房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

..房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

XX銀湖酒店二零零八年三月十五日房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

——目錄前言第一講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系設(shè)計(jì)第二講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系運(yùn)行第三講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

——前言一、運(yùn)營管理的概念與內(nèi)容二、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理綜述房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

——前言中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過二十年發(fā)展,已經(jīng)由"做項(xiàng)目"階段發(fā)展到"做企業(yè)"階段。越來越多的地產(chǎn)企業(yè)面臨著多項(xiàng)目、跨區(qū)域的管理問題,如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的持續(xù)增長給房地產(chǎn)企業(yè)管理提出了更高的要求。很多的中國房地產(chǎn)企業(yè)也不乏戰(zhàn)略和制度,但"執(zhí)行難"成為很多快速發(fā)展中企業(yè)的成長瓶頸。房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

——前言變化不斷增加和加快----風(fēng)險不確定性利益相關(guān)者不斷增加----利益細(xì)分、價值鏈延長客戶和自身要求不斷提高----質(zhì)量、利潤、資金、效益、競爭力項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高----呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營管理房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

——前言房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

——前言前言

——運(yùn)營管理的概念與內(nèi)容一、運(yùn)營管理的概念與內(nèi)容1、運(yùn)營的定義2、運(yùn)營管理的基本概念3、對運(yùn)營管理的深入理解一、運(yùn)營的定義運(yùn)營〔Operations就是把投入的資源〔生產(chǎn)要素按照特定要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出〔產(chǎn)品和服務(wù)的過程。因而是一切組織的最基本職能之一。二、運(yùn)營管理的基本概念1、運(yùn)營管理的幾種定義2、企業(yè)價值鏈3、基于企業(yè)價值鏈的運(yùn)營管理

二、運(yùn)營管理的基本概念

1、運(yùn)營管理的幾種定義運(yùn)營管理〔OperationsManagement相近的概念有制造管理、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)與運(yùn)作管理、作業(yè)管理、運(yùn)作管理等,它們的名稱之所以不同,實(shí)際上是反映了這一學(xué)科的發(fā)展過程。與工業(yè)化聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品,可稱為"Production"或"manufacturing",對應(yīng)的〔productionManage-ment,如：汽車、生產(chǎn)等提供服務(wù)的活動稱為"operations",運(yùn)作/運(yùn)營管理〔OperationsManagement運(yùn)營管理定義〔1運(yùn)營管理〔OM是對主要經(jīng)營活動的管理,即組織和控制為客戶提供商品或服務(wù)中的最基本的經(jīng)營活動<Managementofmainbusinessactivity:theorganizingandcontrollingofthefundamentalbusinessactivityofprovidinggoodsandservicestocustomers>.運(yùn)營管理〔OM就是對創(chuàng)造和提供公司基本產(chǎn)品和服務(wù)的各個系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行和改進(jìn)。<Operationsmanagement<OM>isdefinedasthedesign、operationandimprovementofthesystemsthatcreateanddeliverthefirm’sprimaryproductsandservices>現(xiàn)在的趨勢是將生產(chǎn)和提供服務(wù)的活動均稱為"運(yùn)營",生產(chǎn)管理也就演化為運(yùn)營管理〔operationmanagement,也有的稱之為"生產(chǎn)與運(yùn)作管理""ProductionandOperationManagement"二、運(yùn)營管理的基本概念

2、企業(yè)價值鏈〔VCM每一企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨和對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈〔VCM表示。價值鏈把企業(yè)的活動分成主要活動〔PrimaryActivities和支持活動〔SecondaryActivities兩大類。房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈〔VCM二、運(yùn)營管理的基本概念

3、基于企業(yè)價值鏈的運(yùn)營管理企業(yè)的運(yùn)營管理〔OM就是通過企業(yè)價值鏈上各項(xiàng)活動進(jìn)行分析和設(shè)計(jì),強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)流程,協(xié)調(diào)企業(yè)活動并不斷優(yōu)化,從而創(chuàng)造和提供增值的產(chǎn)品和服務(wù),在滿足客戶價值需求的同時降低產(chǎn)品和服務(wù)成本,獲得和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢運(yùn)營管理的對象和內(nèi)容運(yùn)營管理的目標(biāo)運(yùn)營管理的原則運(yùn)營管理的執(zhí)行者運(yùn)營管理的對象運(yùn)營管理的對象是運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)。運(yùn)營過程是一個投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程,是一個勞動過程或價值增加的過程,它是運(yùn)營管理的第一大對象,運(yùn)營管理必須考慮如何對這樣的生產(chǎn)運(yùn)營活動進(jìn)行有效的組織和控制1、企業(yè)價值鏈的各個系統(tǒng)的設(shè)計(jì)2、企業(yè)價值鏈的各個系統(tǒng)和運(yùn)行3、企業(yè)價值鏈的各個系統(tǒng)和改進(jìn)第一：不斷滿足客戶需要?！残阅?、價格、時間……第二：有效利用資源?！踩藛T、材料、運(yùn)輔、庫存、設(shè)備、場地……運(yùn)營管理的原則樹立整體思想,追求協(xié)調(diào)下的均衡運(yùn)營過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化堅(jiān)持量化的管理與控制前饋控制與反饋控制相結(jié)合剛性與柔性相結(jié)合充分利用信息平臺運(yùn)營管理的執(zhí)行者首席運(yùn)營官〔ChiefOperatingOfficer,縮寫COO,又稱營運(yùn)長,主要負(fù)責(zé)企業(yè)的日常營運(yùn),輔助CEO〔ChiefExecutiveOfficer的工作；負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營管理,對CEO負(fù)責(zé),不對企業(yè)的發(fā)展趨勢負(fù)責(zé)。COO在某些公司中同時任職總裁,但他們通常是常務(wù)或資深的副總裁運(yùn)營管理的執(zhí)行者組織制定公司全年、半年、季度和月工作計(jì)劃提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬訂公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營流程組織建立各部門業(yè)績評估體系,對部門和主管進(jìn)行考評協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系主持召開日常運(yùn)營會議,跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)各職能部門的工作組織建立各部門的績效評估體系,對各部門和主管進(jìn)行考評…………組織制定公司全年、半年、季度和月工作計(jì)劃提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬訂公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營流程組織建立各部門業(yè)績評估體系,對部門和主管進(jìn)行考評協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系主持召開日常運(yùn)營會議,跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)各職能部門的工作組織建立各部門的績效評估體系,對各部門和主管進(jìn)行考評…………1、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的各個系統(tǒng)的設(shè)計(jì)2、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的各個系統(tǒng)的運(yùn)行3、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的各個系統(tǒng)的改進(jìn)一、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)很多房地產(chǎn)企業(yè)中普通存的現(xiàn)象：部門職能不清,相互推諉,交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明,干好干壞說不清授權(quán)不清,不知該不該做主單個項(xiàng)目做得很好,但多項(xiàng)目運(yùn)作問題不斷總有忙不完的事情,但不知道在忙什么,為什么忙？同樣的問題重復(fù)發(fā)生不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮,計(jì)劃天天變制度流程一大堆,形同虛設(shè)員工不斷抱怨,雖然收入越來越高滿意度卻越來越低客戶投訴不斷認(rèn)識誤區(qū)：認(rèn)為運(yùn)營管理就是項(xiàng)目計(jì)劃管理最新難題：多項(xiàng)目跨區(qū)域開發(fā)的企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)如何保證二、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理與項(xiàng)目計(jì)劃管理的關(guān)系〔一運(yùn)營與項(xiàng)目〔二項(xiàng)目管理簡介〔三運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別〔四運(yùn)營管理與項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)系〔一運(yùn)營與項(xiàng)目工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同〔二項(xiàng)目管理簡介項(xiàng)目的定義：對確定性對象按限定時間,費(fèi)用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。"項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作,有效的項(xiàng)目管理是指在規(guī)定用來實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi),對組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)和控制工作。"----美國項(xiàng)目管理學(xué)會<項(xiàng)目管理知識體系綱要>項(xiàng)目管理簡介：〔三運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別〔四運(yùn)營管理與項(xiàng)目計(jì)劃的區(qū)別房地產(chǎn)企來產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的主要系統(tǒng)和支持、保證、控制價值鏈的支持系統(tǒng)主要系統(tǒng)：立項(xiàng)、策劃、設(shè)計(jì)、施工、竣工、銷售支持系統(tǒng)：人力資源、財務(wù)、行政、成本、采購、技術(shù)、報建房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理就是對以上各個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行和改進(jìn)、以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的增值,提高效率、降低成本,提升企業(yè)的核心競爭力。三、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的原理〔一房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈〔二房地產(chǎn)運(yùn)營管理體系中的各項(xiàng)活動/子系統(tǒng)〔一房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈〔二房地產(chǎn)運(yùn)營管理體系中的各項(xiàng)活動/子系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的主要系統(tǒng)和支持、保證、控制價值鏈的支持系統(tǒng)：主要系統(tǒng)：立項(xiàng)、策劃、設(shè)計(jì)、施工、竣工、銷售。支持系統(tǒng)：人力資源、財務(wù)、行政、成本、技術(shù)、采購、報建。第一講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系模型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系的設(shè)計(jì)常見問題一、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略指引下的組織架構(gòu)二、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)下的部門職能三、合理設(shè)計(jì)各部門崗位崗位職責(zé)及權(quán)責(zé)劃分四、組織系統(tǒng)文件的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)要求一、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略指引下的組織架構(gòu)按照現(xiàn)代管理理論企業(yè)管理一般按職能分工,其中最其本的也是最主要的職能是財務(wù)會計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷和人力資源管理。分工的職能既是獨(dú)立的又是相互依賴的,正是這種相互依賴和配合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營活動是這些職能有機(jī)聯(lián)系的一個循環(huán)往復(fù)的過程。四種架構(gòu)圖職能式項(xiàng)目式弱矩陣式強(qiáng)矩陣式矩陣式—弱矩陣矩陣式-平衡式強(qiáng)矩陣式矩陣型-復(fù)合式金地集團(tuán)組織架構(gòu)圖華潤集團(tuán)組織架構(gòu)圖萬科組織架構(gòu)特點(diǎn)：最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)化管理管理較規(guī)范集團(tuán)本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè),通過產(chǎn)權(quán)控制分公司授權(quán)較大,機(jī)構(gòu)盡量簡單,總部提供支持和監(jiān)約功能人力資源管理非常重視,強(qiáng)調(diào)人員的輪崗和晉升,職業(yè)生源較好,薪酬較低,強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯的發(fā)展運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則部門職能----例：成本部、采購部崗位職責(zé)----例：成本部、采購部成本部經(jīng)理崗位職責(zé)預(yù)算工程師崗位職責(zé)采購部經(jīng)理崗位職責(zé)合約工程主管崗位職責(zé)合約物資主管崗位職責(zé)合約營銷主管崗位職責(zé)成本管理事務(wù)員崗位職責(zé)范例：采購部部門管理職能1、市場調(diào)查和供方管理工作：1.1負(fù)責(zé)了解各施工單位的資質(zhì)狀況、施工業(yè)績、報價水平及任務(wù)飽和情況;1.2負(fù)責(zé)組織對供方〔施工隊(duì)伍、設(shè)計(jì)單位、廣告商等的資質(zhì)進(jìn)行考察,建立合格供方名錄；1.3負(fù)責(zé)定期對材料設(shè)備市場進(jìn)行考察,動態(tài)掌握材料設(shè)備的市場信息；1.4負(fù)責(zé)編制或匯總供方市場考察報告評分表和材料市場考察報告；1.5負(fù)責(zé)建立材料市場信息庫,為相關(guān)部門提供最新的市場價格信息。2、招投標(biāo)及合同管理2.1負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目整體施工招標(biāo)方案及計(jì)劃；2.2負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)招投標(biāo)工作；2.3負(fù)責(zé)組織工程招投標(biāo)工作；2.4負(fù)責(zé)組織工程監(jiān)理的分判；2.5負(fù)責(zé)組織營銷廣告包裝業(yè)務(wù)的分判工作；2.6負(fù)責(zé)對投標(biāo)單位資格審核；2.7負(fù)責(zé)對部門起草的合同文件進(jìn)行解釋,建立和完善招投標(biāo)及合同文件的標(biāo)準(zhǔn)版本。3、甲供材料和裝飾材料的管理3.1負(fù)責(zé)編制公司甲供材料的進(jìn)度計(jì)劃；3.2負(fù)責(zé)物資采購；3.3負(fù)責(zé)協(xié)助設(shè)計(jì)部提供裝飾材料和其它需送樣報審物資的樣品。范例：成本部經(jīng)理崗位職責(zé)1、全面負(fù)責(zé)成本部工作,直接對主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé),承擔(dān)本部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；2、制定本部門的工作計(jì)劃和目標(biāo),負(fù)責(zé)本部門工作職責(zé)的落實(shí)和各項(xiàng)工作計(jì)劃的執(zhí)行,保證部門高效、有序的進(jìn)行；3、組織部門預(yù)算專業(yè)人員開展項(xiàng)目各建設(shè)階段的成本控制工作,合理確定和有效控制工程造價,通過動態(tài)控制實(shí)現(xiàn)成本控制目的；4、組織部門開展市場調(diào)查和研究,收集各類材料與工程造價信息,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)驗(yàn)分析,堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)積累；5、確認(rèn)和簽署部門發(fā)出的重要造價文件,如結(jié)算等,配合公司完成三算單辦理等重大事項(xiàng)；6、負(fù)責(zé)組織部門管理制度與業(yè)務(wù)規(guī)范的建立,并與公司及相關(guān)部門的有關(guān)制度銜接,保證部門制度合理有效。范例：預(yù)算工程師崗位職責(zé)1、在部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,完成項(xiàng)目在各階段：方案建議階段、初步設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、合同實(shí)施階段、以及竣工等階段所相應(yīng)的投資估算書、預(yù)算書、概算書、工程量清單、結(jié)算書等的編制。2、接受參加專業(yè)培訓(xùn)、更新知識、提高業(yè)務(wù)水平。3、及時掌握項(xiàng)目工程進(jìn)展的狀況,對承包商報送的工程形象進(jìn)度進(jìn)行審核,提出付款額的建議?！矁H限項(xiàng)目部的預(yù)算工程師4、對不同的設(shè)計(jì)及材料進(jìn)行成本研究,并向現(xiàn)場工程師或設(shè)計(jì)單位提出成本建議,協(xié)助他們在投資限額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更。5、工程進(jìn)行期間,定期制定成本估算報告書,反映施工中存在的問題及支付的情況,就工程變更的大約費(fèi)用,向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門提出建議。6、審核工程變更清單,與承包商達(dá)成費(fèi)用上的增減協(xié)議。審核合同以外的新增材料單價。范例：成本部、采購部權(quán)限劃分成本管理權(quán)限劃分招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)限劃分1、規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分2、營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分3、工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分范例：規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分范例：營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分范例：工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分四、組織系統(tǒng)文件的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)要求組織系統(tǒng)規(guī)范體系的設(shè)計(jì)原則組織系統(tǒng)文件的建立過程現(xiàn)狀診斷〔WHY制定目標(biāo)〔WHERE組織人員〔WHO明確計(jì)劃〔WHEN文件架構(gòu)與關(guān)鍵內(nèi)容確定〔WHAT編制與評審/培訓(xùn)與應(yīng)用〔HOW統(tǒng)一規(guī)劃文件的格式：手冊封面文件目錄文件編號文件版號紙張字體字號LOGO三、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)〔一業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的內(nèi)容〔二業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程與工作協(xié)調(diào)〔三業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)文件手冊的建立要求其中,第〔二、〔三項(xiàng)內(nèi)容同運(yùn)營組織系統(tǒng),不再重復(fù)四、房地產(chǎn)運(yùn)營流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)〔一運(yùn)營流程系統(tǒng)的內(nèi)容〔二系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程與工作協(xié)調(diào)〔三運(yùn)營流程系統(tǒng)文件手冊的建立案例——流程清單案例——流程清單案例——流程清單案例——流程清單案例——流程清單案例——流程清單案例——流程清單案例——流程清單基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運(yùn)營流程系統(tǒng)***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個***地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單73個運(yùn)營流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則第一階段,業(yè)務(wù)關(guān)系的清晰化第二階段,實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)營的規(guī)范化第三階段,過程及結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化,量化衡量指標(biāo)第四階段,正式形成流程文件——運(yùn)營流程系統(tǒng)文件不能覆蓋所有的業(yè)務(wù)要求——必要時需要業(yè)務(wù)規(guī)范文件的支持——規(guī)范文件強(qiáng)調(diào)的是能做什么,不能做什么,流程文件關(guān)注的是如何做案例1——集團(tuán)公司成本管理的職能管理職能：經(jīng)營層面：立項(xiàng)與資金審批,經(jīng)營目標(biāo)確定〔集團(tuán)確定收益要求及時間管理層面：人力資源與考核〔針對下派人員,包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務(wù)、成本部經(jīng)理、學(xué)生招聘與培養(yǎng)；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)業(yè)務(wù)層面：管理、監(jiān)控與服務(wù)案例1——集團(tuán)公司成本管理的職能具體操作：目標(biāo)評審〔立項(xiàng)及方案階段——審批動態(tài)監(jiān)控〔集團(tuán)成本月報參與重大招標(biāo)〔鋁合金、總包、電梯戰(zhàn)略采購〔與技術(shù)部協(xié)作地區(qū)成本基準(zhǔn)〔考察分析,與地方一起標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件成本控制研究〔設(shè)計(jì)階段、含鋼量信息化平臺建設(shè)與推廣項(xiàng)目年度月度檢查評分〔評分表五、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營管理的特殊性集團(tuán)公司的組織架構(gòu)公司性質(zhì)：項(xiàng)目——公司——區(qū)域——集團(tuán)管理定位：運(yùn)行管理、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理公司規(guī)模：從小到大,機(jī)構(gòu)從簡單到復(fù)雜發(fā)展階段：初識——擴(kuò)張——穩(wěn)定——提升三種形式：運(yùn)營管控：組織與項(xiàng)目運(yùn)營相關(guān)的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財、項(xiàng)目財務(wù)管控：投資與財務(wù)如何確立：形成過程：項(xiàng)目——公司——區(qū)域——集團(tuán)授權(quán)程度：先集權(quán)、后放權(quán)取決因素：區(qū)域性與管理能力,效率與控制力六、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系的設(shè)計(jì)常見問題脫離實(shí)際,追求大而全沒有及時清理歸集沒有及時培訓(xùn)導(dǎo)入,導(dǎo)致無法完全利用沒有及時補(bǔ)充與升級沿襲以人為法的做法,人不同規(guī)范、流程就不同運(yùn)營管理體系設(shè)計(jì)總結(jié)完整的運(yùn)營管體系要具備適用性、針對性、可操作性和持續(xù)性房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系設(shè)計(jì)

體系運(yùn)行的基本原理運(yùn)營的計(jì)劃管理運(yùn)營的目標(biāo)管理一、體系運(yùn)行的驅(qū)動方式二、體系運(yùn)行的一般過程一、體系運(yùn)行的驅(qū)運(yùn)方式〔一目標(biāo)管理：引導(dǎo)一系列經(jīng)營、管理活動〔二計(jì)劃管理：落實(shí)和協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動二、體系運(yùn)行的一般過程一、房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系的構(gòu)成二、計(jì)劃的形成三、計(jì)劃的跟蹤與監(jiān)控四、計(jì)劃的調(diào)整一、房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系的構(gòu)成二、計(jì)劃的形成計(jì)劃形成的一般過程：自上而下與自下而上計(jì)劃的編制、評審、決策與下達(dá)計(jì)劃管理的責(zé)任部門計(jì)劃編制的依據(jù)各類計(jì)劃編制的時間各項(xiàng)計(jì)劃編制的深度要求計(jì)劃形成的一般過程：1、每一級計(jì)劃自上而下提出節(jié)點(diǎn)要求〔由上級或上游計(jì)劃控制2、自下而上編制計(jì)劃滿足節(jié)點(diǎn)要求3、反反復(fù)復(fù)多個來回的磨合計(jì)劃的編制、評審、決策與下達(dá)1、責(zé)任部門牽頭,相關(guān)部門配合2、評審方式：由集團(tuán)業(yè)務(wù)部門、上級主管領(lǐng)導(dǎo)以會議或會簽方式3、達(dá)不成一致意見時,授權(quán)的決策人確定,但不應(yīng)違反責(zé)權(quán)對等原則4、正式審批與下達(dá)計(jì)劃管理的責(zé)任部門：圍繞計(jì)劃工作有多種責(zé)任:不同類型和深度的計(jì)劃責(zé)任部門不同1、組織與協(xié)調(diào)部門,如運(yùn)營部、總經(jīng)辦等2、主導(dǎo)與配合編寫：審核與評估部門3、信息管理部門：發(fā)布下達(dá)計(jì)劃4、決策機(jī)構(gòu)：管理者或委員會范例：**年項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃匯總表范例：**項(xiàng)目分期開發(fā)計(jì)劃范例：多項(xiàng)目管理的工程計(jì)劃管理體系圖〔一一、房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理體系的構(gòu)成以預(yù)算管理目標(biāo)為主導(dǎo)的經(jīng)營目標(biāo)1、收入2、支出：成本、稅、費(fèi)3、利潤4、其他指標(biāo)：收益率、周轉(zhuǎn)率以績效管理目標(biāo)為主導(dǎo)的管理目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的系統(tǒng)進(jìn)行

——運(yùn)營的目標(biāo)管理

成本目標(biāo)管理的基本模型成本目標(biāo)管理的幾個階段動態(tài)成本構(gòu)成動態(tài)成本=未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本成本目標(biāo)管理過程1、目標(biāo)的設(shè)定：結(jié)合產(chǎn)品和產(chǎn)場,相關(guān)部門的參與按可跟蹤的簽約過程和可考核的責(zé)任分解2、目標(biāo)的動態(tài)跟蹤與反饋：成本動態(tài)月報3、目標(biāo)的偏差分析：報表統(tǒng)計(jì)與分析4、目標(biāo)的調(diào)整：調(diào)整提出原則：誰主張,誰舉證動態(tài)調(diào)整：始終心中有數(shù),技術(shù)、經(jīng)營結(jié)合的手段范例：成本測算表——六類公攤費(fèi)用及期間費(fèi)用范例：成本測算表——各類產(chǎn)品建筑標(biāo)準(zhǔn)范例：成本動態(tài)表——目標(biāo)成本范例：某標(biāo)桿企業(yè)成本動態(tài)月報成本存在的問題提示：