XX石油公司ER基本概念培訓(xùn)

XX石油公司

ERP基本概念培訓(xùn)目錄ERP簡介通用系統(tǒng)軟件與自主開發(fā)軟件的比較國內(nèi)外不同的ERP系統(tǒng)ERP實施過程中的誤區(qū)評價ERP系統(tǒng)實施的效果國際先進的ERP實施方法國內(nèi)外企業(yè)實施ERP項目的案例實施ERP系統(tǒng)需要企業(yè)各級人員的支持和投入I.ERP簡介ERP的定義ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。ERP的演變物料需求計劃(MRP)1960s

閉環(huán)MRP1970s制造資源計劃(MRPII)1980s企業(yè)資源計劃(ERP)1990-主要用于采購管理和庫存計劃利用物料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料的要求在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，集成了財務(wù)、供銷鏈管理和制造，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理流程采用更先進的計算機技術(shù)支持多種制造類型和混合制造，集成更多功能模塊，包括供銷鏈集成了供應(yīng)、制造和銷售過程，系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶應(yīng)用擴展到電訊、石油、金融等非制造行業(yè)在MRP基礎(chǔ)上集成了粗能力計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)和采購、形成反饋、構(gòu)成封閉的循環(huán)企業(yè)管理信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍圖EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫//決策決策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)//數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)//網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)管理//開發(fā)工具開發(fā)工具數(shù)字?jǐn)?shù)字//聲音聲音//圖像傳輸網(wǎng)絡(luò)圖像傳輸網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)//網(wǎng)絡(luò)安全管理網(wǎng)絡(luò)安全管理知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息總線企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫//決策決策支持支持DW/DSSDW/DSS數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫//決策決策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)//數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)//網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)管理//開發(fā)工具開發(fā)工具數(shù)字?jǐn)?shù)字//聲音聲音//圖像傳輸網(wǎng)絡(luò)圖像傳輸網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)//網(wǎng)絡(luò)安全管理網(wǎng)絡(luò)安全管理操作系統(tǒng)操作系統(tǒng)//數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)//網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)管理//開發(fā)工具開發(fā)工具數(shù)字?jǐn)?shù)字//聲音聲音//圖像傳輸網(wǎng)絡(luò)圖像傳輸網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)//網(wǎng)絡(luò)安全管理網(wǎng)絡(luò)安全管理知識管理知識管理KMKM知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM辦公自動化辦公自動化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP前臺操作系統(tǒng)FESERP在石油行業(yè)的應(yīng)用ERP軟件在財務(wù)管理、人力資源管理、物流管理等方面的信息集成和決策支持功能已較為成熟和完善各行業(yè)的企業(yè)對于人、財、物的管理需求有普遍的共性在技術(shù)方面，成熟的中間鍵軟件能夠?qū)崿F(xiàn)ERP系統(tǒng)與石油行業(yè)所采用的其他如GIS、勘探、資產(chǎn)管理等軟件的數(shù)據(jù)接口集成在石油行業(yè)過去十多年的兼并和重組中，通過ERP系統(tǒng)完成企業(yè)眾實體的數(shù)據(jù)后臺集成已成為業(yè)內(nèi)的趨勢，國際知名的石油公司如BP、Shell等均在企業(yè)重組中成功將ERP系統(tǒng)作為企業(yè)數(shù)據(jù)后臺管理的工具XX石油企業(yè)信息架構(gòu)ERPERP////

/////ERPERP///GISGISERPERPERPERP總公司專業(yè)公司地區(qū)分公司油田/工廠XX石油企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用范圍石油企業(yè)ERP系統(tǒng)生產(chǎn)/勘探管道與天然氣提煉/化工銷售油田/工廠地區(qū)分公司專業(yè)公司生產(chǎn)會計材料管理采購合同管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計生產(chǎn)會計材料管理采購合同管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計財產(chǎn)管理材料管理采購合同管理項目管理應(yīng)收帳人事/工資管道維護材料管理采購合同管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計財產(chǎn)管理材料管理采購合同管理項目管理票據(jù)人事/工資原材料生產(chǎn)管理工廠維護材料管理原料存儲生產(chǎn)管理采購合同管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計人事/工資銷售管理采購/運輸合同管理供應(yīng)管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計采購合同管理供應(yīng)管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計人事/工資原料存儲生產(chǎn)管理采購合同管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計人事/工資采購合同管理供應(yīng)管理資產(chǎn)管理項目管理成本會計人事/工資

實施ERP系統(tǒng)的基本目標(biāo)企業(yè)基本管理和業(yè)務(wù)信息的集成化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享文件的電子化，利用計算機來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率與準(zhǔn)確性強化企業(yè)的內(nèi)部控制，實現(xiàn)在線的業(yè)務(wù)審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內(nèi)部營運風(fēng)險通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提取和分析，支持企業(yè)的績效考核和決策功能建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自身的經(jīng)營成本，并增強市場競爭力II.通用系統(tǒng)軟軟件與自主主開發(fā)軟件件的比較通用系統(tǒng)軟軟件與自主主開發(fā)軟件件的比較通用系統(tǒng)軟件自主開發(fā)軟件優(yōu)勢產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，形成用戶和實施商的通用語言具有實施成功案例，實施周期容易控制在演變過程中融匯了很多管理理念，薈萃了很多方案，可供用戶自由配置和選擇高度個性化，量體裁衣，符合公司需求開發(fā)成本可能較低（但不排除因技術(shù)困難導(dǎo)致開發(fā)成本失控的情況）弱勢通用型，無法完全滿足公司個性化需求投資相對比較大軟件產(chǎn)品因為編程人員不同而有很大的不同，軟件不同模塊及不同人員之間可溝通性差可能因為無法預(yù)料的情況使項目拖延、實施周期過長可能受到特定技術(shù)開發(fā)人員和企業(yè)管理人員的局限，使得系統(tǒng)先進性不夠企業(yè)趨向選選擇通用ERP系統(tǒng)軟件的的理由借鑒先進管理理理念系統(tǒng)功能完完備集成縮短項目實實施周期便于系統(tǒng)維維護升級借鑒實施成成功先例III.國國內(nèi)外不不同的ERP系統(tǒng)目前中國的的ERP軟件，很多多是從管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)演變而來來，從單一一部門的角度出發(fā)發(fā)設(shè)計，如如財務(wù)管理理軟件、或或生產(chǎn)制造造管理軟件件，服務(wù)于于某個部門門的自動化化操作需要要雖然目前國國內(nèi)的ERP軟件已將模模塊功能擴擴展至企業(yè)業(yè)的整個業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，，但系統(tǒng)在在整體性和集集成性方面仍有欠缺管理信息系系統(tǒng)的設(shè)計計，是根據(jù)據(jù)中小型業(yè)務(wù)務(wù)單元的需求來編編制的，一一般無法滿滿足多體制制、多元化化的大型企企業(yè)集團的的數(shù)據(jù)處理理需求根據(jù)管理軟軟件企業(yè)的的淵源，可可以將國內(nèi)內(nèi)的ERP軟件企業(yè)分分為：原財務(wù)軟件件企業(yè)代表企業(yè)：：用友、金金蝶、浪潮潮等原生產(chǎn)制造造軟件企業(yè)業(yè)代表企業(yè)：：利瑪、和和佳、和利利時、英克克等國內(nèi)外不同同的ERP系統(tǒng)———國內(nèi)ERP軟件件情況石油行業(yè)普普遍采用的的國外ERP軟件件SAP財務(wù)管理人力資源管管理采購管理資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫庫倉儲管理績效管理工程管理客戶信息系系統(tǒng)以整合和交交互的方式式設(shè)計用戶戶產(chǎn)品可以無無縫連接客戶可以以以同樣的價價格購買所所有的模塊塊可支持多數(shù)數(shù)據(jù)庫和擴擴展用戶很多的確認認界面所有的軟件件為專有技技術(shù)用戶增加使使維護費用用會上升供應(yīng)商Oracle功能財務(wù)管理采購管理人力資源管管理采購管理呼叫中心績效管理評價支持電子商商務(wù)、國際際語言和多多幣種由于數(shù)據(jù)庫庫的關(guān)系，，能支持與與不同的軟軟件接口石油行業(yè)普普遍采用的的國外ERP軟件件（續(xù)）供應(yīng)商PeopleSoft功能財務(wù)管理人力資源管管理采購管理資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫庫倉儲管理績效考評管管理呼叫中心評價先進的報告告管理工具具不包括工廠廠管理和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理不包括支持持EAM的項目管理理，部分支支持工廠、、工程和現(xiàn)現(xiàn)場管理包括供應(yīng)鏈鏈計劃和物物料管理的的物料管理理系統(tǒng)部分支持客客戶管理非常強的人人力資源管管理、會計計處理和控控制系統(tǒng)，，部分包含含證券資產(chǎn)產(chǎn)和企業(yè)績績效管理支持電子商商務(wù)、國際際語言和多多幣種制造管理工程數(shù)據(jù)物料清單主計劃/MRP能力管理車間管理質(zhì)量管理成本管理流程制造業(yè)方案項目制造業(yè)方案等財務(wù)管理項目管理供應(yīng)鏈管理制造管理客戶關(guān)系管理人力資源管理項目管理項目成本項目計費個人工時及費用管理項目成本分析供應(yīng)鏈管理銷售訂單 采購管理產(chǎn)品配置 供應(yīng)商計劃供應(yīng)鏈計劃 庫存管理自我服務(wù) 財務(wù)管理總帳管理財務(wù)分析現(xiàn)金管理應(yīng)付帳管理應(yīng)收帳管理固定資產(chǎn)管理資金管理自我服務(wù)人力資源管理人力資源工薪管理培訓(xùn)管理工時管理自我服務(wù)客戶關(guān)系管理市場管理銷售管理服務(wù)/客戶關(guān)懷呼叫中心電子貿(mào)易戰(zhàn)略性企業(yè)管理作業(yè)成本法管理平衡計分卡戰(zhàn)略性企業(yè)管理商業(yè)智能Oracle系統(tǒng)功能總總覽客戶關(guān)系管管理石油傳輸發(fā)電業(yè)務(wù)支持企業(yè)戰(zhàn)略管管理安裝服務(wù)能源服務(wù)能源數(shù)據(jù)管管理企業(yè)管理市場銷售服務(wù)工程和建設(shè)設(shè)生產(chǎn)工廠設(shè)備維維護報廢計劃管管理工程和建設(shè)設(shè)運營管理維護和生產(chǎn)產(chǎn)管理傳輸和配送送服務(wù)銷售周期和和開票連接和安裝裝管理服務(wù)管理銷售周期管管理服務(wù)協(xié)議特殊客戶管管理零售開票檔案管理能源貿(mào)易批發(fā)開票管管理結(jié)算管理收入管理發(fā)票管理應(yīng)收管理第三方業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)算人力資源管管理采購供應(yīng)鏈資金/集團團財務(wù)管理理固定資產(chǎn)管管理SAP系統(tǒng)功能總覽商業(yè)分析商業(yè)智能和和決策支持持會計人力計劃和和分配定期報表支支持計量管理不動產(chǎn)管理理系統(tǒng)模塊簡簡介

總帳帳總部財務(wù)部部總部機關(guān)財財務(wù)維護會計科科目、開啟啟會計期錄入/導(dǎo)入入預(yù)算各地區(qū)分公公司財務(wù)其他財務(wù)錄入/導(dǎo)入入預(yù)算錄入/導(dǎo)入入預(yù)算錄入/導(dǎo)入入預(yù)算各類分?jǐn)偢黝惙謹(jǐn)偢黝惙謹(jǐn)偢黝惙謹(jǐn)偝銎谀﹫蟊肀沓銎谀﹫蟊肀沓銎谀┛偛坎繖C關(guān)報表表本地區(qū)合并并出期末地區(qū)區(qū)合并報表表合并出期末合并并報表錄入/導(dǎo)入入憑證錄入/導(dǎo)入入憑證錄入/導(dǎo)入入憑證錄入/導(dǎo)入入憑證關(guān)閉會計期期總帳模塊的的主要業(yè)務(wù)務(wù)流如下：：系統(tǒng)模塊簡簡介

采購購、應(yīng)付及及庫存管理理通過應(yīng)用采采購，庫存存，應(yīng)付帳帳款及總帳帳模塊可以以快捷高效效地處理請請購、詢價價、采購、、接收入庫庫及付款等等工作。請購信息在在線線查查詢預(yù)算與與實實際際對比比分分析析采購接收入庫詢價出庫付款發(fā)票采購應(yīng)付帳款庫存總帳會計分錄期末關(guān)帳盤點零星采購固定資產(chǎn)投投資項目采采購專項費用非采購入庫庫零星領(lǐng)用應(yīng)用系統(tǒng)提提供的靈活活的預(yù)算控控制功能，，對不同業(yè)業(yè)務(wù)可以實實行不同級級別的預(yù)算算控制系統(tǒng)模塊簡簡介

采購購、應(yīng)付及及庫存管理理（續(xù)）對于固定資資產(chǎn)投資項項目的采購購活動，采采用建議性性預(yù)算控制制，即提示示已超出預(yù)預(yù)算，但仍仍可執(zhí)行，，可以通過過預(yù)算與實實際的比較較了解預(yù)算算執(zhí)行情況況。對于辦公設(shè)設(shè)備等小型型固定資產(chǎn)產(chǎn)的采購可可以采用嚴(yán)嚴(yán)格的預(yù)算算控制，但但擁有特殊殊權(quán)限的用用戶（如公公司領(lǐng)導(dǎo)））可以修改改預(yù)算以解解決特殊需需求。緊急維修部部件的采購購需求取決決于實際需需要，因此此對于緊急急維修部件件的采購活活動不進行行預(yù)算控制制。資金審核等級無資金審核等級嚴(yán)格修改金額$100,000資金審核等級建議請購單采購模塊系統(tǒng)模塊塊簡介工工程項項目管理理采購管理模塊采購合同采購訂單價格目錄到貨驗收入庫、移庫庫存管理模塊設(shè)備/備品備件項目倉庫資產(chǎn)管理模塊在建工程/固定資產(chǎn)信息資產(chǎn)轉(zhuǎn)移應(yīng)付賬管理模塊發(fā)票錄入付款/預(yù)付款總帳管理理模塊項目核算模塊定義項目資本化匯總費用支出計劃與預(yù)算成本項目工程進度查詢調(diào)整審批審批審批系統(tǒng)模塊塊簡介固固定資資產(chǎn)管理理應(yīng)付帳款款模塊錄入發(fā)票票，與采采購匹配配完畢新增固定定資產(chǎn)基基本信息息單個增加加成批增加加固定資產(chǎn)產(chǎn)管理模模塊快速增加加明細增加加項目管理理模塊在建工程程轉(zhuǎn)固固定資產(chǎn)分配手工錄入入固定資資產(chǎn)信息息付款過總帳固定資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)調(diào)整固定資產(chǎn)報廢系統(tǒng)模塊塊簡介資資金管管理資金管理模塊資金交易管理現(xiàn)金管理資金風(fēng)險管理現(xiàn)金流預(yù)測電子支付銀行往來內(nèi)部銀行銀行對帳融資（如：銀行借款）投資外匯交易金融衍生產(chǎn)品交易交易規(guī)則交易限額敞露頭寸管理現(xiàn)金管理模塊應(yīng)付模塊應(yīng)收模塊總帳模塊發(fā)票

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收款憑證頭寸信息現(xiàn)金交易信息貨幣和會計科目信息日記帳國外ERP軟件，主主要有：：Oracle、、SAP、Peoplesoft等國外ERP軟件與國國內(nèi)ERP軟件相比比，優(yōu)勢主要體現(xiàn)現(xiàn)為具有雄厚的實實力，在技術(shù)術(shù)力量的的培養(yǎng)、、研發(fā)、、市場推推廣等方方面大力力投入具有一批批包括硬硬件廠商商、數(shù)據(jù)據(jù)庫公司司、咨詢詢公司在在內(nèi)的合合作伙伴伴，形成成強強聯(lián)手手的格局國外ERP軟件伴隨隨著管理理理論的的發(fā)展而而發(fā)展，，其設(shè)計計思路蘊蘊涵了先先進的管理理念念國外ERP軟件起步步較早，，完整性和和成熟度度高，開發(fā)發(fā)出了適適用于不不同行業(yè)業(yè)的解決決方案西方發(fā)達達國家已已廣泛使使用這些些國外的的ERP軟件，其其他一些些軟件系系統(tǒng)如EAM（（企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)管理））、PM（項目管理理）等開開發(fā)了與與ERP系統(tǒng)的接接口，使使得國外外ERP系統(tǒng)今后后的擴展難度度降低國外ERP軟件對于于基于互互聯(lián)網(wǎng)技技術(shù)的研研究和支支持不遺遺余力，，以Peoplesoft為例，其其最新版版本是完完全基于于互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)架構(gòu)的的版本，，使得其其易用性大大加強強國內(nèi)外不不同ERP系統(tǒng)統(tǒng)的分析析國外ERP軟件的弱弱點國外ERP軟件對中文環(huán)境境的支持不不夠完善善，目前前的中文文版本尚尚存在一一些翻譯譯錯誤，，但近年年來其本本地化的的力度正正逐漸加加大國外ERP軟件相對對價格較高高，對實施施企業(yè)造造成了較較沉重的的費用負負擔(dān)國外ERP產(chǎn)品源自自西方的的管理思思想，在在有些方方面不符符合中國國情情和中國商商業(yè)環(huán)境境的需要要本地技術(shù)術(shù)力量支支持可能不夠夠國內(nèi)外不不同ERP系統(tǒng)統(tǒng)的分析析（續(xù)））IV.ERP實施過過程中的的誤區(qū)如何保證證ERP成功實實施？來源:財富500強的的執(zhí)行官官,由CSCIndex提供“整個公司司到處充充滿了被被員工抵抵觸的碾碾壓粉碎碎的技術(shù)術(shù)上合理理的系統(tǒng)統(tǒng)的殘骸骸?！盩omTerez,ModernManagement,Inc.ERP的實現(xiàn)情情況?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功功成功一定程度度上的成成功不太成功功不成功變革管理理交流其它制定目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)有的思思考實施時間管理理資金優(yōu)先級別別小組團隊隊的合作作技術(shù)實施施方法價值體現(xiàn)現(xiàn)ERP成功的障障礙}52%前十個成成功因素素%of500公司確保有高高層的倡倡導(dǎo)82%人員對待待公平82%員工的參參與75%質(zhì)量的溝溝通70%提供充分分的培訓(xùn)訓(xùn)68%使用明確確的性能能評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)65%在實施后后建立隊隊伍62%注意文化化/技能能的轉(zhuǎn)變變62%獎勵成功功的實施施60%使用內(nèi)部部的優(yōu)勢勢60%調(diào)查集中中在北美美、歐洲洲和遠東東的500個跨跨國和地地區(qū)的公公司，涵涵蓋了所所有行業(yè)業(yè)國外ERP實施施的成功功因素國外ERP實施施過程中中面臨的的挑戰(zhàn)思想觀念念抵制20%40%60%80%100%現(xiàn)存體制制的限制制缺乏使命命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不現(xiàn)實的的預(yù)期缺乏優(yōu)秀秀的團隊隊組織人員素質(zhì)質(zhì)有待提提高缺乏技術(shù)術(shù)支持項目授權(quán)權(quán)有限“管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)實施的的最大問問題往往往不是在在技術(shù)方方面，即即使你解解決了技技術(shù)方面面的所有有問題，，也許最最后的結(jié)結(jié)局還是是失敗?！薄白畲蟮牡膯栴}在在于是否否人人接接受企業(yè)業(yè)信息化化的轉(zhuǎn)變變方案，失敗的主主要原因因在于不不重視投投資于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?！薄盡ichaelHammer轉(zhuǎn)變的技技術(shù)因素素轉(zhuǎn)變的人人員因素素轉(zhuǎn)變失敗敗的主要要原因在在于不重重視投資資于轉(zhuǎn)變變轉(zhuǎn)變促成成的主要要工作目目標(biāo)下圖簡單單描繪了了在企業(yè)業(yè)實施變變革的過過程中可可能面臨臨的心理理過程，，同時闡闡述了如如何成功功運用轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成來保障障項目順順利進行行的主要要工作目目標(biāo)不了解情情況盲目樂觀觀漠視抵觸反感尋求退路路絕望了解現(xiàn)狀狀悲觀嘗試體會理解解產(chǎn)生希望望接受了解現(xiàn)狀狀樂觀主動完成成持續(xù)發(fā)展展員工心理理狀態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變示意意圖業(yè)績時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫貫穿整個變革革的推行過程程AB通過有效的交交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流流程，建立項項目績效考核核體系使C/D最大化通過深入的培培訓(xùn)提高個人人及團隊能力力使B最小化CD把企業(yè)管理系系統(tǒng)項目看作一個純粹的IT項目公司領(lǐng)導(dǎo)沒有有真正發(fā)揮一一把手的作用用，對項目的的支持流于表表面和形式買ERP軟件系統(tǒng)的選選擇看作單純純的買賣行為為，沒有從公公司戰(zhàn)略和公公司管理需求求的角度出發(fā)發(fā)選擇軟件沒有選擇合適適的實施商，，不理解購買買軟件與實施施之間的距離離軟件、硬件和和實施咨詢?nèi)N投資比例例不合理在中國，ERP實施過程程中的普遍誤誤區(qū)沒有聘請中立立的實施商對對軟件供應(yīng)商商進行制衡和和監(jiān)控，從而而無法保障實實施的成功缺乏適當(dāng)?shù)捻楉椖抠Y源，沒沒有把公司骨骨干人員投入入到項目中去去缺乏具有前瞻瞻性和可操作作性的實施規(guī)規(guī)劃和過渡計計劃在涉及到企業(yè)業(yè)內(nèi)人員權(quán)、、責(zé)、利調(diào)整整的問題上，，沒有運用客客觀、公正、、合理的方式式來設(shè)計和處處理對于項目的期期望值過高，，沒有運用轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成的方方式調(diào)整人們們的期望值，，并促成人員員行為和習(xí)慣慣的轉(zhuǎn)變在中國，ERP實施過程程中的普遍誤誤區(qū)（續(xù)）V.評價ERP系統(tǒng)實實施的效果信息技術(shù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資框架架業(yè)務(wù)解決方案流程改進實驗轉(zhuǎn)變更新技術(shù)范圍共享的基礎(chǔ)架構(gòu)短期收益長期增長戰(zhàn)略目標(biāo)IT的投資由兩個個方向延伸戰(zhàn)略目標(biāo)：突突出了在短期期收益和長期期增長之間的的平衡技術(shù)范圍：將將共享的技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和和商業(yè)解決方方案區(qū)分開來來為了達成這個個框架的需求求，企業(yè)需要要制定四種不不同的投資類類型：轉(zhuǎn)變、更新、、流程改進和和實驗信息技術(shù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資類型型投資類型驅(qū)動力資金來源可能的擁有者參考的啟動內(nèi)容轉(zhuǎn)變不適應(yīng)所需求的業(yè)務(wù)模式的核心基礎(chǔ)構(gòu)造行政級別撥款全公司或所有受到影響的業(yè)務(wù)部門ERP的實施將網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)至TCP/IP桌面技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建立數(shù)據(jù)倉庫運用中間件管理網(wǎng)絡(luò)環(huán)境更新減少成本或提高信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量的機會代理商停止支持當(dāng)前技術(shù)技術(shù)總監(jiān)的年度撥款和視情況個別決定技術(shù)擁有者或服務(wù)提供者提高系統(tǒng)容量提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的讀取能力升級技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)淘汰過期系統(tǒng)和技術(shù)信息技術(shù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資類型型投資類型驅(qū)動力資金來源可能的擁有者參考的啟動內(nèi)容流程改進提高運營績效的機會視情況個別決定能意識到利益的戰(zhàn)略商業(yè)單元、流程擁有者或功能領(lǐng)域?qū)⒖蛻舴?wù)轉(zhuǎn)至低成本渠道使客戶能夠?qū)崿F(xiàn)利益和人事服務(wù)的自主化服務(wù)將數(shù)據(jù)捕捉轉(zhuǎn)至客戶估算印刷和郵寄報告及賬單的成本簡化流程周期自動捕捉新數(shù)據(jù)實驗對產(chǎn)品或流程、新商業(yè)模式的新技術(shù)、新想法商業(yè)或行政級別撥款需要學(xué)習(xí)的IT部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門或職能測試新產(chǎn)品需求測試調(diào)撥人員的渠道了解客戶是否能夠自助服務(wù)測試新的價格戰(zhàn)略評估客戶對新渠道和新科技的需求評估新渠道的成本企業(yè)進行ERP系統(tǒng)實施，符符合公司的長長期戰(zhàn)略目標(biāo)ERP系統(tǒng)的實施，，是企業(yè)的基礎(chǔ)工程，將為企業(yè)搭搭建基本的信信息平臺，建建成良性運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的管理體制不適合運用投投資回報率（（ROI）、或是其他成本本降低、收入入增加等定量量指標(biāo)來評價價ERP系統(tǒng)實施后的的短期效果，，而應(yīng)運用定性目標(biāo)，考核系系統(tǒng)實施后完完成目標(biāo)的有效性評價ERP系系統(tǒng)實施效果果的標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)系統(tǒng)實實施后，實現(xiàn)現(xiàn)的系統(tǒng)功能能與業(yè)務(wù)需求求配比的比例例，衡量系統(tǒng)統(tǒng)是否達到了了設(shè)計的要求求。鑒于ERP系統(tǒng)為通通用系統(tǒng)，一一般如果成功功配比率在60％以上，，可以認定ERP系統(tǒng)實實施基本成功功。評價ERP項項目實施效果果的方法示例例示例VI.國際際先進的ERP實施方法法成功進行BPR和ERP項目的要素素合適的軟件——具有彈性、、兼容性及先先進性以流程為主導(dǎo)導(dǎo)的全方位考考慮的實施方方案管理層支持——需要總經(jīng)理理及高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的積極參與與及使用，同同時實事求是是對項目的期期望—不僅僅僅是一個純IT的工程項目一支既懂管理理又精通軟件件的實施和咨咨詢隊伍，特特別了解流程程及系統(tǒng)之間間的關(guān)系流程重組和信信息化項目小小組組成（包包括溝通），，主要以財務(wù)務(wù)及業(yè)務(wù)部牽牽頭的各有關(guān)關(guān)方面組成及及職責(zé)清晰流程重組和企企業(yè)信息化項項目方法需要要結(jié)合中國的的國情及在中中國實施成功功的案例成功進行BPR和ERP項目的要素素（續(xù)）項目工作深入入整合需要把把人、組織、、流程、技術(shù)術(shù)有效的整合合，不能偏重重某一方向詳細可行的項項目計劃（需需考慮不可預(yù)預(yù)見的情況））詳細可行的項項目持續(xù)性計計劃—公司必必須有力量評評估并持續(xù)完完善軟件功能能項目必須有適適當(dāng)?shù)馁Y源（（包括培訓(xùn)、、支持、實施施后的成本和和計劃），人人員脫產(chǎn)及全全天候投入，，資金投入需需要足夠的資資金支持轉(zhuǎn)變促成，各各方牽涉人員員的心態(tài)特別別是權(quán)責(zé)利的的看法需要有有效的轉(zhuǎn)變及及改進業(yè)務(wù)流程重組組對ERP提出需求；ERP鞏固和強化業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組的效果。經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術(shù)術(shù)業(yè)績評估估業(yè)務(wù)流程程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行業(yè)務(wù)流程重組組和ERP的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組組和ERP的關(guān)系（續(xù)））業(yè)務(wù)流程重組組所建立的公公司經(jīng)營管理理體系是企業(yè)業(yè)ERP建設(shè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程重組組為企業(yè)ERP建設(shè)做好了充充分的調(diào)研與與準(zhǔn)備ERP輔助實現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組（（BPR）的成果獨具特色的集集成實施方法法戰(zhàn)略設(shè)計及明明晰化管理體系實施施實施效果評估管理體系設(shè)計計企業(yè)信息化實實施計劃方方案設(shè)計系統(tǒng)測

試及及切換系統(tǒng)上線系統(tǒng)開發(fā)確認系統(tǒng)后續(xù)支持轉(zhuǎn)變促成項目管理培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移項目需求分析軟件選型信息技術(shù)戰(zhàn)略略ERP實施顧問的選選擇根據(jù)企業(yè)的規(guī)規(guī)模、特點和和環(huán)境等不同同，國際上通通行的實施顧顧問選擇方法法包括以下三三種：直接選擇軟件件商擔(dān)任實施施商將各軟件商和和管理咨詢公公司進行捆綁綁選擇采用分兩步的的方式，先選選擇軟件，再再選擇管理咨咨詢公司進行行實施ERP實施顧問的選選擇（續(xù)）直接選擇軟件件商擔(dān)任實施施商軟件商通常比比較熟悉自身身的產(chǎn)品關(guān)系到項目成成敗的關(guān)鍵因因素往往在于于人員的思想想轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)務(wù)流程的設(shè)計計、組織間的的關(guān)系梳理等等非技術(shù)問題題，軟件商自自身在這些方方面的專業(yè)能能力有所不足足一般規(guī)模龐大大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜的企業(yè)較少少采用ERP實施顧問的選選擇（續(xù)）將各軟件商和和管理咨詢公公司進行捆綁綁選擇能夠控制評估估成本，提高高總體評估效效率對實施商的評評估要集成考考慮其管理咨咨詢經(jīng)驗、項項目管理能力力、員工轉(zhuǎn)變變促成經(jīng)驗和和軟件實施能能力等多個方方面，而捆綁綁式評估可能能會使企業(yè)混混淆對于軟件件功能和實施施能力獨立評評判ERP實施顧問的選選擇（續(xù)）采用分兩步的的方式，先選選擇軟件商，，再選擇管理理咨詢公司進進行實施充分保證了對對軟件和實施施商選擇的獨獨立性和全面面性保證企業(yè)ERP實施是軟件和和實施最優(yōu)方方案的結(jié)合，，降低項目風(fēng)風(fēng)險對于大型企業(yè)業(yè)的ERP實施來說，考考慮到其復(fù)雜雜的企業(yè)背景景和項目環(huán)境境，分步選擇擇的做法對其其更加適合有助于在實施施方和軟件供供應(yīng)商之間形形成有力的制制衡和監(jiān)控機機制項目成本較前前兩種方法高高VII.國國內(nèi)外企業(yè)實實施ERP項項目的案例國內(nèi)外企業(yè)實實施ERP項項目的案例介介紹一家美國著名名的能源開發(fā)發(fā)公司一家著名的跨跨國石油天然然氣勘探開發(fā)發(fā)商一家著名的跨跨國石油天然然氣公司一家中國的大大型貿(mào)易集團團公司一家中國的石石油公司一家中國的汽汽車零部件生生產(chǎn)企業(yè)一家中國的生生產(chǎn)制造型企企業(yè)一家中國的大大型汽車制造造合資企業(yè)一家中國的航航空集團一家中國的汽汽車公司公司背景資產(chǎn)超過70億美元的美美國公司。主主要從事石油油和天然氣的的勘探開發(fā)，，是美國最大大的獨立勘探探開發(fā)商之一一。集團總部設(shè)在在美國，而其其在英國的銷銷售占其總銷銷售額的三分分之一以上項目需求改善信息的一一致性與實時時更新能力,將公司的的不同系統(tǒng)加加以集成，解解決千年蟲問問題，并將其其中心主控系系統(tǒng)升級1.一家美美國著名的能能源開發(fā)公司司項目概況包括分析、設(shè)設(shè)計直到推行行等多個階段段內(nèi)容包括流程程重組的建議議，配置實施施工具，開發(fā)發(fā)系統(tǒng)界面以以及報告系統(tǒng)統(tǒng)等經(jīng)驗啟示選擇成熟的ERP軟件能夠確保保在多組織間間建立整合的的財務(wù)信息系系統(tǒng)，從而實實現(xiàn)整個集團團內(nèi)信息溝通通的及時性和和準(zhǔn)確性大型企業(yè)采用用集成的信息息系統(tǒng)能夠保保證多組織運運作的一致性性和規(guī)范性企業(yè)能夠通過過集成的信息息系統(tǒng)有效促促進與企業(yè)的的供應(yīng)商、客客戶以及投資資者關(guān)系管理理在系統(tǒng)實施前前進行業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化，能能夠保證將來來系統(tǒng)的集成成性，較好地地實現(xiàn)系統(tǒng)和和業(yè)務(wù)流程之之間的平衡1.一家美國國著名的能源源開發(fā)公司（（續(xù)）公司背景全球最大的獨獨立石油、天天然氣勘探開開發(fā)商之一，，也是紐約和和倫敦股票市市場的上市公公司。20世紀(jì)80年代，公司司在石油天然然氣行業(yè)私有有化的浪潮中中組建，現(xiàn)在在全球范圍內(nèi)內(nèi)擁有分支機機構(gòu)，實行跨跨國經(jīng)營，公司業(yè)務(wù)主要要集中在英國國、愛爾蘭、、挪威和意大大利，已成功功的在美國擴擴展業(yè)務(wù)，已已從一家美國國公司取得了了在美國的勘勘探開發(fā)權(quán)。。項目需求客戶希望更換換不能有效解解決千年蟲問問題的系統(tǒng)歷史上，客戶戶從未成功的的從IT系統(tǒng)實施中獲獲取收益，并并且在轉(zhuǎn)變促促成領(lǐng)域也鮮鮮見成功記錄錄2.一家著名名的跨國石油油天然氣勘探探開發(fā)商項目概況包括了新添系系統(tǒng)的集成，，以及設(shè)在蘇蘇格蘭的共享享服務(wù)中心的的建設(shè)等成功的完成了了客戶從原主主架構(gòu)系統(tǒng)向向ERP系統(tǒng)架構(gòu)的過過渡經(jīng)驗啟示大型企業(yè)集團團總部可以依依托集成的信信息系統(tǒng)完成成對于各分支支機構(gòu)的集成成管理當(dāng)企業(yè)需要重重大組織變革革時，管理信信息系統(tǒng)作為為一種工具在在相當(dāng)程度上上輔助企業(yè)順順利完成組織織變革，實現(xiàn)現(xiàn)管理目標(biāo)。。對于系統(tǒng)實施施帶來企業(yè)組組織和人員職職責(zé)的變動進進行有效管理理對信息化項項目的成敗有有著決定性作作用2.一家著名名的跨國石油油天然氣勘探探開發(fā)商（續(xù)續(xù)）公司背景一家擁有石油油天然氣業(yè)務(wù)務(wù)的公司，通通過其下屬的的石油天然氣氣分公司，提提供內(nèi)容廣泛泛的勘探開發(fā)發(fā)相關(guān)技術(shù)服服務(wù)。在全球范圍內(nèi)內(nèi)，雇傭了超超過3,500名員工，，并在澳大利利亞、阿賽拜拜疆、巴西、、中國、埃及及、英國、印印度、挪威、、俄羅斯、新新加坡、阿拉拉伯聯(lián)合酋長長國、美國和和委內(nèi)瑞拉開開設(shè)了分支機機構(gòu)。項目需求客戶原有系統(tǒng)統(tǒng)不能滿足日日益增長的需需求，新的兼兼并要求統(tǒng)一一的匯報體系系客戶希望改善善信息的及時時性與一致性性，并將公司司的不同系統(tǒng)統(tǒng)加以集成3.一家著名的跨跨國石油天然然氣公司項目概況在美國、英國國、挪威、新新加坡和澳大大利亞實施了了PeopleSoft系統(tǒng).同時系統(tǒng)統(tǒng)實施涉及了了多個業(yè)務(wù)單單位全球化的項目目小組負責(zé)了了項目管理以以及業(yè)務(wù)需求求分析、實施施方案設(shè)計，，以及系統(tǒng)客客戶化等項工工作實施了一整套套的通用的系系統(tǒng)，并制訂訂了相應(yīng)的應(yīng)應(yīng)用規(guī)范成功解決了系系統(tǒng)的跨國實實施帶來的基基于文化、技技術(shù)等領(lǐng)域的的復(fù)雜要求.成功完成了客客戶原有的大大量不兼容系系統(tǒng)之間的數(shù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化3.一家著名的跨跨國石油天然然氣公司（續(xù)）3.一家著名的跨跨國石油天然然氣公司（續(xù)）經(jīng)驗啟示對于跨地區(qū)的的項目實施，，應(yīng)確保各地地的協(xié)同一致致，以保證在在多地區(qū)間實實施統(tǒng)一整合合的系統(tǒng)在企業(yè)信息化化項目中必須須進行必要的的組織機構(gòu)調(diào)調(diào)整和業(yè)務(wù)流流程重組才能能確保系統(tǒng)的的順利實施對于跨地域項項目，應(yīng)在項項目實施期間間實行跨業(yè)務(wù)務(wù)單位的項目目匯報機制以以確保項目的的成功信息系統(tǒng)能夠夠有力解決企企業(yè)信息流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時滯問題題，從而加強強企業(yè)的集成成運作公司背景該公司是排名名中國500強企業(yè)的大大型國有企業(yè)業(yè)，也是中國國前10位的的外貿(mào)公司。。平均年銷售售收入為200億元，擁有4,000名雇員。。主要的經(jīng)營營范圍包括進進出口貿(mào)易、、國內(nèi)貿(mào)易、、固定資產(chǎn)投投資和其他投投資。項目背景隨著中國加入入WTO，客戶面臨的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境改變變很大，客戶戶缺少明晰的的發(fā)展戰(zhàn)略，，現(xiàn)有的工作作流程不能及及時應(yīng)對環(huán)境境變化，軟件件系統(tǒng)也無法法滿足業(yè)務(wù)的的需要，客戶戶委托管理咨咨詢公司為其其進行戰(zhàn)略與與業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計，并幫助助其選擇和實實施合適的應(yīng)應(yīng)用軟件。4.一家中中國的大型貿(mào)貿(mào)易集團公司司項目概況1998年12月－1999年10月，公司總總部聘請一家家咨詢公司為為其進行業(yè)務(wù)務(wù)流程重組；；1999年10月－2000年4月月，在咨詢公公司的協(xié)助下下進行系統(tǒng)選選型，最終選選定Oracle系統(tǒng)，成為Oracle軟件在國內(nèi)最最早的貿(mào)易行行業(yè)用戶；2000年4月－2001年6月，，由咨詢公司司作為主體實實施商，為公公司總部實施施Oracle系統(tǒng)，并成功功上線，同時時還培養(yǎng)了一一批Oracle應(yīng)用開發(fā)人才才；2001年12月－2002年10月，總部ERP系統(tǒng)統(tǒng)成成功功上上線線以以后后，，在在總總結(jié)結(jié)總總部部系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施經(jīng)經(jīng)驗驗的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，咨咨詢詢公公司司提提出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組與與ERP集成成實實施施方方法法論論，，為為總總公公司司的的4家家專專業(yè)業(yè)子子公公司司進進行行系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施，，最最后后均均成成功功上上線線。。經(jīng)驗驗啟啟示示在實實施施ERP系統(tǒng)統(tǒng)前前，，先先進進行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組，，奠奠定定實實施施系系統(tǒng)統(tǒng)和和規(guī)規(guī)范范化化管管理理的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)；；聘請請獨獨立立的的咨咨詢詢公公司司作作為為系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施商商，，承承擔(dān)擔(dān)系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施工工作作。。4.一一家家中中國國的的大大型型貿(mào)貿(mào)易易集集團團公公司司（（續(xù)續(xù)））公司司背背景景公司司注注冊冊資資本本500億億元元人人民民幣幣，，職職工工近近2.1萬萬人人，，控控股股或或全全資資擁擁有有一一家家獨獨立立油油氣氣勘勘探探生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司，，一一家家研研究究中中心心，，一一家家化化學(xué)學(xué)公公司司，，一一家家油油氣氣開開發(fā)發(fā)利利用用公公司司，，兩兩家家專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)公公司司、、五五家家基基地地公公司司、、一一家家財財務(wù)務(wù)公公司司、、一一家家信信托托投投資資公公司司。。2001年年公公司司銷銷售售額額為為276億億元元，，利利潤潤為為96億億元元，，累累計計上上繳繳稅稅收收118億億元元。。2001年年2月月，，該該公公司司在在香香港港和和紐紐約約掛掛牌牌上上市市。。5.一一家家中中國國的的石石油油公公司司項目目概概況況1997、、98年年，，進進行行了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組；；1999年年，，對對其其財財務(wù)務(wù)運運作作流流程程進進行行改改進進；；2001年年6月月，，聘聘請請一一家家咨咨詢詢公公司司幫幫助助其其選選擇擇軟軟件件商商，，實實施施生生產(chǎn)產(chǎn)改改進進系系統(tǒng)統(tǒng)；；2002年年1月月，，確確定定系系統(tǒng)統(tǒng)的的實實施施商商；；2002年年1月月起起，，實實施施資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)和和財財務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)；；2002年年11月月，，系系統(tǒng)統(tǒng)即即將將全全部部上上線線。。經(jīng)驗驗啟啟示示在ERP系統(tǒng)統(tǒng)實實施施前前先先進進行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組；；在系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施過過程程中中，，邀邀請請咨咨詢詢公公司司擔(dān)擔(dān)任任系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施商商，，協(xié)協(xié)助助客客戶戶就就系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施提提出出專專業(yè)業(yè)意意見見和和具具體體需需求求，，對對軟軟件件供供應(yīng)應(yīng)商商構(gòu)構(gòu)成成制制衡衡，，有有效效保保障障了了客客戶戶的的利利益益。。5.一一家家中中國國的的石石油油公公司司（（續(xù)續(xù)））公司司背背景景1996年年改改制制為為上上市市公公司司，，是是我我國國重重點點輪輪胎胎制制造造廠廠家家和和全全國國520戶戶重重點點企企業(yè)業(yè)之之一一，，并并躋躋身身世世界界輪輪胎胎廠廠商商75強強。。產(chǎn)產(chǎn)品品暢暢銷銷國國內(nèi)內(nèi)外外，，年年出出口口量量占占總總產(chǎn)產(chǎn)量量50%以以上上。。項目概概況2001年年，進進行了了ERP軟件的的評估估和選選型，，考慮慮到成成本因因素，，原擬擬選擇擇國內(nèi)內(nèi)ERP軟件；；在評估估過程程中，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)國內(nèi)內(nèi)ERP軟件在在功能能和集集成性性上都都遜色色于國國外ERP軟件，，遂決決定實實施SAP軟件；；6.一一家家中國國的汽汽車零零部件件生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)項目概概況在選擇擇了實實施商商以后后，于于2001年12月月至2002年年4月月進行行系統(tǒng)統(tǒng)實施施工作作，公公司管管理層層在這這段時時期對對項目目沒有有給予予持續(xù)續(xù)的投投入和和支持持；實施工工作結(jié)結(jié)束后后，發(fā)發(fā)現(xiàn)系系統(tǒng)中中有兩兩個模模塊無無法集集成，，庫存存數(shù)據(jù)據(jù)和銷銷售數(shù)數(shù)據(jù)無無法銷銷賬，，于是是從2002年年5月月開始始進行行了調(diào)調(diào)整工工作；；公司重重新為為項目目配置置了骨骨干人人員，，進行行了資資源的的重新新調(diào)配配，終終于在在2002年10月月，系系統(tǒng)重重新上上線，，并獲獲得成成功。。經(jīng)驗啟啟示國內(nèi)的的ERP軟件在在功能能方面面確實實遜色色于國國外同同類產(chǎn)產(chǎn)品；；由于企企業(yè)高高層在在實施施期間間對項項目的的關(guān)注注有所所松懈懈，導(dǎo)導(dǎo)致項項目進進展出出現(xiàn)波波折；；需要為為項目目配置置合適適、充充分的的資源源，方方能保保證系系統(tǒng)的的順利利實施施。6.一一家家中國國的汽汽車零零部件件生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)（續(xù)續(xù)）公司背背景公司1993年年在上上海證證券交交易所所掛牌牌上市市，成成為擁擁有數(shù)數(shù)家海海內(nèi)外外子公公司及及研究究所的的大型型跨國國集團團公司司。目目前集集團總總資產(chǎn)產(chǎn)近20億億，2001年年度集集團營營業(yè)額額達9.38億億，實實現(xiàn)凈凈利潤潤1.52億。。該集集團占占據(jù)了了國內(nèi)內(nèi)高檔檔轎車車55%以以上市市場份份額，，是包包括一一汽、、二汽汽、上上海大大眾、、上海海通用用、本本田等等所有有大型型汽車車廠的的定點點設(shè)備備配套套商。。項目概概況1998年年，購購買了了ERP系統(tǒng)軟軟件（（BPCX）），并請軟軟件公公司做做系統(tǒng)統(tǒng)實施施。該該軟件件公司司的技技術(shù)人人員根根據(jù)企企業(yè)的的要求求，對對系統(tǒng)統(tǒng)進行行了大大量的的二次次開發(fā)發(fā)。大大量的的開發(fā)發(fā)工作作破壞壞了系系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)的的勾稽稽關(guān)系系，使使得各各模塊塊之間間不能能集成成；當(dāng)時這這家公公司征征詢咨咨詢公公司的的意見見，是是繼續(xù)續(xù)采用用老系系統(tǒng)，，還是是另外外上一一套新新的ERP系統(tǒng)；；7.一一家家中國國的生生產(chǎn)制制造型型企業(yè)業(yè)項目概概況咨詢公公司的的意見見是建建議其其保留留老系系統(tǒng)，，并配配以大大量的的調(diào)整整、輔輔助工工作；；隨后，，另外外聘請請了一一家咨咨詢公公司為為其進進行調(diào)調(diào)整：：要求求骨干干人員員全脫脫產(chǎn)投投入項項目，，降低低二次次開發(fā)發(fā)、使使用外外掛功功能，，進行行組織織架構(gòu)構(gòu)的調(diào)調(diào)整、、明確確人員員職能能，進進行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促促成；；4個月月后，，該系系統(tǒng)的的財務(wù)務(wù)、業(yè)業(yè)務(wù)模模塊全全部上上線，，并為為企業(yè)業(yè)培養(yǎng)養(yǎng)了一一批懂懂系統(tǒng)統(tǒng)、懂懂業(yè)務(wù)務(wù)，可可使系系統(tǒng)繼繼續(xù)優(yōu)優(yōu)化的的人才才。經(jīng)驗啟啟示如果一一味追追求修修改系系統(tǒng)來來迎合合企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)狀狀況，，容易易破壞壞系統(tǒng)統(tǒng)的集集成性性，無無法實實現(xiàn)系系統(tǒng)本本身具具備的的對企企業(yè)運運作的的控制制功能能；由于ERP系統(tǒng)實實施項項目涉涉及大大量人人員崗崗位、、職責(zé)責(zé)等方方面的的調(diào)整整，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促促成管管理對對于項項目的的成功功至關(guān)關(guān)重要要。7.一一家家中國國的生生產(chǎn)制制造型型企業(yè)業(yè)（續(xù)續(xù)）公司背背景中國汽汽車行行業(yè)規(guī)規(guī)模最最大的的合資資公司司；截止2001年年底，，該公公司已已累計計產(chǎn)銷銷各類類轎車車190萬萬輛，，市場場占有有率達達到38.73%；；累計計銷售售收入入突破破2207億人人民幣幣。項目概概況該企業(yè)業(yè)為與與其外外方保保持一一致，，實施施了SAP軟件，，同時時選用用了外外國的的實施施商進進行系系統(tǒng)實實施；；該實施施商不不明確確客戶戶的需需求，，而且且對于于中國國在財財務(wù)等等方面面的規(guī)規(guī)定和和制度度都不不了解解，沒沒有考考慮符符合中中國習(xí)習(xí)慣的的財務(wù)務(wù)報表表要求求，系系統(tǒng)實實施當(dāng)當(dāng)?shù)鼗粔驂颍?.一一家家中國國的大大型汽汽車制制造合合資企企業(yè)項目概概況沒有給給予企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人人員相相關(guān)的的培訓(xùn)訓(xùn)；在實施施過程程中沒沒有進進行必必要的的轉(zhuǎn)變變促成成管理理；最終，，企業(yè)業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)了SAP系統(tǒng)和和用友友系統(tǒng)統(tǒng)兩套套系統(tǒng)統(tǒng)并行行的情情況，，以應(yīng)應(yīng)付國國內(nèi)外外兩方方面的的要求求，沒沒有看看到