XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書 二

建立可持續(xù)發(fā)展能力

XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書

XX摩托車科技集團

重慶,

1議程安排 時間項目建議書介紹 60分鐘討論 40分鐘2內(nèi)容

頁碼A. 對XX集團戰(zhàn)略項目的初步了解

4B. 項目目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排 11C.項目組織、人員安排以及項目費用 44D.大通智匯對本項目的獨特價值 48Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants.3A. 對XX集團項目的初步了解4XX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司成立宗審機車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值1000萬元30億元出口額07000美萬總資產(chǎn)50萬元40億元1999XX摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進入汽車行業(yè)5形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機摩托車高速艇各類動力設備機械主要業(yè)務構(gòu)成熱動力源產(chǎn)品整機產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力6XX集團的核心業(yè)務—摩托車業(yè)務已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領先公司中國市場XX年銷量達到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非洲地區(qū)產(chǎn)品開始進入歐美、非洲50多個國家和地區(qū)是中國第一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位7但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力巨大的增長壓力盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴張管理控制模式組織效率外部環(huán)境需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期品牌的重要性開始迅速上升消費者需求模式的改變摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術掌握在少數(shù)公司手中零部件企業(yè)的集中度開始上升整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩外國競爭對手的加入行業(yè)平均贏利能力下降外資品牌的全國性擴展東南亞市場開始逐漸飽和進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強全球領先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進入中低端市場主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場8XX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務進行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動力某集團現(xiàn)有核心業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整目標低中高低中高行業(yè)吸引力企業(yè)相對競爭力業(yè)務2業(yè)務7業(yè)務1目標區(qū)域資料來源:大通智匯分析業(yè)務6業(yè)務8業(yè)務5業(yè)務4業(yè)務39XX集團在核心業(yè)務—摩托車制造業(yè)務上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機會XX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？XX集團現(xiàn)有的業(yè)務模式是否適應未來的市場環(huán)境？如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？未來成功的關鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？為實現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策略？10同時XX集團需要審審慎考慮是是否需要進進行多元化化擴張企業(yè)所處的的體制環(huán)境境企業(yè)自身的的核心能力力專一化還是是多元化？？企業(yè)目前業(yè)業(yè)務所處的的發(fā)展階段段企業(yè)目前核核心業(yè)務的的競爭地位位什么時候開開始多元化化？企業(yè)的核心心競爭資源源的輻射能能力多元化的程程度？11競爭壓力新車銷售二手車銷售售機車金融機車租賃機車保險服務/維修修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市場場業(yè)

務收收入的份額額利潤率0%2%4%6%8%10%12%資料來源：：大通智匯匯研究整車銷售業(yè)業(yè)務配件長期租借核心業(yè)務：：整車制造造車隊管理具有整合潛潛力整個摩托車車行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈正在經(jīng)歷歷汽車行業(yè)業(yè)所發(fā)生過過的巨大變變化，利潤潤區(qū)逐漸向向售后服務務領域轉(zhuǎn)移移零部件汽車/摩托托車產(chǎn)業(yè)利利潤區(qū)遷移移12而XX集團與中國國領先的摩摩托車公司司一樣，主主要利潤仍仍來源于低低利潤區(qū)的的整車制造造和銷售業(yè)業(yè)務新車銷售二手車銷售售機車金融機車租賃機車保險服務/維修修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機車市場場業(yè)

務收收入的份額額利潤率0%2%4%6%8%10%12%配件長期租借核心業(yè)務：：整車制造造車隊管理零部件中國摩托車車行業(yè)的主主要利潤來來源資料來源：：大通智匯匯研究13面對市場的的壓力，XX集團采取了了一系列基基于多元化化基礎的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整，，以獲得持持續(xù)增長能能力業(yè)務逐漸多元化1999年開始進入高速艇制造行業(yè)2001年開始進入微車發(fā)動機制造領域2000年開始逐漸進入通用汽油機制造行業(yè)、各類小型機械制造領域2000年開始進入汽車銷售領域市場逐漸多元化1998年開始進入越南市場，同時逐漸開始進入整個東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作逐漸進入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊，以促進在歐洲地區(qū)的銷售逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進入中國證券市場加強與國外公司的合作，通過合資的方式引進資金以及技術14盡管采取了了這些戰(zhàn)略略措施，XX集團仍未找找到有效的的新的盈利利模式，整整個集團仍仍然面臨沉沉重的業(yè)務務重組壓力力核心業(yè)務——摩托托車制造業(yè)業(yè)務的銷售售以及盈利利能力仍未未能得到有有效扭轉(zhuǎn)集團目前的的銷售收入入及利潤仍仍嚴重依賴賴摩托車制制造業(yè)務，，其他業(yè)務務規(guī)模很小小，發(fā)展前前景不明朗朗集團目前進進行的多元元化投資業(yè)業(yè)務，未能能形成有效效的盈利模模式以及較較強市場競競爭能力XX集團核心業(yè)業(yè)務——摩摩托車制造造業(yè)務新的的盈利模式式未能得到到建立而其他的投投資業(yè)務還還未形成有有效的盈利利模式，大大部分處于于虧損狀態(tài)態(tài)15在現(xiàn)有核心心業(yè)務得到到有效重組組的基礎上上，XX集團需要盡盡快解決下下述關系集集團長期持持續(xù)發(fā)展的的戰(zhàn)略性的的問題未來XX集團應該是一個什么樣的公司？建立什么樣樣的盈利模模式？從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團應該形成怎樣的業(yè)務組合(Businessportfolio)，即集團應該重點發(fā)展哪些業(yè)務，維持哪些業(yè)務，進入哪些新的業(yè)務領域，退出哪些業(yè)務領域？形成怎樣的核心能力？為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務組合應該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務單元應該如何形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？16為了為前述述的核心問問題尋找答答案，XX集團首先需要從從未來長期發(fā)展的角度重新新審視和評評價現(xiàn)有的的業(yè)務領域域強中弱低中高企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)吸引力力不再投資分期撤退加速發(fā)展或或撤退資金來源密切關注或發(fā)展不斷強化分期撤退分期撤退領先地位各區(qū)域的形狀時不規(guī)則的各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊

說明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)業(yè)務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇判判斷矩陣分分析工具17?即使原有的的市場依然然具有吸引引力，根據(jù)據(jù)大通智匯匯的經(jīng)驗，，企業(yè)也必必須考慮進進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型以適應應新的競爭爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個可能方向價值鏈重組組區(qū)域產(chǎn)品/服務務市場側(cè)重點轉(zhuǎn)移

(以客戶為導向)區(qū)域擴張(國際化)差異化的競爭策略(如：品牌)提供高附加值差異化的服務

(如：供應鏈管理)大舉進入新的產(chǎn)品/服務領域

(利用原有的能力/資源)前向一體化(Forward-integration)后向一體化(Backward-integration)價值鏈重組/創(chuàng)新18通過創(chuàng)新的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型，傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的企企業(yè)可以獲獲得新的發(fā)發(fā)展機會與與空間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)合革命突破原有行行業(yè)的傳統(tǒng)統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關關聯(lián)的網(wǎng)絡絡FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合"獨特、清晰晰的市場定定位以及有有效的并購購整合4品牌溝通創(chuàng)造有煽動動性的營銷銷活動創(chuàng)造高的品品牌價值3定位創(chuàng)新“源于汽車，，超越汽車車”按新的定位位進行轉(zhuǎn)型型1資料來源：大通通智匯例子19B.項目目標、、內(nèi)容、項項目方法和和時間安排排20XX集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略形成步步驟為了幫助助XX集團制定定一套切切實可行行的中長長期集團團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案，大通通智匯將將以““現(xiàn)有核核心業(yè)務務的戰(zhàn)略略性重組組”為出出發(fā)點來來設計XX集團戰(zhàn)略略階段重點特征戰(zhàn)略審計1集團財務務狀況分分析現(xiàn)有業(yè)務務盈利能能力及競競爭能力力分析研究XX集團現(xiàn)有有財務狀狀況現(xiàn)有業(yè)務務的盈利利能力現(xiàn)有業(yè)務務的市場場空間以以及競爭爭格局、、未來的的發(fā)展趨趨勢XX集團的競競爭地位位和核心心能力業(yè)務組合戰(zhàn)略選擇2通過價值值鏈分析析，研究究核心業(yè)業(yè)務未來來可能的的盈利模模式，比比較XX目前的盈盈利模式式的適應應性，以以及XX的核心能能力，選選擇合適適的盈利利模式以以及發(fā)展展策略確定XX集團未來來信業(yè)務務領域進進入的策策略核心業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略3確定XX集團未來來3-5年的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、長期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景確定XX集團未來來的業(yè)務務組合范范圍確定XX集團未來來業(yè)務選選擇的標標準研究XX現(xiàn)有業(yè)務務獲得競競爭優(yōu)勢勢的可能能性，確確定不同同業(yè)務在在XX集團中的的戰(zhàn)略定定位組織調(diào)整4核心業(yè)務務盈利模模式選擇擇及發(fā)展展戰(zhàn)略新業(yè)務領領域進入入策略制定集團團未來的的業(yè)務組組合范圍圍現(xiàn)有業(yè)務務的戰(zhàn)略略定位組織現(xiàn)狀狀分析總部組織織調(diào)整方方案現(xiàn)有組織織的戰(zhàn)略略適應性性分析確定XX集團新的的組織架架構(gòu)、集集團管控控模式選選擇21對于XX集團目前前的核心心業(yè)務——摩摩托車制制造，大大通智匯匯建議應應該首先先從摩托托車產(chǎn)業(yè)業(yè)的整體體價值鏈鏈的總體體發(fā)展趨趨勢進行行分析摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值值鏈Source:RolandBerger––StrategyConsultantsDisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHUXX隆鑫力帆嘉陵本田大量的中中小型分分銷/零零售商三級供應應商二級供應應商一級供應應商零部件供供應商整車制造造商研發(fā)核心部件件生產(chǎn)總裝分銷/零零售/物物流商分銷零售（新車/舊車））物流金融及衍衍生服務務商服務/維維修配件車隊管理理NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中興通信信華為TCL\海爾\康康佳\波波導\科科建金融/保保險租借/租租賃22并從產(chǎn)業(yè)業(yè)周期的的角度整整體把握握摩托車車行業(yè)的的發(fā)展?jié)摑摿?49596979899000102030405起步期快速增長長期成熟期市場規(guī)模模低速增長長期競爭不是是很激烈烈每個公司司均可以以從快速速增長的的市場中中獲得成成長市場增長長速度放放慢競爭日起起激烈，，價格持持續(xù)下降降，邊際際利潤下下降制造商開開始注意意市場細細分以及及品牌差差異化市場增長長基本停停滯市場競爭爭格局基基本穩(wěn)定定制造商更更重視對對細分市市場的滲滲透，品品牌的差差異化程程度日益益加大市場特點點核心競爭爭因素中國摩托托車行業(yè)業(yè)處于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)周期期的低速速增長階階段，未來成成長潛力力有限技術/質(zhì)質(zhì)量品牌/服服務中國23隨著中國國摩托車車市場的的進一步步開放以以及全球球摩托車車市場一一體化趨趨勢的加加強，摩摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值值鏈將發(fā)發(fā)生巨大大的變化化零部件供供應商整車制造造商分銷/零零售/物物流商金融及衍衍生服務務商分銷/零零售環(huán)節(jié)節(jié)前/后后向一體體化縱向價價值值集成成集中化/合并金融服務務環(huán)節(jié)前前向一體體化整車制造造環(huán)節(jié)后后向一體體化零部件供供應環(huán)節(jié)節(jié)后向一一體化24XX集團要通通過戰(zhàn)略略重組實實現(xiàn)收入入的持續(xù)續(xù)快速增增長，必必須回答答以下幾幾個關鍵鍵問題XX集團現(xiàn)有有業(yè)務銷銷售增長長放緩的的核心原原因？XX集團現(xiàn)有有業(yè)務未未來的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位?這些些業(yè)務的的未來發(fā)發(fā)展空間間如何？？XX集團應采采取何種種措施來來處理這這些業(yè)務務？在全球一一體化的的基礎上上，XX集團在全全球摩托托車產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈上如何何進行重重新價值值定位，，其業(yè)務務范圍，，戰(zhàn)略控控制點是是什么？？即采用用何種成成功的價價值鏈控控制模式式才能保保持摩托托車行業(yè)業(yè)領先者者的地位位？未來來應采用用何種的的盈利模模式？XX集團的現(xiàn)現(xiàn)有資源源能否支支持多業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略的實施施？XX集團現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)如如何調(diào)整整以適應應新的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略？關鍵問題題25本次項目的主主要目標是協(xié)協(xié)助XX集團建立未來來5年的集團團發(fā)展戰(zhàn)略為XX集團的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務設計發(fā)展展戰(zhàn)略，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略重重組，以獲得得可持續(xù)增長長—現(xiàn)有業(yè)務務的未來市場場發(fā)展趨勢以以及價值鏈變變化—現(xiàn)有業(yè)務務的戰(zhàn)略定位位—核心業(yè)務務的未來盈利利模式確定XX集團未來長期期的發(fā)展愿景景，規(guī)劃未來來的業(yè)務組合合戰(zhàn)略制定未來5年年的戰(zhàn)略目標標、業(yè)務計劃劃（投資預算算、現(xiàn)金流等等）和戰(zhàn)略行行動方案選擇XX集團總體管理理模式，設計計總體組織治治理結(jié)構(gòu)設計總部和戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元元的價值定位位和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確各部部門的職能定定位和分工26大通智匯建議議分四步實現(xiàn)現(xiàn)XX集團對本次項項目設定的目目標，預計在在4個月內(nèi)完完成項目進程[概概述]戰(zhàn)略審計業(yè)務組合戰(zhàn)略略選擇核心業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略組織調(diào)整1234階段內(nèi)容結(jié)果時間6周3周3周財務現(xiàn)狀分析析-收入構(gòu)成成分析-盈利能力力發(fā)展趨勢-XX核心資源和能能力分析產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析-市場發(fā)展趨勢勢-產(chǎn)業(yè)價值值鏈分析-產(chǎn)業(yè)盈利利區(qū)變化趨勢勢-WTO對產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈的影響-XX市場地位（市市場份額/利利潤率）核心能力及資資源分析基準比較分析全球領先先的摩托車公公司的盈利能能力、業(yè)務組組合范圍以及及國內(nèi)主要競競爭對手的盈盈利能力、業(yè)業(yè)務組合范圍圍、競爭策略略XX集團業(yè)務審計計分析報告XX集團現(xiàn)有業(yè)務務的戰(zhàn)略定位位，基于-市場吸引力力-XX的相對競爭優(yōu)優(yōu)勢-資源需求求-長期發(fā)展展戰(zhàn)略愿景XX集團長期發(fā)展展愿景及未來來5年戰(zhàn)略目目標-長期發(fā)展戰(zhàn)略略愿景-5年階段段性戰(zhàn)略目標標-里程碑XX集團未來業(yè)務務組合范圍-退出業(yè)務-核心業(yè)務務-戰(zhàn)略業(yè)務務-新興業(yè)務務XX集團未來3-5年戰(zhàn)略愿愿景以及發(fā)展展目標XX集團業(yè)務組合合選擇現(xiàn)有組織機構(gòu)構(gòu)評估-控制模式-效率總部組織機構(gòu)構(gòu)調(diào)整方案-控制模式-總體組織織架構(gòu)行動計劃草案案-里程碑-時間表XX集團核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略XX集團新業(yè)務進進入策略核心業(yè)務戰(zhàn)略略實施計劃非核心業(yè)務重重組策略XX集團總部管控控模式XX集團總部組織織架構(gòu)框架組織調(diào)整實施施方案5周XX集團核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務價值值鏈分析核心業(yè)務未來來市場發(fā)展趨趨勢分析核心業(yè)務盈利利模式分析XX集團核心業(yè)務務現(xiàn)有盈利模模式分析XX集團核心業(yè)務務盈利模式選選擇及適應性性分析核心業(yè)務戰(zhàn)略略實施方案（（里程碑、時時間表、現(xiàn)金金流分析）XX集團新業(yè)務進進入策略新業(yè)務進入模模式分析XX集團核心能力力適應性分析析XX集團非核心業(yè)業(yè)務重組策略略27分析目標分析問題分析工具和方方法現(xiàn)有XX集團收入構(gòu)成成現(xiàn)有XX集團各業(yè)務的的盈利能力各業(yè)務單元的的盈利模式是是否具有市場場競爭力XX集團核心資源源及能力關鍵財務指標標分析內(nèi)部訪談客戶訪談基準比較研討會財務現(xiàn)狀分析析XX集團的收入構(gòu)構(gòu)成，各業(yè)務務單元貢獻率率XX集團各業(yè)務單單元的盈利能能力XX集團各業(yè)務單單元的盈利模模式階段1的主要任務是是對XX集團目前的業(yè)業(yè)務運營狀況況進行深入分分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部增長的主主要驅(qū)動因素素階段細節(jié):了解并確認內(nèi)部關鍵增長驅(qū)動因素素——128在內(nèi)部分析結(jié)結(jié)束后，我們們將對XX集團的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務運營現(xiàn)狀狀有一個深入入的了解結(jié)果:了解并確認內(nèi)內(nèi)部關鍵增長長因素1-1確定XX集團現(xiàn)有財務務能力確認XX集團內(nèi)部收入入增長關鍵增增長驅(qū)動因素素確認XX集團的目前的的核心資源和和能力29方法內(nèi)容分析XX集團各業(yè)務單單元所處產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)確定各產(chǎn)業(yè)價價值鏈中主要要參與者的市市場變化趨勢勢如摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)-零部件制造造商-整車制造商商-零售/分銷銷/物流商-金融及衍生生服務商分析各產(chǎn)業(yè)價價值鏈可能的的結(jié)構(gòu)變化和和問題確認各產(chǎn)業(yè)價價值鏈主要參參與者的機會會和風險分析國家產(chǎn)業(yè)業(yè)政策的變化化影響主要出口市場場的市場環(huán)境境以及變化趨趨勢市場開放帶來來的影響價值鏈分析情景分析專家訪談外部訪談文獻研究產(chǎn)業(yè)分析步驟1同時將對摩托托車市場的發(fā)發(fā)展階段以及及關鍵增長驅(qū)驅(qū)動因素有一一個全面的深深入了解產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析階段細節(jié):了解并確認外部關鍵增長驅(qū)動因素素——130確認當前主要要競爭對手分析未來市場場的競爭對手手-中國公司司-跨國公司司-價值鏈整整合類公司分析競爭者的的業(yè)務模型以以及競爭策略略分析優(yōu)勢/劣劣勢并且確認認成功因素確認戰(zhàn)略差距距研討會基準比較SWOT分析GAP分析價值鏈控制模模型分析工具具競爭分析選擇世界上摩摩托車行業(yè)領領導者的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型策略案案例，進行深深入選擇國內(nèi)主要要摩托車制造造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型模式，進進行分析分析不同戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型策略模模式的關鍵成成功因素以及及市場環(huán)境要要求確認各種戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型策略模模式是否適合合中國公司國際基準比較較行業(yè)專家訪談談研討會競爭對手訪談談專業(yè)研究報告告分析基準比較：國國內(nèi)以及國際際摩托車企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模模式成功及失失敗分析23方法內(nèi)容步驟產(chǎn)業(yè)及競爭地地位分析階段細節(jié):了解并確認外部關鍵增長驅(qū)動因素素——1同時將對摩托托車市場的發(fā)發(fā)展階段以及及關鍵增長驅(qū)驅(qū)動因素有一一個全面的深深入了解31在外部分析完完成后，我們們將對摩托車車市場的發(fā)展展階段以及關關鍵增長驅(qū)動動因素有一個個全面的深入入了解結(jié)果:了解并確認外外部關鍵增長長驅(qū)動因素1-2XX集團目前各業(yè)業(yè)務單元所處處產(chǎn)業(yè)的市場場現(xiàn)狀以及所所處產(chǎn)業(yè)生命命周期各業(yè)務單元元所處產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈變變化趨勢、、以及盈利利模式不同業(yè)務單單元關鍵成成功要素32在階段一完完成后，我我們將判斷斷XX集團目前的的核心資源源和能力、、目前各業(yè)業(yè)務單元的的發(fā)展前景景、市場地地位1XX集團業(yè)務增長放緩的關鍵因素2XX集團核心資源和能力3XX集團各業(yè)務單元發(fā)展前景、市場地位33階段2的主主要目標是是為XX集團確定未未來戰(zhàn)略愿愿景以及業(yè)業(yè)務組合（（1）階段細節(jié):XX集團現(xiàn)有業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略略定位2分析目標分析問題分析工具和和方法現(xiàn)有XX集團各業(yè)務務單元競爭爭地位定位位XX集團現(xiàn)有業(yè)業(yè)務在XX集團未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略中中的地位確確定產(chǎn)業(yè)吸引力力指標分析析企業(yè)相對競競爭優(yōu)勢指指標分析大通智匯業(yè)業(yè)務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略決策矩矩陣分析工工具各業(yè)務單元元所處行業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引引力分析，，關鍵指標標體系確定定各業(yè)務單元元XX集團相對競競爭優(yōu)勢定定位，關鍵鍵指標體系系確定各業(yè)務單元元的價值定定位與XX集團未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略匹匹配性分析析34業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略定位分分析將重點點分析XX集團在該業(yè)務領域域的獨一無無二的競爭爭能力對戰(zhàn)略出發(fā)發(fā)點的描述述-業(yè)業(yè)務組合的的定位基于于對市場吸吸引力及在在競爭中所所處位置的的分析對業(yè)務領域域價值份額額的不同分分類(積極極的、中性性的、消極極的)-

價值值份額的發(fā)發(fā)展趨勢依依照戰(zhàn)略計劃作為絕絕對取勝的的條件對競爭中““必勝能力力”進行可可信的分析析-對對于在中、、長期價值值份額的取取得及改善善所采取的的行動35首先我們將將制定行業(yè)業(yè)判斷準則市場吸引力力判斷市場成長率率(主要依依據(jù))市場規(guī)模行業(yè)平均盈盈利能力以“高”、、“中”、、“低”劃劃分在競爭中的的位置價值貢獻分別考慮金金融在價值值份額范圍圍內(nèi)的作用用判斷準則定義補充說明相關市場中中相對的份份額大小相對增長速速度/盈利利水平以“強”、、“中”、、“弱”劃劃分業(yè)務領域的的價值貢獻獻以“積極””、“中性性”、“消消極”劃分分模擬價值份份額的發(fā)展展趨勢中成成功因素的的控制-從結(jié)果果的角度評評價服務角色(這里指微微小的資金金基礎！)能帶來超超乎異常的的高回報36戰(zhàn)略的出發(fā)發(fā)點在每個個業(yè)務領域域有著極大大區(qū)別目前業(yè)務組組合例子：摩托車零部部件汽車租賃汽車保險高市場吸引力力1)中低1)市場場增長及市市場規(guī)模2)相對于于所處市場場弱中強市場所處地地位2)備注汽車分銷二手車零售售出租車中低檔摩托托車制造高檔賽車制制造低檔轎車制制造酒店/旅游游服務高檔轎車制制造大功率發(fā)動動機制造航空發(fā)動機機制造同時具有市市場吸引力力及強大競競爭能力的“明星””不存在有必要進行行雙向再定定位新市場/國國家，新產(chǎn)產(chǎn)品保持/擴展展在成熟市市場中及競競爭中的份份額價值模式再再定位37獨一無二的的競爭能力力以價值份份額及在競競爭中的位位置作為業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略定位的的可靠依據(jù)據(jù)2擴展競爭中中的固有地地位十分必必要方法：：占領新的的(未開發(fā)發(fā)的)領域域1在不斷鞏固固競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)時，必須須采取保障障現(xiàn)有競爭爭位置的措措施3最困難的啟動方式：減少投資的論證4考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價值份額追加投資弱強積極價值貢獻中性消極在競爭中的的地位2中314相應的對策策評估矩陣1/23/438階段2的主主要目標是是為XX集團確定未未來戰(zhàn)略愿愿景以及業(yè)業(yè)務組合（（2）階段細節(jié):XX集團長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略愿愿景和未來來5年戰(zhàn)略略目標2分析目標分析問題分析工具和和方法XX集團團未未來來長長期期發(fā)發(fā)展展愿愿景景XX集團團未未來來5年年發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標里程程碑碑制制定定高層層領領導導人人訪訪談談內(nèi)部部研研討討會會XX集團團領領導導層層對對未未來來的的期期望望XX集團團核核心心資資源源和和能能力力的的衍衍生生能能力力XX集團團未未來來的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位未來來5年年階階段段性性發(fā)發(fā)展展目目標標的的制制定定39企業(yè)業(yè)愿愿景景主主要要體體現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)管管理理層層對對企企業(yè)業(yè)未未來來的的期期望望關于于如如何何使使企企業(yè)業(yè)核核心心價價值值得得以以永永存存的的未未來來藍藍圖圖的的描描繪繪愿景景的的作作用用不不是是在在語語言言描描述述中中，，而而是是在在于于自自我我創(chuàng)創(chuàng)造造和和自自我我承承諾諾中中企業(yè)業(yè)愿愿景景往往往往激激進進和和引引人人注注目目可以以極極大大地地激激發(fā)發(fā)人人的的士士氣氣和和斗斗志志愿景景應應發(fā)發(fā)自自企企業(yè)業(yè)領領導導人人的的肺肺腑腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征生動動地地描描述述理理想想藍藍圖圖，，是是指指引引企企業(yè)業(yè)方方向向的的燈燈塔塔愿景景必必須須是是毫毫無無保保留留和和振振奮奮人人心心的的愿景景不不一一定定實實用用，，而而是是強強調(diào)調(diào)任任何何事事情情都都是是可可能能的的愿景景應應從從客客戶戶談談起起，，沒沒有有客客戶戶，，愿愿景景無無從從談談起起好的的愿愿景景也也要要闡闡述述企企業(yè)業(yè)的的核核心心價價值值觀觀和和行行為為期期望望愿景景形形成成過過程程企業(yè)業(yè)使使命命企業(yè)業(yè)核核心心價價值值觀觀領導導人人提提出出愿愿景景企業(yè)業(yè)成成員員意意見見反反饋饋試驗驗和和調(diào)調(diào)整整１２３４５40階段段2的的主主要要目目標標是是為為XX集團團確確定定未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略愿愿景景以以及及業(yè)業(yè)務務組組合合（（3））階段段細細節(jié)節(jié):XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍2分析析目目標標分析析問問題題分析析工工具具和和方方法法XX集團團未未來來業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍XX集團團業(yè)業(yè)務務選選擇擇標標準準產(chǎn)業(yè)業(yè)趨趨勢勢分分析析發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略匹匹配配性性分分析析愿景景匹匹配配性性分分析析核心心資資源源及及能能力力衍衍生生性性分分析析XX集團團如如何何建建立立一一個個健健康康的的業(yè)業(yè)務務組組合合？？XX集團團現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務的的分分類類XX集團團未未來來5年年的的業(yè)業(yè)務務組組合合范范圍圍：：—退退出出類類業(yè)業(yè)務務定定義義及及范范圍圍—核核心心類類業(yè)業(yè)務務定定義義及及范范圍圍—戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類業(yè)業(yè)務務定定義義及及范范圍圍—可可能能進進入入的的新新業(yè)業(yè)務務領領域域41在對對現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務進進行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位以以及及核核心心能能力力分分析析的的基基礎礎上上，，XX集團團未未來來5年年將將形形成成一一個個包包含含四四大大類類型型業(yè)業(yè)務務的的動動態(tài)態(tài)業(yè)業(yè)務務組組合合XX集團未來來5年的的動態(tài)業(yè)業(yè)務組合合規(guī)模時間戰(zhàn)略業(yè)務務新興業(yè)務務核心業(yè)務務退出業(yè)務務目前各業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位基于對對各業(yè)務務單元目目前的內(nèi)內(nèi)外部分分析的結(jié)結(jié)果該業(yè)務組組合是一一個動態(tài)態(tài)的調(diào)整整過程，，各業(yè)務務的戰(zhàn)略略定位將將隨著各各業(yè)務的的發(fā)展趨趨勢進行行動態(tài)的的調(diào)整42在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務務領域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務重組組策略（（1）階段細節(jié)節(jié):XX集團核心心業(yè)務發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團核心心業(yè)務盈盈利模式式XX集團核心心業(yè)務競競爭策略略價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務風險險測試模模型研討會專家訪談談核心業(yè)務務產(chǎn)業(yè)價價值鏈現(xiàn)現(xiàn)狀及變變化趨勢勢分析核心業(yè)務務未來市市場發(fā)展展趨勢分分析核心業(yè)務務盈利模模式分析析XX集團核心心業(yè)務現(xiàn)現(xiàn)有盈利利模式分分析XX集團價值值鏈控制制策略XX集團核心心業(yè)務盈盈利模式式選擇及及適應性性分析核心業(yè)務務戰(zhàn)略實實施方案案—行動動計劃/里程碑碑—時間間表—現(xiàn)金金流分析析43在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務務領域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務重組組策略（（2）階段細節(jié)節(jié):XX集團新業(yè)業(yè)務進入入戰(zhàn)略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團新業(yè)業(yè)務進入入策略XX集團新業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源適應性性評估價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務風險險測試模模型研討會專家訪談談新業(yè)務價價值鏈控控制模式式選擇確定的新新業(yè)務模模塊的市市場進入入策略制制定新業(yè)務盈盈利模式式選擇新業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施方案—行動動計劃/里程碑碑—時間間表—現(xiàn)金金流分析析44在階段3，我們們將為XX集團制定定合適的的核心業(yè)業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略、、可能的的新業(yè)務務領域進進入策略略以及非非核心業(yè)業(yè)務重組組策略（（3）階段細節(jié)節(jié):XX集團非核核心業(yè)務務重組戰(zhàn)戰(zhàn)略3分析目標標分析問題題分析工具具和方法法XX集團非核核心業(yè)務務處理方方案價值鏈分分析宏觀經(jīng)濟濟分析盈利模式式分析財務風險險測試模模型研討會專家訪談談XX集團現(xiàn)有有非核心心業(yè)務的的處理策策略：—業(yè)務務調(diào)整方方案—盈利利模式調(diào)調(diào)整—競爭爭策略調(diào)調(diào)整—風險險測試45通過最先先由業(yè)務務的戰(zhàn)略略性重組組，使XX集團的業(yè)業(yè)務組合合得到優(yōu)優(yōu)化，重重新獲得得高速增增長能力力改善和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型優(yōu)化和系系統(tǒng)性增增長通過業(yè)務務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略性調(diào)調(diào)整提升升XX集團價值值創(chuàng)造能能力高中低業(yè)務1業(yè)務2出售強弱一般行業(yè)吸引引力行業(yè)吸引引力相對市場場競爭力力相對市場場競爭力力III業(yè)務2業(yè)務3業(yè)務1業(yè)務4業(yè)務1強弱一般業(yè)務3提高競競爭力提高競競爭力轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型提高競爭爭力增長46在第4階段，將將對XX集團現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)進進行評估估，制定定相應的的調(diào)整方方案以以支持集集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的實施施（1）方法內(nèi)容評估現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)能能否支持持新的集集團發(fā)展展戰(zhàn)略的的實施集團管控控模式各業(yè)務部部門的管管理模式式現(xiàn)有研發(fā)發(fā)、銷售售、市場場、后勤勤等部門門的業(yè)務務模式現(xiàn)有核心心業(yè)務流流程的效效率研討會內(nèi)部訪談談基準比較較現(xiàn)有組織織結(jié)構(gòu)的的評估步驟階段細節(jié)節(jié):組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案4147在第4階段，將將對XX集團現(xiàn)有有的組織織結(jié)構(gòu)進進行評估估，制定定相應的的調(diào)整方方案以以支持集集團新發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的實施施（2）集團總部部控制模模式各業(yè)務單單元的業(yè)業(yè)務管理理模式集團總部部的組織織結(jié)構(gòu)以以及職能能設計組織調(diào)整整風險測測試訪談研討會內(nèi)外部基基準比較較基于戰(zhàn)略略基礎的的組織控控制模式式分析工工具組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案行動步驟驟時間表負責人建立項目目控制體體系及里里程碑初步的行行動計劃劃23方法內(nèi)容步驟階段細節(jié)節(jié):組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案4訪談研討會48結(jié)果:詳細的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整方方案4集團總部部管控模模式方案案各業(yè)務單單元管理理模式集團總部部組織結(jié)結(jié)構(gòu)總部各部部門及各各事業(yè)部部職能分分布初步行動動計劃里程碑時間表在第4階階段結(jié)束束后，我我們將提提供詳細細的組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整方案案49整個項目目計劃在在17周周內(nèi)完成成，如有有需要，，我們將將提供后后續(xù)的實實施支持持階段1234567891011121314151617周數(shù)1.戰(zhàn)略審計計財務現(xiàn)況況分析產(chǎn)業(yè)及競競爭地位位分析核心能力力及資源源分析基準比較較第一階段段報告2.業(yè)務組合合戰(zhàn)略選選擇XX集團的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務務戰(zhàn)略定定位XX集團長期期發(fā)展愿愿景及未未來5年年戰(zhàn)略目目標XX集團未來來5年業(yè)業(yè)務組合合范圍第二階段段報告3.核核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略核心業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略新業(yè)務進進入策略略非核心業(yè)業(yè)務重組組策略第三階段段報告4.組組織調(diào)整方方案現(xiàn)有組織體系系評價總部組織調(diào)整整方案制定行動計劃劃XX集團戰(zhàn)略項目目實施時間表表50C.項目組織、人人員安排和項項目費用51大通智匯建議議在項目的組組織和人員分分配上形成以以下的結(jié)構(gòu)管理委員會XX集團大通智匯項目管理大通智匯AndrewZawadzki王榮伍剛左XX總裁繆巖副總裁裁大通智匯待定核心小組PatrickBarileReinhardPatzschke黃曉東王秋虎XX集團XX集團52項目雙方都有有明確的角色色安排和職責責分工XX集團項目管理理委員會確保XX集團高級管理理層能夠獲得得充分的項目目進展情況信信息提供相關背景景信息并給予予分析判斷支支持幫助聯(lián)絡關鍵鍵決策制定者者出任‘項目大大使’和項目目‘協(xié)調(diào)官’’指出項目運行行過程中的‘‘陷井’和‘‘雷區(qū)’大通智匯項目目管理委員會會保證項目的高高質(zhì)量水平保證項目小組組獲得所有所所需的專業(yè)知知識，經(jīng)驗和和判斷能力為XX集團的高級管管理人員提供供建議出任項目‘大大使’和項目目‘協(xié)調(diào)官’’提供行業(yè)內(nèi)的的業(yè)務網(wǎng)絡資資源XX集團發(fā)展戰(zhàn)略略咨詢項目小小組提供與項目相相關的各種信信息及專業(yè)知知識提高信息透明明度培育聯(lián)合項目目小組的團隊隊精神大通智匯發(fā)展展戰(zhàn)略咨詢項項目小組XX集團項目經(jīng)理提供與項目開開展相關的信信息和數(shù)據(jù)，，安排內(nèi)部訪訪談組織項目回顧顧會保證項目進展展情況的透明明性，并且保保證項目的各各個階段都得得到高層的許許可大通智匯項目目經(jīng)理管理大通智匯匯咨詢團隊，，保證項目按按照既定的時時間表順利進進行作為項目管理理委員會與項項目小組溝通通的紐帶，保保證項目進展展的透明性實施項目分析析和保證按時時交付結(jié)果作為大通智匯匯專業(yè)知識的的提供的紐帶帶培育聯(lián)合項目目小組的團隊隊精神53基于XX集團是大通智智匯在中國的的第一個民營營企業(yè)項目，，我們愿意給給與較大的費費用優(yōu)惠，整整個項目的費費用預計為455萬元人人民幣第一階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計22萬美美元，在合同同簽訂后一周周內(nèi)支付第二階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計11萬美美元，在第二二階段報告認認可后支付第三階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計11萬美美元，在第三三階段報告認認可后支付合計55萬美美元，折合人人民幣455萬元（按1美元=8.28元人民民幣折算）第四階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計8.25萬美元，在在第四階段報報告認可后支支付支持階段咨詢費、差旅旅費、通訊費費、稅費、文文檔制作等合合計2.75萬美元,在在第四階段完完后的六個月月內(nèi)支付54D.大通智匯對本本項目的獨特特價值55ChattertonInternationalStrategyConsultants大通智匯戰(zhàn)略略管理咨詢公公司簡介成立于1996年，總部部設于美國芝芝加哥由曾經(jīng)服務于于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合合伙人及高級級咨詢顧問創(chuàng)創(chuàng)立全球領先的專專業(yè)化的汽車車及摩托車行行業(yè)的戰(zhàn)略咨咨詢公司在全球共設有有8個辦事處處（分別位于于美國、意大大利、法國、、德國），共共有300多多名咨詢顧問問2001年的的咨詢費收入入達2.7億億美元2002年4月開始進入入中國，在北北京和上海設設有辦事處56獨到之處事實對本本項項目目的的影影響響我們們的的經(jīng)經(jīng)驗驗、、專專業(yè)業(yè)化化、、行行業(yè)業(yè)關關系系，，將將幫幫助助我我們們能能夠夠更更好好更更高高效效地地實實現(xiàn)現(xiàn)本本次次項項目目的的目目標標專業(yè)業(yè)化化行業(yè)業(yè)關關系系大通通智智匯匯是是一一家家專專注注于于汽汽車車以以及及摩摩托托車車行行業(yè)業(yè)的的專專業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略咨咨詢詢服服務務公公司司所有有咨咨詢詢?nèi)巳藛T員均均來來源源于于全全球球領領先先的的咨咨詢詢公公司司的的汽汽車車以以及及摩摩托托車車專專業(yè)業(yè)咨咨詢詢顧顧問問、、以以及及汽汽車車及及摩摩托托車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的資資深深管管理理人人員員與全全球球領領先先20家家汽汽車車及及摩摩托托車車企企業(yè)業(yè)建建立立了了很很好好的的合合作作關關系系與領領先先的的汽汽車車摩摩托托車車專專業(yè)業(yè)物物流流提提供供商商有有良良好好的的關關系系與區(qū)區(qū)域域領領先先的的汽汽車車及及摩摩托托車車分分銷銷商商保保持持良良好好的的關關系系更專專業(yè)業(yè)的的知知識識，，對對行行業(yè)業(yè)的的深深入入了了解解更有有經(jīng)經(jīng)驗驗，，更更專專業(yè)業(yè)化化的的咨咨詢詢團團隊隊更容容易易進進行行生生產(chǎn)產(chǎn)商商、、分分銷銷商商、、物物流流提提供供商商、、以以及及零零售售商商訪訪談談更容容易易獲獲得得信信息息更容容易易獲獲得得國國際際先先進進的的管管理理實實踐踐經(jīng)經(jīng)驗驗行業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗驗熟知知各各種種類類型型汽汽車車及及摩摩托托車車生生產(chǎn)產(chǎn)商商的的實實際際操操作作分銷銷、、物物流流領領域域采采購購、、物物流流、、營營運運等等方方面面豐豐富富的的實實際際操操作作經(jīng)經(jīng)驗驗咨詢詢服服務務范范圍圍涉涉及及整整個個摩摩托托車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈更容容易易得得到到““快快贏贏方方案案””方案案更更具具可可操操作作性性57在客客戶戶眼眼中中，，大大通通智智匯匯的的獨獨特特優(yōu)優(yōu)勢勢在在于于其其長長期期堅堅持持的的專專業(yè)業(yè)化化，，追追求求質(zhì)質(zhì)量量而而不不是是規(guī)規(guī)模模的的經(jīng)經(jīng)營營理理念念，，同同時時制制定定的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是可可以以被被真真正正實實施施而而且且能能夠夠給給客客戶戶帶帶來來實實實實在在在在的的業(yè)業(yè)績績提提高高戰(zhàn)略的可實施性獨特的經(jīng)營理念傳遞專有知識技能客戶導向大通智匯對“客戶導向”的理解是：“在任何時候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實”追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領先的公司提供一流的咨詢服務只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務大通智匯非常強調(diào)在項目操作過程中向客戶毫無保留地傳授大通智匯長期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗和知識大通智匯并不刻意追求理論的先進性，但非常強調(diào)戰(zhàn)略方案的可實施性。每個咨詢顧問必須始終設身處地地思考“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會怎么去做？”大通智匯的獨特優(yōu)勢58通過過持持續(xù)續(xù)地地將將大大通通智智匯匯公公司司的的理理念念付付諸諸實實踐踐，，大通通智智匯匯獲獲得得了了全全球球領領先先的的摩摩托托車車及及其其零零部部件件企企業(yè)業(yè)的的信信賴賴大通通智智匯匯摩摩托托車車行行業(yè)業(yè)部部分分客客戶戶名名單單59大通通智智匯匯的的咨咨詢詢客客戶戶涉涉及及整整個個汽汽車車、、摩摩托托車車的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈，，使使我我們們能能以以一一個個更更全全面面的的觀觀點點來來看看待待客客戶戶面面臨臨的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略問問題題零部部件件整車車生生產(chǎn)產(chǎn)分銷銷/零零售售物流流金融融服服務務維修修D(zhuǎn)ELPHIPIAGGOINDIANHARLEY-DAVIDSONUPLFordFinanceUMCCapitalBMWFinance摩托托車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)價價值值鏈鏈Lincoln60大通通智智匯匯主主要要在在汽汽車車及及摩摩托托車車行行業(yè)業(yè)的的八八大大功功能能領領域域積積累累了了豐豐實實的的咨咨詢詢服服務務經(jīng)經(jīng)驗驗，，并并開開發(fā)發(fā)了了相相應應的的適適應應不不同同環(huán)環(huán)境境的的解解決決方方法法企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定公司司業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展目目標標的的制制訂訂產(chǎn)品品競競爭爭策策略略制制定定市場場進進入入戰(zhàn)戰(zhàn)略略(市市場場國國際際化化、、新新業(yè)業(yè)務務進進入入等等)組織織的核心心能力確定定公司司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的方案案設計計(控控股公司司)組組織織機構(gòu)構(gòu)設計計管理理體體系方案案設設計計人事管理理診診斷斷職務務/工工資資體體系系設設計計激勵勵機制制設計計目標標管理理方案案和業(yè)業(yè)績績評價方方案案的制制定定人力資源源管理理流程程設計計公司司IT戰(zhàn)略略制制定定公司司電電子子商商務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的制制定定電子子商商務務解解決決方方案案的的評評估估業(yè)務務流流程程再再造造(BPR)營銷銷診斷斷和市場場研究究品牌牌/多品品牌牌戰(zhàn)略略的制定定營銷銷組織織設計計及其管理理流程程設計計營銷銷信息息系統(tǒng)統(tǒng)設計計銷售售業(yè)績績提升機構(gòu)構(gòu)重組設計計業(yè)務務重組的方案案設計計業(yè)務務管理理流程程的的重組設計計實施施支支持持購并并策策略略制制定定購并并后后整整合合潛潛力力