XX戰(zhàn)略咨詢培訓手冊二

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結構-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標3戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。10在哪兒兒競爭爭一個完完整的的戰(zhàn)略略描述述應該該在五五個相相互協(xié)協(xié)調(diào)的的子軸軸上定定義客客戶的的業(yè)務務活動動：顧客客產(chǎn)品品地理理區(qū)區(qū)域域渠道道垂直直整整合合程程度度11如何何競競爭爭一個個完完整整的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略應應該該清清楚楚地地描描述述客客戶戶與與四四組組市市場場參參與與者者的的關關系系：：為顧顧客客提提供供““價價值值方方案案””防止止客客戶戶在在市市場場上上被被競競爭爭者者取取代代建立立與與主主要要供供貨貨商商、、分分銷銷商商建建立立良良好好關關系系（有有時時））建建立立與與其其他他利利益益相相關關者者的的良良好好關關系系12“價價值值方方案案””清清晰晰、、簡簡單單描描述述了了客客戶戶為為目目標標消消費費群群體體提提供供的的利利益益及及為為利利益益索索取取的的價價格格。。價值值方方案案可可被被認認為為是是清清晰晰、、簡簡單單描描述述了了為為什什么么顧顧客客選選擇擇客客戶戶而而不不是是競競爭爭者者的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務的的原原理理。。做做任任何何選選擇擇時時，，顧顧客客使使用用相相互互作作用用的的兩兩個個標標準準：：利利益益和和價價格格。。利利益益是是那那些些顧顧客客認認為為是是重重要要的的東東西西。。同同樣樣，，““價價格格””是是那那些些顧顧客客認認為為是是為為產(chǎn)產(chǎn)品品而而付付出出的的所所有有東東西西。。如如果果顧顧客客發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)（（某某個個產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務的的））總總利利益益超超出出價價格格，，這這就就代代表表了了一一個個正正的的價價值值（（經(jīng)經(jīng)濟濟學學表表述述為為消消費費者者剩剩余余））。。即即價價值值等等于于利利益益減減價價格格。。顧顧客客選選擇擇客客戶戶的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務，，是是因因為為他他們們認認為為其其價價值值大大于于競競爭爭者者可可提提供供的的。。經(jīng)營營單單元元提提供供給給消消費費者者一一定定的的價價值值，，即即利利益益和和價價格格的的組組合合，，這這就就是是價價值值方方案案。。13如何何競競爭爭：：通通過過價價值值方方案案影影響響顧顧客客一個價值值的保證證（利益益減價格格）使得得顧客選選擇某種種產(chǎn)品而而不是競競爭者的的：利益清楚楚、獨特特、顯而而易見價格明確確有明確的的目標消消費者清楚這樣樣的價值值方案對對于目標標細分市市場為什什么是優(yōu)優(yōu)秀的顯然有充充足的需需求顯然有足足夠的回回報在競爭者者的價值值方案影影響下仍仍然可行行革新方案案在當前前經(jīng)營環(huán)環(huán)境中是是可行的的是客戶幾幾個可能能的價值值方案中中最好的的清晰、簡簡單14公司在如如下幾個個條件下下可以有有持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢：顧客能感感到客戶戶與競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同（即客客戶創(chuàng)造造、傳遞遞并交流流著一個個卓越的的價值方方案）。。這種不同同直接來來自與客客戶與競競爭者的的“能力力差別””。競爭者不不能或不不愿采取取行動彌彌補這種種差別。。第三個條條件可能能是最難難達到的的。15如何競爭爭：持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢的種種類競爭優(yōu)勢勢種類結構性優(yōu)優(yōu)勢良好聲譽譽業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能能對競爭者者的行為約束束競爭結構構(如：：市場重重點、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結構構（如：：地理上上、轉換換壁壘））資源獲得得政府影響響（如：：管理、、反壟斷斷）聲譽（如如：品牌牌）顧客習慣慣優(yōu)秀設計計能力某職能部部門的優(yōu)優(yōu)秀表現(xiàn)現(xiàn)（如：：低成本本生產(chǎn)））跨職能部部門合作作跨職能部部門能力力（如：：服務、、滿足顧顧客需求求）組織技能能（如：：高效率率的競爭爭）創(chuàng)新適應性“相應的的缺陷””（如：：調(diào)撥能能力）害怕報復復自愿約束束缺乏意志志力16何時競爭爭第三個業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略的軸表表示：公公司有時時會有許許多互不不影響的的選擇，，必須排排列這些些舉措的的時間次次序；或或是在不不同的階階段有不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇機會。。這時，，我們必必須決定定戰(zhàn)略動動作的時時間性。。何時競爭爭并不是是一個在在所有行行業(yè)都必必須重視視的軸，，但它在在如下行行業(yè)很重重要：隨時變化化的，優(yōu)優(yōu)勢來源源快速轉轉換的行行業(yè)（如如：由于于科技快快速變化化）。結構性競競爭優(yōu)勢勢不重要要的行業(yè)業(yè)。例如如勝敗主主要取決決于一系系列優(yōu)秀秀的市場場動作，，而不是是建立一一、兩項項長期競競爭優(yōu)勢勢。何時競爭爭的量度度包括：：決定何時時進入或或退出一一個市場場決定何時時施行不不會改變變行業(yè)競競爭基礎礎、但會會帶給公公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)競爭基基礎上的的暫時優(yōu)優(yōu)勢的投投資或運運作選擇擇（如：：建造新新工廠、、移動生生產(chǎn)基地地）。。決定在什什么情況況下可以以施行改改變競爭爭基礎或或創(chuàng)造性性的舉措措（如果果公司有有這樣的的方法））。對創(chuàng)創(chuàng)新及隨隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略的決定定取決于于公司業(yè)業(yè)務在兩兩個軸上上的位置置：a.所需的的創(chuàng)造本本身和b.經(jīng)營單單元的相相關能力力。成功功的創(chuàng)新新需要一一個依據(jù)據(jù)現(xiàn)有資資源的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略、一個個組織、、一個令令創(chuàng)新成成功的文文化，和和令創(chuàng)新新風險最最小化、、回報最最大化的的管理流流程決定是否否在現(xiàn)有有的暫時時優(yōu)勢基基礎上競競爭，這這些優(yōu)勢勢中的每每一個都都是會被被模仿的的，但也也會被客客戶的下下一個優(yōu)優(yōu)勢所取取代。（（這是個個不斷增增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略略）17戰(zhàn)略構架架：何時時競爭何時競爭爭非持續(xù)非均衡無結構性性優(yōu)勢對重要性性起作用用的條件件何時競爭爭的量度度市場進入入/退出出的時間間性施行投資資或運作作戰(zhàn)略選選擇是否改變變競爭基基礎或是是創(chuàng)新獲得一系系列暫時時優(yōu)勢（（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）18在特別多多變的環(huán)環(huán)境中，，一些專專家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建立很很高的機機動性對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是很很關鍵的的。隨著著知道更更多的市市場信息息和公司司建立起起競爭能能力，公公司不斷斷地增加加新戰(zhàn)略略，這樣樣才可能能實現(xiàn)機機動性。。在這種種環(huán)境中中，由于于不確定定性，競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時間將將減短。。19一系列緊緊密聯(lián)系系的舉措措客戶必須須將業(yè)務務概念轉轉化為一一系列有有形的舉舉措，使使得：1.顧客客、競爭爭者、供供應商、、分銷商商改變其其行為，，而為客客戶創(chuàng)造造財富，，或2.改改變客戶戶的成本本結構和和/或資資產(chǎn)使用用以在任任何給定定的產(chǎn)出出水平上上提高利利潤。20一系列緊緊密聯(lián)系系的舉措措：業(yè)務務系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如如：證券券公司的的債券業(yè)業(yè)務）餐飲業(yè)（（如：快快餐業(yè)））零售業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)務務系統(tǒng)是是一個有有效的工工具。然然而，在在設計一一個業(yè)務務系統(tǒng)時時，我們們建議顧顧問使用用VDS模型（（價值傳傳遞系統(tǒng)統(tǒng)）。這這個模型型專注于于為顧客客提供產(chǎn)產(chǎn)品特性性/利益益/價值值的核心心作用，，及在設設計業(yè)務務系統(tǒng)的的各部分分時都要要考慮價價值的重重要性。。在VDS中，，業(yè)務系系統(tǒng)各職職能部門門被歸類類在三個個基本職職能中：：選擇價價值、提提供價值值和傳遞遞價值。。作為本材材料介紹紹的戰(zhàn)略略集成框框架的一一部分，，VDS被使用用時，顧顧問應該該已經(jīng)完完成了第第一步（（選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略），，這應該該是前面面所述的的戰(zhàn)略構構架/業(yè)業(yè)務概念念的一部部分。選擇價值值理解價值取向提供價值值傳遞價值值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設計獲得技術，，生產(chǎn)分銷服務價格銷售信息廣告促銷22第3章章:發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略略思考考流程程23發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考流流程設定目目標定義經(jīng)經(jīng)營單單元進行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響并并選擇擇設計細細節(jié)并并實施施監(jiān)控結結果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步24第1步步:設設定目目標每一個個戰(zhàn)略略都必必須建建立在在顧問問與客客戶對對戰(zhàn)略略（財財務））目標標有一一致認認識的的基礎礎上。。這一一階段段的核核心概概念框框架已已經(jīng)在在第1章介介紹過過了。。這里里要補補充的的是，，作為為公司司面臨臨的各各種條條款的的結果果，顧顧問組組和客客戶必必須嘗嘗試明明確/理清清需要要做出出的決決定。。25第2步步:定定義經(jīng)經(jīng)營單單元定義經(jīng)經(jīng)營單單元是是重要要的一一步，，然而而有時時為追追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形形成而而被草草率、、膚淺淺地進進行。。投入入時間間和人人力進進行定定義經(jīng)經(jīng)營單單元是是很關關鍵的的，不不這樣樣做將將會導導致有有缺陷陷的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。。定義義經(jīng)營營單元元有五五個潛潛在決決定因因素：：產(chǎn)品顧客群群體技術成本結結構地理因因素26第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析27第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析外部變變革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對抗抗行業(yè)制造商商技術突突破政府政政策/管理理改變變國內(nèi)國際口味/生活活方式式的轉轉變需求經(jīng)經(jīng)濟學學替代產(chǎn)產(chǎn)品可可獲得得性產(chǎn)品差差異性性增長率率變更性性/周周期性性供給經(jīng)經(jīng)濟學學生產(chǎn)商商集中中度進口競競爭生產(chǎn)商商差異異性固定/可變變成本本結構構產(chǎn)能運運用科技機機遇供給曲曲線進入/退出出壁壘壘產(chǎn)業(yè)鏈鏈經(jīng)濟濟學供應商商討價價能力力顧客討討價能能力信息市市場失失敗縱向市市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能改改變擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝剝離縱向整整合前向/后向向整合合縱向合合資企企業(yè)長期合合同內(nèi)部效效率成本控控制物流過程發(fā)發(fā)展組織效效能財務盈利性性價值創(chuàng)創(chuàng)造科技發(fā)發(fā)展雇傭對對象28哈佛教教授麥麥克爾爾?波波特在在他1980年年出的的書《《競爭爭戰(zhàn)略略》中中介紹紹的鉆鉆石模模型：：行業(yè)業(yè)和競競爭者者分析析技術術，是是可以以替換換上面面分析析的一一個模模型。。盡管管鉆石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麥麥肯錫錫認為為S-C-P模模型在在行業(yè)業(yè)分析析上更更加強強有力力，因因為S-C-P：要求一一個更更加嚴嚴格的的戰(zhàn)略略分析過程，，而不不僅是是定型型的和和描述述性的的著重把把行為作為取取得業(yè)業(yè)績的的關鍵鍵有清晰晰的動態(tài)模式來來解釋釋如何何及為為什么么業(yè)績績隨時時間而而改變變實際上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被廣泛泛接受受，顧顧問組組可能能會遇遇到客客戶方方甚至至麥肯肯錫成成員不不愿放放棄該該模型型的問問題。。因此此，我我們建建議結結合鉆鉆石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客戶戶業(yè)務務環(huán)境境及行行業(yè)位位置的的更強強有力力、更更完整整的規(guī)規(guī)劃。。29第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-鉆石石模型型30作為對對波特特模型型的改改進，，我們們建議議使用用行業(yè)業(yè)參與與者模模型來來劃分分行業(yè)業(yè)參與與者，，及使使用微微觀經(jīng)經(jīng)濟學學工具具分析析各參參與者者。要要重申申的是是，環(huán)環(huán)境分分析的的目的的是對對環(huán)境境結構構及行行業(yè)中中各類類參與與者的的可能能行為為有更更深的的理解解：客戶顧客（（需求求分析析）生產(chǎn)商商（供供給和和競爭爭分析析）供應商商（如如果有有）獨立分分銷渠渠道（（如果果有））市場環(huán)環(huán)境（（宏觀觀經(jīng)濟濟環(huán)境境，政政府政政策，，科技技，和和社會會變革革）下面的的微觀觀經(jīng)濟濟工具具是從從《微微觀經(jīng)經(jīng)濟模模型》》中節(jié)節(jié)選的的，我我們推推薦閱閱讀該該書。。31第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)參與與者模模型宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境社會力力量政府政政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者32分析客戶既然客戶是是產(chǎn)品和服服務的供應應商，客戶戶分析應從從內(nèi)部經(jīng)濟濟著手，理理解現(xiàn)有收收入的來源源。同時，，其他幾項項也應被細細致了解：：內(nèi)部經(jīng)濟，，尤其是：：成本結構（（固定/可可變成本分分配）成本行為（（導致成本本的因素））收入結構（（考慮競爭爭者的定價價）為各主要的的顧客群服服務的相關關經(jīng)濟學（（見下部分分）未充分使用用的產(chǎn)能目標/使命命/愿望戰(zhàn)略性平衡衡表，包括括資源，獨獨特的、具具杠桿性的的競爭力，，和缺陷（（在第2章章討論）現(xiàn)在與顧客客的關系，，包括：價值方案目標細分市市場顧客忠誠度度競爭性行為為（下面描描述）與供應商和和分銷商的的關系而且，顧問問組應該關關心客戶的的業(yè)務績效效，從而理理解客戶的的財富創(chuàng)造造及分配，，這點前面面有所描述述。33顧客/需求求分析需求結構和和顧客行為為（即需求求分析）最最好用三階階段來分析析：需求/購買買因素：確認一份顧顧客需求、、購買因素素、價格水水平的全面面列表。確認總體需需求模式，，包括需求求動因，需需求增長和和周期。分解購買交交易過程，，包括定義義“總體顧顧客滿意度度”。不同細分市市場的存在在（或不存存在），每每個細分市市場被定義義為下面兩兩個軸的交交叉點：價價值差別和和服務經(jīng)濟濟性的差別別。價值細分的的軸上集合合了這樣的的顧客群，，即類似的的產(chǎn)品特性性對他們有有類似的（（真實的和和感受到的的）利益。。服務經(jīng)濟性性的軸上集集合了這樣樣的顧客群群，即廠商商服務同一一顧客群時時有相同的的成本/收收入/利潤潤經(jīng)濟性，，服務不同同的顧客群群時的服務務成本經(jīng)濟濟性是截然然不同的。。需求彈性，，這要求對對細分市場場、替代產(chǎn)產(chǎn)品和討價價能力進行行認識。顧問組可以以使用麥肯肯錫大量的的工具對客客戶的現(xiàn)有有及潛在顧顧客進行深深入理解。。34第3步:進進行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析需求/購買買因素市場細分需求彈性預預測35近年來，我我們靠集中中力量在需需求細分潛潛力上下工工夫，而不不斷提高戰(zhàn)戰(zhàn)略質量。。作為需求求細分的基基礎，價值值細分被定定義為這樣樣同一組交交易，即一一組交易中中顧客為同同一感受到到的的利益益支付同一一價格，因因為價值等等于利益減減價格：在合適的購購買環(huán)境中中交易基礎礎上的細分分在充分理解解影響需求求和購買全全部因素前前不要進行行細分通過細分預預測需求發(fā)展贏得細細分市場的的戰(zhàn)略“藝藝術”是不不斷權衡不不同的傳遞遞價值能力力（即利益益減價格））之間的優(yōu)優(yōu)越性差別別的過程。。36第3步:進進行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析價值=收益益-價格…然而，為一個細細分市場服服務的成本本將會隨更更多的（更更好定義的的）細分市市場而增加加更多的細分分市場意味味著更多的的不同點，，這樣從一一個為每個個細分市場場定做的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務就會帶來來更多的收收益。對戰(zhàn)略者的的挑戰(zhàn)：發(fā)發(fā)現(xiàn)最有利利于“利益益-成本””權衡的細細分標準（（如：細分分市場的數(shù)數(shù)目和定義義）。37顧問組可以以通過許多多方法估計計需求彈性性，包括消消費者態(tài)度度調(diào)查，直直接觀察交交易，及消消費者訪談談。然而，，要嚴格估估算彈性，，顧問組應應嘗試使用用下列三種種模型/方方法中的一一種：歷史數(shù)據(jù)回回歸分析使用產(chǎn)品對對顧客的經(jīng)經(jīng)濟價值（（EVC））構造需求求曲線使用組合分分析構造需需求曲線38競爭者/供供給分析為充分認識識競爭者，，顧問組應應該理解：：行業(yè)供應結結構——至至少，這包包括理解供供應商數(shù)量量，他們在在成本和重重點上的不不同，及他他們面臨的的進入、移移動、退出出壁壘。在在那些成功功來自于成成本優(yōu)勢而而不是產(chǎn)品品差異性的的例子中，，顧問組應應對結構有有更深入的的理解———盡可能構構造行業(yè)成成本曲線（（如：供應應曲線，這這點下面將將有詳細論論述）。供應商內(nèi)部部成本行為為——指單單個供應商商的成本如如何隨戰(zhàn)略略選擇而改改變。盡管管并不是每每個供應商商的這部分分都必須了了解，當顧顧問組必須須對行業(yè)的的有總體認認識：固定/可變變成本劃分分及其內(nèi)涵涵帶來成本的的因素（即即：顧客重重量，單獨獨訂單數(shù)量量，訂單額額，復雜程程度，時間間）成本變動———即：學學習曲線；；當?shù)亍⒌氐貐^(qū)、國家家、全球經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模對科技局限限性的彌補補現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位（（例如：他他們的價值值方案？他他們改變定定位的困難難程度？））投資（他們們所增加的的產(chǎn)能？他他們是否在在投資以獲獲得市場份份額？如果果是這樣，，是否投資資于研發(fā)，，廣告，產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展，，或是其它它的？）獲得成功的的關鍵要素素的相關技技能敵對程度（（競爭者是是否會發(fā)動動侵占行動動？他們?nèi)缛绾螒镀淦渌说男行袆?？?9第3步:進進行環(huán)境分分析-競爭爭者/供給給分析結構行業(yè)供應結結構行為供應商內(nèi)部部成本行為為固定/可變變成本帶來成本的的因素成本變動科技局限性性現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位投資獲得成功的的關鍵要素素的相關技技能敵對程度博弈論供應商數(shù)量量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲曲線40行業(yè)成本曲曲線是麥肯肯錫分析競競爭者行為為及其戰(zhàn)略略結果的最最重要的模模型。尤其在那些些購買者將將在某價格格上改變其其供應商的的市場，如如果生產(chǎn)商商按其成本本和產(chǎn)能排排列，市場場出清價格格將在需求求曲線與供供應曲線交交叉處，下下一點產(chǎn)能能的增加將將不能被賣賣出。顯然然，，一一個個精精確確的的行行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線能能帶帶來來對對客客戶戶和和/或或競競爭爭者者戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變的的深深刻刻認認識識。。它它被被用用作作表表示示價價格格趨趨勢勢，，新新產(chǎn)產(chǎn)能能對對價價格格及及競競爭爭者者的的影影響響，，等等等等。。然而而很很難難構構架架成成本本曲曲線線。。除除了了估估計計競競爭爭者者產(chǎn)產(chǎn)能能和和成成本本等等基基本本問問題題，，顧顧問問組組還還會會遇遇到到不不完完全全產(chǎn)產(chǎn)品品替替代代，，市市場場獲獲得得的的不不等等成成本本，，產(chǎn)產(chǎn)能能使使用用的的行行為為后后果果，，及及相相關關成成本本的的定定義義等等問問題題。。所所以以，，在在顧顧問問組組構構架架成成本本曲曲線線之之前前，，它它的的使使用用意意圖圖必必須須被被清清楚楚地地定定義義。。41第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析-行行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線價格格供給給潛在在進進入入者者現(xiàn)有有供供應應商商需求求進入入壁壁壘壘帶帶來來的的價價值值會使使?jié)摑撛谠诟偢偁帬幷哒哌M進入入的的最最低低價價格格ABCDEFG限制制進進入入價價格格競爭爭市市場場出出清清價價格格數(shù)量量42供應應商商和和分分銷銷商商分分析析一般般地地，，可可以以從從相相同同的的方方面面分分析析供供應應商商和和分分銷銷商商：：市場場聯(lián)聯(lián)系系程程度度。。供供應應商商和和分分銷銷商商與與單單個個生生產(chǎn)產(chǎn)商商有有聯(lián)聯(lián)系系，，還還是是在在公公開開市市場場上上操操作作，，有有許許多多可可聯(lián)聯(lián)系系的的購購買買者者和和供供貨貨者者，，而而沒沒有有一一對對一一的的合合作作可可能能？？供應應商商/分分銷銷商商的的（（基基礎礎））經(jīng)經(jīng)濟濟學學每個個主主要要的的供供應應商商和和分分銷銷商商滿滿足足客客戶戶績績效效的的能能力力標標準準。。例例如如，，生生產(chǎn)產(chǎn)商商應應分分析析每每個個分分銷銷渠渠道道的的三三個個重重要要方方面面：：使用用該該渠渠道道的的收收入入/成成本本的的經(jīng)經(jīng)濟濟考考慮慮（（效效率率））該渠渠道道向向大大部部分分目目標標市市場場顧顧客客的的傳傳遞遞能能力力（（效效果果））該渠道道給產(chǎn)產(chǎn)品帶帶來在在最終終用戶戶心目目中的的積極極或消消極作作用供應商商/分分銷商商行業(yè)業(yè)與客客戶所所在行行業(yè)間間的討討價還還價能能力，，及這這種能能力的的變化化。43分析市市場環(huán)環(huán)境因此，，分析析市場場環(huán)境境應從從以下下四個個方面面：科技變變革政府政政策變變更社會變變革宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境44第4步步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略流流程中中最重重要的的一步步是產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇———盡盡管它它經(jīng)常?；ㄙM費最少少的時時間，，也是是麥肯肯錫過過去擁擁有最最少模模型的的一步步。顧問組組應在在項目目的前前期就就花力力氣產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇———最最遲不不超過過進入入環(huán)境境分析析后的的2到到3周周。不不應該該等到到傳統(tǒng)統(tǒng)的““三階階段分分析的的第二二階段段”。。第二章章介紹紹了一一個對對戰(zhàn)略略概念念和業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)簡簡單描描述的的。然然而，，必須須詳細細指出出何地地，如如何，，及何何時競競爭的的內(nèi)容容，以以判斷斷在競競爭中中的生生存能能力；；也必必須詳詳細描描述業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)，，以確確定這這個戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇是是否可可行。。為了幫幫助顧顧問組組產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇、我我們開開發(fā)了了幾個個模型型，例例如戰(zhàn)戰(zhàn)略自自由度度、模模型革革新、、業(yè)務務動力力學。。最綜綜合的的模型型是由由微觀觀經(jīng)濟濟中心心和戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心開開發(fā)的的———5-Cs模型型（正正式稱稱為4-Cs模模型））。這這個流流程使使我們們區(qū)別別于我我們的的競爭爭者，，而在在市場場上取取得獨獨特位位置。。我們們建議議所有有顧問問組都都用它它產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇。455-Cs模型（（下面所所示的供供給、需需求曲線線）清楚楚展示了了客戶在在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務中所所有可能能提升利利潤的源源泉。尤尤其是，，5-Cs模型型激勵顧顧問組以以供應商商、客戶戶、分銷銷商現(xiàn)有有的利潤潤，及消消費者享享有的““超額””價值為為目標而而思考戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措。如下下面的供供給、需需求曲線線所示，，客戶可可以：競爭獲得現(xiàn)在在為直接接競爭者者所占有有的剩余余價值（（圖中①①部分））將產(chǎn)業(yè)鏈鏈上供應應商、分分銷商的的剩余價價值集中到客戶手手中（圖圖中②部部分）獲得消費者享享有的剩剩余價值值，有些些消費者者要為產(chǎn)產(chǎn)品多付付費，當當他們不不是被強強迫的，，因為以以前的價價格是由由邊際消消費者決決定的。。（圖中中③部分分）由擴展基基本需求求而創(chuàng)造剩余價值值，由此此增加行行業(yè)總收收入和利利潤———如，需需求曲線線下的全全部區(qū)域域（圖中中④部分分）與供應商商、消費費者、或或競爭者者合作獲取剩余余價值（（圖中⑤⑤部分））在產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇階段，，顧問組組應該系系統(tǒng)地（（可能是是先后地地）檢查查這些源源泉，并并使用下下面及《《微觀經(jīng)經(jīng)濟模型型》描述述的工具具。46第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇-5-Cs模型①競爭剩剩余價值值②從供應應商處集集中剩余余價值②從渠道道處集中中剩余價價值③獲得消消費者剩剩余④創(chuàng)創(chuàng)造新需需求成本成本成本客戶⑤合作獲獲取剩余余價值產(chǎn)量原材料供供應商OEM零售商價格471.競爭爭獲得剩剩余價值值著名的，，而又經(jīng)經(jīng)常被忽忽視的下下面三點點可以幫幫助顧問問組尋找找這個““C”中中的戰(zhàn)略略選擇：：盡管許多多作者都都貶低持持續(xù)性競競爭優(yōu)勢勢的作用用，當他他人使競競爭獲得得剩余價價值的中中心———盡管現(xiàn)現(xiàn)在任何何一種競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時間都都比前幾幾年短，，傳統(tǒng)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢在大大多數(shù)行行業(yè)中都都仍是獲獲得誘人人回報的的關鍵。。顧問組應應該注意意：盡管管人們總總是喜歡歡尋找那那些超越越所有人人的戰(zhàn)略略優(yōu)勢，，實際上上只需要要找到一一個超越越一些或或大多數(shù)數(shù)可見的的競爭者者的優(yōu)勢勢，以保保護剩余余價值就就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇時時，顧問問組應比比通常所所做的更更廣泛地地尋找競競爭優(yōu)勢勢的種類類。至少少有兩大大類競爭爭優(yōu)勢，，每一類類又有幾幾小類：：專有資產(chǎn)產(chǎn)：物理資產(chǎn)產(chǎn)地點/““空間””分銷/銷銷售網(wǎng)品牌/聲聲譽專利關系特有的競競爭能力力而實現(xiàn)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新新控制過程程/行為為管理信息息管理長期期結構性性優(yōu)勢創(chuàng)造/維維持專有有資產(chǎn)482.集中中剩余價價值顧問組考考慮了所所有的相相關“競競爭”選選擇后，，就應開開發(fā)可能能的舉措措以將價價值鏈上上其它環(huán)環(huán)節(jié)的剩剩余價值值集中到到客戶環(huán)環(huán)節(jié)上。。實施集集中舉措措可以和和競爭者者一起進進行或單單獨進行行。然而而，每種種情況下下，都應應列出行行業(yè)剩余余價值鏈鏈以分析析確定““集中””的機會會，然后后再按下下面三點點檢查集集中機會會：用S-C-P分分析“市市場失敗敗”的相相關討價價能力及及可能性性跳越價值值鏈環(huán)節(jié)節(jié)的機會會分析利益益相關者者剩余下面分別別討論。。49確定是否否有集中中機會的的第一步步是列出出行業(yè)剩剩余價值值鏈，展展現(xiàn)每個個環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)者者的最小小成本及及進行低低成本生生產(chǎn)者的的經(jīng)濟剩剩余價值值（下面面列出特特種工具具行業(yè)的的剩余價價值分配配）工具價格格工具制造造商成本本鐵棒市場場價格鐵棒出廠廠價格鋼坯價格格鐵錠價格格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵鐵錠生產(chǎn)產(chǎn)鋼坯坯生產(chǎn)分分銷工工具制造造25002000150010005000元/噸可獲得少少量剩余余價值可獲得大大量剩余余價值成本剩余價值值虧損50顧問組確確定現(xiàn)存存價值鏈鏈上那些些環(huán)節(jié)擁擁有剩余余價值后后，就要要尋找機機會了。。第一步步，分析析客戶和和它每個個供應商商、分銷銷商間的的討價能能力對比比，及獲獲得信息息或縱向向市場失失敗的可可能性。。顧問組組已經(jīng)熟熟悉了基基本流程程——進進行分析析的關鍵鍵包括：：1.分分析每個個主要供供應商、、分銷商商，而不不要指望望行業(yè)的的整體一一般性分分析2.突突破表面面現(xiàn)象。。例如，，即使某某個供應應行業(yè)是是高度集集中的，，如果它它面臨產(chǎn)產(chǎn)能過剩剩和固定定成本過過高等問問題，其其討價能能力也是是很弱的的。第二步分分析時尋尋找跳越越或替代代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的的辦法———或是是通過縱縱向整合合，或是是改變產(chǎn)產(chǎn)品或流流程本身身。513.獲得得消費者者剩余52為獲取機機會，顧顧問組應應該：決定需求求曲線形形狀。（（斜率是是多少？？是否存存在只有有極少或或沒有其其它選擇擇的顧客客？）認識不同同消費者者群需求求彈性的的差異，，這通過過：檢查真實實的或被被察覺的的轉換壁壁壘進行“最最佳替代代品”分分析，提提問：““如果客客戶停止止提供這這種產(chǎn)品品，這個個消費者者會購買買什么，，它需要要支付什什么？””最后，顧顧問組必必須確定定定價計計劃是符符合相關關國家法法律和條條例的。。534.創(chuàng)造造剩余價價值創(chuàng)造剩余余價值指指擴展客客戶產(chǎn)品品的基本本需求。。效果應應該是或或者增加加銷售量量，或者者提高價價格并維維持銷售售量。三種分析析可以幫幫助揭示示上述機機會，這這些可以以通過客客戶獨自自行動或或相關行行業(yè)合作作完成：：購買壁壘壘分析產(chǎn)品完備備分析替代分析析以找到到新的使使用方法法這些在下下面討論論。54購買壁壘壘分析關關注那些些不用客客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但但用相關關替代品品的顧客客。如果果客戶可可以確定定阻礙顧顧客購買買其產(chǎn)品品的壁壘壘并消除除它，就就可以創(chuàng)創(chuàng)造新需需求（和和更多的的剩余價價值）。。下圖展展示了可可尋找的的壁壘種種類。有有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身身有關，，其它是是關于挑挑選、支支付、獲獲得、使使用、維維護產(chǎn)品品過程的的。55產(chǎn)品完備備分析包包括認識識客戶產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期中中的所有有成本，，發(fā)展簡簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務剩余余價值鏈鏈以彌補補成本。。如果顧顧問組發(fā)發(fā)現(xiàn)這些些行業(yè)中中有誘人人的剩余余價值，，就應檢檢查是否否可以利利用客戶戶現(xiàn)有業(yè)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)，或是是通過增增加點東東西，整整合該行行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品，以以取代該該行業(yè)提提供的價價值（即即成本和和剩余價價值）。。下例介紹紹了80年代后后期對噴噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)產(chǎn)品完備備分析。。當時，，戰(zhàn)略計計劃是要要實現(xiàn)較較高的燃燃料效率率，從而而將剩余余價值從從燃料商商處轉到到發(fā)動機機生產(chǎn)商商處。隨隨著微電電子的出出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個產(chǎn)產(chǎn)品完備備的方法法，即部部分取代代維護，，尤其是是非常規(guī)規(guī)維護（（這是航航空公司司最大的的花銷，，因為在在基地外外修理飛飛機十分分昂貴的的，也因因為緊急急維護經(jīng)經(jīng)常會使使航班取取消）。。通過在在發(fā)動機機上增加加微處理理器，發(fā)發(fā)動機可可以診斷斷自身工工作狀態(tài)態(tài)并預測測可能的的損壞———這樣樣就使航航空公司司可以制制定維護護計劃并并避免緊緊急事件件。這樣樣的發(fā)動動機就可可以比未未裝這個個裝置的的發(fā)達機機索要更更高的價價格。56替代分析析以找到到新的使使用方法法檢查那些些消費者者認為是是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一一個潛在在而不太太好的替替代品的的產(chǎn)品或或服務。?？梢詮膹淖钪苯咏拥奶娲烽_始始（如：：紅酒替替代啤酒酒，風琴琴替代鋼鋼琴，錄錄像替代代電影）），接著著找更遠遠的區(qū)域域。極端端地，顧顧問組可可以直接接分析產(chǎn)產(chǎn)品的物物理特性性，以發(fā)發(fā)現(xiàn)新的的使用方方法（如如：用烘烘蘇打作作冰箱除除臭劑，，賣嬰兒兒食品給給咀嚼困困難的老老人）。。如果可能能的話，，對每一一個計劃劃的替代代方法，，顧問組組都應研研究消費費者使用用該產(chǎn)品品時的生生命周期期成本，，及簡化化的行業(yè)業(yè)價值鏈鏈。這些些分析展展示了是是否有足足夠的收收入（總總數(shù)及單單位的）），以補補償客戶戶為了完完善其產(chǎn)產(chǎn)品替代代目標產(chǎn)產(chǎn)品而做做的調(diào)整整其現(xiàn)有有產(chǎn)品和和/或業(yè)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)的工作作。575.與供供應商、、消費者者、或競競爭者合合作獲取取剩余價價值第五個““C”，，合作，，被加到到原來的的4-C模型中中，是因因為我們們認識到到一個公公司可以以通過與與產(chǎn)業(yè)鏈鏈其他成成員合作作以提高高企業(yè)業(yè)業(yè)績。例例如：供應商———相互互良好的的合作可可以帶來來低成本本，如一一個汽車車和一個個氣閘制制造商間間的研發(fā)發(fā)合作。。分銷商和和零售商商競爭者58最后，產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇時時用業(yè)務務動態(tài)模模型檢驗驗所有舉舉措是沒沒有意義義的。業(yè)業(yè)務動力力學全面面描繪了了舉措的的原因和和后果，，而不是是線性的的，模式式化的。。業(yè)務動動態(tài)的觀觀點包括括：以總體系系統(tǒng)的觀觀點看待待世界認識到在在許多經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境中，某某一時刻刻的決定定會引發(fā)發(fā)一系列列的反應應，從而而影響將將來的經(jīng)經(jīng)營決定定認識到滯滯后性的的重要。。滯后性性在原因因和結果果的事件件鏈中會會引發(fā)意意想不到到或不同同于直覺覺的結果果類似的動動作，如如淋浴，，可以很很好地展展現(xiàn)線性性觀點和和業(yè)務動動態(tài)觀點點之間的的不同。。59第5步:測試動動態(tài)影響響并選擇擇奇怪的是是，許多多戰(zhàn)略研研究都不不注意進進行全面面分析以以選出最最合適的的戰(zhàn)略選選擇。最最常見的的三個錯錯誤：1.在產(chǎn)產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略略選擇之之前就進進行挑選選工作，，2.不不能產(chǎn)生生第2章章所描畫畫的完整整戰(zhàn)略，，這是由由于認為為行業(yè)是是如此的的不確定定和多變變，時間間最好被被花在““做”上上而不是是“想””上，3.簡化化對客戶戶施行過過程和競競爭者反反應的考考慮。實實際上，，七個麥麥肯錫辦辦公室的的調(diào)查顯顯示：在在建議戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能產(chǎn)生良良好效果果的項目目中，75%是是由于客客戶沒有有被說服服施行，，或是組組織沒有有能力施施行。只要在制制定戰(zhàn)略略選擇階階段花足足夠的時時間就可可以避免免第一個個錯誤。。使用可可獲得的的信息，，將一系系列的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇壓縮到到一個戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇；或是是將來不不確定時時，保持持一些戰(zhàn)戰(zhàn)略是開開放的（（需支付付一些額額外費用用），可可以補救救第二個個錯誤。。同時，，推薦采采用對行行業(yè)分析析（第3章）全全面回顧顧的方法法。采用用一個連連續(xù)性的的模型判判斷某戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功可能能性，可可避免第第三個錯錯誤。該該模型分分三步：：判斷施行行性的可可能程度度（認識識到可施施行程度度取決于于戰(zhàn)略本本身和組組織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形成成中的參參與程度度）判斷競爭爭者對戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可能反應應。競爭爭者反應應會在兩兩個層次次上。一一，戰(zhàn)略略施行時時會有競競爭者分分別有所所反應。。二，直直接地（（如，通通過收購購）或間間接地（（如，作作為戰(zhàn)略略的結果果，一個個競爭者者產(chǎn)生）），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生生新的行行業(yè)結構構。判斷消費費者的可可能反應應，這不不僅可能能由于客客戶實施施戰(zhàn)略，，也可能能由于競競爭者的的反應及及帶來的的行業(yè)結結構和行行為變化化。這樣樣，這種種判斷應應該在考考慮到競競爭者的的反應后后再進行行。前兩個判判斷的模模型在下下兩頁討討論。第第三個判判斷的模模型已經(jīng)經(jīng)在前面面需求分分析和第第2章中中討論。。60評價戰(zhàn)略略成功的的可能性性的第一一個判斷斷是要評評價客戶戶在客觀觀實際環(huán)環(huán)境中的的施行程程度。要評價客客觀實際際環(huán)境中中的施行行，顧問問組要考考慮兩組組因素：：結構性考考慮，如如資本需需求和物物質性約約束（如如，生產(chǎn)產(chǎn)能力））管理層的的變革準準備。由由于大多多數(shù)戰(zhàn)略略變革需需要大量量的精力力及給組組織帶來來痛苦，，管理層層采取艱艱苦舉措措的愿望望往往是是決定戰(zhàn)戰(zhàn)略成敗敗的關鍵鍵推動力力量。顧問組可可以用變變革板了了解組織織對變革革的承諾諾及實現(xiàn)現(xiàn)變革目目標的能能力。縱縱軸根據(jù)據(jù)雇員群群體分割割，橫軸軸反應行行為的兩兩大部分分。61評價戰(zhàn)略略成功的的可能性性的第二二步是要要判斷競競爭者對對新戰(zhàn)略略的可能能反應。。大多數(shù)數(shù)顧問組組都認為為這是很很難的———我們們的非正正式調(diào)查查顯示只只有三分分之一參參加過戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的合伙伙人明確確地嘗試試過這一一步。這一步困困難的部部分原因因來自于于試圖用用一個模模型分析析所有競競爭環(huán)境境。實際際上，至至少有依依據(jù)已經(jīng)經(jīng)研究過過的行業(yè)業(yè)設立的的三組模模型：單獨反應應模型適用于兩兩家廠家家壟斷或或少數(shù)壟壟斷的行行業(yè)。如如，當每每一個競競爭者可可以（也也能夠））獨自對對另一個個競爭者者反應時時。這種種情況下下，可采采用類似似“戰(zhàn)爭爭游戲””的流程程及博弈弈論等模模型。集體行為為模型是指那些些競爭者者不必對對一個競競爭者的的動作反反應，但但必須對對其他所所有競爭爭者的動動作有反反應的環(huán)環(huán)境。典典型地，，這可以以是多數(shù)數(shù)壟斷行行業(yè)（即即7到10個廠廠家）。。這些環(huán)環(huán)境中，，競爭者者可以采采用“獸獸群本能能”，即即通過問問“如果果除了我我的其他他人都照照著做怎怎么辦？？”采取取反應。。博弈論論也可以以適用于于這種環(huán)環(huán)境。細分化模模型適用于高高度分割割的行業(yè)業(yè)，競爭爭者不必必要對其其他競爭爭者的動動作有直直接反應應。這些些環(huán)境中中，競爭爭反應的的關鍵是是大多數(shù)數(shù)競爭者者模仿成成功新戰(zhàn)戰(zhàn)略的速速度———這樣在在這段時時間內(nèi)客客戶將享享有獨特特競爭優(yōu)優(yōu)勢。62第6步:設設計細節(jié)并并實施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細節(jié)節(jié)并幫助客客戶準備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應寫好關關鍵過程及及相關責任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應該已已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇）準備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態(tài)態(tài)影響并選選擇）精煉煉描述。現(xiàn)現(xiàn)在，顧問問組應該參參考第2章章提供的描描述全面細細化戰(zhàn)略所所有方面。。許多情況下下，推薦的的戰(zhàn)略會要要求客戶組組織效率的的深刻調(diào)整整。戰(zhàn)略、、技能和共共同價值觀觀是制勝法法寶。這三三個S共同同構成組織織遠景。它它們相互補補充和加強強。中間交交匯的地方方是組織遠遠大的目標標。7-S模型型，顯示組組織的各要要素如何相相互配合。。戰(zhàn)略、技技能和共同同價值觀，，結合其他他4S，能能夠也應該該用來構造造組織的技技能和共同同價值觀。。63在過去幾年年中，公司司對組織的的思考有了了很大的進進步。7-S模型仍仍被認為是是一個有力力的診斷工工具。一些些組織績效效部門的人人認為，在在那些客戶戶要求在某某方向上重重點調(diào)整、、注重權力力、管理過過程等項目目中，7-S模型就就需要補充充。變革的動因因展示了一一個基本的的集成化績績效調(diào)整過過程，尤其其列出了為為某些動因因設計改變變方式的方方法。64一個戰(zhàn)略需需要更廣泛泛的組織效效力時，顧顧問組也許許會被要求求考慮重點點在三方面面的改變流流程：為變革做準準備帶來變革維持變革這些組織變變革的要素素將會貫穿穿整個戰(zhàn)略略改變。65第7步:監(jiān)監(jiān)控結果作為戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的最后后一步，顧顧問組應該該監(jiān)控戰(zhàn)略略調(diào)整的結結果，并作作適當和必必要的調(diào)整整。戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展是一個個動態(tài)和不不斷重復的的過程，需需要不斷的的關注。最后，在一一頁上總結結戰(zhàn)略發(fā)展展的各個步步驟。66戰(zhàn)略發(fā)展思思考流程總總結設定目標定義經(jīng)營單單元進行環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇測試動態(tài)影影響選擇設計細節(jié)并并實施監(jiān)控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類：：經(jīng)濟價值利益相關者者剩余其它目標回避風險總體風險特殊風險令人滿意“足夠好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目標：市場份額消費者滿意意度銷售量組織利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標標最高質量創(chuàng)造機會適應公司遠遠景和戰(zhàn)略略真實的/陳陳述的目標標產(chǎn)品顧客群體技術成本結構地理因素結構需求經(jīng)濟學學供給經(jīng)濟學學產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟濟學行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財務科技發(fā)展雇傭對象競爭競爭方案競爭優(yōu)勢的的種類：專有資產(chǎn)特有的競爭爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的的討價能力力獲得要求的條件件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費者者的價值提高基本需需求降低行業(yè)成成本發(fā)現(xiàn)新的最最終用途合作供應商分銷商和零零售商競爭者客戶能否施施行？愿意改變有能力改變變競爭者反應應單獨反應模模型集體行為模模型細分化模型型消費者反應應5Cs監(jiān)控結果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)實施（SMILE表表）定義技能關鍵職位構建技能程程序變革準備發(fā)生變革67第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程68傳統(tǒng)模型實際上，麥麥肯錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項目都都是以前面面各章描述述的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型為為基礎的———但其他他公司也是是這樣。STI不認認為傳統(tǒng)模模型有本質質錯誤，而而是認為它它只代表了了廣泛的行行業(yè)和戰(zhàn)略略環(huán)境中的的一個特殊殊情況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)略革革新近20年中中，新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)略理理論層出不不窮。這種種爆炸式增增長是能覺覺察到并且且實際發(fā)生生的。第一，我們們感受到這這種爆炸式式增長，僅僅僅是因為為對于戰(zhàn)略略這一主題題所作的努努力程度有有很大提高高。同時，，當更多的的專家在同同一個領域域進行研究究時,他他們就會發(fā)發(fā)現(xiàn)原本就就存在的多多樣性,，，從而進行行了更多的的細分。第二，更重重要的是，，客觀環(huán)境境很適合戰(zhàn)戰(zhàn)略細分有有實質上的的進展?？瓶萍肌⒎闯３，F(xiàn)象、全全球化，這這些條件為為革新創(chuàng)造造了更大的的自由度和和更多的機機會,這這些創(chuàng)新又又迫使公司司去制定新新的戰(zhàn)略。。同時，從從其他學科科如數(shù)學、、物理、政政治中進行行交叉滲透透，又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展中中的“思維維模式”更更加豐富。。在圣達菲菲研究所的的研究中,甚至連連生物學也也對戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)生影響。。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略空間間70近期戰(zhàn)略革革新近20年中中，這個世世界的很大大一部分已已經(jīng)跳躍出出傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型適用用的環(huán)境。。學者和