xx公司管理診斷報(bào)告二

ＸＸＸＸ管理診斷報(bào)告ＸＸＸＸ管理咨詢有限公司二○○三年十二月一期咨詢報(bào)告之一機(jī)密重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)ＸＸＸＸ的管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供ＸＸＸＸ決策層和經(jīng)營(yíng)層參考項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)調(diào)查問卷發(fā)放資料消化工作分析培訓(xùn)職務(wù)說明書編制確定下階段計(jì)劃訪談階段高管訪談：5次中層訪談：23次一般員工訪談：21次共計(jì)：49次撰寫報(bào)告高層訪談：2次補(bǔ)訪：次共計(jì)：次匯報(bào)第27-31天12/13-12/17內(nèi)部研討問卷分析撰寫報(bào)告第22-26天12/8-12/12組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)各級(jí)人員訪談資料搜集整理調(diào)查問卷發(fā)出問卷：200份回收問卷：180份有效問卷：180份《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司管理診斷報(bào)告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司問卷調(diào)查報(bào)告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計(jì)報(bào)告》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限公司職務(wù)說明書匯編》第一階段工作成果戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論自成立以來，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一直在低谷徘徊，資產(chǎn)重組以后，在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開始呈現(xiàn)回升態(tài)勢(shì)毛利潤(rùn)率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百萬元銷售額毛利潤(rùn)凈利潤(rùn)但是，對(duì)比ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功的主要關(guān)鍵因素，ＸＸＸＸ現(xiàn)有的資源和能力還存在較大差距資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談問：您認(rèn)為未來5年ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素是什么？前五項(xiàng)關(guān)鍵因素均是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，而這也正是ＸＸＸＸ目前急需培植和提升的資源和能力專利壟斷資源或特許權(quán)（如開采權(quán)）容易模仿現(xiàn)金設(shè)備能被模仿難以模仿規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力優(yōu)先品牌忠誠(chéng)度公司的聲望不能被模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力盡管公司目前還存在一定的優(yōu)勢(shì)，但易復(fù)制的優(yōu)勢(shì)和難以模仿的劣勢(shì)形成了鮮明的對(duì)比主要優(yōu)勢(shì)主要劣勢(shì)運(yùn)輸成本優(yōu)勢(shì)(短纖市場(chǎng)）、員工素質(zhì)較高、設(shè)備較先進(jìn)和政府關(guān)系好產(chǎn)能較小、管理基礎(chǔ)薄弱、市場(chǎng)開拓能力、技術(shù)開發(fā)能力和高成本高速成長(zhǎng)的ＸＸＸＸ市場(chǎng)給公司發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和威脅原料價(jià)格持續(xù)上漲，盈利空間愈來愈狹小結(jié)構(gòu)性供過于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格回落

昌豐公司的債務(wù)問題可能會(huì)影響到ＸＸＸＸ公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性市場(chǎng)行情波動(dòng)太大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大面臨的機(jī)會(huì)存在的威脅民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)能快速膨脹，且存在投資省、人工成本低以及經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì)技術(shù)進(jìn)步將不斷降低行業(yè)進(jìn)入門檻，可能會(huì)吸引更加多的潛在競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)家將繼續(xù)實(shí)行有利于擴(kuò)大內(nèi)需的積極財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策我國(guó)ＸＸＸＸ工業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)銷和增加出口的拉動(dòng)下，市場(chǎng)需求將繼續(xù)保持增長(zhǎng)有可能爭(zhēng)取到行業(yè)主管部門和地方政府的扶植ＸＸＸＸ是棉紡大省，周邊地區(qū)的短纖需求也很旺盛加入WTO后，紡織工業(yè)的發(fā)展為ＸＸＸＸ工業(yè)提供了較大的市場(chǎng)空間國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)保持較高的發(fā)展速度員工對(duì)ＸＸＸＸ行業(yè)的前景較為樂觀，但在看待公司未來前景時(shí)，持相對(duì)保守的態(tài)度問：你對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景及未來展望有信心嗎？調(diào)查顯示：近六成的員工認(rèn)為ＸＸＸＸ行業(yè)的前景比較好，但只有四成的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景基本有信心，注重嚴(yán)重制約了公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、良好的經(jīng)營(yíng)資料來源：內(nèi)部資料、內(nèi)部訪談、問卷分析問：您認(rèn)為ＸＸＸＸ行業(yè)的前景如何？員工是當(dāng)前改革和未來戰(zhàn)略的實(shí)踐者，樹立信心十分重要員工認(rèn)為制制約公司發(fā)發(fā)展的內(nèi)部部管理主要要因素是缺缺乏有效的的激勵(lì)機(jī)制制、政策缺缺乏連續(xù)性性和組織機(jī)機(jī)構(gòu)龐大問：您認(rèn)為為制約公司司發(fā)展的內(nèi)內(nèi)部管理主主要因素有有哪些？戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)銷診斷斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷戰(zhàn)略管理總論從組織效用用的發(fā)揮來來分析，戰(zhàn)戰(zhàn)略是組織織前進(jìn)的指指明燈，是是支持企業(yè)業(yè)增長(zhǎng)的首首要因素戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略是是組織在資資源稀缺條條件下的行行動(dòng)方向選選擇宏偉的遠(yuǎn)景景目標(biāo)是為為了…對(duì)組織提出出挑戰(zhàn)，使使之不滿足足于現(xiàn)狀，，從而確保保不斷的發(fā)發(fā)展鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使員工覺得得前景廣闊闊創(chuàng)造大量的的創(chuàng)新機(jī)會(huì)會(huì)，為員工工提供發(fā)展展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的的企業(yè)文化化—大家為為了共同的的理想而奮奮斗提升在外界界的地位管理控制組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)和管理控控制組成戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的金三角組織的管理理者影響組組織中的其其它成員以以落實(shí)組織織戰(zhàn)略的過過程組織各項(xiàng)功功能的分類與組合合戰(zhàn)略略管管理理的的金金三三角角設(shè)定組織的的長(zhǎng)期發(fā)展展目標(biāo)公司自成立立以來，由由于股權(quán)變變更頻繁，，決策層缺缺乏穩(wěn)定性性，公司的的發(fā)展一直直缺乏清晰晰的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃作指導(dǎo)導(dǎo)公司戰(zhàn)略是是在充分評(píng)評(píng)估公司所所處的各種種環(huán)境因素素的基礎(chǔ)上上制定出的的長(zhǎng)期規(guī)劃劃與方向性性綱領(lǐng)戰(zhàn)略主要解解決什么問問題？我們要向何何處去？我們?yōu)槭裁疵匆ツ抢锢?？我們?yīng)該如如何去？戰(zhàn)略是整合合企業(yè)內(nèi)外外部各項(xiàng)資資源的導(dǎo)向向清晰的戰(zhàn)略略是企業(yè)取取得成功的的重要保證證戰(zhàn)略是什么么？戰(zhàn)略的重要要性？???戰(zhàn)略的缺失失導(dǎo)致公司司的重大決決策缺乏依依據(jù)，無法法根據(jù)戰(zhàn)略略配置資源源、選擇競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以以確定公司司的地位，，并獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略如何確定年年度計(jì)劃、、季度計(jì)劃劃？哪些是我們們必須確保保的客戶、、產(chǎn)品和領(lǐng)領(lǐng)域？資源有限哪哪些業(yè)務(wù)和和品種該獲獲得優(yōu)先權(quán)權(quán)？為哪些業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)？如如何更好地地服務(wù)？沒有明確戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)致的的困惑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命Mission公司為什么么存在遠(yuǎn)景Vision應(yīng)成為一個(gè)個(gè)什么樣的的公司業(yè)務(wù)范圍－客戶－產(chǎn)品－地域核心價(jià)值確確認(rèn)－分析企業(yè)業(yè)優(yōu)劣勢(shì)－確定核心心價(jià)值總體經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)－營(yíng)業(yè)收入入－利潤(rùn)－資本收益益－凈現(xiàn)金流流A...AAA核心價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)步驟－價(jià)值鏈定定位－如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)核心價(jià)值確定戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階段－何時(shí)介入入－何時(shí)擴(kuò)張張AAR&D,人力資源,資資本運(yùn)營(yíng),國(guó)國(guó)際化,質(zhì)量量,品牌……戰(zhàn)略展望在計(jì)劃的三個(gè)個(gè)層面上，戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的缺缺失使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和作作業(yè)計(jì)劃的制制定、執(zhí)行、、評(píng)價(jià)與改進(jìn)進(jìn)缺乏依據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局局的、為企業(yè)業(yè)設(shè)立總體目目標(biāo)、確立企企業(yè)地位的籌籌劃定義從企業(yè)目前面面對(duì)的環(huán)境和和擁有的資源源出發(fā)，規(guī)定定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃劃的落實(shí)措施施企業(yè)內(nèi)部各部部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)規(guī)定的實(shí)施細(xì)細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，使使之能貫徹執(zhí)執(zhí)行明晰各職能、、作業(yè)部門任任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀缺失資料來源：訪訪談缺乏連續(xù)性，，更多的注重重短期財(cái)務(wù)指指標(biāo)不系統(tǒng)、不全全面戰(zhàn)略目標(biāo)的不不明確使得公司和各各部門在發(fā)展上存在短期行行為，注重短期的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東東們展示什么么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提提高能力?客戶為客戶帶來什什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程程哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)我們應(yīng)該建建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶的合同成成為追求的最最終目標(biāo)，不不能有效發(fā)掘掘潛在需求以滿足客戶目目前需要為要要求近期財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)相對(duì)比較重重視，但計(jì)劃劃制訂比較隨隨意，執(zhí)行約約束不強(qiáng)對(duì)不同業(yè)務(wù)的的資源配置建建立在短期財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)礎(chǔ)上戰(zhàn)略目標(biāo)不明明確公司的管理也也缺乏連續(xù)性性和穩(wěn)定性，，核心能力難難以得到持續(xù)續(xù)的培植和提提升，無法保保證可持續(xù)發(fā)發(fā)展不利于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)過分著眼眼于捕捉市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)內(nèi)部資源能力力的培育關(guān)注注不夠?qū)κ袌?chǎng)分析研研究不足，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)成功關(guān)關(guān)鍵因素認(rèn)識(shí)識(shí)不夠缺乏對(duì)自身資資源和能力的的評(píng)估，對(duì)企企業(yè)存在的優(yōu)優(yōu)、劣勢(shì)缺乏乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)內(nèi)部管理的連連續(xù)性和穩(wěn)定定性不足，難難以持續(xù)圍繞繞核心競(jìng)爭(zhēng)能能力的培養(yǎng)展展開工作問：你對(duì)公司司管理的連續(xù)續(xù)性和穩(wěn)定性性感到滿意嗎嗎？戰(zhàn)略規(guī)劃的缺缺失資料來源：調(diào)調(diào)查問卷六成員工對(duì)公公司管理的連連續(xù)性和穩(wěn)定定性不滿意，，如何保持公公司管理層的穩(wěn)定定性和政策的的連續(xù)性是增強(qiáng)員工信信心，保障公公司健康、穩(wěn)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)發(fā)展的關(guān)鍵目前，公司內(nèi)內(nèi)部在如何發(fā)發(fā)展的問題上上存在爭(zhēng)議，，“做強(qiáng)”與與“做大”的的關(guān)系尚未明明晰做“強(qiáng)強(qiáng)”是是做““大””的基基本前前提，，做強(qiáng)強(qiáng)之后后進(jìn)一一步擴(kuò)擴(kuò)張，，才能能做大大”大““能促促”強(qiáng)強(qiáng)“，，企業(yè)業(yè)只有有又大大又強(qiáng)強(qiáng)，才才會(huì)具具備強(qiáng)強(qiáng)有力力的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力、驅(qū)驅(qū)動(dòng)力力和抗抗風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)能力力在一定定的條條件下下，做做大與與做強(qiáng)強(qiáng)會(huì)發(fā)發(fā)生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，，即從從一種種狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)化化到另另一種種狀態(tài)態(tài)，從從而實(shí)實(shí)現(xiàn)在在”大大“的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做做”強(qiáng)強(qiáng)“，，在””強(qiáng)““的基基礎(chǔ)上上做””大“““大””一般般是指指企業(yè)業(yè)規(guī)模模大，，主要要體現(xiàn)現(xiàn)在企企業(yè)的的總資資產(chǎn)、、營(yíng)業(yè)業(yè)收入入、員員工人人數(shù)等等方面面，是是量的的概念念；“強(qiáng)““是指指企業(yè)業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力強(qiáng)，，贏利利能力力強(qiáng)，，適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境境變化化的能能力強(qiáng)強(qiáng)，是是質(zhì)的的概念念。企企業(yè)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的高高低則則取決決于企企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、企業(yè)業(yè)體制制、人人力資資本、、研發(fā)發(fā)能力力、資資源規(guī)規(guī)劃和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃等企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部因因素，，也取取決于于企業(yè)業(yè)外部部是否否具有有強(qiáng)有有力的的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)構(gòu)“大””與“強(qiáng)””衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)“大””與“強(qiáng)””的關(guān)系“做強(qiáng)強(qiáng)”與與”做做大““是相相互促促進(jìn)、、良性性互動(dòng)動(dòng)的，，“大大”以以““強(qiáng)””為支支撐，，“強(qiáng)強(qiáng)”以以““大””作后后盾”大““并不不一定定代表表”強(qiáng)強(qiáng)“，，片面面追求求“做做大””，而而核心心能力力不強(qiáng)強(qiáng)，就就會(huì)缺缺乏持持續(xù)發(fā)發(fā)展的的后勁勁”做強(qiáng)強(qiáng)“與與”做做大““的關(guān)關(guān)鍵在在于能能否把把握好好轉(zhuǎn)化化的度度。如如果把把握得得恰到到好處處，就就會(huì)使使企業(yè)業(yè)在““強(qiáng)””與““大””的互互相轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化中中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)續(xù)發(fā)展展如何發(fā)發(fā)展？？通過內(nèi)內(nèi)部挖挖潛，，提高高技術(shù)術(shù)水平平，增增加產(chǎn)產(chǎn)品附附加值值，提提高企企業(yè)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力？擴(kuò)大規(guī)規(guī)模，，取得得規(guī)模模效益益，提提高市市場(chǎng)占占有率率和討討價(jià)還還價(jià)的的能力力？低制定新新戰(zhàn)略略測(cè)試試態(tài)度度內(nèi)部利益相關(guān)者供應(yīng)商股東銀行購(gòu)買者政府外部利益相關(guān)者雇員管理人員其根源源在于于股東東、政政府等等利益益相關(guān)關(guān)者對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)的期期望沒沒有達(dá)達(dá)成共共識(shí)關(guān)鍵利利益相相關(guān)者者利益訴訴求宜昌市市政府府ＸＸＸＸＸ省省政府府清江公公司員工增加地地方稅稅收解決就就業(yè)問問題帶動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)增增長(zhǎng)精神利利益物質(zhì)利利益由于企企業(yè)的的利益益關(guān)系系是相相互依依存的的，它它們各各自以以其他他的實(shí)實(shí)現(xiàn)互互為前前提。。所以以，它它們需需要一一種利利益和和諧，，一種種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性的的動(dòng)態(tài)態(tài)性利利益平平衡和和長(zhǎng)期期總體體利益益平衡衡資產(chǎn)的的安全全資產(chǎn)增增值利益相相關(guān)者者是指有有與公公司有有一定定利益益關(guān)系系的個(gè)個(gè)人或或組織織群體體，可可能是是公司司內(nèi)部部的(如雇雇員)，也也可能能是公公司外外部的的(如如股東東或政政府)如何平衡？現(xiàn)階段段我們們需要要在““做強(qiáng)強(qiáng)”上上狠下下功夫夫，在在“做強(qiáng)強(qiáng)”的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上謀謀求進(jìn)進(jìn)一步步“做做大””首先要要著力力塑造造自己己的核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力需要有有具前前瞻性性的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，它涉涉及人人才、、資本本、資資源、、品牌牌等不不同方方面需要具具有絕絕對(duì)號(hào)號(hào)召力力的文文化在很大大程度度上，，做強(qiáng)強(qiáng)意味味著專專業(yè)化化，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)有專專業(yè)化化的人人才、、專業(yè)業(yè)化的的技術(shù)術(shù)、專專業(yè)化化的管管理模模式、、專業(yè)業(yè)化的的企業(yè)業(yè)形象象和在在專業(yè)業(yè)化基基礎(chǔ)上上的完完善的的科學(xué)學(xué)管理理體系系企業(yè)從從弱小小到強(qiáng)強(qiáng)大就就是要要持之之以恒恒地做做強(qiáng)在企業(yè)業(yè)發(fā)展展過程程中，，在大大多數(shù)數(shù)情況況下，，做強(qiáng)強(qiáng)在先先，做做大在在后，，并且且做強(qiáng)強(qiáng)貫穿穿于企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的整個(gè)個(gè)過程程之中中當(dāng)企業(yè)業(yè)真正正做強(qiáng)強(qiáng)的時(shí)時(shí)候，，往往往是其其做大大的前前兆當(dāng)前國(guó)國(guó)內(nèi)許許多企企業(yè)的的發(fā)展展給我我們的的啟示示：““做強(qiáng)強(qiáng)”之之后可可以““做大大”，，而““做大大”以以后““做強(qiáng)強(qiáng)”難難易產(chǎn)生生急功功近利利的思思想，，并導(dǎo)導(dǎo)致各各種短短期行行為管理水水平和和管理理手段段的發(fā)發(fā)展跟跟不上上擴(kuò)張張速度度，從從而導(dǎo)導(dǎo)致管管理混混亂，，管理理效率率低下下缺乏””做強(qiáng)強(qiáng)“的的支撐撐，必必將導(dǎo)導(dǎo)致包包袱累累累，，不堪堪重負(fù)負(fù)，陷陷入進(jìn)進(jìn)退失失據(jù)的的境地地當(dāng)前，，ＸＸＸＸＸＸ“做做強(qiáng)””就是是要通過管管理創(chuàng)創(chuàng)新，，內(nèi)部部挖潛潛，提提高核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力，提提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益，從而而增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)業(yè)的市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能能力和和抗風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)能能力；；““做大大”就就是在在此基基礎(chǔ)上上擴(kuò)展展運(yùn)用用企業(yè)業(yè)核心心能力力，實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)規(guī)規(guī)模的的擴(kuò)張張盲目目““做做大大””的的弊弊端端”做做強(qiáng)強(qiáng)““的的重重要要性性如何做強(qiáng)建立立健健全全完完善善的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司健健康康、、穩(wěn)穩(wěn)定定發(fā)發(fā)展展的的關(guān)關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略略形形成成診斷斷成文文執(zhí)行行評(píng)估估擁有有完完善善經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系的的企企業(yè)業(yè)比比沒沒有有該該體體系系的的企企業(yè)業(yè)有有更更高高的的成成功功機(jī)機(jī)率率經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評(píng)估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒企業(yè)業(yè)未未來來的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型也也必必須須在在確確認(rèn)認(rèn)自自身身戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對(duì)對(duì)組組織織架架構(gòu)構(gòu)、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估三三個(gè)個(gè)元元素素進(jìn)進(jìn)行行整整合合，，才才能能實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成成功功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息息技技術(shù)術(shù)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估業(yè)務(wù)務(wù)流流程程組織織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行戰(zhàn)略略診診斷斷組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷斷運(yùn)作作、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)營(yíng)銷銷診診斷斷人力力資資源源管理理診診斷斷企業(yè)業(yè)文文化化診斷斷組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分析析組織織運(yùn)運(yùn)作作分分析析組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)診診斷斷組織織是是為為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)而而對(duì)對(duì)資資源源進(jìn)進(jìn)行行的的一一種種系系統(tǒng)統(tǒng)性性安安排排組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的本本質(zhì)質(zhì)是是員員工工的的分分工工協(xié)協(xié)作作體體系系組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)又又可可稱稱為為權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，是是員員工工在在職職、、責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)方方面面的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)所所需需的的各各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)工工作作，，以以及及比比例例和和關(guān)關(guān)系系各管管理理層層次次的的構(gòu)構(gòu)成成，，即即縱縱向向結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各管管理理部部門門的的構(gòu)構(gòu)成成，，即即橫橫向向結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各層層次次、、各各部部門門在在權(quán)權(quán)力力和和責(zé)責(zé)任任方方面面的的分分工工及及相相互互關(guān)關(guān)系系組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個(gè)個(gè)方方面面組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的一一種種手手段段職能能結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部門門結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)公司司目目前前處處于于組組織織成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的““督督導(dǎo)導(dǎo)””階階段段階段段五五：：成熟熟幼稚稚合作作階段段一一：：階段段二二：：階段段三三：：階段段四四：：大小組織織成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)展展階階段段變革革階階段段繁文文縟縟節(jié)節(jié)危危機(jī)機(jī)控制制危危機(jī)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危危機(jī)機(jī)通過過創(chuàng)創(chuàng)造造成成長(zhǎng)長(zhǎng)通過過授授權(quán)權(quán)成成長(zhǎng)長(zhǎng)通過過協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)成成長(zhǎng)長(zhǎng)通過過合合作作成成長(zhǎng)長(zhǎng)組織織規(guī)規(guī)模模創(chuàng)造造督導(dǎo)導(dǎo)授權(quán)權(quán)協(xié)調(diào)調(diào)自治治危危機(jī)機(jī)通過過督督導(dǎo)導(dǎo)成成長(zhǎng)長(zhǎng)ＸＸＸＸＸＸＸ組織織的的發(fā)發(fā)展展歷歷程程與與ＸＸＸＸＸＸＸＸ公公司司所所處處階階段段危機(jī)機(jī)？？與組組織織的的發(fā)發(fā)展展階階段段相相適適應(yīng)應(yīng)，，公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該該是是集集中中的的、、功功能能性性的的合作作管理理核核心心組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管理理層層激激勵(lì)體體系系的的要點(diǎn)點(diǎn)階段段一一階段段二二階段段三三階段段四四階段段五五生產(chǎn)產(chǎn)和和銷銷售售非正正式式運(yùn)營(yíng)營(yíng)效效率率集中中的的、、功功能能性性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和成成本本中中心心工資資與與績(jī)績(jī)效效加加薪薪市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)擴(kuò)展展分散散的的和和地地域域的的組織織整整合合一線線和和生生產(chǎn)產(chǎn)組組解決決問問題題和和創(chuàng)創(chuàng)新新方面面創(chuàng)造造督導(dǎo)導(dǎo)授權(quán)權(quán)協(xié)調(diào)調(diào)ＸＸＸＸＸＸＸ目目前前處處于于督督導(dǎo)導(dǎo)階階段段，，如如何何理理順順企企業(yè)業(yè)的的各各項(xiàng)項(xiàng)職職責(zé)責(zé)和和職職能能，，并并通通過過有有效效的的管管理理過過程程來來控控制制和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各部部門門，，達(dá)達(dá)到到內(nèi)內(nèi)部部管管理理的的規(guī)規(guī)范范化化，，提提高高運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)效效率率是是這這一一階階段段的的重重點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)督督計(jì)劃劃和和投投資資中中心心利潤(rùn)潤(rùn)分分成成參與與共同同目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定團(tuán)隊(duì)隊(duì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金所有有權(quán)權(quán)個(gè)人人獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金匯報(bào)報(bào)和和利潤(rùn)潤(rùn)中中心心營(yíng)銷銷績(jī)績(jī)效效控制制系系統(tǒng)統(tǒng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)矩矩陣陣高層層管管理理風(fēng)格格個(gè)性性化化、、創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者者化化指令令授權(quán)權(quán)市場(chǎng)場(chǎng)研研究究、、新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃等等關(guān)關(guān)鍵鍵職職能能有有待待加加強(qiáng)強(qiáng)您問問：：如如何何評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)公公司司需需要要加加強(qiáng)強(qiáng)的的職職能能的的緊緊迫迫程程度度？？戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃雖然然有有專專門門的的研研發(fā)發(fā)部部門門，，研研發(fā)發(fā)組組織織模模式式不不成成熟熟，，多多數(shù)數(shù)靠靠分分廠廠技技術(shù)術(shù)人人員員自自發(fā)發(fā)開開展展技技術(shù)術(shù)革革新新研發(fā)發(fā)力力量量薄薄弱弱，，只只有有兩兩個(gè)個(gè)專專業(yè)業(yè)人人員員從從事事技技術(shù)術(shù)情情報(bào)報(bào)、、研研發(fā)發(fā)組組織織等等工工作作研發(fā)發(fā)的的職職能能發(fā)發(fā)揮揮不不足足，，研研發(fā)發(fā)信信息息來來源源單單一一，，缺缺乏乏必必要要的的市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研，，致致使使研研發(fā)發(fā)工工作作與與市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求銜銜接接不不夠夠在機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置中中，，對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃職職能能沒沒有有給給予予足足夠夠的的重重視視，，企企業(yè)業(yè)管管理理部部更更多多是是從從事事日日常常的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃工工作作面對(duì)對(duì)劇劇烈烈的的市市場(chǎng)場(chǎng)變變化化，，雖雖然然銷銷售售部部門門承承擔(dān)擔(dān)了了一一部部分分市市場(chǎng)場(chǎng)職職能能，，但但由由于于重重視視度度不不夠夠并并缺缺少少專專業(yè)業(yè)人人才才，，對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)缺缺乏乏深深度度的的把把握握市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研能能力力偏偏弱弱，，沒沒有有客客觀觀進(jìn)進(jìn)行行營(yíng)營(yíng)銷銷機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)分分析析和和市市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)機(jī)遇遇的的研研究究和和選選擇擇，，難難以以為為營(yíng)營(yíng)銷銷決決策策和和研研發(fā)發(fā)決決策策提提供供支支持持資料料來來源源：：?jiǎn)枂柧砭碚{(diào)調(diào)查查、、內(nèi)內(nèi)部部訪訪談?wù)勈袌?chǎng)場(chǎng)職職能能研發(fā)發(fā)職職能能財(cái)務(wù)務(wù)中中心心組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、崗崗位位設(shè)設(shè)置置及及現(xiàn)現(xiàn)存存問問題題財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部崗位位劃劃分分過過細(xì)細(xì)，，工工作作量量不不夠夠飽飽滿滿人員員工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)欠缺缺，綜合合素素質(zhì)質(zhì)較較低低會(huì)計(jì)計(jì)核核算算職職能能發(fā)發(fā)揮揮尚尚好好，，成成本本管管理理粗粗糙糙財(cái)務(wù)務(wù)管管理理職職能能發(fā)發(fā)揮揮不不足足內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)職職能能缺缺失失定員員：：19人財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)資金金管管理理部部經(jīng)經(jīng)理理財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部經(jīng)經(jīng)理理（1人））（1人））（1人））資金金管管理理部部融資資是是主主要要工工作作，，融融資資渠渠道道單單一一總經(jīng)理助助理兼任任資金管管理部經(jīng)經(jīng)理，造造成匯報(bào)報(bào)關(guān)系不不清晰1人內(nèi)部結(jié)算算資金主管管出納員成本主管管昌順主管管ＸＸＸＸＸ主管銷售主管管費(fèi)用會(huì)計(jì)計(jì)材料員程序員1人長(zhǎng)絲主管管FDY專管短纖主管管聚合主管管動(dòng)力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人總經(jīng)理助助理兼行政中心心組織結(jié)結(jié)構(gòu)、崗崗位設(shè)置置及現(xiàn)存存問題說明：有有1人離職，，1人調(diào)走行政總監(jiān)監(jiān)人力資源源部經(jīng)理理辦公室主主任（1人）（1人）（1人）問題評(píng)述述辦公室雖雖然充分分發(fā)揮了了外聯(lián)和和后勤作作用，但但協(xié)調(diào)、、上傳下下達(dá)等行行政管理理職能發(fā)發(fā)揮不足足辦公室冗冗員較多多，人員員素質(zhì)參參差不齊齊，存在在嚴(yán)重的的因人設(shè)設(shè)崗現(xiàn)象象人力資源源部更多多的是人人事工作作，其職職能沒有有充分發(fā)發(fā)揮招聘缺乏乏系統(tǒng)的的規(guī)劃與與計(jì)劃，，其工作作僅僅只只是處于于“招人人”階段段培訓(xùn)工作作缺乏系系統(tǒng)性，，只有新新人入職職培訓(xùn)等等簡(jiǎn)單項(xiàng)項(xiàng)目績(jī)效考核核管理職職能部分分被分散散到企業(yè)業(yè)管理部部沒有建立立企業(yè)員員工的職職業(yè)發(fā)展展體系定員：37人培訓(xùn)主管管文秘科安全保衛(wèi)衛(wèi)科公關(guān)接待待科總務(wù)科1人1人1人2人9人9人8人工程維修修科2人薪酬主管管考核主管管營(yíng)銷中心心組織結(jié)結(jié)構(gòu)、崗崗位設(shè)置置及現(xiàn)存存問題營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)昌順公司司進(jìn)出口部部物流管理理部采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)部11人（1人）5人97人5人問題評(píng)述述沒有專門門的市場(chǎng)場(chǎng)研究部部門，由由銷售經(jīng)經(jīng)理兼任任，職能能發(fā)揮不不足銷售預(yù)測(cè)測(cè)體系不不健全，，臨時(shí)訂訂單大量量存在，，造成生生產(chǎn)、采采購(gòu)工作作的不均均衡職能劃分分過細(xì)，，物流管管理部單單獨(dú)設(shè)立立，提高高了專業(yè)業(yè)化程度度，但協(xié)協(xié)調(diào)的難難度加大大，加劇劇了部門門間的矛矛盾物流管理理部?jī)?nèi)部部缺乏必必要的監(jiān)監(jiān)控手段段，易造造成“黑黑箱”操操作將采購(gòu)職職能配置置在營(yíng)銷銷中心而而不是生生產(chǎn)中心心，造成成兩者協(xié)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)節(jié)多，協(xié)協(xié)調(diào)難度度大總經(jīng)理兼兼任營(yíng)銷銷總監(jiān)，，易陷入入事務(wù)性性工作中中，影響響總經(jīng)理理職能的的充分發(fā)發(fā)揮定員：118人正式員工工為36人，其它它為臨時(shí)時(shí)工或農(nóng)農(nóng)民工備品、備備件、輔輔料的采采購(gòu)主原材料料的采購(gòu)購(gòu)及產(chǎn)品品的出口口營(yíng)銷助理理暫缺由總總經(jīng)理兼兼任生產(chǎn)中心心及技術(shù)術(shù)中心組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、崗位位設(shè)置及及現(xiàn)存問問題問題評(píng)述述技術(shù)開發(fā)發(fā)部人員員較少，，技術(shù)開開發(fā)量薄薄弱生產(chǎn)技術(shù)術(shù)助理的的匯報(bào)關(guān)關(guān)系設(shè)計(jì)計(jì)，容易易導(dǎo)致多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)生產(chǎn)副總總與總工工之間在在職責(zé)履履行過程程中產(chǎn)生生職責(zé)交交叉技術(shù)研發(fā)發(fā)采取的的項(xiàng)目組組的形式式在人員員組成、、職責(zé)設(shè)設(shè)置、流流程等方方面有待待加強(qiáng)生產(chǎn)中心心定員：：631人（未包括括技術(shù)開開發(fā)部））資料來源源：內(nèi)部部訪談技術(shù)中心定員員：59人（包括技技術(shù)開發(fā)發(fā)部）生產(chǎn)副總總總工程師師生產(chǎn)技術(shù)術(shù)助理動(dòng)力分廠廠52人FDY分廠83人聚合分廠廠101人人長(zhǎng)絲分廠廠281人人短纖分廠廠90人質(zhì)量管理理部57人生產(chǎn)管理理部9人設(shè)備管理理部14人技術(shù)開發(fā)發(fā)部2人（1人））（1人））（1人））組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷戰(zhàn)略診斷斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷運(yùn)作、財(cái)財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診診斷人力資源源管理診斷斷企業(yè)文化化診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)分析組織運(yùn)作作分析目前，高高層管理理者中存存在著一一些問題題……很多成功功企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)表表明企業(yè)業(yè)中都需需要有一一個(gè)核心心，而且且只有一一個(gè)核心心一個(gè)優(yōu)秀的核心就是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們將用一個(gè)聲音告訴利益相關(guān)者：我們未來的發(fā)展方向；我們目前的問題；我們的解決方案。公司內(nèi)部外部環(huán)境境核心副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任經(jīng)理一般員工經(jīng)理清晰的目目標(biāo)相關(guān)的技技能一致的承承諾相互的信信任良好的溝通談判技能能內(nèi)部支持持恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)外部支持持有效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)缺少了核核心高層層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)也就就缺少了了凝聚力力，個(gè)人人的最優(yōu)優(yōu)無法保保證整體體最優(yōu)決策策分工工協(xié)調(diào)調(diào)決策程序序：沒有有一套程程序可依依，有時(shí)時(shí)甚至無無法形成成決策；；決策權(quán)限限：沒有有按照組組織的層層級(jí)劃分分決策權(quán)權(quán)限或沒沒有按照照劃分的的決策權(quán)權(quán)限去做做，該做做主不做做主，不不該做主主強(qiáng)做主主。職責(zé)沒有有固化下下來，更更多的是是約定俗俗成。缺乏有效效的溝通通，經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理信信息共享享性較差差，目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)務(wù)滯留在在某一部部門或個(gè)個(gè)人，使使得經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理信信息在高高層傳遞遞缺乏效效率。企業(yè)管理理是系統(tǒng)統(tǒng)性很強(qiáng)強(qiáng)的工作作，個(gè)體體最優(yōu)不不一定導(dǎo)導(dǎo)致整體體最優(yōu)。。在組織織處于督督導(dǎo)階段段，企業(yè)業(yè)剛剛重重組完成成，尚未未取得投投資人的的完全信信任之下下，建設(shè)設(shè)一個(gè)高高效、民民主、有有凝聚力力的管理理團(tuán)隊(duì)尤尤為重要要。監(jiān)督督重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策需需要集體體智慧，，需要內(nèi)內(nèi)部監(jiān)督督和責(zé)任任的集體體承擔(dān)。。資料來源源：內(nèi)部部訪談越級(jí)匯報(bào)報(bào)和多頭頭指揮是是其重要要表現(xiàn)結(jié)果：降低中層層管理人人員的威威信損害管理理者在員員工中的的整體形形象五成以上上的被調(diào)調(diào)查對(duì)象象認(rèn)為公公司在日日常管理理中，上上下級(jí)間間的指令令和匯報(bào)報(bào)存有越越級(jí)現(xiàn)象象資料來源源：?jiǎn)柧砭碚{(diào)查、、內(nèi)部訪訪談問：公司司在日常常管理中中，上下下級(jí)間的的指令和和匯報(bào)是是否存有有越級(jí)現(xiàn)現(xiàn)象？多頭指揮揮和越級(jí)級(jí)管理造造成指揮揮系統(tǒng)低低效緊急情況況，無法法找到直直接上級(jí)級(jí)，不立立即處理理會(huì)造成成嚴(yán)重?fù)p損失；直接下級(jí)級(jí)不聽從從指揮，，拒絕服服從；下級(jí)無力力完成工工作，準(zhǔn)準(zhǔn)備取締締其職務(wù)務(wù)時(shí)；必要時(shí)的的整體指指揮。實(shí)行首腦腦負(fù)責(zé)制制，公司司及每個(gè)個(gè)部門，，只能確確定一個(gè)個(gè)人負(fù)總總責(zé)，實(shí)實(shí)行全權(quán)權(quán)指揮。。正職領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)副職，，由正職職確定副副職的分分工管理理范圍并并授予權(quán)權(quán)力。直接上級(jí)唯一一，每個(gè)部門門和每個(gè)人只只能接受一個(gè)個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，，并對(duì)其負(fù)責(zé)責(zé)和報(bào)告工作作。一級(jí)管理一級(jí)級(jí)，實(shí)行逐級(jí)級(jí)指揮和逐級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)，一般般情況下不得得越級(jí)。破壞了組織統(tǒng)統(tǒng)一指揮的原原則，多頭指指揮，下級(jí)將將無所適從，，管理混亂不不可避免，會(huì)會(huì)削弱下級(jí)對(duì)對(duì)本部門的責(zé)責(zé)任感和積極極性。上級(jí)過多干預(yù)預(yù)下級(jí)的職責(zé)責(zé)范圍，導(dǎo)致致授權(quán)不嚴(yán)肅肅，下級(jí)不能能真正獨(dú)立承承擔(dān)責(zé)任，不不能更好界定定責(zé)任，讓能能力強(qiáng)的員工工積極性發(fā)揮揮不夠，能力力差的員工反反而受到保護(hù)護(hù)。允許越級(jí)指揮揮的情況相關(guān)問題相關(guān)分析在公司的生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作過程中中，由于責(zé)任任不明確，造造成各部門不不知“該不該該做？”“應(yīng)應(yīng)做到什么程程度？”。于于是就產(chǎn)生了了部門間協(xié)調(diào)調(diào)的矛盾！而而靠爭(zhēng)吵或上上級(jí)協(xié)調(diào)來解解決問題是不不夠的，必須須有完善的管管理機(jī)制來解解決！在公司的組織織運(yùn)作中，各各部門之間的的責(zé)任界定不不清，有待進(jìn)進(jìn)一步梳理與與完善問：在需要相相關(guān)部門合作作的事務(wù)中，，您認(rèn)為各部部門之間的職職責(zé)界定的如如何？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷、內(nèi)內(nèi)部訪談?dòng)兴某傻恼{(diào)查查對(duì)象認(rèn)為在在需要相關(guān)部部門合作的事事務(wù)中，各部部門之間的職職責(zé)界定得明明確！生產(chǎn)管理部與與辦公室之間間：關(guān)于特殊工種種培訓(xùn)的問題題設(shè)備管理部與與企業(yè)管理部部：關(guān)于技改立項(xiàng)項(xiàng)的問題（分分廠不知道技技改方案該報(bào)報(bào)給誰，最后后只好放棄））示例：部門間職責(zé)界界定不清導(dǎo)致致了推諉扯皮皮現(xiàn)象的發(fā)生生示意圖生產(chǎn)中心行政中心財(cái)務(wù)中心研發(fā)中心職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確營(yíng)銷中心推諉地帶推諉地帶僅有不足6%的被調(diào)查對(duì)象象認(rèn)為在工作作中沒有推諉諉現(xiàn)象問：部門間是是否存在推諉諉或扯皮現(xiàn)象象？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷增加溝通成本本辦事效率低下下影響員工關(guān)系系消極的企業(yè)文文化職責(zé)過界破壞壞了分工協(xié)作作體系，增加加了協(xié)調(diào)難度度問：在需要相相關(guān)部門合作作的事務(wù)中，，您認(rèn)為各部部門間已界定定職責(zé)的執(zhí)行行情況怎樣？？（不包括一一般員工）高層管理者的的各自為政，，職責(zé)不清，，對(duì)管理缺乏乏重視并對(duì)執(zhí)執(zhí)行不到位采采取放任態(tài)度度是已界定的的職責(zé)在執(zhí)行行時(shí)過界的主主要原因問：如果存在過過界的現(xiàn)象象，您認(rèn)為為各部門職職責(zé)過界的的原因是什什么？職責(zé)過界會(huì)會(huì)導(dǎo)致：個(gè)別強(qiáng)勢(shì)部部門的出現(xiàn)現(xiàn)破壞分工協(xié)協(xié)作體系，，影響了效效率影響管理者者及員工的的積極性資料來源：：調(diào)查問卷卷36%的被被調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為在需要要相關(guān)部門門合作的事事務(wù)中，各各部門已界界定的職責(zé)責(zé)在執(zhí)行時(shí)時(shí)經(jīng)常過界界職能部門的的工作效率率較低，嚴(yán)嚴(yán)重影響了了業(yè)務(wù)單位位工作的開開展問：你是如如何看待職職能部門的的辦事效率率的？另有調(diào)查顯顯示：有六成多的的被調(diào)查者者認(rèn)為職能能部門的工工作效率對(duì)對(duì)本部門的的工作造成成了比較大大甚至非常常大的影響響，其中影響響比較大的的職能分別別是：財(cái)務(wù)務(wù)管理、采采購(gòu)管理和和行政管理理只有8.52%的被調(diào)查者者認(rèn)為職能能部門的辦辦事效率比比較高。采購(gòu)公司基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施人力資源源管理技術(shù)開發(fā)內(nèi)部后勤服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)外部后后勤市場(chǎng)銷售利潤(rùn)潤(rùn)利潤(rùn)潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)動(dòng)企業(yè)的每項(xiàng)項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)都可可以創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，這些些相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的活動(dòng)便便構(gòu)成了創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)過程，它它可以形成成企業(yè)最優(yōu)優(yōu)化及協(xié)調(diào)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。職能能部門的支支持活動(dòng)的的效率低下下，將嚴(yán)重重影響基本本活動(dòng)的開開展，從而而降低企業(yè)業(yè)整體的運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率和和競(jìng)爭(zhēng)力資料來源：：調(diào)查問卷卷問：您認(rèn)為為影響工作作效率的主主要環(huán)節(jié)體體現(xiàn)在哪些些管理職能能？注：分分廠生產(chǎn)工工人/一般般人員未計(jì)計(jì)入統(tǒng)計(jì)職能部門的的現(xiàn)有人員員素質(zhì)、能能力與崗位位職責(zé)不匹匹配問：你如何何看待職能能部門各崗崗位職責(zé)與與現(xiàn)有人員員素質(zhì)、能能力間的匹匹配度？職能支持包包括：職能管理：：對(duì)公司資源源進(jìn)行日常常管理，如如財(cái)務(wù)資源源、人力資資源和信息息資源的計(jì)計(jì)劃、調(diào)配配和優(yōu)化。。經(jīng)營(yíng)管理：：對(duì)下屬企業(yè)業(yè)進(jìn)行分類類、分行業(yè)業(yè)歸口管理理，負(fù)責(zé)某某一部分資資源橫向整整合；信息咨詢：：提供咨詢論論證等決策策支持工作作，除信息息外不掌握握控制其他他任何資源源，如戰(zhàn)略略規(guī)劃部門門。只有34%被調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為職能部部門各崗位位職責(zé)與現(xiàn)現(xiàn)有人員素素質(zhì)和能力力基本匹配配雖然大部分分員工的受受教育程度度很高，但但是其知識(shí)識(shí)結(jié)構(gòu)并不不適合職能能管理崗位位，很多是是理工專業(yè)業(yè)畢業(yè)，原原來在各分分廠從事技技術(shù)工作，，后來從事事的職能管管理，缺少少專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，同時(shí)后后期缺乏針針對(duì)性的培培訓(xùn)，所以以提供職能能支持有些些力不從心心。資料來源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查單向行為，，被動(dòng)狀態(tài)態(tài)雙向行為，，主動(dòng)狀態(tài)態(tài)員工對(duì)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)而不不是對(duì)流程程和結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)崗位B員工對(duì)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)的特特點(diǎn)：1、被動(dòng)完成成規(guī)定工作作，不關(guān)心心前后環(huán)節(jié)節(jié)。2、僅僅對(duì)上上級(jí)負(fù)責(zé)，，只考慮完完成與否，，不關(guān)注最最終結(jié)果。。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程負(fù)責(zé)責(zé)的特點(diǎn)：：1、主動(dòng)完成成工作，主主動(dòng)關(guān)心前前后環(huán)節(jié)的的工作，對(duì)對(duì)上是拉動(dòng)動(dòng)者，對(duì)下下是推動(dòng)者者。2、不僅對(duì)上上級(jí)負(fù)責(zé)，，且對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程負(fù)責(zé)責(zé)，關(guān)注最最終效果。。主動(dòng)與被動(dòng)團(tuán)結(jié)協(xié)作與與各自為政政差別：職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)業(yè)業(yè)務(wù)流程上上下環(huán)節(jié)我們需要每每位員工都都作發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)，而不是是螺絲釘經(jīng)過幾次變變革，人員員已經(jīng)得到到精減，但但依然存在在人浮于事事的現(xiàn)象問：您認(rèn)為為哪些部門門中存在人人浮于事的的現(xiàn)象比較較突出？資料來源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部訪訪談訪談實(shí)錄：：“職能部門門最輕閑，，上班時(shí)看看報(bào)紙、喝喝茶，下班班就回家””“我們這是是苦樂不均均，有的忙忙死，有的的閑死”“現(xiàn)在，工工作量并不不飽滿，閑閑的沒事有有的就看書書，準(zhǔn)備考考研”問卷顯示：：辦公室、、財(cái)務(wù)管理理部人浮于于事的現(xiàn)象象比較突出出經(jīng)過機(jī)構(gòu)精精減，公司司的總?cè)藬?shù)數(shù)已由2002年1000人人左右，減減少到850人，其其中中層干干部由47人減少為為23人橫向溝通不不暢的問題題在公司較較為突出問：請(qǐng)?jiān)u價(jià)價(jià)一下公司司的內(nèi)部溝溝通情況（（對(duì)數(shù)據(jù)項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行賦值值：暢通賦賦予1、一般賦予予0、不暢通賦賦予－1，選擇了中中層以上人人員進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)）在對(duì)內(nèi)部溝溝通評(píng)價(jià)上上，部門間間的溝通及及高層間的的溝通不太太暢通。相關(guān)分析在工作中，，大部分被被調(diào)查對(duì)象象認(rèn)為橫向向溝通不是是很暢通，，表明溝通通的渠道與與方式存在在問題組織內(nèi)部的的溝通情況況好壞直接接影響到組組織整體的的工作效率率與工作氛氛圍，良好好高效的內(nèi)內(nèi)部溝通是是優(yōu)秀組織織的重要標(biāo)標(biāo)志之一訪談實(shí)錄：：“一旦出現(xiàn)現(xiàn)問題，不不是去找相相關(guān)的人員員解決，而而是找上級(jí)級(jí)，可能上上級(jí)又會(huì)去去找上級(jí)，，沒有人第第一反應(yīng)想想到的是解解決問題，，除了老總總！”“高層之間間溝通很少少，今年總總經(jīng)理辦公公會(huì)只開過過一次”資料來源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部訪訪談部門對(duì)口人人員協(xié)調(diào)不不力，信息息傳遞慢，，對(duì)運(yùn)營(yíng)效效率造成損損害部門間對(duì)口口人員協(xié)調(diào)調(diào)不力導(dǎo)致致橫向聯(lián)系系常處于倒倒U字型溝通模模式倒U字型的溝通通模式不僅僅效率低下下，而且在在反饋問題題的過程中中，容易使使信息失真真，使問題題得不到最最佳解決倒U字型的溝通通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)經(jīng)常陷入事事務(wù)性工作作一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門問：在需要要相關(guān)部門門協(xié)調(diào)事務(wù)務(wù)時(shí)，您通通常會(huì)怎么么做？在部門之間間出現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)問題時(shí)有有四成左右右的被調(diào)查查者認(rèn)為需需要向自己己的上級(jí)反反映根據(jù)以上分分析，我們們認(rèn)為公司司目前面臨臨的主要問問題是——管理執(zhí)行力力偏弱訪談后我們們發(fā)現(xiàn)：公司先后制制訂成文的的制度不少少，但真正正知道有多多少制度，，并且對(duì)制制度比較了了解的員工工相對(duì)不多多；大多數(shù)部門門，對(duì)制度度本身不清清楚，或者者按照習(xí)慣慣做法進(jìn)行行，制度還還是在文件件上。目前的組織織與制度中中存在的最最大問題是是制度執(zhí)行行不到位、、各部門協(xié)協(xié)調(diào)不暢，，缺乏橫向向溝通以及及制度不完完善公司內(nèi)部存存在一定責(zé)責(zé)任推諉現(xiàn)現(xiàn)象多頭指揮，，指揮不暢暢資料來源：：調(diào)查問卷卷、內(nèi)部調(diào)調(diào)研1.指揮系統(tǒng)不不暢，越級(jí)級(jí)指揮、越越級(jí)匯報(bào)。。2.部門目目標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)沒有有統(tǒng)一3.職責(zé)不不清，橫向向溝通困難難，存在內(nèi)內(nèi)部責(zé)任推推諉現(xiàn)象4.制度貫貫徹緩慢，，推進(jìn)困難難管理執(zhí)行力力弱的表現(xiàn)現(xiàn)：管理執(zhí)行力力是公司管管理運(yùn)營(yíng)的的基本功，，是公司整整體管理狀狀態(tài)的直接接體現(xiàn)，必必須予以重重視和強(qiáng)化化管理執(zhí)行力力弱的危害害管理執(zhí)行力力弱，使得得公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理水平平提升緩慢慢，管理制制度推行困困難；使得得公司缺乏乏有效的管管理經(jīng)驗(yàn)沉沉淀。迄今今為止，公公司在生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主價(jià)價(jià)值鏈上仍仍然存在大大量扯皮現(xiàn)現(xiàn)象，管理理模式不成成熟，無法法在規(guī)模進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)大大時(shí)進(jìn)行復(fù)復(fù)制，加大大了公司未未來擴(kuò)張中中的管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。管理執(zhí)行力力弱，直接接導(dǎo)致工作作任務(wù)難以以按期、有有效完成，，運(yùn)營(yíng)效率率受到嚴(yán)重重影響。管理執(zhí)行力力弱，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致公司對(duì)對(duì)于客戶、、合作方以以及相關(guān)外外圍社會(huì)關(guān)關(guān)系部門的的響應(yīng)速度度下降，導(dǎo)導(dǎo)致公司對(duì)對(duì)外合作環(huán)環(huán)境惡化，，從而使得得公司缺乏乏良性的社社會(huì)環(huán)境支支持，運(yùn)作作難度提高高，管理成成本上升。。企業(yè)管理執(zhí)執(zhí)行力弱的的原因總體體上講，是是形成的過過程中缺乏乏保障系統(tǒng)統(tǒng)，另外背背后還有三三類深層次次的原因管理執(zhí)行力力形成的各各環(huán)節(jié)上的的原因環(huán)節(jié)背后的的原因外部環(huán)境公司的文化化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組合合指令信息的的傳遞制度的形成成制度的推行行執(zhí)行效果檢檢查制度的更新新和完善外部環(huán)境公司目前雖雖然也有很很多制度，，但制度形形成過程不不系統(tǒng)制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境資料來源：：調(diào)查問卷卷、內(nèi)部調(diào)調(diào)研問：你認(rèn)為為公司的管管理制度健健全嗎？制度殘缺，，沒有形成成一個(gè)有效效的制度系系統(tǒng)，同時(shí)時(shí)，制度之之間的相互互匹配也存存在問題。。比如財(cái)務(wù)務(wù)管理、生生產(chǎn)管理的的相關(guān)制度度。有的制度訂訂得太寬泛泛，出現(xiàn)漏漏洞，或者者訂的不符符實(shí)際，無無法執(zhí)行。。只有不到四四成的被調(diào)調(diào)查對(duì)象認(rèn)認(rèn)為公司的的管理制度度是基本健健全的制度的推行行缺乏管理理者的支持持與合適的的評(píng)價(jià)、激激勵(lì)機(jī)制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境問：您認(rèn)為為公司的管管理制度是是否能得到到嚴(yán)格的執(zhí)執(zhí)行？有63%的調(diào)查對(duì)象象認(rèn)為公司司的管理制制度得不到到嚴(yán)格執(zhí)行行資料來源：：?jiǎn)柧碚{(diào)查查、內(nèi)部調(diào)調(diào)研公司管理制制度是公司司的法度，，如果“無無法可依””或“執(zhí)法法不嚴(yán)”則則是典型的的人治，高高層管理者者不能以身身作則，率率先打破制制度，如此此上行下效效，導(dǎo)致制制度成為““一紙空文文“另外缺少合合適的評(píng)價(jià)價(jià)和激勵(lì)機(jī)機(jī)制，使得得公司中層層對(duì)推行規(guī)規(guī)范化管理理缺乏積極極性和主動(dòng)動(dòng)性，使得得員工產(chǎn)生生一想到推推行規(guī)范化化管理就是是扣錢和束束縛工作行行為的錯(cuò)誤誤思想，從從而對(duì)推行行規(guī)范化管管理產(chǎn)生逆逆反心理制度執(zhí)行不不嚴(yán)也表明明ＸＸＸＸＸ公司規(guī)章章制度的執(zhí)執(zhí)行方法有有待改進(jìn)績(jī)優(yōu)公司作作法ＸＸＸＸ公公司作法執(zhí)行步驟分分解設(shè)置里程碑碑階段性評(píng)估估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人人利用甘特圖圖等工具進(jìn)進(jìn)行工作分分解，每個(gè)個(gè)工作環(huán)節(jié)節(jié)細(xì)化到人人，有明確確的時(shí)間表表里程碑時(shí)刻刻，目標(biāo)非非常具體、、明確各項(xiàng)工作落落實(shí)到人，，明確各人人職責(zé)對(duì)信息反饋饋有明確規(guī)規(guī)定，執(zhí)行行過程中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題題迅速反饋饋評(píng)估方法與與標(biāo)準(zhǔn)客觀觀，有專門門人員從事事評(píng)估不合理的政政策明確退退出執(zhí)行缺乏工作分分解，缺乏乏時(shí)間表里程碑不明明確責(zé)任人職責(zé)責(zé)不明沒有正式的的信息反饋饋規(guī)定階段性評(píng)估估做的比較較少，評(píng)估估指標(biāo)不太太明確以不了了之之的方式退退出VSVSVSVSVSVS制度執(zhí)行缺缺乏監(jiān)督檢檢查機(jī)制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度的執(zhí)行行缺乏強(qiáng)有有力的監(jiān)督督落實(shí)機(jī)制制對(duì)制度落實(shí)實(shí)效果的考考核力度不不夠，執(zhí)行行與否與員員工利益的的關(guān)聯(lián)度較較低。問：你對(duì)公公司的監(jiān)察察機(jī)制感到到滿意嗎？？只有12.5％的被調(diào)查查者認(rèn)為公公司目前的的監(jiān)察機(jī)制制令人滿意意建立專門的的監(jiān)察崗位位或部門，，授予相應(yīng)應(yīng)的職權(quán)，，并將制度度的執(zhí)行與與考核相聯(lián)聯(lián)系。資料來源：：調(diào)查問卷卷、內(nèi)部調(diào)調(diào)研制度沒有得得到及時(shí)的的更新完善善制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度更新不不及時(shí)，不不能根據(jù)公公司的發(fā)展展及時(shí)修改改并下發(fā)執(zhí)執(zhí)行；部分制度不不夠完善，，不能適應(yīng)應(yīng)公司業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的要要求。訪談實(shí)錄：：“制度不適適應(yīng)環(huán)境的的變化，比比如差旅費(fèi)費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，97年年定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)現(xiàn)在還用用，所以不不愿意出差差”“制定的一一些規(guī)章制制度不現(xiàn)實(shí)實(shí)，反饋后后不理睬””資料來源：：內(nèi)部調(diào)研研缺少制度管管理、規(guī)范范管理的文文化基礎(chǔ)，，員工缺乏乏制度意識(shí)識(shí)和責(zé)任感感分析：多年的國(guó)企企作風(fēng)的延延續(xù)，重人人情輕“法法制”的工工作意識(shí)阻阻礙了公司司現(xiàn)行制度度的推行，，同時(shí)使員員工習(xí)慣于于憑感覺行行事，缺乏乏制度意識(shí)識(shí)“多一事不不如少一事事”的觀念念大量存在在，遇事不不敢管也不不想管，缺缺乏應(yīng)有的的責(zé)任感，，任憑違反反制度的事事情發(fā)生，，企業(yè)的規(guī)規(guī)章制度在在責(zé)任感的的缺失下逐逐漸弱化管理者是企企業(yè)文化身身體力行者者，他的行行為方式對(duì)對(duì)員工有強(qiáng)強(qiáng)烈的示范范效應(yīng)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)運(yùn)行規(guī)則則的破壞，，將成為下下一級(jí)人員員效仿的對(duì)對(duì)象，管理理執(zhí)行力在在這種“榜榜樣”的作作用下不斷斷受到損害害制度度背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)內(nèi)部部溝溝通通、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)不不夠夠，，整整體體作作戰(zhàn)戰(zhàn)能能力力表表現(xiàn)現(xiàn)不不足足分析析：：高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)在在人人員員素素質(zhì)質(zhì)、、性性格格、、技技能能方方面面尚尚未未形形成成均均衡衡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，如如何何建建立立一一支支高高效效率率的的高高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，并并使使高高層層團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)之之間間責(zé)責(zé)任任明明晰晰、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作是是公公司司面面臨臨的的重重要要問問題題之之一一。。環(huán)節(jié)節(jié)背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞絕對(duì)對(duì)不不能能忽忽視視的的工工作作———人員員的的配配置置：：主要要管管理理人人員員的的配配置置應(yīng)應(yīng)充充分分考考慮慮高高層層團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)之之間間的的匹配配性性和和能能否否協(xié)協(xié)同同工工作作。指揮揮鏈鏈存存在在越越級(jí)級(jí)現(xiàn)現(xiàn)象象導(dǎo)導(dǎo)致致指指令令信信息息傳傳遞遞不不暢暢分析析：：公司司缺缺乏乏穩(wěn)穩(wěn)定定的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，導(dǎo)導(dǎo)致致指指揮揮鏈鏈經(jīng)經(jīng)常常變變化化；；公司司橫橫向向溝溝通通渠渠道道不不暢暢，，導(dǎo)導(dǎo)致致部部門門間間協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)難難度度較較大大；；公司司內(nèi)內(nèi)部部信信息息傳傳遞遞渠渠道道單單一一，，越越級(jí)級(jí)指指揮揮、、越越級(jí)級(jí)匯匯報(bào)報(bào)現(xiàn)現(xiàn)象象的的存存在在，，使使得得處處于于基基層層和和中中層層的的員員工工漠漠視視制制度度，，使使得得制制度度執(zhí)執(zhí)行行變變形形，，實(shí)實(shí)施施不不力力。。環(huán)節(jié)節(jié)背背后后的的原原因因公司司的的文文化化基基礎(chǔ)礎(chǔ)高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的組組合合指令令信信息息的的傳傳遞遞運(yùn)作作管管理理診診斷斷戰(zhàn)略略診診斷斷組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷斷運(yùn)作作、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)及營(yíng)營(yíng)銷銷診診斷斷人力力資資源源管理理診診斷斷企業(yè)業(yè)文文化化診斷斷運(yùn)作作管管理理營(yíng)銷銷管管理理財(cái)務(wù)務(wù)管管理理公司司近近兩兩年年開開發(fā)發(fā)出出了了一一些些新新產(chǎn)產(chǎn)品品，，對(duì)對(duì)提提升升公公司司效效益益起起到到了了一一定定的的作作用用，，但但也也存存在在不不足足之之處處公司司2002年年開開發(fā)發(fā)的的75/72W系列列產(chǎn)產(chǎn)品品已已成成為為公公司司2003年年的的主主要要產(chǎn)產(chǎn)品品之之一一公司司產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類增增多多，，增增強(qiáng)強(qiáng)了了公公司司適適應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)的的能能力力公司司新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)向向深深度度發(fā)發(fā)展展，，投投入入資資金金開開發(fā)發(fā)效效益益比比較較好好的的堿堿溶溶性性切切片片2003年年公公司司新新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售收收入入較較2002年年下下降降很很大大公司司投投入入資資金金比比較較多多的的堿堿溶溶性性切切片片沒沒有有實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)預(yù)期期的的效效益益2002年年開開發(fā)發(fā)的的1.33*38短短纖纖由由于于效效益益不不好好，，已已不不再再生生產(chǎn)產(chǎn)資源源來來源源：：內(nèi)內(nèi)部部訪訪談?wù)?、、?nèi)內(nèi)部部數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)不足足信息息來來源源渠渠道道不不暢暢，，新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)缺缺乏乏思思路路市場(chǎng)場(chǎng)考考察察銷售售公公司司相關(guān)關(guān)部部門門自我我收收集集技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)部部門門和朋朋友友聊聊天天、、外外面面看看到到、、畫畫報(bào)報(bào)和和專專業(yè)業(yè)的的雜雜志志、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)搜搜尋尋同行行的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和技技術(shù)術(shù)交交流流會(huì)會(huì)、、到到其其他他廠廠家家考考察察、、調(diào)調(diào)查查等等渠道道具體體的的途途徑徑效果果客戶戶調(diào)調(diào)查查、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的信信息息、、質(zhì)質(zhì)量量等等信信息息反反饋饋和和整整理理、、買買樣樣品品等等生產(chǎn)產(chǎn)部部門門的的技技術(shù)術(shù)和和質(zhì)質(zhì)量量情情況況的的分分析析報(bào)報(bào)告告、、專專業(yè)業(yè)信信息息收收集集執(zhí)行行程程度度由于于營(yíng)營(yíng)銷銷部部門門只只滿滿足足于于現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售，，對(duì)對(duì)新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)不不予予關(guān)關(guān)心心，，技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)部部自自身身對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)的的考考察察也也不不足足，，導(dǎo)導(dǎo)致致其其信信息息來來源源十十分分單單一一，，輸輸入入不不足足，，對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求很很難難把把握握，，產(chǎn)產(chǎn)生生的的創(chuàng)創(chuàng)意意往往往往都都是是基基于于技技術(shù)術(shù)的的先先進(jìn)進(jìn)性性考考慮慮，，而而非非滿滿足足市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求。。訪談中中了解解到：：“產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)的的最初初設(shè)想想往往往來自自于生生產(chǎn)部部門，，營(yíng)銷銷部門門對(duì)新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)基本本沒有有提供供什么么信息息”資源來來源：：訪談?wù)勔话愫貌詈煤靡话悴畈钤谘邪l(fā)