處理理時間，增加加業(yè)務(wù)機會，，超越客戶需需求，降低成成本，提高質(zhì)質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)據(jù)處理時間及及服務(wù)和交付付時間）降低資源消耗耗，爭取競爭爭機遇（如,降低每次付款款和發(fā)票處理理的成本，進進行采購合并并，增加折扣扣）良好的流程設(shè)計可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度會會遠遠超出傳傳統(tǒng)削減成本本的做法。質(zhì)量成本時間通過適當?shù)年P(guān)關(guān)鍵控制點的的設(shè)立來降低低營運風險風險風險、成本、、速度和質(zhì)量量的優(yōu)化和控控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路關(guān)鍵流程的篩篩選方法采用漏斗的原原理逐步篩選選出關(guān)鍵流程程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營性流程支持性流程改進收益大改進收益中改進收益小改進風險大改進風險中改進風險小業(yè)務(wù)部門的改改進建議重要性關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345績效表現(xiàn)2345績效表現(xiàn)重要行矩陣準備程度關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345需求程度2345需求程度準備程度矩陣陣搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路優(yōu)化關(guān)鍵流程程可分為三個個層次優(yōu)異流程應(yīng)具具備使價值最大化化而使浪費最最小化有記錄下來的的設(shè)計簡單且靈活注重壓縮時間間與其他流程有有清晰的鏈接接提供實時反饋饋注重客戶并對對用戶優(yōu)惠Process流程流程優(yōu)化的五五條原則要創(chuàng)新,不要要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造造價值優(yōu)秀流程需要要優(yōu)秀擁有者者致力于高價值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路第七部分流程管理與信信息化建設(shè)摘要要北美福特汽汽車公司應(yīng)付帳款部部門業(yè)務(wù)流流程重組2/3的汽汽車部件從從外部供應(yīng)應(yīng)商采購部門員工總總數(shù)500多人計劃裁員20%，最最后不超過過400人人ERP應(yīng)用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（1/7））ERP應(yīng)用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（2/7））與日本馬自自達公司的的比較（Benchmarking））福特占有馬馬自達公司司22%股股份應(yīng)付帳款部部門只有5人500：5>>規(guī)模模上的差異異ERP應(yīng)用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（3/7））采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部部門倉庫采購訂單副副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應(yīng)用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（4/7））采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部部門倉庫發(fā)送采購訂訂單電子數(shù)數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫庫ERP應(yīng)用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（5/7））業(yè)務(wù)重組的的成果過去：應(yīng)付帳款部部門需核查查訂單副本本、收貨單單、發(fā)票中中的14項項數(shù)據(jù)是否否相符才能能付款，三三證核查化化費了大量量人力和時時間。現(xiàn)在：只需從中央央數(shù)據(jù)庫中中查詢?nèi)楉棓?shù)據(jù)：零零部件名稱稱、數(shù)量、、供應(yīng)商代代碼即可決決定付款。。ERP應(yīng)用用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（（6/7））業(yè)務(wù)重組的的成果過去：應(yīng)付帳款部部門員工500多人人，計劃裁裁員20%?，F(xiàn)在在：：應(yīng)付付帳帳款款部部門門員員工工125人人，，實實際際裁裁員員75%。。ERP應(yīng)應(yīng)用用的的一一個個經(jīng)經(jīng)典典案案例例（（7/7））業(yè)務(wù)務(wù)重重組組的的成成果果過去去：：訂單單與與收收貨貨單單難難以以吻吻合合，，原原因因諸諸多多，，付付款款不不能能及及時時準準確確，，物物料料管管理理工工作作復(fù)復(fù)雜雜，，財財務(wù)務(wù)與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)難難以以一一致致?！，F(xiàn)在在：：訂單單與與收收貨貨單單自自然然吻吻合合，，付付款款準準確確，，財財務(wù)務(wù)與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)完完全全一一致致，，物物料料管管理理工工作作規(guī)規(guī)范范與與簡簡化化。。流程程提提升升的的新新思思路路部門門部門門部門門部門門部門門流程程A流程程B客戶戶需需求求流程A流程B

部門門

部門門

部門門

部門門

部門門客戶戶需需求求流程程維維護護和和優(yōu)優(yōu)化化體體系系整理理信信息息質(zhì)量量評評審審標桿桿對對比比明確確范范圍圍明確確責責任任制定定目目標標制定定措措施施正式式發(fā)發(fā)布布效果果跟跟蹤蹤納入入文文件件顧客客評評價價信信息息流程程失失效效和和缺缺陷陷信信息息發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題和和原原因因識別別需需要要優(yōu)優(yōu)化化流流程程標桿桿借借鑒鑒發(fā)現(xiàn)現(xiàn)改改進進途途徑徑確定定流流程程優(yōu)優(yōu)化化的優(yōu)優(yōu)先先級級流程程所所有有者者流程程管管理理部部門門明確確的的優(yōu)優(yōu)化化目目標標如響響應(yīng)應(yīng)時時間間、、成成本本降降低低等等采取取針針對對性性優(yōu)優(yōu)化化策策略略設(shè)計計新新流流程程經(jīng)過過流流程程審審批批、、程程序序更更改改后后，，正正式式發(fā)發(fā)布布實實施施將更更改改后后的的流流程程納納入入文文件件體體系系保持持跟跟蹤蹤，，審審查查實實施施效效果果如沒沒有有達達到到目目標標，，要要分分析析原原因因并并重重新新優(yōu)優(yōu)化化流程程優(yōu)優(yōu)化化是是一一個個持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的過過程程設(shè)計計好好新新流流程程之之后后，，需需要要建建立立一一整整套套流流程程的的維維護護和和管管理理體體系系來來保保證證流流程程能夠夠按按照照設(shè)設(shè)計計的的要要求求運運作作，并并能能夠夠?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)持續(xù)續(xù)改改進進。確定定流流程程所所有有者者及及其其職職責責確定定流流程程管管理理部部門門及及其其職職責責流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程程管管理理的的前前提提是是：：確確定定流流程程所所有有者者，，有有專專人人對對規(guī)規(guī)定定范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的流流程程負負責責；；有有專專門門組組織織擔擔負負起起對對整整個個流流程程的的管管理理和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。。這樣樣，，整整個個企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程就就處處于于企企業(yè)業(yè)的的檢檢查查、、控控制制、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和改改進進的的管管理理體體系系之之下下。。確定定流流程程所所有有者者及及其其職職責責部門門內(nèi)內(nèi)流流程程（（多多個個崗崗位位））部門門間間流流程程（（多多個個部部門門））流程程質(zhì)質(zhì)量量最最大大的的隱隱患患是是流程程所所有有者者不不明明確確，特特別別是是涉涉及及多多個個部部門門的的流流程程企業(yè)業(yè)流流程程所所有有者者、、設(shè)計計者者和和決決策策者者企業(yè)業(yè)跨跨部部門門流流程程所所有有者者、、設(shè)計計者者和和執(zhí)執(zhí)行行者者部門門流流程程所所有有者者、、設(shè)計計者者和和執(zhí)執(zhí)行行者者公司司總總裁裁相關(guān)關(guān)副副總總裁裁部門門總總經(jīng)經(jīng)理理職責責：：明明確確流流程程目目標標；；設(shè)設(shè)計計規(guī)規(guī)定定范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的流流程程；；確確定定流流程程界界限限；；協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)流流程程接接口口；；確確定定子子流流程程并并指指定定所所有有者者；；監(jiān)監(jiān)督督流流程程的的運運行行效效果果；；持持續(xù)續(xù)改改進進流流程程。。流程管理理部門及及其職責責企業(yè)流程程管理應(yīng)應(yīng)納入公公司的日日常管理理，需要要有部門門專門擔擔負起流流程管理理的職責責。記錄流程程運行狀狀態(tài)流程質(zhì)量量審核組織流程程質(zhì)量評評審組織流程程優(yōu)化的的實施日常工作作重要工作作組織和協(xié)協(xié)調(diào)工作作獲取顧客客對流程程的評價價信息分析流程程的失效效和缺陷陷信息（（業(yè)務(wù)人人員、部部門需要要向流程程管理部部門提交交“流程程失效和和缺陷信信息報告告”）是一種流流程運行行的跟蹤蹤工作，，是流程程管理部部門的流流程控制制工作審核內(nèi)容容包括：：流程所所有者執(zhí)執(zhí)行流程程的符合合性，流流程運行行的有效效性流程質(zhì)量量評審是是依據(jù)企企業(yè)流程程設(shè)計原原則，審審查流程程設(shè)計是是否符合合各個原原則企業(yè)對新新的流程程設(shè)計和和每一次次流程優(yōu)優(yōu)化都要要進行質(zhì)質(zhì)量評審審(跨部門流流程)，部門內(nèi)內(nèi)部流程程報備企業(yè)要將將流程優(yōu)優(yōu)化納入入公司的的日常工工作范圍圍，需要要定期評評估流程程并實施施優(yōu)化（（跨部門門流程））或者提提出整改改意見（（部門內(nèi)內(nèi)流程））流程管理理部門應(yīng)應(yīng)作為流流程優(yōu)化化工作的的組織者者、協(xié)調(diào)調(diào)者流程體系系規(guī)劃流程的改改進突破破點：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化———Automate清除刪除無附附加價值值的步驟驟。過度控控制制重疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待時時間間簡化所有有過于復(fù)復(fù)雜的環(huán)環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道道簡化結(jié)合企業(yè)業(yè)特色，，設(shè)計目目標流程程整合集成功功能能，理理順流流程程過程程職責部門客戶供應(yīng)商商運用先先進進的信信息息技術(shù)術(shù)加加速流流程運運轉(zhuǎn)，，提提高流流程程運行行質(zhì)量量：：數(shù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)分分析析自動化結(jié)合企業(yè)業(yè)特色，，設(shè)計目目標流程程清除簡簡化整整合合自自動化過量生產(chǎn)產(chǎn)表表格工工作乏乏味味工作等待時間間程程序團團隊數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采集運輸溝溝通通顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)傳傳送加工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分析庫存流流程程缺陷/失失誤問問題區(qū)區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式式檢驗協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化化的方法法流程描述述體系的的優(yōu)化對于流程程描述來來說，第第一步并并不是要要確定具具體的流流程描述述方法，，而是要要設(shè)計流流程的總總體描述述策略。。職能域業(yè)務(wù)流程程業(yè)務(wù)流程程業(yè)務(wù)流程程描述策略略1這種描述述方法通通常會導(dǎo)導(dǎo)致缺少少高階流流程的優(yōu)優(yōu)化，且且容易陷陷入細節(jié)節(jié)之中。。描述策略略2基于價值值鏈的高高階流程程圖每個高階階流程的的描述每個高階階流程的的描述業(yè)務(wù)流程程/活動動業(yè)務(wù)流程程/活動動業(yè)務(wù)流程程/活動動業(yè)務(wù)流程程/活動動這種描述述方法采采用全局局思考、、逐步細細化的策策略，有有利于實實現(xiàn)由整整體到局局部，由由宏觀到到微觀的的流程優(yōu)優(yōu)化全局思考考，局部部演進原則1：：描述流流程時，，不要過過早地陷陷入細節(jié)節(jié)之中，，應(yīng)有全全局思考考的觀念念。我們應(yīng)該該知道““盲人摸摸象”的的故事———對企企業(yè)來說說，僅有有局部的的細節(jié)信信息，而而缺乏全全局的““地圖””時，人人們難以以管理好好企業(yè)，，更不用用說改進進一個企企業(yè)。由由此可以以將企業(yè)業(yè)流程和和行為劃劃分為多多個層次次：企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)域（DM）域過程（（DP）業(yè)務(wù)流程程（BP）/企企業(yè)活動動（EA）企業(yè)戰(zhàn)略/目目標企業(yè)高階流程程描述由多個域域構(gòu)成每一個高高階流程程（域））的具體體描述每個域由由多個域過程構(gòu)構(gòu)成域過程的的細節(jié)描描述每個域過過程由多多個業(yè)務(wù)務(wù)流程或或企業(yè)活活動構(gòu)成成戰(zhàn)略思考考全局關(guān)注注局部關(guān)注注細節(jié)關(guān)注注不同層次次，描述述各有不不同原則2：：畫流程程時，針針對不同同層次的的描述，，應(yīng)采取取不同的的描述方方法，使使其適合合該層次次特定的的需要。。一般來講講，描述述流程時時，層次次數(shù)可取取為3，，太多的的層次劃劃分常會會造成復(fù)復(fù)雜性，，且并不不十分必必要。描述方法法目標以域為核核心的高高階流程程以域過程程為核心心的域描描述以業(yè)務(wù)流流程/企企業(yè)活動動為核心的的域過程程描述借鑒價值值鏈等方方法對組織中中最為關(guān)關(guān)鍵的跨跨部門活活動及其其與外部部顧客之之間的界界面有清清晰、全全面的整整體了解解輔助描述述高階流程程和部門門（業(yè)務(wù)務(wù)主體））矩陣可采用SIPOC流程程圖方法法在一張簡簡單的圖圖中描述述出一組組跨越部部門界限限的活動動。保持持對一個個域的全全景視角角。域過程和和責任人人矩陣可采用流流程圖、、EPC以及多多視圖維維度等描描述方法法展示一個個域過程程的具體體執(zhí)行過過程。必必要時，，還可以以對其子子業(yè)務(wù)流流程進行行進一步步細化描描述。業(yè)務(wù)流程程/企業(yè)業(yè)活動和和責任人人矩陣以“域過過程”為為核心的的“域””描述示示例本項目中中采用SIPOC流程程圖方法法描述二二級流程程圖，SIPOC的名名字來自自于5個個元素的的首字母母：供應(yīng)商（（Supplier)：可以是外外部或內(nèi)內(nèi)部。向向域提供供關(guān)鍵信信息，材材料或其其他資源源的人或或群體；；輸入物（（Input)：供應(yīng)商提提供的東東西；流程（Process)：在該域中中，使輸輸入物發(fā)發(fā)生改變變的一組組步驟，，每個步步驟就是是一個域域過程；；輸出物物（Output)：該域的的最終終產(chǎn)品品；顧客（（Customer)：：接受輸輸出物物的人人、群群體或或其他他域。。部分供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡(luò)和調(diào)整使用說明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客描述原原則：：每個個域過過程最最終制制成““塊狀狀圖””，為為防止止細節(jié)節(jié)過多多，域域過程程應(yīng)限限制在在4-10個。。圖中““域過過程””包括括：接接訂單單、選選擇/采購購部件件，按按訂單單生產(chǎn)產(chǎn)以及及按訂訂單送送貨。。產(chǎn)品供應(yīng)的的SIPOC圖例以“業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動”為為核心的““域過程””描述在業(yè)務(wù)流程程描述層次次，我們采采用當前的的流程描述述方法。下圖是一個個跨功能流流程圖的示示例。這里里，也需要要進一步確確認業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動和責責任人的矩矩陣，方法法同域過程程和責任矩矩陣類似，，只是更加加細化。警惕IT黑黑洞——IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變的的五個層次次局部運用內(nèi)部集成——減少內(nèi)部自自動化孤島島內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計——重新設(shè)計不不一定導(dǎo)致致IT運用經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重重新設(shè)計經(jīng)營范圍重重新設(shè)計“ChangeChallengesBringstheChance”變革挑戰(zhàn)、、迎接機遇遇歡迎進一步步溝通與交交流聯(lián)系人人專家顧問木木子電子信箱E-mail:Lee.peg@9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。2023/1/52023/1/5Thursday,January5,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。2023/1/52023/1/52023/1/51/5/20231:08:09AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。2023/1/52023/1/52023/1/5Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。2023/1/52023/1/