XX項(xiàng)目一期報(bào)告會(huì)制造類企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革

明確業(yè)務(wù)模式變革方向，定位各運(yùn)營(yíng)管理主體的功能，理順內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，并以變革為導(dǎo)向進(jìn)行公司改制和組織調(diào)整

XX項(xiàng)目一期報(bào)告會(huì)——上海XX企業(yè)管理咨詢有限公司報(bào)告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標(biāo)、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作2XX集團(tuán)制造業(yè)經(jīng)過(guò)十七年的艱苦努力高速發(fā)展階段88年6月，XX機(jī)械有限公司前身椒江機(jī)械工具研究所實(shí)驗(yàn)廠成立，生產(chǎn)三爪拉馬產(chǎn)品99年于NGD成立合資公司，更名為浙江XX機(jī)械有限公司，業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入了快車道02年XX集團(tuán)執(zhí)照業(yè)銷售額突破1億元初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段00年，通過(guò)了德國(guó)萊茵公司CE、GS認(rèn)證，產(chǎn)品質(zhì)量體系不斷得到完善1988199719992000200203年底，與美國(guó)家得寶開始第一次的業(yè)務(wù)合作XX集團(tuán)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展，總的銷售額達(dá)到4.77億，比上年增長(zhǎng)366.9%90年代初開始進(jìn)入切割機(jī)業(yè)務(wù)97年開展釘條業(yè)務(wù)200320043已經(jīng)發(fā)展成為年銷售4.77億，工業(yè)生產(chǎn)總值5.02億的大型企業(yè)，獲得了多項(xiàng)榮譽(yù)和認(rèn)證XX銷售額增長(zhǎng)趨勢(shì)圖單位：億元人民幣工業(yè)生產(chǎn)總值達(dá)5.02億XX獲得的榮譽(yù)和認(rèn)證4形成了八大板塊的多種產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)或加工服務(wù)能力，部分主營(yíng)產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中一直處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位注塑車間燈光板、天花板提供切割零配件綜合車間切割機(jī)系列釘條系列工具系列鍍膜車間提供鍍膜加工服務(wù)壓鑄車間提供切割機(jī)零配件工藝類產(chǎn)品各種沖壓件防滑墊車間防滑墊（3個(gè)品種，16個(gè)規(guī)格）五金工具公司裝修用的產(chǎn)品（如螺絲、鐵絲、塑料等）制釘車間釘條車間地毯釘條XX集團(tuán)瓷器切割機(jī)、地毯釘條等主營(yíng)產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位5形成了下轄五大職能中心、四大實(shí)體公司、八大車間的集團(tuán)公司集團(tuán)公司行政中心生產(chǎn)中心營(yíng)銷中心技檢中心XX機(jī)械騰達(dá)機(jī)械XX釘業(yè)五金工具五金工具車間注塑車間防滑墊車間釘條車間鍍膜車間綜合車間壓鑄車間制釘車間供應(yīng)部財(cái)務(wù)中心儲(chǔ)運(yùn)部行政人事部財(cái)務(wù)部銷售部技術(shù)部質(zhì)檢部6但很明顯，除切割機(jī)外，XX制造的產(chǎn)品多為低附加值耗材類產(chǎn)品，低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)具有自身特性裝飾用耗材五金工具工藝品小型機(jī)械產(chǎn)品品牌作用小，企業(yè)品牌重于產(chǎn)品品牌單類產(chǎn)品總體市場(chǎng)容量小，不值得建設(shè)專門產(chǎn)品的銷售渠道，雷同產(chǎn)品綜合銷售不存在政策壁壘，技術(shù)和資金壁壘小生產(chǎn)廠家多而良莠不齊技術(shù)含量低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成熟，不需太多設(shè)計(jì)工作產(chǎn)品制造工藝成熟、簡(jiǎn)單單品價(jià)格低，多為一次性使用物，基本不需要售后服務(wù)7在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈管理商、分銷商或連鎖零售商是產(chǎn)業(yè)鏈上三種基本的業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈分解、協(xié)調(diào)能力（從客戶需求分析到產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)，到原材料采購(gòu)或采購(gòu)控制，到生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、成品質(zhì)檢的一套交付運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和體系及其執(zhí)行能力），通過(guò)快速而低成本地為分銷商或連鎖零售商提供保質(zhì)保量及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)以獲取廣泛而長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶資源，并以此為驅(qū)動(dòng)，與供應(yīng)商、生產(chǎn)商之間通過(guò)股權(quán)或業(yè)務(wù)紐帶建立緊密的合作關(guān)系，從而成為虛擬的大型供應(yīng)商根據(jù)客戶提出的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)方案，采購(gòu)原材料并依靠廠房、設(shè)備、熟練技工進(jìn)行生產(chǎn)制造，并定期交付依靠對(duì)下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品消費(fèi)者8在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈管理商并非簡(jiǎn)單的貿(mào)易商，具有不可替代的作用供應(yīng)鏈管理商貿(mào)易商業(yè)務(wù)模式實(shí)質(zhì)通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理來(lái)為客戶提供價(jià)值只是一個(gè)流通環(huán)節(jié)的服務(wù)者為客戶提供的價(jià)值成本費(fèi)用具有集體原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢(shì)，能依靠大規(guī)模業(yè)務(wù)量對(duì)供應(yīng)鏈的管理費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅怨?yīng)給客戶的價(jià)格低于客戶自己進(jìn)行采購(gòu)的綜合成本（產(chǎn)品成本、供應(yīng)鏈管理費(fèi)用等）交期擁有大量的經(jīng)過(guò)甄選的生產(chǎn)商，并深入到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計(jì)劃控制環(huán)節(jié)，可以總體平衡產(chǎn)能，比客戶自己采購(gòu)能有更短的交貨周期和更及時(shí)的交貨率質(zhì)量擁有專業(yè)的質(zhì)量控制體系和隊(duì)伍，能對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制進(jìn)行監(jiān)督，質(zhì)量控制的專業(yè)程度更高于客戶自建的質(zhì)量控制能力成本費(fèi)用只能通過(guò)生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢(shì)降采購(gòu)成本，而非從整體供應(yīng)鏈的角度降低采購(gòu)成本交期對(duì)生產(chǎn)商的交期控制很大程度是被動(dòng)性的質(zhì)量并不具體深入到生產(chǎn)的過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控中，質(zhì)量控制的專業(yè)程度相對(duì)于客戶自建的質(zhì)量控制能力無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)可替代性難以被替代容易被其它貿(mào)易商或供應(yīng)鏈管理商替代9供應(yīng)鏈管理商成功案例——利豐依靠對(duì)下游客戶資源的掌握，在不斷完善自己核心技能的基礎(chǔ)上，加大對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)增值環(huán)節(jié)的參與力度而最終成為供應(yīng)鏈管理商扮演著地區(qū)性貨源代理商的角色利豐幫助客戶選擇合適的生產(chǎn)商，并進(jìn)行前期實(shí)地考察與評(píng)估充當(dāng)客戶和生產(chǎn)商之間的中介人角色核心優(yōu)勢(shì)是其懂英語(yǔ)，起到一個(gè)溝通橋梁的作用客戶提供初始產(chǎn)品概念，利豐負(fù)責(zé)提出完整方案，包括客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制等直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接與客戶簽訂采購(gòu)合同采用生產(chǎn)外包的形式，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)或采購(gòu)控制、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流統(tǒng)籌等采購(gòu)代理

（簡(jiǎn)單代理人）采購(gòu)公司（增值代理商）無(wú)疆界生產(chǎn)（方案供應(yīng)商）虛擬生產(chǎn)（供應(yīng)鏈管理商）案例是一家以香港為基地的大型跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品以成衣為主，還包括時(shí)尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品等客戶為歐美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、銳步等10利豐豐的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理模模式式，，改改變變了了一一般般意意義義的的全全球球分分工工產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)需求求分分析析產(chǎn)品品/工工藝藝設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原料料采采購(gòu)購(gòu)或或采購(gòu)購(gòu)控控制制生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃控控制制生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)程程監(jiān)監(jiān)控控質(zhì)量量檢檢驗(yàn)驗(yàn)物流流統(tǒng)統(tǒng)籌籌利豐豐提供供的的服服務(wù)務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)商商供應(yīng)應(yīng)商商通常常的的全全球球分分工工的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈進(jìn)口口分銷銷商商生產(chǎn)產(chǎn)商商出口口商商供應(yīng)應(yīng)商商零售售商商出口口商商供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理模模式式利豐豐供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理模模式式，，基基于于利利豐豐與與供供應(yīng)應(yīng)商商、、生生產(chǎn)產(chǎn)商商之之間間的的緊緊密密的的合合作作關(guān)關(guān)系系，，形形成成了了一一個(gè)個(gè)泛泛亞亞洲洲的的虛虛擬擬大大型型供供應(yīng)應(yīng)商商，，而而利利豐豐是是這這個(gè)個(gè)虛虛擬擬供供應(yīng)應(yīng)商商的的核核心心案例進(jìn)口口分分銷銷商商零售售商商零售售商商進(jìn)口口分分銷銷商商零售售商商選擇擇生生產(chǎn)產(chǎn)商商11利豐豐依依托托以以客客戶戶為為中中心心運(yùn)運(yùn)作作而而造造就就的的廣廣泛泛客客戶戶基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和龐龐大大而而靈靈活活的的虛虛擬擬供供應(yīng)應(yīng)商商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，成成為為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈中中的的核核心心企企業(yè)業(yè)，，處處于于管管理理者者地地位位供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商利豐核心企業(yè)經(jīng)銷商零售商零售商利豐：供應(yīng)鏈鏈的核心企業(yè)業(yè)與生產(chǎn)商的緊緊密合作，構(gòu)構(gòu)建龐大而靈靈活的虛擬供供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)由跨亞洲的7500家生生產(chǎn)商組成的的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)利豐也投資一一些有前途的的供貨公司生產(chǎn)商了解利利豐的角色和和生產(chǎn)要求，，并在預(yù)訂產(chǎn)產(chǎn)能、快速生生產(chǎn)和各個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)上密切配配合，提供最最高的生產(chǎn)彈彈性以客戶為中心心的運(yùn)作模式式造就廣泛的的客戶基礎(chǔ)歐美的420多家客戶主要是歐美的的大型連鎖超超市原有客戶主要要集中在美國(guó)國(guó)，1995年購(gòu)并英國(guó)國(guó)天祥洋行實(shí)實(shí)現(xiàn)了歐洲客客戶的覆蓋在美國(guó)也投資資控制了一些些分銷商共生網(wǎng)絡(luò)型供供應(yīng)鏈運(yùn)作模模式很多中小型企企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期期合作形成的的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（類似一個(gè)個(gè)無(wú)國(guó)界的大大型供應(yīng)商）），提供具有有彈性主要集集中在成衣領(lǐng)領(lǐng)域的產(chǎn)品和和服務(wù)，具有有很強(qiáng)的規(guī)模模效應(yīng)利豐作為供應(yīng)應(yīng)鏈管理者，，處于整個(gè)供供應(yīng)鏈運(yùn)作的的中心廣泛而長(zhǎng)期穩(wěn)穩(wěn)定的客戶基基礎(chǔ)，是利豐豐以客戶訂單單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作的原動(dòng)動(dòng)力對(duì)客戶而言，，利豐是一個(gè)個(gè)直接的合同同供貨商；對(duì)對(duì)供應(yīng)商而言言，利豐是一一個(gè)直接的客客戶12利豐的核心技技能是其對(duì)整整條供應(yīng)鏈的的協(xié)調(diào)能力，，這能力源自自于幾十年的的積累利豐同零售商商客戶的緊密密聯(lián)系，對(duì)市市場(chǎng)需求趨勢(shì)勢(shì)的良好把握握能力，能夠夠快速設(shè)計(jì)出出滿足市場(chǎng)需需求的產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)需求趨趨勢(shì)和客戶需需求的洞察能能力經(jīng)過(guò)多年專業(yè)業(yè)積累，利豐豐熟悉相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品的特性和和相應(yīng)供應(yīng)鏈鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)，使其可以以快速組建出出一條供應(yīng)鏈鏈對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈的的協(xié)調(diào)調(diào)、分分解能能力客戶資資源知識(shí)管管理能力類類別簡(jiǎn)要說(shuō)說(shuō)明能力細(xì)細(xì)化13案例對(duì)多個(gè)個(gè)國(guó)家家、各各個(gè)供供應(yīng)商商的生生產(chǎn)能能力、、勞動(dòng)動(dòng)力成成本、、特殊殊技能能和業(yè)業(yè)務(wù)習(xí)習(xí)慣等等方面面的全全面了了解，，可以以挑選選出最最有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的生生產(chǎn)商商對(duì)供應(yīng)應(yīng)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)的的認(rèn)知知和管管理能能力供應(yīng)商商資源源2近百年的成成功運(yùn)作，，使得利豐豐以一個(gè)全全程供應(yīng)鏈鏈的管理者者的身份出出現(xiàn)，利豐豐品牌的背背后蘊(yùn)涵了了信任、效效率、整合合能力等對(duì)對(duì)其客戶至至為重要的的品質(zhì)，這這對(duì)利豐的的商業(yè)運(yùn)作作很關(guān)鍵利豐品牌所所帶來(lái)的溢溢價(jià)能力品牌資源4環(huán)球業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)的信息息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的的資源互聯(lián)聯(lián)，以及與與客戶及供供貨商的商商流、物流流及信息流流互聯(lián)，使使得整條供供應(yīng)鏈上的的信息實(shí)時(shí)時(shí)共享，事事先全球化化運(yùn)作模式式13利豐主要服服務(wù)于低成成本的勞動(dòng)動(dòng)密集型產(chǎn)產(chǎn)品，以低低成本和快快速反應(yīng)為為下游客戶戶創(chuàng)造價(jià)值值成衣及硬產(chǎn)品勞動(dòng)密集型產(chǎn)品市場(chǎng)需求變化快，產(chǎn)品樣式和規(guī)格多變中國(guó)及周邊邊地區(qū)在成成衣等勞動(dòng)動(dòng)密集型產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域具具有明顯的的成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)單一供應(yīng)商商的生產(chǎn)能能力難以保保證客戶千千變?nèi)f化的的供貨要求求歐美的零售售商自己來(lái)來(lái)管理在中中國(guó)及周邊邊地區(qū)的供供應(yīng)商不具具備成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)利豐與眾多多生產(chǎn)商形形成了一個(gè)個(gè)靈活而龐龐大的供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)利豐通過(guò)工工作流、實(shí)實(shí)物流、資資金流、信信息流的管管理，為每每一個(gè)訂單單創(chuàng)造一條條最有效的的供應(yīng)鏈為客戶提供供最大彈性性和最具成成本優(yōu)勢(shì)的的產(chǎn)品利豐42637332925016367%68%72%78%75%利豐的業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)億港元案例14在低附加值值耗材類產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中，分分銷或連鎖鎖零售商擁?yè)碛挟a(chǎn)品附附加值的最最終決定權(quán)權(quán)，在產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上處于于強(qiáng)勢(shì)地位位生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理理商零售商分銷商連鎖零售商商消費(fèi)者直接面對(duì)消消費(fèi)者，是是產(chǎn)品價(jià)值值的最終實(shí)實(shí)現(xiàn)者掌握第一手手的客戶消消費(fèi)特征和和價(jià)格接受受度，是產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格的的最終決定定者不論對(duì)于供供應(yīng)鏈管理理商而言還還是對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)商而言，，均處于買買方地位，，對(duì)產(chǎn)品附附加值分配配具有第一一決定權(quán)靠長(zhǎng)期投入入擁有了牢牢固的下游游零售商或或自有連鎖鎖渠道，壁壁壘大，生生產(chǎn)商和供供應(yīng)鏈管理理商難以介介入15供應(yīng)環(huán)節(jié)的的兩種業(yè)務(wù)務(wù)模式———生產(chǎn)商和和供應(yīng)鏈管管理商相較較，供應(yīng)鏈鏈管理商在在附加值分分配談判力力、擴(kuò)展空空間等方面面更勝一籌籌供應(yīng)鏈管理商生產(chǎn)商價(jià)值環(huán)節(jié)介入度客戶需求分析是第一位的，主動(dòng)性大具有很強(qiáng)的多類產(chǎn)品的系列化設(shè)計(jì)能力和工藝設(shè)計(jì)能力通過(guò)集體談判，采購(gòu)關(guān)鍵原材料并提供給生產(chǎn)商，或制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督其執(zhí)行選擇生產(chǎn)商，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃并控制進(jìn)度，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)成品質(zhì)量進(jìn)行收貨檢驗(yàn)，并統(tǒng)籌物流有一定客戶需求分析，被動(dòng)性多自己制造類產(chǎn)品的部分設(shè)計(jì)能力小規(guī)模單一采購(gòu)自主控制生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)過(guò)程成品自我質(zhì)量檢驗(yàn)、物流調(diào)度核心資源和能力客戶資源、供應(yīng)商和生產(chǎn)商網(wǎng)絡(luò)資源、對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力產(chǎn)房、設(shè)備、熟練技工制造能力供應(yīng)產(chǎn)品類型多種產(chǎn)品少經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作數(shù)量多，這是其核心能力之一少與經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作力度因提供產(chǎn)品類型多，關(guān)系緊密，不易替代被替代的可能性高資產(chǎn)類型由企業(yè)品牌、知識(shí)體系、客戶資源和虛擬供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的輕資產(chǎn)廠房設(shè)備等重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地位處于管理者地位，是生產(chǎn)商的客戶，附加值分配談判能力強(qiáng)因被替代性高而多處于被動(dòng)接受地位擴(kuò)張方式和空間輕資產(chǎn)擴(kuò)張，投入小，資產(chǎn)固化風(fēng)險(xiǎn)低，擴(kuò)張空間大重資產(chǎn)擴(kuò)張，投入大，資產(chǎn)固化風(fēng)險(xiǎn)高，擴(kuò)張空間小16而在切割機(jī)機(jī)等非低附附加值耗材材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域，伴隨進(jìn)進(jìn)出口權(quán)的的放開和信信息化技術(shù)術(shù)的應(yīng)用，，中間商的的空間將被被壓縮生產(chǎn)企業(yè)國(guó)內(nèi)出口商商國(guó)外進(jìn)口商商加工制造商商和零售商商大多數(shù)中國(guó)國(guó)產(chǎn)品要要經(jīng)過(guò)眾多多環(huán)節(jié),才能最最終到達(dá)消消費(fèi)者手里里消費(fèi)者生產(chǎn)企業(yè)加工制造商商和零售商商國(guó)外加工制制造商和零零售商直接通通過(guò)自己的的采購(gòu)中心心向國(guó)內(nèi)生生產(chǎn)企業(yè)采采購(gòu)消費(fèi)者以往不具備備出口權(quán)的的跨國(guó)采購(gòu)購(gòu)商提前獲獲得“國(guó)民民待遇”，，今后將可可以以獨(dú)立立的資格開開展出口業(yè)業(yè)務(wù)，而不不再需要假假借中資貿(mào)貿(mào)易公司的的代理服務(wù)務(wù)，并享受受與國(guó)內(nèi)企企業(yè)同等的的出口退稅稅等待遇目前全球零零售第九強(qiáng)強(qiáng)的法國(guó)歐歐尚集團(tuán)已已經(jīng)在上海海成立了國(guó)國(guó)內(nèi)第一家家外商獨(dú)資資貿(mào)易公司司——?dú)W尚尚盈特諾上上海國(guó)際貿(mào)貿(mào)易有限公公司，有關(guān)關(guān)政策一旦旦真的付諸諸實(shí)施，歐歐尚將立刻刻成為中國(guó)國(guó)第一個(gè)家家外商獨(dú)資資跨國(guó)采購(gòu)購(gòu)中心。而而緊隨其后后虎視眈眈眈的還有沃沃爾瑪、家家樂(lè)福等讓讓國(guó)內(nèi)外貿(mào)貿(mào)企業(yè)既愛愛又畏的跨跨國(guó)采購(gòu)大大鱷17生產(chǎn)商、分銷銷商或連鎖零零售商將是該該領(lǐng)域未來(lái)僅僅剩的兩種主主流業(yè)務(wù)模式式生產(chǎn)商商供應(yīng)商商零售商商分銷商商連鎖零零售商商根據(jù)客客戶提提出的的需求求設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品品和工工藝，，或直直接使使用客客戶給給定的的產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)和工工藝設(shè)設(shè)計(jì)方方案，，按照照既定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采購(gòu)購(gòu)原材材料并并組織織廠房房、設(shè)設(shè)備、、熟練練技工工等按按照客客戶標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行生生產(chǎn)制制造，，定期期交付付依靠對(duì)對(duì)下游游零售售商資資源的的把握握，或或依靠靠自有有連鎖鎖零售售渠道道，向向零售售商或或直接接向最最終消消費(fèi)者者提供供產(chǎn)品品設(shè)立全全球采采購(gòu)中中心直直接向向上游游生產(chǎn)產(chǎn)商下下達(dá)訂訂單，，并對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)、生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、、生產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)控控、質(zhì)質(zhì)量等等進(jìn)行行控制制消費(fèi)者者下游客客戶采購(gòu)中中心18對(duì)該領(lǐng)領(lǐng)域的的生產(chǎn)產(chǎn)商而而言，，擁有有更短短交貨貨期和和更及及時(shí)交交貨率率、更更低成成本和和費(fèi)用用、更更好質(zhì)質(zhì)量的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)關(guān)鍵生產(chǎn)商商的關(guān)關(guān)鍵是是要通通過(guò)及及時(shí)的的交貨貨率和和高質(zhì)質(zhì)量抓抓住下下游客客戶，，并盡盡可能能控制制成本本費(fèi)用用以獲獲取利利潤(rùn)空空間成本費(fèi)費(fèi)用質(zhì)量更短的的交貨貨期和和更準(zhǔn)準(zhǔn)確的的交貨貨及時(shí)時(shí)率需需要高高效的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)體系系，是是提高高下游游客戶戶滿意意度的的關(guān)鍵鍵要素素質(zhì)量是是生存存之本本成品合合格率率影響響客戶戶滿意意度，，一次次性合合格率率提高高能大大大節(jié)節(jié)省損損耗成成本在本本來(lái)來(lái)就就小小的的利利潤(rùn)潤(rùn)空空間間下下，，控控制制成成本本費(fèi)費(fèi)用用是是企企業(yè)業(yè)得得以以生生存存的的關(guān)關(guān)鍵鍵能能力力交期期19目前前XX無(wú)無(wú)論論在在低低附附加加值值耗耗材材產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域還還是是在在非非低低附附加加值值耗耗材材產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域，，都都是是典典型型的的生生產(chǎn)產(chǎn)商商業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式生產(chǎn)產(chǎn)商商供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理商商零售售商商進(jìn)口口分分銷銷商商零售售商商營(yíng)銷銷銷銷售售產(chǎn)品品/工工藝藝設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原料料采采購(gòu)購(gòu)質(zhì)檢檢、、交交付付物流流生產(chǎn)產(chǎn)制制造造營(yíng)銷銷幾幾乎乎空空白白依靠靠連連鎖鎖零零售售商商銷銷售售被動(dòng)動(dòng)訂訂單單，，新新客客戶戶開開拓拓不不夠夠自主主設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的新新產(chǎn)產(chǎn)品品很很少少，，部部分分拷拷貝貝樣樣本本工藝藝流流程程較較為為簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)少少少量量設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)人人員員供應(yīng)應(yīng)部部根根據(jù)據(jù)訂訂單單分分解解計(jì)計(jì)劃劃采采購(gòu)購(gòu)總部部安安排排計(jì)計(jì)劃劃各車間組組織工人人利用設(shè)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)，并控控制生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程銷售部檢檢驗(yàn)成品品質(zhì)量，，交付客客戶原材料送送貨上門門成品運(yùn)輸輸外報(bào)，，銷售部部負(fù)責(zé)物物流調(diào)度度20基本均按按照“內(nèi)內(nèi)部包供供包產(chǎn)包包銷”的的承包制制組織生生產(chǎn)制造造總部安排排生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃車間負(fù)責(zé)責(zé)人擁有有人員招招聘、解解雇、工工資額度度確定等等一系列列權(quán)力，，集團(tuán)監(jiān)監(jiān)督備案案集團(tuán)統(tǒng)一一進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)管理理和服務(wù)務(wù)，車間間沒有明明確的財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)限限承包制收益分配配資源組成成業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)內(nèi)部管理理按照產(chǎn)成成品加工工量提取取加工費(fèi)費(fèi)用新品開發(fā)發(fā)在一定定銷售額額度內(nèi)集集團(tuán)承擔(dān)擔(dān)，銷量量超過(guò)一一定額度度，則分分?jǐn)側(cè)氘a(chǎn)產(chǎn)品成本本內(nèi)原材料料使用用過(guò)程程中造造成的的損耗耗控制制范圍圍內(nèi)由由集團(tuán)團(tuán)承擔(dān)擔(dān)，設(shè)設(shè)備的的維護(hù)護(hù)維修修費(fèi)用用、人人工費(fèi)費(fèi)用由由集團(tuán)團(tuán)計(jì)算算在加加工費(fèi)費(fèi)中支支付給給車間間，車車間自自行安安排集團(tuán)公公司提提供廠廠房、、設(shè)備備、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)車間負(fù)負(fù)責(zé)人人出技技術(shù)、、出管管理，，上交交一定定的保保證金金集團(tuán)銷銷售部部包銷銷，車車間不不承擔(dān)擔(dān)銷售售壓力力，不不能自自主接接外部部業(yè)務(wù)務(wù)集團(tuán)對(duì)對(duì)大宗宗原材材料進(jìn)進(jìn)行集集體采采購(gòu)，，車間間采購(gòu)購(gòu)部分分輔料料和零零配件件車間組組織生生產(chǎn)集團(tuán)開開發(fā)新新產(chǎn)品品，提提供一一定技技術(shù)支支持集團(tuán)總總部進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)管，，車間間負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)控控，銷銷售部部負(fù)責(zé)責(zé)成品品質(zhì)檢檢21生產(chǎn)商商的業(yè)業(yè)務(wù)模模式雖雖適合合非低低附加加值耗耗材產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，但對(duì)對(duì)低附附加值值耗材材產(chǎn)業(yè)業(yè)而言言則發(fā)發(fā)展空空間狹狹小長(zhǎng)期依依靠單單一客客戶，，新客客戶開開發(fā)能能力差差新品上上線要要進(jìn)行行大量量重資資產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)張投投資，，資金金需求求大且且固化化分險(xiǎn)險(xiǎn)高，，關(guān)鍵鍵是在在產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上上仍受受制于于人國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)、、國(guó)際際其他他非主主流市市場(chǎng)開開發(fā)空空間有有限雖有客客戶關(guān)關(guān)系，，但如如果仍仍是生生產(chǎn)商商業(yè)務(wù)務(wù)模式式，新新品上上線要要進(jìn)行行大量量重資資產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)張投投資，，資金金需求求大且且固化化分險(xiǎn)險(xiǎn)高，，關(guān)鍵鍵是在在產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上上仍受受制于于人國(guó)際上上歐美美等主主流市市場(chǎng)已已經(jīng)占占有了了相當(dāng)當(dāng)比例例新市場(chǎng)場(chǎng)老市場(chǎng)場(chǎng)新產(chǎn)品品老產(chǎn)品品低附加加值耗耗材產(chǎn)產(chǎn)業(yè)22承包制制組織織方式式責(zé)權(quán)權(quán)利關(guān)關(guān)系模模糊，，在““確保?，F(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)擁有有足夠夠的穩(wěn)穩(wěn)定利利潤(rùn)空空間以以支撐撐未來(lái)來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)模式式變革革”方方面力力不從從心確?，F(xiàn)現(xiàn)有生生產(chǎn)商商業(yè)務(wù)務(wù)擁有有足夠夠的穩(wěn)穩(wěn)定利利潤(rùn)空空間是是支撐撐未來(lái)來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)模式式變革革的基基礎(chǔ)，，而目目前的的承包包制方方式責(zé)責(zé)權(quán)利利關(guān)系系模糊糊，在在支撐撐變革革方面面力不不從心心成本費(fèi)費(fèi)用質(zhì)量銷售渠渠道和和客戶戶關(guān)系系質(zhì)量、、交期期問(wèn)題題的日日積月月累和和成本本費(fèi)用用的提提高有有可能能發(fā)生生客戶戶丟單單現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)不不能從從提高高單環(huán)環(huán)節(jié)交交期及及時(shí)性性的角角度改改進(jìn)整整體交交期及及時(shí)性性現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)存存在相相當(dāng)?shù)牡馁|(zhì)量量隱患患和質(zhì)質(zhì)量糾糾紛現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)存存在相相當(dāng)程程度的的顯性性和隱隱性浪浪費(fèi)生產(chǎn)商商的關(guān)關(guān)鍵是是要通通過(guò)及及時(shí)的的交貨貨率和和高質(zhì)質(zhì)量抓抓住下下游客客戶，，并盡盡可能能控制制成本本費(fèi)用用以獲獲取利利潤(rùn)空空間交期23現(xiàn)有業(yè)務(wù)存存在相當(dāng)?shù)牡馁|(zhì)量隱患患和質(zhì)量糾糾紛存在相當(dāng)?shù)牡馁|(zhì)量隱患患和質(zhì)量糾糾紛，產(chǎn)成成品、半成成品一次性性合格率不不理想沒有以客戶戶為中心的的質(zhì)量責(zé)任任界定和追追溯賠償機(jī)機(jī)制采購(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)沒有銷售售壓力，質(zhì)質(zhì)量以能通通過(guò)驗(yàn)收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)被動(dòng)相相應(yīng)沒有向上追追溯質(zhì)量賠賠償?shù)臋?quán)力力生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒沒有權(quán)利調(diào)調(diào)動(dòng)資源改改進(jìn)設(shè)備和和工藝生產(chǎn)環(huán)節(jié)按按件計(jì)酬，，看重短期期利益，沒沒有投入資資源培訓(xùn)員員工的積極極性，質(zhì)量量以基本能能過(guò)關(guān)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)24現(xiàn)有業(yè)務(wù)不不能從提高高單環(huán)節(jié)交交期及時(shí)性性的角度改改進(jìn)整體交交期及時(shí)性性訂單銷售部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部材料采購(gòu)供應(yīng)部生產(chǎn)各車間銷售銷售部客戶各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)節(jié)都可能影影響產(chǎn)品最最終的交期期各環(huán)節(jié)沒有有向上追溯溯延期損失失的權(quán)力延期責(zé)任主主體不明確確,車間之之間、車間間與部門之之間經(jīng)常扯扯皮延期損失誰(shuí)誰(shuí)承擔(dān):銷銷售部?車車間?還是是由集團(tuán)承承擔(dān)?25現(xiàn)有業(yè)務(wù)存存在相當(dāng)程程度的顯性性和隱性浪浪費(fèi)按件計(jì)酬，，沒有節(jié)省省的主動(dòng)性性損耗控制在在集團(tuán)允許許范圍即可可，允許范范圍的設(shè)定定不一定科科學(xué)沒有資產(chǎn)所所有權(quán)，不不關(guān)心設(shè)備備等資產(chǎn)折折舊設(shè)備和廠房房的所有者者是集團(tuán)，，超負(fù)荷運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)多，設(shè)設(shè)備維修保保養(yǎng)的成本本支出，設(shè)設(shè)備使用壽壽命銳減，，設(shè)備折舊舊的隱形損損失很大;因產(chǎn)品質(zhì)量量缺陷、延延期交付造造成客戶關(guān)關(guān)系緊張,以及潛在在的客戶隱隱性流失都都沒有應(yīng)有有的重視生產(chǎn)密度不不均衡，設(shè)設(shè)備閑置的的機(jī)會(huì)成本本隱性損耗一次性合格格率不理想想引起的返返工損耗成品質(zhì)量不不合格引起起的退貨損損失用料多原料的用存存購(gòu)對(duì)接不不暢，相當(dāng)當(dāng)主輔料和和包材浪費(fèi)費(fèi)堆積顯性損耗26質(zhì)量、交期期問(wèn)題的日日積月累和和成本費(fèi)用用的提高有有可能發(fā)生生客戶丟單單國(guó)外市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)90%10%50%90%以上上10%不到到XX客戶結(jié)結(jié)構(gòu)示意圖圖XX銷售區(qū)區(qū)域構(gòu)成示示意圖XX客戶區(qū)區(qū)域分布示示意圖一旦因質(zhì)量量、交期、、價(jià)格引起起大客戶流流失,將直直接影響主主業(yè)并進(jìn)而而對(duì)強(qiáng)鷹集集團(tuán)的生存存造成重大大影響過(guò)分依賴出出口,且國(guó)國(guó)外市場(chǎng)，，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)開拓不夠夠客戶結(jié)構(gòu)單單一,家得得寶是強(qiáng)鷹鷹目前最重重要的大客客戶27另外，承包包制還制約約了承包責(zé)責(zé)任人對(duì)其其負(fù)責(zé)部分分的長(zhǎng)遠(yuǎn)性性思考未形成人才才培養(yǎng)和留留存的良性性機(jī)制，難難以有效吸吸引專業(yè)人人才加盟，，且人員穩(wěn)穩(wěn)定性較差差滿足于現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)狀狀況,前瞻瞻性不夠，，缺乏對(duì)市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和和發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)的研究各車車間間按按照照銷銷售售訂訂單單的的要要求求和和生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃組組織織生生產(chǎn)產(chǎn)，，對(duì)對(duì)于于市市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)缺缺乏乏關(guān)關(guān)注注制度度建建設(shè)設(shè)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)市場(chǎng)場(chǎng)關(guān)關(guān)注注設(shè)備備管管理理技術(shù)術(shù)探探索索車間間沒沒有有設(shè)設(shè)備備和和廠廠房房所所有有權(quán)權(quán),造造成成各各車車間間盡盡量量減減少少在在設(shè)設(shè)備備和和廠廠房房維維護(hù)護(hù)上上的的費(fèi)費(fèi)用用支支出出，，設(shè)設(shè)備備維維護(hù)護(hù)欠欠缺缺設(shè)備備技技改改的的主主動(dòng)動(dòng)權(quán)權(quán)在在總總公公司司，，車車間間無(wú)無(wú)決決定定權(quán)權(quán)沒有有銷銷售售壓壓力力，，因因質(zhì)質(zhì)量量問(wèn)問(wèn)題題和和交交期期引引起起的的損損失失也也基基本本由由集集團(tuán)團(tuán)承承擔(dān)擔(dān)，，造造成成各各車車間間在在質(zhì)質(zhì)量量工工藝藝改改進(jìn)進(jìn)上上裹裹足足不不前前銷售售部部現(xiàn)現(xiàn)有有管管理理制制度度基基礎(chǔ)礎(chǔ)比比較較薄薄弱弱，，制制度度管管理理不不健健全全各車車間間基基本本沒沒有有任任何何管管理理制制度度，，完完全全憑憑借借””人人治治””管管理理現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式下下，，銷銷售售部部?jī)H僅定定位位于于銷銷售售職職能能，，而而不不是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理者者，，且且僅僅是是一一個(gè)個(gè)部部門門而而不不是是獨(dú)獨(dú)立立利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，，其其并并不不具具備備培培育育未未來(lái)來(lái)成成為為供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理商商能能力力的的主主動(dòng)動(dòng)性性承包制的業(yè)務(wù)務(wù)組織方式,承包人最關(guān)關(guān)注的是從集集團(tuán)獲得的產(chǎn)產(chǎn)品代加工費(fèi)費(fèi),并不擁有有實(shí)際資產(chǎn)所所有權(quán)，全局局眼光不夠,長(zhǎng)期眼光不不夠28XX高層充分分意識(shí)到現(xiàn)有有業(yè)務(wù)模式和和組織方式的的弊端，針對(duì)對(duì)不同類產(chǎn)業(yè)業(yè)的未來(lái)發(fā)展展明確提出了了兩階段變革革的思路和原原則，以及變變革關(guān)鍵點(diǎn)現(xiàn)狀近期變革中遠(yuǎn)期變革低附加值耗材材業(yè)非低附加值耗耗材業(yè)生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)務(wù)模式承包制的業(yè)務(wù)務(wù)組織方式生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)務(wù)模式承包制的業(yè)務(wù)務(wù)組織方式通過(guò)公司制改改革理清權(quán)責(zé)責(zé)界限和長(zhǎng)短短期利益關(guān)系系，提升在成成本、交期和和質(zhì)量方面的的競(jìng)爭(zhēng)力，從從而確?，F(xiàn)有有業(yè)務(wù)具有足足夠穩(wěn)定利潤(rùn)潤(rùn)空間，以夯夯實(shí)業(yè)務(wù)模式式變革基礎(chǔ)變革關(guān)鍵在于于成立獨(dú)自核核算的利潤(rùn)中中心和內(nèi)部市市場(chǎng)化同上以各專業(yè)公司司為載體切割割性地培育成成為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)供供應(yīng)鏈管理者者的能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，并在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑾嚓P(guān)資源整整合入經(jīng)貿(mào)公公司，而后通通過(guò)業(yè)務(wù)紐帶帶或股權(quán)紐帶帶控制多家供供應(yīng)商、制造造商，按時(shí)按按量按質(zhì)為下下游客戶提供供多種產(chǎn)品，，經(jīng)貿(mào)公司成成為該領(lǐng)域著著名大型虛擬擬供應(yīng)商變革關(guān)鍵在于于賦予各專業(yè)業(yè)公司相應(yīng)的的能力培育職職能以經(jīng)貿(mào)公司為為載體建立統(tǒng)統(tǒng)一的接單銷銷售平臺(tái)和生生產(chǎn)商品牌平平臺(tái)，憑借專專業(yè)的營(yíng)銷能能力和多產(chǎn)品品聚合產(chǎn)生的的銷售談判力力開拓市場(chǎng)，，并依靠經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司為龍頭頭，以參股的的方式控制穩(wěn)穩(wěn)定的生產(chǎn)供供應(yīng)能力，經(jīng)經(jīng)貿(mào)公司成為為該領(lǐng)域著名名生產(chǎn)商變革關(guān)鍵在于于賦予銷售職職能的聚合29通過(guò)公司制改改革理清內(nèi)部部權(quán)責(zé)界限和和長(zhǎng)短期利益益關(guān)系，提升升在成本、交交期和質(zhì)量方方面的競(jìng)爭(zhēng)力力，從而確保?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)具具有足夠穩(wěn)定定利潤(rùn)空間，，以夯實(shí)業(yè)務(wù)務(wù)模式變革基基礎(chǔ)承包制公司制主體內(nèi)部部門獨(dú)立核算公司相互關(guān)系平行部門或上下級(jí)關(guān)系內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，服務(wù)和被服務(wù)責(zé)雖能界定，但因非獨(dú)立核算，執(zhí)行效果差獨(dú)立核算，責(zé)任明確，被服務(wù)方按照市場(chǎng)規(guī)則檢驗(yàn)服務(wù)和供貨質(zhì)量、交期，以決定接受與否，并對(duì)相關(guān)損失按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行追溯賠償權(quán)調(diào)用資源進(jìn)行設(shè)備、工藝改進(jìn)、員工培訓(xùn)、客戶開發(fā)、市場(chǎng)宣傳的權(quán)利比較模糊明確集團(tuán)和子公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理權(quán)限，在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源利加工費(fèi)，短期利益，對(duì)成本費(fèi)用控制、全面和長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)注沒有動(dòng)力股份分紅，長(zhǎng)期利益，主動(dòng)關(guān)注成本費(fèi)用控制，關(guān)注全面和長(zhǎng)期發(fā)展提升在成本、、交期和質(zhì)量量方面的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，從而確確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)具有足夠穩(wěn)穩(wěn)定利潤(rùn)空間間，以夯實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)模式變革革基礎(chǔ)30以各專業(yè)公司司為載體切割割性地培育成成為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)供供應(yīng)鏈管理者者的能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，并在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑾嚓P(guān)資源整整合入經(jīng)貿(mào)公公司需求分析產(chǎn)品/工藝設(shè)設(shè)計(jì)原料采購(gòu)或采購(gòu)控制生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控控質(zhì)量檢驗(yàn)物流統(tǒng)籌選擇生產(chǎn)商以各專業(yè)公司司為載體切割割性地培育成成為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)供供應(yīng)鏈管理者者的能力和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)市場(chǎng)需求趨趨勢(shì)和客戶需需求的洞察能能力，培育廣廣泛多元的客客戶資源經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)責(zé)能根據(jù)客戶需需求仿制或創(chuàng)創(chuàng)新開發(fā)產(chǎn)品品，并進(jìn)培養(yǎng)養(yǎng)工藝設(shè)計(jì)的的能力研究所負(fù)責(zé)培育對(duì)生產(chǎn)商商的認(rèn)知管理理能力經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)責(zé)集中采購(gòu)和及及時(shí)低價(jià)的供供應(yīng)能力采購(gòu)公司負(fù)責(zé)責(zé)準(zhǔn)確的訂單分分解能力和滾滾動(dòng)監(jiān)控能力力生產(chǎn)公司負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)量體系建設(shè)設(shè)能力、成品品檢驗(yàn)?zāi)芰ε嗯嘤a(chǎn)公司和質(zhì)質(zhì)量服務(wù)公司司負(fù)責(zé)短期內(nèi)只統(tǒng)籌籌成品物流經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)協(xié)調(diào)、分解能能力針對(duì)每個(gè)訂單單制訂從設(shè)計(jì)計(jì)/工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、原材料采采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、生生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)到物物流標(biāo)準(zhǔn)的供供應(yīng)鏈運(yùn)行規(guī)規(guī)范，以及各各個(gè)環(huán)節(jié)工作作流、實(shí)物流流、資金流、、信息流銜接接的體系培養(yǎng)專門人才才，形成上述述規(guī)范和體系系的實(shí)際執(zhí)行行力生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商商零售商分銷商連鎖零售商消費(fèi)者整合31以經(jīng)貿(mào)公司為為載體建立統(tǒng)統(tǒng)一的接單銷銷售平臺(tái)和生生產(chǎn)商品牌平平臺(tái)，憑借專專業(yè)的營(yíng)銷能能力和多產(chǎn)品品聚合產(chǎn)生的的銷售談判力力開拓市場(chǎng)，，并以參股的的方式撬動(dòng)并并控制穩(wěn)定的的生產(chǎn)供應(yīng)能能力生產(chǎn)商供應(yīng)商經(jīng)貿(mào)公司零售商分銷商連鎖零售商消費(fèi)者業(yè)務(wù)紐帶控制非低附加值耗耗材領(lǐng)域，通通過(guò)參股的股股權(quán)紐帶控制制為主32按照近期變革革要求，籌建建經(jīng)貿(mào)公司，，其業(yè)務(wù)范圍圍包括企業(yè)品品牌塑造、客客戶開發(fā)和維維護(hù)、銷售執(zhí)執(zhí)行等銷研供產(chǎn)服市場(chǎng)分析、研研究品牌和產(chǎn)品推推廣客戶開發(fā)和維維護(hù)銷售執(zhí)行單證處理定艙成品庫(kù)管理成品物流33成立研究所負(fù)負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)發(fā)、新品開發(fā)發(fā)、工藝改進(jìn)進(jìn)等，成立采采購(gòu)公司負(fù)責(zé)責(zé)策略采購(gòu)、、采購(gòu)執(zhí)行、、物料供應(yīng)和和物料倉(cāng)庫(kù)管管理銷研供產(chǎn)服技術(shù)術(shù)研研發(fā)發(fā)新品品開開發(fā)發(fā)工藝藝改改進(jìn)進(jìn)技術(shù)咨詢?cè)児?yīng)商選選擇評(píng)估估和維護(hù)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定和執(zhí)行采購(gòu)執(zhí)行行和物料料供應(yīng)物料倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理，，及時(shí)掌掌握庫(kù)存存34現(xiàn)有車車間改改制為為生產(chǎn)產(chǎn)公司司，成成為以以制造造為核核心的的內(nèi)部部生產(chǎn)產(chǎn)商現(xiàn)有車車間承承包人人通過(guò)過(guò)現(xiàn)金金/設(shè)設(shè)備等等多種種方式式入股股，進(jìn)進(jìn)行車車間的的股權(quán)權(quán)改制制，新新成立立的生生產(chǎn)公公司將將繼續(xù)續(xù)專注注于生生產(chǎn)制制造環(huán)環(huán)節(jié)，，依托托研究究所、、采購(gòu)購(gòu)公司司、服服務(wù)公公司的的支持持，承承接經(jīng)經(jīng)貿(mào)公公司的的銷售售訂單單，通通過(guò)優(yōu)優(yōu)質(zhì)的的產(chǎn)品品和及及時(shí)的的交期期承擔(dān)擔(dān)起內(nèi)內(nèi)部生生產(chǎn)商商的角角色生產(chǎn)公公司經(jīng)貿(mào)公公司定定單經(jīng)貿(mào)公公司成成品質(zhì)質(zhì)檢、、收貨貨交付付客戶戶研究所所提供供技術(shù)術(shù)支持持和新新品開開發(fā)服服務(wù)采購(gòu)公公司提提供物物料供供應(yīng)生產(chǎn)服服務(wù)公公司提提供廠廠房和和設(shè)備備租賃賃、工工人人人事服服務(wù)質(zhì)量服服務(wù)公公司提提供質(zhì)質(zhì)量提提升服服務(wù)35籌建生生產(chǎn)服服務(wù)公公司，，其是是廠房房辦公公樓倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)和和設(shè)備備的租租賃服服務(wù)平平臺(tái)、、設(shè)備備大修修和技技改平平臺(tái)、、生產(chǎn)產(chǎn)工人人人事事服務(wù)務(wù)平臺(tái)臺(tái)、物物業(yè)服服務(wù)平平臺(tái)，，籌建建質(zhì)量量服務(wù)務(wù)公司司，負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)質(zhì)量體體系改改善和和成品品質(zhì)檢檢服務(wù)務(wù)物業(yè)服服務(wù)供供應(yīng)，，包括括水電電、綠綠化、、清潔潔、安安全保保衛(wèi)等等生產(chǎn)工工人人人事服服務(wù)廠房辦辦公樓樓倉(cāng)庫(kù)庫(kù)租賃賃服務(wù)務(wù)設(shè)備的的融資資租賃賃服務(wù)設(shè)備的的大修修和技技改服服務(wù)質(zhì)量體體系建建設(shè)和和成品質(zhì)質(zhì)檢銷研供產(chǎn)服質(zhì)量服服務(wù)公公司生產(chǎn)服服務(wù)公公司36而集團(tuán)團(tuán)總部部將成成為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中心、、資源源發(fā)展展和調(diào)調(diào)控中中心、、投資資決策策中心心、資資本運(yùn)運(yùn)作中中心、、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管控控協(xié)調(diào)調(diào)中心心、支支持服服務(wù)中中心戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中心權(quán)屬公公司權(quán)屬公公司資源發(fā)發(fā)展和和調(diào)控控中心心權(quán)屬公公司權(quán)屬公公司投資決決策中中心資本運(yùn)運(yùn)作中中心運(yùn)營(yíng)管控控、協(xié)調(diào)調(diào)中心支持服務(wù)務(wù)中心權(quán)屬公司司權(quán)屬公司司集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃和和業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定人、財(cái)、、物等資資源統(tǒng)一一培育、、尋找和和調(diào)配投資項(xiàng)目目的甄選選、評(píng)估估與決策策創(chuàng)造性地地運(yùn)用投投資、合合作、合合資、并并購(gòu)和資資產(chǎn)重組組等資本本運(yùn)作方方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資本和和產(chǎn)業(yè)互互動(dòng)提供財(cái)務(wù)務(wù)外包服服務(wù)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的制定和和執(zhí)行監(jiān)監(jiān)管集團(tuán)內(nèi)部部業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系系和內(nèi)部部管理體體系的建建設(shè)和執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控，并協(xié)協(xié)調(diào)糾紛紛對(duì)人、財(cái)財(cái)、物的的內(nèi)部管管控集團(tuán)層面面37具體變革革的里程程碑事項(xiàng)項(xiàng)和變革革計(jì)劃FROM業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型集團(tuán)化管理體系構(gòu)建變革旅程TO改制方案得到集團(tuán)決策層認(rèn)可做好公司改制的宣傳工作，取得被改制對(duì)象的配合和支持組織變革建議被集團(tuán)決策層采納做好組織機(jī)構(gòu)變革的宣傳工作，使集團(tuán)上下認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性和緊迫性明確各公司股東來(lái)源、股權(quán)比例邀請(qǐng)外部專家，進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估公司改制職能組織變革集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，總部組織變革實(shí)施開始第1個(gè)月第2個(gè)月第3個(gè)月確定資產(chǎn)重組方案，實(shí)施改制物色變革后組建的職能部門的負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案被集團(tuán)決策層認(rèn)可組織現(xiàn)集團(tuán)中層以上管理干部和各車間主任學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案物色業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及員工新業(yè)務(wù)模式試運(yùn)行集團(tuán)化管理體系（包括內(nèi)部結(jié)算管理體系）構(gòu)建方案得到集團(tuán)決策層認(rèn)可組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理的流程和制度實(shí)施資產(chǎn)重組方案，工商注冊(cè)子公司部門負(fù)責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，子公司組織變革實(shí)施業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及主要員工到位、培訓(xùn)結(jié)束集團(tuán)化管理體系試運(yùn)行收集意見，方案微調(diào)38變革后XX集團(tuán)團(tuán)將形成成下轄四四個(gè)部門門十三個(gè)個(gè)子公司司的架構(gòu)構(gòu)經(jīng)貿(mào)公司司注塑生產(chǎn)產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)產(chǎn)公司防滑墊生生產(chǎn)公司司五金工具具生產(chǎn)公公司鍍膜生產(chǎn)產(chǎn)公司XX機(jī)械械XX釘業(yè)業(yè)釘條生產(chǎn)產(chǎn)公司生產(chǎn)服務(wù)務(wù)公司國(guó)際貿(mào)易易分公司司內(nèi)銷部物流部采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)部技術(shù)開發(fā)發(fā)部資產(chǎn)部人事服務(wù)務(wù)部物業(yè)部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部采購(gòu)公司司研究所倉(cāng)儲(chǔ)部質(zhì)量服務(wù)務(wù)公司質(zhì)量管理理部集團(tuán)董事事會(huì)行政副總總財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)常務(wù)副總總運(yùn)營(yíng)副總總董事長(zhǎng)/總裁總裁秘書書行政人事事部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展展部綜合管理理部39這樣的變變革將讓讓XX集集團(tuán)和未未來(lái)參股股者雙方方受益，，形成共共贏雙方共贏參股者XX集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)模式式變革的的執(zhí)行提升現(xiàn)有有業(yè)務(wù)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，增增強(qiáng)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)利利潤(rùn)的穩(wěn)穩(wěn)定性和和空間用長(zhǎng)期股股權(quán)激勵(lì)勵(lì)保證了了核心經(jīng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的穩(wěn)定定獲得提升升產(chǎn)業(yè)鏈鏈地位、、規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張、新新利潤(rùn)增增長(zhǎng)點(diǎn)尋尋求的戰(zhàn)戰(zhàn)略突破破口，并并因此而而提升整整體集團(tuán)團(tuán)品牌價(jià)價(jià)值由承包者者轉(zhuǎn)變?yōu)闉楣蓶|，，擁有法法律規(guī)定定的資產(chǎn)產(chǎn)各項(xiàng)權(quán)權(quán)利由加工費(fèi)費(fèi)計(jì)酬轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向股權(quán)權(quán)分紅，，利益回回報(bào)和努努力更切切合在經(jīng)貿(mào)公公司這一一龍頭帶帶動(dòng)下，，拓展產(chǎn)產(chǎn)品線和和制造規(guī)規(guī)模在明晰的的權(quán)限機(jī)機(jī)制下，，更高效效地開展展經(jīng)營(yíng)管管理工作作權(quán)責(zé)利明明晰，整整體運(yùn)作作更加高高效雙方通過(guò)過(guò)股權(quán)成成為利益益共同體體，能一一起即著著眼當(dāng)前前運(yùn)營(yíng)，，又關(guān)注注全面和和長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展，同同心合力力，共創(chuàng)創(chuàng)未來(lái)40變革中可可能存在在的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)提示和和規(guī)避建建議改制風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)無(wú)法與車車間負(fù)責(zé)責(zé)人就股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)、出資資方式等等公司改改制方案案達(dá)成一一致，得得不到改改制對(duì)象象的全力力支持人員風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)人力資源源儲(chǔ)備難難以滿足足變革需需要，人人員招聘聘難度大大對(duì)策對(duì)策先招部門門負(fù)責(zé)人人再招職職員委托獵獵頭公公司，，借助助其網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行招招聘，，加快快自身身人才才培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制制綜合運(yùn)運(yùn)用壓壓縮資資產(chǎn)盤盤、融融資租租賃、、專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行行資產(chǎn)產(chǎn)評(píng)估估等方方式靈靈活進(jìn)進(jìn)行改改制，，并將將相關(guān)關(guān)股東東權(quán)利利寫入入公司司章程程合作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部各各子公公司之之間業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)接和和結(jié)算算對(duì)接接出現(xiàn)現(xiàn)大量量糾紛紛和相相互抱抱怨，，影響響體系系運(yùn)行行執(zhí)行力力風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)面對(duì)新新的內(nèi)內(nèi)部管管理體體系，，面對(duì)對(duì)逐增增的結(jié)結(jié)算關(guān)關(guān)系，，員工工難以以適應(yīng)應(yīng)，并并最終終讓新新的體體系流流于形形式對(duì)策對(duì)策穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打，，先培培訓(xùn)，，再試試運(yùn)行行，然然后再再培訓(xùn)訓(xùn)，逐逐步推推進(jìn)集團(tuán)綜綜合管管理部部制定定業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)接接標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和結(jié)結(jié)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)要仔仔細(xì)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)，，協(xié)調(diào)調(diào)糾紛紛時(shí)按按章辦辦事432141報(bào)告目目錄第一階階段工工作回回顧現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)模模式診診斷，，業(yè)務(wù)務(wù)模式式變革革目標(biāo)標(biāo)、方方向和和步驟驟公司司改改制制建建議議組織變變革革建建議議內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算體體系系建建議議下一一步步工工作作42公司司改改制制的的操操作作步步驟驟改制制的的車車間間成立立的的新新公公司司確定定改改制制對(duì)對(duì)象象比較較不不同同性性質(zhì)質(zhì)公公司司的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，結(jié)結(jié)合合實(shí)實(shí)際際情情況況選選擇擇合合適適的的改改制制性性質(zhì)質(zhì)確定定公公司司性性質(zhì)質(zhì)綜合合考考慮慮可可控控性性、、激激勵(lì)勵(lì)性性及及公公司司法法要要求求，，確確定定股股東東構(gòu)構(gòu)成成及及股股權(quán)權(quán)比比例例確定定股股東東構(gòu)構(gòu)成成、、股股權(quán)權(quán)比比例例結(jié)合合車車間間承承包包人人的的出出資資能能力力和和所所占占股股比比，，確確定定子子公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模資產(chǎn)產(chǎn)劃劃撥撥方方案案確定定資資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模和資資產(chǎn)產(chǎn)重重組組方方案案邀請(qǐng)請(qǐng)專專業(yè)業(yè)公公司司對(duì)對(duì)集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的資資產(chǎn)產(chǎn)、、車車間間承承包包人人的的資資產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)行行盤盤點(diǎn)點(diǎn)并并合合理理評(píng)評(píng)估估資產(chǎn)產(chǎn)評(píng)評(píng)估估確定定出出資資額額度度和和出出資資方方式式確定定出出資資額額度度和和出出資資方方式式明確確自自益益權(quán)權(quán)和和公公益益權(quán)權(quán)，，并并寫寫入入公公司司章章程程明確確股股東東權(quán)權(quán)利利股權(quán)權(quán)退退出出條條件件股權(quán)權(quán)退退出出的的具具體體操操作作方方式式制定定股股權(quán)權(quán)退退出出機(jī)機(jī)制制43將XX機(jī)機(jī)械械改改制制成成經(jīng)經(jīng)貿(mào)貿(mào)公公司司，，將將綜綜合合車車間間裝裝入入XX機(jī)機(jī)械械，，其其他他七七個(gè)個(gè)車車間間分分別別改改制制為為相相應(yīng)應(yīng)的的生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司，，同同時(shí)時(shí)成成立立生生產(chǎn)產(chǎn)服服務(wù)務(wù)公公司司、、質(zhì)質(zhì)量量服服務(wù)務(wù)公公司司、、采采購(gòu)購(gòu)公公司司和和研研究究所所注塑塑生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司壓鑄鑄生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司鍍膜膜生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司五金金工工具具生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司XX機(jī)機(jī)械械公公司司XX釘釘業(yè)業(yè)釘條條生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司防滑滑墊墊生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司經(jīng)貿(mào)貿(mào)公公司司質(zhì)量量服服務(wù)務(wù)公公司司集團(tuán)公司由相應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)車間改制而而成由XX機(jī)械改改制而成經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司成立新的生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)公司、、質(zhì)量服務(wù)公公司、采購(gòu)公公司和研究所所采購(gòu)公司研究所生產(chǎn)服務(wù)公司司44有限責(zé)任公司司成立條件低低，成立方式式簡(jiǎn)單，“人人合性”特點(diǎn)點(diǎn)明顯，責(zé)任任風(fēng)險(xiǎn)小股份有限公司有限責(zé)任公司成立方式多采用內(nèi)部部分認(rèn)購(gòu)和部分向社會(huì)公開募集股份的方式成立也采用全部?jī)?nèi)部認(rèn)購(gòu)方式成立先由發(fā)起股東訂立章程，然后各股東內(nèi)部認(rèn)足出資額，再進(jìn)行注冊(cè)，登記，公司成立注冊(cè)資本限制500萬(wàn)人民幣以上最低3萬(wàn)人民幣,”一人有限責(zé)任公司”為10萬(wàn)元，取消了按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容區(qū)分最低注冊(cè)資本額的規(guī)定資本表現(xiàn)方式以股東認(rèn)購(gòu)公司股份為出資,股票為有價(jià)證券，可流通轉(zhuǎn)讓以股東認(rèn)購(gòu)資金為出資,其出資屬于證據(jù)證券股東人數(shù)至少為2人2人以上50人以下，”一人有限責(zé)任公司”確認(rèn)了一個(gè)法人成立有限責(zé)任公司的合法性合作特點(diǎn)”資合性”的特點(diǎn)十分明顯具有一定的”資合性“，但“人合性”更重要，適合關(guān)系緊密的股東所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離程度分離較為突出，股東人數(shù)多，召開股東會(huì)難，股東權(quán)限相對(duì)較小，受到一定限制兩權(quán)分離不明顯，股東通常直接參與公司管理,召開股東會(huì)較易，股東權(quán)限也較大責(zé)任承擔(dān)以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任45國(guó)外合資企業(yè)業(yè)更易避稅，，且必須為有有限公司性質(zhì)質(zhì)合資企業(yè)合營(yíng)企業(yè)的形形式為有限責(zé)責(zé)任公司在合營(yíng)企業(yè)的的注冊(cè)資本中中，外國(guó)合營(yíng)營(yíng)者的投資比比例一般不低低于百分之二二十五46故銷售量大、、利潤(rùn)沉淀較較多的經(jīng)貿(mào)公公司為國(guó)外合合資性有限責(zé)責(zé)任公司，其其它公司可設(shè)設(shè)為國(guó)內(nèi)合資資或國(guó)內(nèi)獨(dú)資資企業(yè)特點(diǎn)公司性質(zhì)經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品出口，銷售流水和利潤(rùn)的沉淀池已存在XX機(jī)械的殼子，只需更改業(yè)務(wù)范圍即可國(guó)外合資有限責(zé)任公司采購(gòu)公司營(yíng)業(yè)流水大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司生產(chǎn)服務(wù)公司營(yíng)業(yè)流水大，利潤(rùn)較大國(guó)內(nèi)獨(dú)資有限責(zé)任公司質(zhì)量服務(wù)公司營(yíng)業(yè)流水小，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司研究所營(yíng)業(yè)流水小，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司XX機(jī)械已是合資有限公司，銷售流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)外合資有限責(zé)任公司XX釘業(yè)流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司釘條生產(chǎn)公司流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司鍍膜生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司壓鑄生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水小，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司五金工具生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司注塑生產(chǎn)公司工藝較復(fù)雜，設(shè)備資產(chǎn)多，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司防滑墊生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，設(shè)備資產(chǎn)少，流水小，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司47XX集團(tuán)是下下屬各子公司司的控股股東東，原車間承承包人（或新新成立公司負(fù)負(fù)責(zé)人）和外外資參股股東東是改制公司司的參股股東東XX集團(tuán)外資參股股東原車間承包人XX集團(tuán)經(jīng)貿(mào)公司其它生產(chǎn)公司司XX機(jī)械XX集團(tuán)XX集團(tuán)外資參股股東新公司法取消消了投資比例例的限制，這這為XX集團(tuán)團(tuán)投資其他企企業(yè)提供了便便利，但XX集團(tuán)不得對(duì)對(duì)所投資企業(yè)業(yè)的債務(wù)承擔(dān)擔(dān)連帶責(zé)任XX集團(tuán)原車間承包人XX集團(tuán)新成立公司負(fù)責(zé)人研究所質(zhì)量服務(wù)公公司生產(chǎn)服務(wù)公公司采購(gòu)公司48股權(quán)比例堅(jiān)堅(jiān)持“XX集團(tuán)保持持最少60％絕對(duì)控控股、保持持經(jīng)貿(mào)公司司（XX機(jī)機(jī)械）和XX機(jī)械現(xiàn)現(xiàn)有外資比比例不變””的設(shè)計(jì)原原則生產(chǎn)服務(wù)公公司XX集團(tuán)100%經(jīng)貿(mào)公司其他生產(chǎn)公公司XX集團(tuán)外資參股股股東國(guó)內(nèi)參股股股東XX機(jī)械注：XX集集團(tuán)的股權(quán)權(quán)至少為51％以上上，經(jīng)貿(mào)公公司的外資資比例只須須保證合資資性質(zhì)即可可，而其它它股東的股股權(quán)比例原原則上不超超過(guò)40％％，具體比比例可靈活活協(xié)商采購(gòu)公司不低于60%40%上上限100%研究所70%30%不低于60%25%質(zhì)量服務(wù)公公司15%上上限49根據(jù)生產(chǎn)公公司參股者者的出資能能力和相應(yīng)應(yīng)股權(quán)構(gòu)成成，制訂針針對(duì)目前車車間設(shè)備資資產(chǎn)的重組組方案，將將參股者無(wú)無(wú)法覆蓋的的設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)注入生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)公司司，并通過(guò)過(guò)融資租賃賃的方式逐逐步劃轉(zhuǎn)生產(chǎn)公司參參股者可出資額額度是否能按照照所占股比比覆蓋對(duì)應(yīng)應(yīng)車間的資資產(chǎn)是注入資產(chǎn)，，成立公司否可覆蓋部分分不可覆蓋部分注入生產(chǎn)服服務(wù)公司融資租賃出租人根據(jù)據(jù)承租人所所要求的規(guī)規(guī)格、型號(hào)號(hào)、性能等等條件購(gòu)入入設(shè)備租賃賃給承租人人，合同期期內(nèi)設(shè)備所所有權(quán)屬于于出租人，，承租人只只擁有使用用權(quán)，合同同期滿付清清租金后，，承租人有有權(quán)按殘值值購(gòu)入設(shè)備備，以擁有有設(shè)備的所所有權(quán)50將土地使用用權(quán)、廠房房、辦公樓樓、倉(cāng)庫(kù)以以及部分設(shè)設(shè)備資產(chǎn)劃劃歸服務(wù)公公司，由其其統(tǒng)一提供供一般性租租賃和融資資租賃服務(wù)務(wù)方案一做法：將廠房、各車車間設(shè)備分別別劃歸各生產(chǎn)產(chǎn)公司，辦公公樓和倉(cāng)庫(kù)以以及土地使用用權(quán)劃歸生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)公司評(píng)價(jià)：可以正常滿足足各生產(chǎn)公司司組織生產(chǎn)的的需要，但會(huì)會(huì)造成各生產(chǎn)產(chǎn)公司資產(chǎn)盤盤子過(guò)大，車車間承包人現(xiàn)現(xiàn)金入股的壓壓力大，而股股權(quán)比例太小小又不能起到到很好的激勵(lì)勵(lì)效果做法：將所有土地使使用權(quán)、廠房房、倉(cāng)庫(kù)、辦辦公樓和生生產(chǎn)公司未能能覆蓋購(gòu)買的的設(shè)備都劃歸歸生產(chǎn)服務(wù)公公司，各生產(chǎn)產(chǎn)公司通過(guò)租租賃的方式取取得各自需要要的設(shè)備和廠廠房的使用權(quán)權(quán)評(píng)價(jià)：簡(jiǎn)單易操作，，但生產(chǎn)公司司只購(gòu)買設(shè)備備使用權(quán)，則則其對(duì)設(shè)備的的維護(hù)保養(yǎng)以以及日常維修修都不會(huì)有主主動(dòng)性，這仍仍然會(huì)造成集集團(tuán)公司的隱隱性損耗，而而且日常維修修責(zé)任不清做法：所有土地使用用權(quán)、廠房、、倉(cāng)庫(kù)、辦公公樓和生產(chǎn)公公司未能覆蓋蓋購(gòu)買的設(shè)備備都劃歸服務(wù)務(wù)公司，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)劃歸采購(gòu)公公司，各生產(chǎn)產(chǎn)公司通過(guò)融融資租賃的方方式逐步獲得得設(shè)備的所有有權(quán)；評(píng)價(jià)：較大程度地緩緩解了各生產(chǎn)產(chǎn)公司參股者者出資壓力的的同時(shí)，還讓讓生產(chǎn)公司對(duì)對(duì)設(shè)備資產(chǎn)擁?yè)碛辛烁嗟牡木S護(hù)主動(dòng)性性方案三方案二√51邀請(qǐng)外部專業(yè)業(yè)會(huì)計(jì)事務(wù)所所對(duì)所有用于于出資的固定定資產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)準(zhǔn)確評(píng)估土地價(jià)格評(píng)估估建筑物評(píng)估機(jī)器設(shè)備評(píng)估估評(píng)估者評(píng)估方法外部專業(yè)公司司外部專業(yè)公司司外部專業(yè)公司司重置成本法現(xiàn)行市價(jià)法收益現(xiàn)值法清算價(jià)格法評(píng)估參與方XX集團(tuán)XX集集團(tuán)國(guó)內(nèi)參參股股股東外資參參股股股東重置成成本法法收益現(xiàn)現(xiàn)值法法殘余法法收益還還原法法市場(chǎng)比比較法法成本逼逼近法法假設(shè)開開發(fā)法法評(píng)估注注意事事項(xiàng)在資產(chǎn)產(chǎn)評(píng)估估過(guò)程程中，，評(píng)估估參與與方之之間可可能會(huì)會(huì)就被被評(píng)估估對(duì)象象的價(jià)價(jià)值產(chǎn)產(chǎn)生分分歧，，但最最終都都應(yīng)服服從外外部專專業(yè)公公司出出具的的資產(chǎn)產(chǎn)評(píng)估估報(bào)告告XX集集團(tuán)52對(duì)目前前經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司司、研研究所所、質(zhì)質(zhì)量服服務(wù)公公司、、采購(gòu)購(gòu)公司司所擁?yè)碛械牡臒o(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)按照照收益益現(xiàn)值值法進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估注冊(cè)資資本法法凈資產(chǎn)產(chǎn)法市場(chǎng)價(jià)價(jià)值法法收益現(xiàn)現(xiàn)值法法公司資資產(chǎn)隨隨時(shí)會(huì)會(huì)因公公司盈盈利或或虧損損而發(fā)發(fā)生變變化，，單純純以注注冊(cè)資資本來(lái)來(lái)計(jì)算算價(jià)值值過(guò)于于機(jī)械械一定程程度上上可以以反映映無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)的價(jià)價(jià)值操作簡(jiǎn)簡(jiǎn)單通過(guò)估估算被被評(píng)估估資產(chǎn)產(chǎn)未來(lái)來(lái)預(yù)期期收益益來(lái)確確定現(xiàn)現(xiàn)有價(jià)價(jià)值，，此法法從未未來(lái)收收益角角度量量化無(wú)無(wú)形資資產(chǎn)，，更具具有科科學(xué)性性操作十十分困困難，，參考考值難難找通過(guò)比比較類類似公公司無(wú)無(wú)形資資產(chǎn)評(píng)評(píng)估價(jià)價(jià)值來(lái)來(lái)確定定，理理論上上更切切合不能對(duì)對(duì)無(wú)形形資廠廠進(jìn)行行評(píng)估估優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)需要準(zhǔn)準(zhǔn)確的的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)支撐撐√53經(jīng)貿(mào)公公司資資產(chǎn)各各股東東均以以貨幣幣資產(chǎn)產(chǎn)出資資為主主XX集集團(tuán)經(jīng)貿(mào)公公司外資參參股股股東出資額額度沿襲目目前強(qiáng)強(qiáng)鷹機(jī)機(jī)械的的股權(quán)權(quán)比例例出資方方式貨幣資資產(chǎn)出出資為為主貨幣資資產(chǎn)出出資為為主沿襲目目前強(qiáng)強(qiáng)鷹機(jī)機(jī)械的的股權(quán)權(quán)比例例54采購(gòu)公公司和和研究究所各各股東東均以以貨幣幣資產(chǎn)產(chǎn)出資資為主主XX集團(tuán)采購(gòu)公司、、研究所國(guó)內(nèi)參股股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)規(guī)定:“股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)、土地使使用權(quán)等可可以用貨幣幣估價(jià)并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財(cái)產(chǎn)作作價(jià)出資，，貨幣出資資需占注冊(cè)冊(cè)資本的30%以上上”根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報(bào)率率12－13％）評(píng)評(píng)估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資貨幣資產(chǎn)出出資為主貨幣資產(chǎn)出出資為主根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報(bào)率率12－13％）評(píng)評(píng)估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資55生產(chǎn)公司中中XX集團(tuán)團(tuán)以設(shè)備出出資為主，，酌情可適適量做貨幣幣出資，其其它參股股股東貨幣出出資為主，，也可適當(dāng)當(dāng)用設(shè)備出出自XX集團(tuán)生產(chǎn)公司車間承包人人出資額度出資方式新公司法規(guī)規(guī)定:“股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)、土地使使用權(quán)等可可以用貨幣幣估價(jià)并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財(cái)產(chǎn)作作價(jià)出資，，貨幣出資資需占注冊(cè)冊(cè)資本的30%以上上”根據(jù)車間負(fù)負(fù)責(zé)人的可可能出資額額所推算的的資產(chǎn)盤大大小，按自自己所占股股比出資設(shè)備出資為為主，酌情情做少量貨貨幣出資能按照股比比覆蓋目前前車間資產(chǎn)產(chǎn)為最佳，，如不能達(dá)達(dá)最佳則按按最高可能能出資額出出資參股者最佳佳出資額=目前前車間中強(qiáng)強(qiáng)鷹集團(tuán)資資產(chǎn)額*參股人股股比/強(qiáng)鷹鷹集團(tuán)股比比設(shè)備評(píng)估后后可以設(shè)備備出資，以以貨幣出資資為主，以以保證貨幣幣出資比例例符合新公公司法規(guī)定定的底限56生產(chǎn)服務(wù)公公司中，XX集團(tuán)注注入土地使使用權(quán)、廠廠房、辦公公樓、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，以及部部分設(shè)備等等非貨幣性性資產(chǎn)為主主，同時(shí)注注入必要的的貨幣資產(chǎn)產(chǎn)XX集團(tuán)生產(chǎn)服務(wù)公公司出資額度XX集團(tuán)注注入土地權(quán)權(quán)、廠房、、設(shè)備、辦辦公樓、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)資產(chǎn)，，出于壓縮縮生產(chǎn)公司司資產(chǎn)盤以以便于車間間負(fù)責(zé)人更更易參股的的目的，部部分設(shè)備資資產(chǎn)會(huì)注入入生產(chǎn)服務(wù)務(wù)公司，出出資額以資資產(chǎn)評(píng)估為為準(zhǔn)出資方式XX集團(tuán)以以非貨幣資資產(chǎn)出資為為主，做適適量比例貨貨幣出資，，以符合新新公司法的的關(guān)于貨幣幣出資底限限的規(guī)定，，同時(shí)幫助助新組建的的生產(chǎn)服務(wù)務(wù)公司更順順利地開展展工作新公司法規(guī)規(guī)定:”股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)、土地使使用權(quán)等可可以用貨幣幣估價(jià)并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財(cái)產(chǎn)作作價(jià)出資，，貨幣出資資需占注冊(cè)冊(cè)資本的30%以上上“57質(zhì)量服務(wù)公公司各股東東均以貨幣幣出資為主主XX集團(tuán)質(zhì)量服務(wù)公公司國(guó)內(nèi)參股股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)規(guī)定:“股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)、土地使使用權(quán)等可可以用貨幣幣估價(jià)并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財(cái)產(chǎn)作作價(jià)出資，，貨幣出資資需占注冊(cè)冊(cè)資本的30%以上上”貨幣資產(chǎn)出出資為主貨幣資產(chǎn)出出資為主根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報(bào)率率12－13％）評(píng)評(píng)估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資