XXX管理咨詢公司流程管理(一)

流程管理第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的核心第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析

部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒(méi)有對(duì)的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購(gòu)業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購(gòu)），公司無(wú)法全盤了解整體采購(gòu)額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫(kù)存物資資料。比價(jià)采購(gòu)處不具備進(jìn)行采購(gòu)審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)化；在沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)訂單的情況下，各種物料的采購(gòu)流程都不一樣，無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購(gòu)流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購(gòu)功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢庫(kù)存和

在途物資資料采購(gòu)

-油料

-橡膠

-簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購(gòu)處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一各類采購(gòu)業(yè)務(wù)，集中由采購(gòu)部管理，需求和采購(gòu)職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購(gòu)需求單采購(gòu)訂單采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購(gòu)進(jìn)度控制報(bào)告制定采購(gòu)計(jì)劃詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評(píng)估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理；3所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購(gòu)流程－優(yōu)化后已審批

采購(gòu)需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購(gòu)訂單收貨發(fā)貨采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類采購(gòu)，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購(gòu)部ERP思考第一一部部分分流程程與與流流程程管管理理概概述述摘要要什么么是是流流程程Hammer定義義：：流程程就就是是一一組組能能夠夠一一起起為為客客戶戶創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的活動(dòng)動(dòng)進(jìn)進(jìn)程程。首先先，，流流程程是是一一組組活活動(dòng)動(dòng)，，而而非非一一個(gè)個(gè)單單獨(dú)獨(dú)的的活活動(dòng)動(dòng)。。其次次，，流流程程是是一一組組能能夠夠創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的活活動(dòng)動(dòng)。。ISO9000定義義：：流程程就就是是一一組組將將輸輸入入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為輸輸出出的的活動(dòng)動(dòng)進(jìn)進(jìn)程程。流程程的的組組成成要要素素和和特特點(diǎn)點(diǎn)流程程的的六六要要素素：：輸輸入入的的資資源源，，活活動(dòng)動(dòng)，，活活動(dòng)動(dòng)的的相相互互作作用用（（結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)））輸輸出出的的結(jié)結(jié)果果，，顧顧客客，，價(jià)價(jià)值值流程程的的特特點(diǎn)點(diǎn)：：目目標(biāo)標(biāo)性性———有明明確確的的輸輸出出（（目目標(biāo)標(biāo)或或任任務(wù)務(wù)））相相關(guān)關(guān)性性———流程程的的活活動(dòng)動(dòng)是是互互相相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)性性———流程程中中的的活活動(dòng)動(dòng)具具有有時(shí)時(shí)序序關(guān)關(guān)系系層次次性性———活動(dòng)動(dòng)中中又又有有子子流流程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性———有串串聯(lián)聯(lián)，，并并鏈鏈，，反反饋饋等等結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)輸入入資資源源輸出出結(jié)結(jié)果果若干干活活動(dòng)動(dòng)我滿滿意意，，因因?yàn)闉榱髁鞒坛虨槲椅覄?chuàng)創(chuàng)造造了了價(jià)價(jià)值值思考考流程程與與程程序序的的區(qū)區(qū)別別？？什么么是是流流程程管管理理通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)管管理理構(gòu)成成要要素素（（活活動(dòng)動(dòng)、、過(guò)過(guò)程程、、資資源源））進(jìn)進(jìn)行行改改善善分分析析，，建建立立強(qiáng)強(qiáng)化化的的持持續(xù)續(xù)改改善善機(jī)機(jī)制制，，使使之之與與與與今今天天企企業(yè)業(yè)所所面面臨臨的的外外部部環(huán)環(huán)境境和和內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境相相吻吻合合管理理技技術(shù)術(shù)市場(chǎng)場(chǎng)變變化化企業(yè)業(yè)管管理理改改善善企業(yè)業(yè)在在不不同同階階段段流流程程管管理理的的特特點(diǎn)點(diǎn)隨著著企企業(yè)業(yè)的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)，，他他們們面面臨臨一一輪輪接接一一輪輪的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，不不同同的的規(guī)規(guī)模模，，不不同同的的任任務(wù)務(wù)決決定定著著他他們們?cè)谠诠芄芾砝砩仙系牡捏w體現(xiàn)現(xiàn)出出不不同同的的特特點(diǎn)點(diǎn)。。。。。。。。。。。。創(chuàng)業(yè)業(yè)期期成長(zhǎng)長(zhǎng)期期成熟熟期期轉(zhuǎn)型型期期收入入高效效，，靈靈活活，，沒(méi)沒(méi)有有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的流流程程，，沒(méi)沒(méi)有有內(nèi)內(nèi)部部控控制制機(jī)機(jī)制制。。開(kāi)始始建建立立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的流流程程和和內(nèi)內(nèi)部部控控制制機(jī)機(jī)制制。。有成成熟熟和和規(guī)規(guī)范范流流程程和和政政策策。。有大大量量的的政政策策，，出出現(xiàn)現(xiàn)官官僚僚主主義義和和效效率率降降低低。。企業(yè)業(yè)必必須須面面對(duì)對(duì)平平衡衡效效率率和和控控制制的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)從進(jìn)進(jìn)入入成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期開(kāi)開(kāi)始始，，企企業(yè)業(yè)會(huì)會(huì)逐逐漸漸規(guī)規(guī)范范流流程程，，完完善善信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)和和建建立立各各種種內(nèi)內(nèi)部部控控制制的的政政策策。。如如果果不不能能很很好好地地把把握握效效率率和和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制，，企企業(yè)業(yè)就就會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)一一些些問(wèn)問(wèn)題題，，如如：：管理層和工作作人員之間缺缺乏溝通，管管理層不能及及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行流程優(yōu)優(yōu)化時(shí)，只注注重效率，而而忽視內(nèi)部控控制，造成管管理層對(duì)企業(yè)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏乏有力的監(jiān)控控；流程過(guò)于復(fù)雜雜，沒(méi)有建立立責(zé)任機(jī)制；；管理層高度集集權(quán)，造成企企業(yè)運(yùn)營(yíng)缺乏乏效率；盲目建設(shè)信息息系統(tǒng)，造成成信息系統(tǒng)不不能支持業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效效率的同時(shí)和和有效地控制制風(fēng)險(xiǎn)，并建建立相應(yīng)的信信息支持系統(tǒng)統(tǒng)是一個(gè)很大大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)有管理模式式和流程的完完整理解、國(guó)國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐踐的廣泛借鑒鑒、差距和差差距縮小途徑徑的客觀評(píng)估估、核心改進(jìn)進(jìn)方面和方向向的準(zhǔn)確界定定…1、現(xiàn)有管理模式式和流程的完整理解2、國(guó)際先進(jìn)實(shí)踐踐的廣泛借鑒鑒

了解和分析：：是怎樣的管管理思想，主主導(dǎo)了現(xiàn)行流流程了解和勾勒：：完整的現(xiàn)行行流程最佳實(shí)踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、差距和差距縮縮小途徑的客客觀評(píng)價(jià)對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改進(jìn)方面面和方向的準(zhǔn)準(zhǔn)確界定核心管理流程改進(jìn)的目的流程管理的價(jià)價(jià)值體現(xiàn)滿足公司治理理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，減少潛在在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)計(jì)，提高工作作效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程程中的控制弱弱點(diǎn)；確保公司策略略得以有效地地執(zhí)行；確保建立和完完善職責(zé)分離離的機(jī)制；改進(jìn)信息系統(tǒng)統(tǒng)的安全性和和可靠性；管理層得以有有效的監(jiān)督和和控制企業(yè)運(yùn)運(yùn)作；及時(shí)收集有價(jià)價(jià)值的信息，，為管理層決決策提供依據(jù)據(jù)。流程控制的價(jià)價(jià)值體現(xiàn)滿足和超越客客戶的期望。。建立順暢的業(yè)業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率率。為什么么要進(jìn)進(jìn)行流流程控控制明確職職責(zé)，，建立立高效效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策策略業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作充分發(fā)發(fā)揮IT技術(shù)的的功能能，有有效利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的資源源。IT技術(shù)創(chuàng)造股股東價(jià)價(jià)值。。確保業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作和和企業(yè)業(yè)策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是從流流程角角度出出發(fā)，，關(guān)注注流程程是否否增值值,籍此建建立一一套統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的企業(yè)業(yè)管理理體系系強(qiáng)調(diào)思思考與與持續(xù)續(xù)改善善的哲哲理每個(gè)人人應(yīng)思思考自自己在在做什什么？？思考自自己為為什么么要做做這項(xiàng)項(xiàng)工作作？/增值性性做任何何工作作都有有一個(gè)個(gè)流程程？當(dāng)前工工作流流程存存不存存在問(wèn)問(wèn)題？？/效率性性我們應(yīng)應(yīng)該怎怎么做做最有有效率率？我們的的做法法是否否達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)整體體最優(yōu)優(yōu)？如何清清除不不增值值、冗冗余、、無(wú)效效率的的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程程增值值，徹徹底的的思考考很重重要怎么理理解“增值”？顧客愿愿意付付費(fèi)的的就是是增值值的（（哈默默）！！以顧客客為導(dǎo)導(dǎo)向，，對(duì)關(guān)關(guān)鍵流流程（（不是是崗位位或個(gè)個(gè)人））建立立績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)。怎么知知道哪哪些環(huán)環(huán)節(jié)是是“增值”的？？客戶服服務(wù)部部：抱抱歉，，您打打錯(cuò)部部門了了，我我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到到會(huì)計(jì)計(jì)部。。會(huì)計(jì)部部：對(duì)對(duì)不起起，我我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到到倉(cāng)管管部。。-倉(cāng)管部部：抱抱歉，，我?guī)蛶筒簧仙厦Γ?，找人人事部部看看看。?duì)不起起…新時(shí)代代的發(fā)發(fā)展對(duì)對(duì)“科科層制制管理理”提提出挑挑戰(zhàn)某客戶戶查詢?cè)冐浛羁钣囝~額第二部部分企業(yè)流流程設(shè)設(shè)計(jì)原原則摘要要如何識(shí)識(shí)別一一個(gè)流流程如果一一個(gè)流流程沒(méi)沒(méi)有讓讓三個(gè)個(gè)不同同崗位位感到到很煩煩惱的的話，，你就就不要要把它它作為為一個(gè)個(gè)流程程－－－－哈默默博士士流程管管理與與其他他管理理體系系的關(guān)關(guān)系（（1）“流程管管理”是“管理叢叢林”中的一一棵樹(shù)樹(shù)木流程管管理瓶頸管管理質(zhì)量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理與與其他他管理理體系系的關(guān)關(guān)系（（2）所有的的管理理體系系都從從不同同的角角度，，不同同的層層面對(duì)對(duì)管理理進(jìn)行行切入入，有有各自自關(guān)注注焦點(diǎn)點(diǎn)，各各以一一套體體系為為結(jié)果果，有有著自自己的的方法法、技技術(shù)和和工具具瓶頸管管理－－－認(rèn)認(rèn)識(shí)瓶瓶頸、、識(shí)別別瓶頸頸、突突破瓶瓶頸質(zhì)量管管理－－－重重視質(zhì)質(zhì)量、、分析析質(zhì)量量、保保證質(zhì)質(zhì)量、、改善善質(zhì)量量流程管管理－－－認(rèn)認(rèn)識(shí)流流程、、建立立流程程、運(yùn)運(yùn)作流流程、、優(yōu)化化流程程結(jié)果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作評(píng)價(jià)企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程狀況況刪減重重復(fù)的的、未未增值值的業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)疏通流流程中中的瓶瓶頸或或效率率受制制點(diǎn)根據(jù)最最佳實(shí)實(shí)踐，，修改改或重重新設(shè)設(shè)計(jì)增增值的的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程流程管管理的的涵蓋蓋范圍圍營(yíng)運(yùn)流流程管理支支持流流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管管理采購(gòu)管管理庫(kù)存管管理專業(yè)制制造營(yíng)銷管管理如何評(píng)評(píng)價(jià)現(xiàn)現(xiàn)有流流程現(xiàn)有梳梳理流流程清清單是是否完完整？？流程程描述述體系系是否否完善善？什么才才是我我們需需要的的流程程？與與現(xiàn)有有的流流程相相比，，我們們需要要在哪哪些地地方作作出改改進(jìn)？？現(xiàn)有流流程不不足之之處的的根源源是什什么？？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、、是技技術(shù)、、是組組織架架構(gòu)，，還僅僅僅是是流程程本身身的問(wèn)問(wèn)題？？現(xiàn)有流流程如如果繼繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下下去，，將會(huì)會(huì)造成成怎樣樣的后后果？？這些些后果果中，，哪些些是我我們的的目標(biāo)標(biāo)，哪哪些又又是我我們不不希望望發(fā)生生的？？如何設(shè)設(shè)計(jì)未未來(lái)流流程什么是是行業(yè)業(yè)的最最佳經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？？有哪哪些地地方可可供我我們從從其它它地方方學(xué)習(xí)習(xí)？未來(lái)流流程是是否會(huì)會(huì)為我我們提提供更更多的的管理理優(yōu)勢(shì)勢(shì)？根據(jù)成成本效效益原原則，，我們們所設(shè)設(shè)計(jì)的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代價(jià)價(jià)相對(duì)對(duì)于所所獲取取的管管理績(jī)績(jī)效過(guò)過(guò)大的的現(xiàn)象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人員員轉(zhuǎn)變變、信信息技技術(shù)、、組織織架構(gòu)構(gòu)、績(jī)績(jī)效管管理上上作出出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)調(diào)整？？如何實(shí)實(shí)現(xiàn)流流程的的不斷斷改進(jìn)進(jìn)與優(yōu)優(yōu)化？？流程管管理關(guān)關(guān)鍵成成功因因素來(lái)自高高層管管理者者身體體力行行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與與承諾諾客戶至至上的的目標(biāo)標(biāo)擁有一一套業(yè)業(yè)務(wù)綜綜合方方案，，涵蓋蓋并反反映了了戰(zhàn)略略、人人員、、流程程與技技術(shù)之之間的的相互互關(guān)系系擴(kuò)展了了的經(jīng)經(jīng)營(yíng)視視野，，能延延伸至至客戶戶與供供應(yīng)商商，與與利益益相關(guān)關(guān)方建建立起起合作作關(guān)系系需要有有普通通員工工的的的積極極參與與，他他們要要運(yùn)用用他們們各自自的思思想，，并作作出承承諾注重運(yùn)運(yùn)行結(jié)結(jié)果的的思維維流程設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循循的原原則要從工工作的的目標(biāo)標(biāo)而非非工作作的過(guò)過(guò)程出出發(fā)，，定義義崗位位職責(zé)責(zé)工作目目標(biāo)是是可衡衡量的的只有達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)期的的工作作目標(biāo)標(biāo)，工工作過(guò)過(guò)程才才是有有意義義的如果只只考慮慮工作作過(guò)程程中的的活動(dòng)動(dòng)，最最多只只能簡(jiǎn)簡(jiǎn)化現(xiàn)現(xiàn)有的的過(guò)程程剔除對(duì)對(duì)內(nèi)部部客戶戶和外外部客客戶不不增值值的活活動(dòng)使企業(yè)業(yè)對(duì)內(nèi)內(nèi)部和和外部部客戶戶反應(yīng)應(yīng)速度度加快快在工作作的過(guò)過(guò)程當(dāng)當(dāng)中設(shè)設(shè)置質(zhì)質(zhì)量檢檢查機(jī)機(jī)制質(zhì)量控控制是是工作作過(guò)程程的一一個(gè)部部分，，只有有工作作的成成果符符合質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，工作作才告告完成成對(duì)于任任何工工作，，在工工作過(guò)過(guò)程中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量量問(wèn)題題比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高質(zhì)量量的產(chǎn)產(chǎn)品是是做出出來(lái)的的，而而不是是檢驗(yàn)驗(yàn)出來(lái)來(lái)的流程設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循循的原原則使決策策點(diǎn)盡盡可能能靠近近需進(jìn)進(jìn)行決決策的的“點(diǎn)點(diǎn)”做做出在決策策點(diǎn)和和實(shí)際際工作作點(diǎn)之之間的的時(shí)間間延遲遲會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致工工作進(jìn)進(jìn)程的的停止止，造造成成成本增增加部門之之間的的溝通通、決決策和和問(wèn)題題的解解決應(yīng)應(yīng)在直直接參參與作作業(yè)的的層面面進(jìn)行行凡事匯匯報(bào)給給部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由由部門門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行溝溝通和和解決決問(wèn)題題的方方式導(dǎo)導(dǎo)致時(shí)時(shí)間浪浪費(fèi)和和企業(yè)業(yè)成本本增加加部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)具體體問(wèn)題題的了了解比比基層層人員員少部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該利利用其其經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)給出出適當(dāng)當(dāng)?shù)慕ńㄗh，，而不不是替替基層層人員員做出出決定定反復(fù)的的上下下溝通通可能能會(huì)帶帶來(lái)信信息的的失真真流程設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循循的原原則盡可能能使同同一個(gè)個(gè)人完完成一一項(xiàng)完完整的的工作作（職職責(zé)完完整性性原則則）完整的的工作作增加加員工工的工工作積積極性性和成成就感感完整的的工作作使得得對(duì)員員工的的績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)有可可衡量量的依依據(jù)由一個(gè)個(gè)人完完成一一項(xiàng)完完整的的工作作減少少了交交接和和重復(fù)復(fù)工作作在工作作過(guò)程程中盡盡量減減少交交接的的次數(shù)數(shù)工作過(guò)過(guò)程中中的交交接對(duì)對(duì)工作作的結(jié)結(jié)果不不增加加價(jià)值值大多數(shù)數(shù)的工工作過(guò)過(guò)程中中的問(wèn)問(wèn)題是是由交交接引引起的的大多數(shù)數(shù)的工工作交交接引引起扯扯皮的的現(xiàn)象象，導(dǎo)導(dǎo)致時(shí)時(shí)間延延遲流程設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循循的原原則在工作作過(guò)程程中建建立績(jī)績(jī)效考考核機(jī)機(jī)制對(duì)工作作效果果的評(píng)評(píng)價(jià)和和反饋饋以及及必要要的糾糾正是是工作作的一一部分分，不不是另另外的的工作作建立工工作過(guò)過(guò)程的的內(nèi)在在激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制不能單單純依依賴外外在的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制，內(nèi)內(nèi)在的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制更有有效果果內(nèi)在的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制可以以減少少外在在的對(duì)對(duì)工作作過(guò)程程的監(jiān)監(jiān)控流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵遵循循的的原原則則盡可可能能將將組組織織的的目目標(biāo)標(biāo)分分解解到到基基層層將工工作作結(jié)結(jié)果果盡盡可可能能量量化化，，以以增增強(qiáng)強(qiáng)員員工工的的時(shí)時(shí)間間和和成成本本觀觀念念對(duì)基基層層員員工工授授權(quán)權(quán)，，以以增增強(qiáng)強(qiáng)員員工工的的責(zé)責(zé)任任感感減少少工工作作過(guò)過(guò)程程中中的的非非工工作作時(shí)時(shí)間間工作作過(guò)過(guò)程程的的等等待待時(shí)時(shí)間間是是一一種種浪浪費(fèi)費(fèi)流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵遵循循的的原原則則識(shí)別別不不增增值值的的工工作作過(guò)過(guò)程程不增增值值的的工工作作并并非非不不重重要要的的工工作作對(duì)不不增增值值的的工工作作過(guò)過(guò)程程進(jìn)進(jìn)行行判判斷斷設(shè)計(jì)計(jì)有有效效的的手手段段，，盡盡可可能能將將企企業(yè)業(yè)的的資資源源從從不不增增值值的的工工作作中中解解放放出出來(lái)來(lái)明確確定定義義職職責(zé)責(zé)、、相相互互關(guān)關(guān)系系和和工工作作的的協(xié)協(xié)作作關(guān)關(guān)系系打破破………建立立………建立立…并且且…實(shí)用用原原則則簡(jiǎn)明明原原則則流程程一一定定要要看看的的懂懂流程程一一定定要要分分的的清清流程程一一定定要要學(xué)學(xué)的的會(huì)會(huì)流程程一一定定要要用用的的著著流程程一一定定要要走走得得通通無(wú)邊邊境境原原則則加強(qiáng)強(qiáng)合合作作是是流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的作作用用加強(qiáng)強(qiáng)互互動(dòng)動(dòng)是是流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的功功能能加強(qiáng)強(qiáng)協(xié)協(xié)商商是是流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)加強(qiáng)強(qiáng)參參與與是是流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的特特點(diǎn)點(diǎn)流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則總總結(jié)結(jié)第三三部部分分企業(yè)業(yè)流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要要素素摘要要企業(yè)業(yè)流流程程管管理理的的要要素素戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向流程程策策略略持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化及時(shí)時(shí)整整改改搭建建流流程程管管理理體體系系識(shí)別別關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程落實(shí)實(shí)關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程業(yè)務(wù)務(wù)變變化化程程度度潛在在收收益益面面流程程管管理理的的總總體體思思路路流程程管管理理的的總總體體思思路路識(shí)別別關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程優(yōu)化化關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程落實(shí)實(shí)關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程搭建建流流程程管管理理體體系系步驟驟關(guān)鍵鍵工工具具關(guān)鍵鍵流流程程識(shí)識(shí)別別矩矩陣陣關(guān)鍵鍵流流程程責(zé)責(zé)任任簽簽證證表表流程程一一般般問(wèn)問(wèn)題題診診斷斷表表流程程五五因因素素對(duì)對(duì)比比分分析析表表關(guān)鍵鍵流流程程改改進(jìn)進(jìn)建建議議表表流程程關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制點(diǎn)點(diǎn)責(zé)責(zé)任任簽簽證證表表流程管理體系表搭建建流流程程管管理理體體系系識(shí)別關(guān)鍵鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵鍵流程落實(shí)關(guān)鍵鍵流程業(yè)務(wù)變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路流程管理理開(kāi)始于于整體地地觀察公公司采購(gòu)IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司司流程全全貌，建建立流程程清單識(shí)別流程程、建立立流程清清單的工工作路線線合理劃分分出流程程清單的的章、節(jié)節(jié)、流程程名和標(biāo)標(biāo)號(hào)各部門組組織，識(shí)識(shí)別本部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或參與與的流程程對(duì)各部門門主管和和骨干、、流程專專管人員員進(jìn)行流流程概念念培訓(xùn)流程專管管人員整整合清理理各部門主主管確認(rèn)認(rèn)，提交交流程專專管人員員形成流程清單單流程設(shè)計(jì)計(jì)的層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)的流流程一般般分為三三級(jí):一級(jí)流程程------核心業(yè)務(wù)務(wù)流程。。二級(jí)流程程------主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)流程三級(jí)流程程------日常工作作流程企業(yè)流程程也可以以從價(jià)值值鏈的角角度劃分分:核心流程程------支持流流程------管理流流程------示例某公司司的核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程:市場(chǎng)定定位識(shí)識(shí)別流流程;新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)流程程生產(chǎn)作作業(yè)流流程產(chǎn)品銷銷售流流程售后服服務(wù)流流程市場(chǎng)拓拓展流流程績(jī)效管管理流流程計(jì)劃與與預(yù)算算管理理流程程品質(zhì)控控制流流程示例市場(chǎng)定定位識(shí)識(shí)別流流程售后服服務(wù)流流程新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)流程程產(chǎn)品銷銷售流流程生產(chǎn)作作業(yè)流流程市場(chǎng)拓拓展流流程績(jī)效管管理流流程質(zhì)量控控制流流程計(jì)劃與與預(yù)算算管理理流程程經(jīng)營(yíng)流程支持流程流程設(shè)設(shè)計(jì)的的理念念推式管管理VS拉式管管理組織決決定流流程VS流程決決定組組織流程設(shè)設(shè)計(jì)的的三對(duì)對(duì)主要要矛盾盾既自上上而下下又自自下而而上整體策策略自自上而而下創(chuàng)造顧顧客價(jià)價(jià)值自自下而而上既需不不斷溝溝通又又要堅(jiān)堅(jiān)定不不移即要很很快付付諸實(shí)實(shí)施又又要不不斷變變革管理/業(yè)務(wù)人人員是是合作作者，，因?yàn)闉樗麄儌兺苿?dòng)動(dòng)流程程企業(yè)的的發(fā)展展、客客戶的的需求求是無(wú)無(wú)止境境的，，導(dǎo)致致變革革將也也是無(wú)無(wú)止境境的管理/業(yè)務(wù)人人員是是阻礙礙者，，因?yàn)闉榱鞒坛桃苍S許會(huì)改改變他他們已已經(jīng)習(xí)習(xí)慣的的方式式設(shè)計(jì)的的流程程應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡快快付諸諸實(shí)施施，而而且應(yīng)應(yīng)該堅(jiān)堅(jiān)決實(shí)實(shí)施企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程

1.2項(xiàng)目投資管理流程

1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程

2.2資金管理流程

2.3應(yīng)付款流程

2.4應(yīng)收款流程

2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程

3.2招聘流程

3.3培訓(xùn)流程

3.4薪資規(guī)劃流程

3.5晉升管理流程管理流流程與與各職能部部門和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元有密切切關(guān)系系，須須藉各各部門門間的的緊密密協(xié)調(diào)調(diào)，以以達(dá)到到管理理功能能的目目標(biāo)業(yè)務(wù)職職能與與業(yè)務(wù)務(wù)流程程之間間的關(guān)關(guān)系業(yè)務(wù)職職能與與業(yè)務(wù)務(wù)流程程之間間的關(guān)關(guān)系用適當(dāng)當(dāng)?shù)臉I(yè)業(yè)務(wù)控控制滿滿足并并超越越客戶戶現(xiàn)在在和將將來(lái)的的服務(wù)務(wù)期望望（如如,增加項(xiàng)項(xiàng)目的的一次次性成成功率率，與與客戶戶合作作或參參與產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)））縮短業(yè)業(yè)務(wù)處處理時(shí)時(shí)間，，增加加業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)，超超越客客戶需需求，，降低低成本本，提提高質(zhì)質(zhì)量（（如,縮短付付款單單據(jù)處處理時(shí)時(shí)間及及服務(wù)務(wù)和交交付時(shí)時(shí)間））降低資資源消消耗，，爭(zhēng)取取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)遇遇（如如,降低每每次付付款和和發(fā)票票處理理的成成本，，進(jìn)行行采購(gòu)購(gòu)合并并，增增加折折扣））良好的的流程設(shè)設(shè)計(jì)可可以使使流程程成本本大幅幅度下下降，，其幅幅度會(huì)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出出傳統(tǒng)統(tǒng)削減減成本本的做做法。。質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)適適當(dāng)?shù)牡年P(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)的的設(shè)立立來(lái)降降低營(yíng)營(yíng)運(yùn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、、成本本、速速度和和質(zhì)量量的優(yōu)優(yōu)化和和控制制業(yè)務(wù)職職能與與業(yè)務(wù)務(wù)流程程之間間的關(guān)關(guān)系搭建流流程管管理體體系識(shí)別關(guān)關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)關(guān)鍵流流程落實(shí)關(guān)關(guān)鍵流流程業(yè)務(wù)變變化程程度潛在收收益面面流程管管理的的總體體思路路關(guān)鍵流流程的的篩選選方法法采用漏漏斗的的原理理逐步步篩選選出關(guān)關(guān)鍵流流程核心流流程輔助流流程戰(zhàn)略性性流程程經(jīng)營(yíng)性性流程程支持性性流程程改進(jìn)收收益大大改進(jìn)收收益中中改進(jìn)收收益小小改進(jìn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大大改進(jìn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)中中改進(jìn)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)小小業(yè)務(wù)部部門的的改進(jìn)進(jìn)建議議重要性性關(guān)鍵流流程的的篩選選方法法12345績(jī)效表現(xiàn)2345績(jī)效表表現(xiàn)重要行行矩陣陣準(zhǔn)備程程度關(guān)鍵流流程的的篩選選方法法12345需求程度2345需求程程度準(zhǔn)備程程度矩矩陣搭建流流程管管理體體系識(shí)別關(guān)關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)關(guān)鍵流流程落實(shí)關(guān)關(guān)鍵流流程業(yè)務(wù)變變化程程度潛在收收益面面流程管管理的的總體體思路路優(yōu)化關(guān)關(guān)鍵流流程可可分為為三個(gè)個(gè)層次次優(yōu)異流流程應(yīng)應(yīng)具備備使價(jià)值值最大大化而而使浪浪費(fèi)最最小化化有記錄錄下來(lái)來(lái)的設(shè)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單且且靈活活注重壓壓縮時(shí)時(shí)間與其他他流程程有清清晰的的鏈接接提供實(shí)實(shí)時(shí)反反饋?zhàn)⒅乜涂蛻舨⒉?duì)用用戶優(yōu)優(yōu)惠Process流程流程優(yōu)優(yōu)化的的五條條原則則要?jiǎng)?chuàng)新新,不要重重復(fù)流程結(jié)結(jié)果創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值優(yōu)秀流流程需需要優(yōu)優(yōu)秀擁?yè)碛姓哒咧铝τ谟诟邇r(jià)價(jià)值的的流程程考核什什么就就得到到什么么搭建流流程管管理體體系識(shí)別關(guān)關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路第七部分流程管理與信信息化建設(shè)摘要要北美福特汽車車公司應(yīng)付帳款部門門業(yè)務(wù)流程重重組2/3的汽車部件從從外部供應(yīng)商商采購(gòu)部門員工總數(shù)數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)過(guò)400人ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（1/7）ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（2/7）與日本馬自達(dá)達(dá)公司的比較較（Benchmarking）福特占有馬自自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異異ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（3/7）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（4/7）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（5/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門門需核查訂單單副本、收貨貨單、發(fā)票中中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相相符才能付款款，三證核查查化費(fèi)了大量量人力和時(shí)間間。現(xiàn)在：只需從中央數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?cè)內(nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：：零部件名稱稱、數(shù)量、供供應(yīng)商代碼即即可決定付款款。ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門門員工500多人，計(jì)劃裁裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門門員工125人，實(shí)際裁員員75%。ERP應(yīng)用的一個(gè)經(jīng)經(jīng)典案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過(guò)去：訂單與收貨單單難以吻合，，原因諸多，，付款不能及及時(shí)準(zhǔn)確，物物料管理工作作復(fù)雜，財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)難以一致?！，F(xiàn)在：訂單與收貨單單自然吻合，，付款準(zhǔn)確，，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)完全一一致，物料管管理工作規(guī)范范與簡(jiǎn)化。流程提升的新新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客戶需求

流程A

流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求流程維護(hù)和優(yōu)優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評(píng)審標(biāo)桿對(duì)比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評(píng)價(jià)信息息流程失效和缺缺陷信息發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和原原因識(shí)別需要優(yōu)化化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑徑確定流程優(yōu)化化的優(yōu)先級(jí)流程所有者流程管理部門門明確的優(yōu)化目目標(biāo)如響應(yīng)時(shí)間、、成本降低等等采取針對(duì)性優(yōu)優(yōu)化策略設(shè)計(jì)新流程經(jīng)過(guò)流程審批批、程序更改改后，正式發(fā)發(fā)布實(shí)施將更改后的流流程納入文件件體系保持跟蹤，審審查實(shí)施效果果如沒(méi)有達(dá)到目目標(biāo)，要分析析原因并重新新優(yōu)化流程優(yōu)化是一一個(gè)持續(xù)不斷斷的過(guò)程設(shè)計(jì)好新流程程之后，需要要建立一整套套流程的維護(hù)護(hù)和管理體系系來(lái)保證流程程能夠按照設(shè)計(jì)計(jì)的要求運(yùn)作作，并能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有有者及其職責(zé)責(zé)確定流程管理理部門及其職職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前前提是：確定定流程所有者者，有專人對(duì)對(duì)規(guī)定范圍內(nèi)內(nèi)的流程負(fù)責(zé)責(zé)；有專門組組織擔(dān)負(fù)起對(duì)對(duì)整個(gè)流程的的管理和協(xié)調(diào)調(diào)。這樣，整個(gè)企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程就處于企業(yè)業(yè)的檢查、控控制、協(xié)調(diào)和和改進(jìn)的管理理體系之下。。確定流程所有有者及其職責(zé)責(zé)部門內(nèi)流程（（多個(gè)崗位））部門間流程（（多個(gè)部門））流程質(zhì)量最大大的隱患是流程所有者不不明確，特別是涉及及多個(gè)部門的的流程企業(yè)流程所有有者、設(shè)計(jì)者和決策策者企業(yè)跨部門流流程所有者、、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行行者部門流程所有有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行行者公司總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理職責(zé)：明確流流程目標(biāo)；設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流程；；確定流程界界限；協(xié)調(diào)流流程接口；確確定子流程并并指指定所所有者；監(jiān)督督流程的運(yùn)行行效果；持續(xù)續(xù)改進(jìn)流程。。流程管理部門門及其職責(zé)企業(yè)流程管理理應(yīng)納入公司司的日常管理理，需要有部部門專門擔(dān)負(fù)負(fù)起流程管理理的職責(zé)。記錄流程運(yùn)行行狀態(tài)流程質(zhì)量審核核組織流程質(zhì)量量評(píng)審組織流程優(yōu)化化的實(shí)施日常工作重要工作組織和協(xié)調(diào)工工作獲取顧客對(duì)流流程的評(píng)價(jià)信信息分析流程的失失效和缺陷信信息（業(yè)務(wù)人人員、部門需需要向流程管管理部門提交交“流程失效效和缺陷信息息報(bào)告”）是一種流程運(yùn)運(yùn)行的跟蹤工工作，是流程程管理部門的的流程控制工工作審核內(nèi)容包括括：流程所有有者執(zhí)行流程程的符合性，，流程運(yùn)行的的有效性流程質(zhì)質(zhì)量評(píng)評(píng)審是是依據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)流程程設(shè)計(jì)計(jì)原則則，審審查流流程設(shè)設(shè)計(jì)是是否符符合各各個(gè)原原則企業(yè)對(duì)對(duì)新的的流程程設(shè)計(jì)計(jì)和每每一次次流程程優(yōu)化化都要要進(jìn)行行質(zhì)量量評(píng)審審(跨部門門流程程)，部門門內(nèi)部部流程程報(bào)備備企業(yè)要要將流流程優(yōu)優(yōu)化納納入公公司的的日常常工作作范圍圍，需需要定定期評(píng)評(píng)估流流程并并實(shí)施施優(yōu)化化（跨跨部門門流程程）或或者提提出整整改意意見(jiàn)（（部門門內(nèi)流流程））流程管管理部部門應(yīng)應(yīng)作為為流程程優(yōu)化化工作作的組組織者者、協(xié)協(xié)調(diào)者者流程體體系規(guī)規(guī)劃流程的的改進(jìn)進(jìn)突破破點(diǎn)：：ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化化———Automate清除刪除無(wú)無(wú)附加加價(jià)值值的步步驟。。過(guò)度度控控制制重疊疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待待時(shí)時(shí)間間簡(jiǎn)化所所有過(guò)過(guò)于復(fù)復(fù)雜的的環(huán)節(jié)節(jié)。形式式程序序溝通通渠渠道道簡(jiǎn)化結(jié)合企企業(yè)特特色，，設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)標(biāo)流程程整合集成成功功能能，，理順順流流程程過(guò)過(guò)程程職責(zé)責(zé)部門門客戶戶供應(yīng)應(yīng)商商運(yùn)用用先先進(jìn)進(jìn)的的信信息息技技術(shù)術(shù)加加速流流程程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，提提高高流流程程運(yùn)行行質(zhì)質(zhì)量量：：數(shù)據(jù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)據(jù)分分析析自動(dòng)化化結(jié)合企企業(yè)特特色，，設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)標(biāo)流程程清除簡(jiǎn)簡(jiǎn)化整整合自自動(dòng)化化過(guò)量生生產(chǎn)表表格工工作乏乏味工工作等待時(shí)時(shí)間程程序團(tuán)團(tuán)隊(duì)數(shù)數(shù)據(jù)采采集運(yùn)輸溝溝通通顧顧客客數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳送送加工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)分分析庫(kù)存流流程程缺陷/失誤問(wèn)問(wèn)題區(qū)區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化的的方法法流程描描述體體系的的優(yōu)化化對(duì)于流流程描描述來(lái)來(lái)說(shuō)，，第一一步并并不是是要確確定具具體的的流程程描述述方法法，而而是要要設(shè)計(jì)計(jì)流程程的總總體描描述策策略。。職能域域業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流流程描述策策略1這種描描述方方法通通常會(huì)會(huì)導(dǎo)致致缺少少高階階流程程的優(yōu)優(yōu)化，，且容容易陷陷入細(xì)細(xì)節(jié)之之中。。描述策策略2基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的高高階流流程圖圖每個(gè)高高階流流程的的描述述每個(gè)高高階流流程的的描述述業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流流程/活動(dòng)這種描描述方方法采采用全全局思思考、、逐步步細(xì)化化的策策略，，有利利于實(shí)實(shí)現(xiàn)由由整體體到局局部，，由宏宏觀到到微觀觀的流流程優(yōu)優(yōu)化全局思思考，，局部部演進(jìn)進(jìn)原則1：描述述流程程時(shí)，，不要要過(guò)早早地陷陷入細(xì)細(xì)節(jié)之之中，，應(yīng)有有全局局思考考的觀觀念。。我們應(yīng)應(yīng)該知知道““盲人人摸象象”的的故事事——對(duì)企業(yè)業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，僅僅有局局部的的細(xì)節(jié)節(jié)信息息，而而缺乏乏全局局的““地圖圖”時(shí)時(shí)，人人們難難以管管理好好企業(yè)業(yè)，更更不用用說(shuō)改改進(jìn)一一個(gè)企企業(yè)。。由此此可以以將企企業(yè)流流程和和行為為劃分分為多多個(gè)層層次：：企業(yè)系系統(tǒng)域（DM）域過(guò)程程（DP）業(yè)務(wù)流流程（（BP）/企業(yè)活活動(dòng)（（EA）企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)企業(yè)高階流流程描描述由多個(gè)個(gè)域構(gòu)構(gòu)成每一個(gè)個(gè)高階階流程程（域域）的的具體體描述述每個(gè)域域由多多個(gè)域過(guò)程程構(gòu)成成域過(guò)程程的細(xì)細(xì)節(jié)描描述每個(gè)域域過(guò)程程由多多個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程或或企業(yè)業(yè)活動(dòng)動(dòng)構(gòu)成成戰(zhàn)略思思考全局關(guān)關(guān)注局部關(guān)關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)關(guān)注不同層層次，，描述述各有有不同同原則2：畫流流程時(shí)時(shí)，針針對(duì)不不同層層次的的描述述，應(yīng)應(yīng)采取取不同同的描描述方方法，，使其其適合合該層層次特特定的的需要要。一般來(lái)來(lái)講，，描述述流程程時(shí)，，層次次數(shù)可可取為為3，太多多的層層次劃劃分常常會(huì)造造成復(fù)復(fù)雜性性，且且并不不十分分必要要。描述方方法目標(biāo)以域?yàn)闉楹诵男牡母吒唠A流流程以域過(guò)過(guò)程為為核心心的域域描述述以業(yè)務(wù)務(wù)流程程/企業(yè)活活動(dòng)為核心心的域域過(guò)程程描述述借鑒價(jià)價(jià)值鏈鏈等方方法對(duì)組織織中最最為關(guān)關(guān)鍵的的跨部部門活活動(dòng)及及其與與外部部顧客客之間間的界界面有有清晰晰、全全面的的整體體了解解輔助描描述高階流流程和和部門門（業(yè)業(yè)務(wù)主主體））矩陣陣可采用用SIPOC流程圖圖方法法在一張張簡(jiǎn)單單的圖圖中描描述出出一組組跨越越部門門界限限的活活動(dòng)。。保持持對(duì)一一個(gè)域域的全全景視視角。。域過(guò)程程和責(zé)責(zé)任人人矩陣陣可采用用流程程圖、、EPC以及多多視圖圖維度度等描描述方方法展示一一個(gè)域域過(guò)程程的具具體執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程。。必要要時(shí)，，還可可以對(duì)對(duì)其子子業(yè)務(wù)務(wù)流程程進(jìn)行行進(jìn)一一步細(xì)細(xì)化描描述。。業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)活活動(dòng)和和責(zé)任任人矩矩陣以“域域過(guò)程程”為為核心心的““域””描述述示例例本項(xiàng)目目中采采用SIPOC流程圖圖方法法描述述二級(jí)級(jí)流程程圖，，SIPOC的名字字來(lái)自自于5個(gè)元素素的首首字母母：供應(yīng)商商（Supplier)：可以是是外部部或內(nèi)內(nèi)部。。向域域提供供關(guān)鍵鍵信息息，材材料或或其他他資源源的人人或群群體；；輸入物物（Input)：供應(yīng)商商提供供的東東西；；流程（（Process)：在該域域中，，使輸輸入物物發(fā)生生改變變的一一組步步驟，，每個(gè)個(gè)步驟驟就是是一個(gè)個(gè)域過(guò)過(guò)程；；輸出出物物（（Output)：該域域的的最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品；；顧客客（（Customer)：接受受輸輸出出物物的的人人、、群群體體或或其其他他域域。。部分供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購(gòu)部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡(luò)和調(diào)整使用說(shuō)明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客描述述原原則則：：每每個(gè)個(gè)域域過(guò)過(guò)程程最最終終制制成成““塊塊狀狀圖圖””，，為為防防止止細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)過(guò)過(guò)多多，，域域過(guò)過(guò)程程應(yīng)應(yīng)限限制制在在4-10個(gè)。。圖中中““域域過(guò)過(guò)程程””包包括括：：接接訂訂單單、、選選擇擇/采購(gòu)購(gòu)部部件件，，按按訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn)以以及及按按訂訂單單送送貨貨。。產(chǎn)品品供供應(yīng)應(yīng)的的SIPOC圖例例以““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程/企業(yè)業(yè)活活動(dòng)動(dòng)””為為核核心心的的““域域過(guò)過(guò)程程””描描述述在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程描描述述層層次次，，我我們們采采用用當(dāng)當(dāng)前前的的流流程程描描述述方方法法。。下圖圖是是一一個(gè)個(gè)跨跨功功能能流流程程圖圖的的示示例例。。這這里里，，也也需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步確確認(rèn)認(rèn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程/企業(yè)業(yè)活活動(dòng)動(dòng)和和責(zé)責(zé)任任人人的的矩矩陣陣，，方方法法同同域域過(guò)過(guò)程程和和責(zé)責(zé)任任矩矩陣陣類類似似，，只只是是更更加加細(xì)細(xì)化化。。警惕惕IT黑洞洞———IT導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變的的五五個(gè)個(gè)層層次次局部部運(yùn)運(yùn)用用內(nèi)部部集集成成———減少少內(nèi)內(nèi)部部自自動(dòng)動(dòng)化化孤孤島島內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)———重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)不不一一定定導(dǎo)導(dǎo)致致IT運(yùn)用用經(jīng)營(yíng)營(yíng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)范范圍圍重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)“ChangeChallengesBringstheChance””變革革挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)、、迎迎接接機(jī)機(jī)遇遇聯(lián)系系人人9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-2