二級企業(yè)人力資源管理師課本知識點(diǎn)總結(jié)

二級企業(yè)人力資源管理師課本知識點(diǎn)總結(jié)

第一章人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則：1） 任務(wù)與目標(biāo)的原則；2） 專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3） 有效管理幅度的原則；4） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5） 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：1） 應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式；2） 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門；3） 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；4） 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)；5） 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織變革實(shí)施的程序和方式：1） 組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：A、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查B、 組織結(jié)構(gòu)分析C、 組織決策分析（考慮決策影響的時(shí)間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策的性質(zhì)）D、 組織關(guān)系分析。2） 實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：A、 善于抓住征兆進(jìn)行變革（企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落）B、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革、爆破式變革、計(jì)劃式變革C、 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：a讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。b大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作*=!=!d岡位。c大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價(jià)：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1） 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。2） 促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。3） 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。4） 提高企業(yè)人力資源的利用效率。5） 使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：1） 確保人力資源需求的原則；2） 與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；3） 與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則；4） 保持適度流動性的原則。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1） 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2） 根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料；3） 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測；4） 制訂人力資源供求協(xié)商平衡的總墳?zāi)购透黜?xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求小于供的政策措施；5） 人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。人力資源預(yù)測的內(nèi)容和原理：內(nèi)容：需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。人力資源需求預(yù)測的影響因素：1） 顧客需求的變化（市場需求）2） 生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3） 勞動力成本趨勢（工資狀況）4） 勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5）追加培訓(xùn)的需求6） 每個工種員工的移動情況8） 曠工趨向（或出勤率）9） 政府方針政策的影響（工作小時(shí)的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障）人力資源需求預(yù)測階段的工作程序：1） 根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2） 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3） 將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量；4） 對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出未來的人員流失狀況；5） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量；6） 將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。人員需求計(jì)劃公式：計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)比率轉(zhuǎn)換法公式：計(jì)劃期末的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量）/目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）工作定額分析法公式：人力資源需求量=企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量/定額標(biāo)準(zhǔn)*（1+計(jì)劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)）（變動系數(shù)R=R1+R2-R3）崗位定員法公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時(shí)間總和/崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備看管定額公式：設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)看管單臺設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動時(shí)間定員人數(shù)=計(jì)劃需要同時(shí)開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動時(shí)間總和定員人數(shù)=計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額人力資源需求定性預(yù)測：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、描述法、德爾非法（又稱專家評估法，1）提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。2）簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（25個為宜），交付專家組討論評價(jià)，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。3）修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。4）進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。人力資源需求定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計(jì)算機(jī)模擬法、定員定額分析法（分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法）。影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等。計(jì)算工種定員人數(shù)公式：需求人數(shù)=計(jì)劃定額工時(shí)總數(shù)*（1+廢品率）/年度工時(shí)數(shù)*出勤率*作業(yè)率*定額完成率企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟：1）對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀；20分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例；3）向部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；4）將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測；5）分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；6）將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。人力資源內(nèi)、外供給預(yù)測的分析方法：1）人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2）管理人員接替模型3）馬爾可夫模型22.馬爾可夫模型的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。當(dāng)出現(xiàn)短缺現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)提出以下具體對策：1）查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；2）加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管；3）采取多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。23.企業(yè)人員的供需平衡三種情況：人力資源供求平衡；供大于求；供小于求。當(dāng)供大于求時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生：1）將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。2）如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。3）如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃。4）提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局。5）制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。6）制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。當(dāng)供小于求時(shí)：1）永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2）合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。5）減少工作時(shí)間，降低工資水平。6）降低工作完成量，降低工資水平。第二章招聘與配置員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、原則：原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理（包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配）。類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。原則：客觀測評與主管測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合。員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當(dāng)量量化（權(quán)重）。素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系：1）要素：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記；2）構(gòu)成：橫向和縱向結(jié)構(gòu)；3）類型：效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系、常模參照性指標(biāo)體系。知識測評的方法：認(rèn)知目標(biāo)由低到高分為6個層次，依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價(jià)。能力測評的方法：一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學(xué)習(xí)能力測評素質(zhì)測評的準(zhǔn)備、實(shí)施、調(diào)整、分析：準(zhǔn)備階段：收集必要的資料、組織強(qiáng)有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法（通常采用4個指標(biāo)：即效度、公平程度、實(shí)用性和成本）。實(shí)施階段：測評前的動員、測評時(shí)間和環(huán)境的選擇、測評操作程序。測評結(jié)果調(diào)整階段：1）引起測評結(jié)果誤差的原因：測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、測評人員訓(xùn)練不足；2）測評結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢分析（常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)）、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析；3）測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評結(jié)果階段：1）測評結(jié)果的描述：分為數(shù)字和文字描述；2）員工分類標(biāo)準(zhǔn)有2種：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3）測評結(jié)果分析方法3種：A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法面試的類型和基本程序：類型：1）根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。2）根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。3）根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。4）根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。程序：1）面試的準(zhǔn)備階段：A、制定面試指南B、準(zhǔn)備面試問題C、評估方式確定D、培訓(xùn)面試考官。2）面試的實(shí)施階段：A、關(guān)系建立階段B、導(dǎo)入階段C、核心階段D、確認(rèn)階段E、結(jié)束階段。3）面試的總結(jié)階段：A、綜合面試結(jié)果B、面試結(jié)果的反饋C、面試結(jié)果的存檔。4）面試的評價(jià)階段，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。面試的常見問題與實(shí)施技巧：常見問題：面試目的不明確、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設(shè)計(jì)不合理、面試考官的偏見（第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）。實(shí)施技巧：充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時(shí)注意思考、注意肢體語言溝通結(jié)構(gòu)化面試的步驟：1）構(gòu)建素質(zhì)模型：A、組建測評小組B、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗(yàn)樣本C、對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn)，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征D、將測評結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表E、將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，構(gòu)建素質(zhì)模型。2）設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱：A、擬定素質(zhì)測評指標(biāo)B、請專家針對每一個測評指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列的問題，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)測，檢驗(yàn)其有效性。D、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。3）制定評分標(biāo)準(zhǔn)即等級評分表。4）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度：A、要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識B、要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗(yàn)C、要求考官掌握相關(guān)的測評技術(shù)D、要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5）結(jié)構(gòu)化面試及評分；6）決策行為結(jié)構(gòu)面試的實(shí)質(zhì)、前提和要素：實(shí)質(zhì)：1）用過去的行為預(yù)測未來的行為2）識別關(guān)鍵性的工作要求3）探測行為樣本。前提：1）一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。2）說和做是截然不同的兩碼事。要素：1）情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)。2）目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。3）行動，即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動4）結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。群體決策方法：1）建立招聘團(tuán)隊(duì)，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗(yàn)豐富的員工代表組成。組成團(tuán)隊(duì)后可采用各位招聘人員互相評價(jià)的方法來確定各自的評價(jià)權(quán)重。2）實(shí)施招聘測試，根據(jù)招聘計(jì)劃進(jìn)行各種測試，如筆試、面試。3）作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點(diǎn)：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6?9人），在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（約1小時(shí)）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后測評由觀察者給每一個應(yīng)試者評分。類型：1）無情境性討論和情境性討論。2）不定角色討論和指定角色討論。原理：把人的素質(zhì)從里到外大致分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機(jī)、價(jià)值觀等）、知識和技術(shù)、外在行為三部分，其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。優(yōu)點(diǎn)：1）具有生動的人際互動效應(yīng)；2）能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動；2）討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià)；3）被評者難以掩飾自己的特點(diǎn)；4）測評效率高。缺點(diǎn)：1）題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；2）對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高；3）應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；4）被評者的行為仍然有偽裝的可能。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程：1）前期準(zhǔn)備：A、編制討論題目B、設(shè)計(jì)評分表C、編制計(jì)時(shí)表D、對考官的培訓(xùn)E、選定場地F、確定討論小組；2）具體實(shí)施階段：A、宣讀指導(dǎo)語（規(guī)范）B、討論階段（觀察與討論）；3）評價(jià)與總結(jié)：考官從以下幾方面評估：A、參與程度B、影響力C、決策程序D、任務(wù)完成情況E、團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型、設(shè)計(jì)原理和流程：類型：1）開放式問題2）兩難式問題3）排序選擇型問題4）資源爭奪型題目5）實(shí)際操作型題目。原理：1）聯(lián)系工作內(nèi)容2）難度適中3）具有一定的沖突性。流程：1）選擇題目類型2）編寫初稿3）調(diào)查可用性4）向?qū)＜易稍儯ㄗ稍儍?nèi)容：入、題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。C、題目是否需要繼續(xù)修改完善）5）試測（題目的難度、平衡性）6）反饋、修改、完善：參與者的意見、評分者的意見、統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗(yàn)性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題員工招聘時(shí)應(yīng)注意的問題：1）簡歷并不能代表本人2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3）不要忽視求職者的個性特征4）讓應(yīng)聘者更多地了解組織5）給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會6）注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7）關(guān)注特殊員工8）慎重做決定9）面試考官要注意自身形象第三章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容（11項(xiàng)）：目的、目標(biāo)、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)劃、時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用、方法老師和計(jì)劃的實(shí)施。制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：1）制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)；2）確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo)；3）分配培訓(xùn)資源；4）進(jìn)行綜合平衡A、培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡B、企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡C、員工培訓(xùn)需求與師資來源之進(jìn)行平衡D、員工培訓(xùn)與個人生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡E、培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)行平衡。教學(xué)計(jì)劃的設(shè)計(jì)原則：適應(yīng)性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則。制訂培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟：1） 培訓(xùn)需求分析入、目標(biāo)明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距；B、方法測評現(xiàn)有成績，估計(jì)它與理想水平的差距。2） 工作崗位說明A、目標(biāo)收集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)；B、方法觀察查閱有關(guān)報(bào)告文獻(xiàn)。3） 工作任務(wù)分析入、目標(biāo)明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難；B、方法對將要涉及的培訓(xùn)進(jìn)行分類和分析。|4）培訓(xùn)內(nèi)容排序入、目標(biāo)排定各項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的先后次序；B、方法界定各項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的地位及其相互關(guān)系據(jù)此進(jìn)行排序。5） 描述培訓(xùn)目標(biāo)入、目標(biāo)編制目標(biāo)手冊；B、方法任務(wù)說明和有關(guān)摘要，對說明文字推敲、潤色、加工。6） 設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容入、目標(biāo)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)具體項(xiàng)目和內(nèi)容；B、方法聘請專家或借助中介機(jī)構(gòu)選擇培訓(xùn)科目。7） 設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法A、目標(biāo)根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法；B、方法采用經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。8） 設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)入、目標(biāo)選擇測評的工具，明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；B、方法采用模擬實(shí)驗(yàn)或聘請專家對測評工具、評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步評價(jià)。9） 試驗(yàn)驗(yàn)證入、目標(biāo)對培訓(xùn)規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行改進(jìn)；B、方法征求多方意見或進(jìn)行實(shí)驗(yàn)試點(diǎn)進(jìn)行診斷，找出議題并修改完善。培訓(xùn)課程要素、設(shè)計(jì)的原則和程序：要素：A、課程目標(biāo)成課程內(nèi)容C、課程教材D、教學(xué)模式E、教學(xué)策略F、課程評價(jià)G、教學(xué)組織H、課程時(shí)間I、課程空間J、培訓(xùn)教師K、學(xué)員。原則：A、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合企業(yè)和學(xué)員的需求B、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律C、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)，進(jìn)行人力資源開發(fā)。程序：A、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃（①企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃②課程系統(tǒng)計(jì)劃③培訓(xùn)課程計(jì)劃）B、培訓(xùn)課程分析（課程目標(biāo)分析和培訓(xùn)環(huán)境分析）C、信息和資料的收集、可咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家及借鑒其他培訓(xùn)課程D、課程模塊設(shè)計(jì)E、課程內(nèi)容的確定（①內(nèi)容的選擇②內(nèi)容的制作③內(nèi)容的安排）F、課程演練與試驗(yàn)G、信息反饋與課程修訂培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本要求：1）相關(guān)性其內(nèi)容選擇要與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合、要能主動適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢；2）有效性這是判斷培訓(xùn)水平高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn)；3）價(jià)值性培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)能滿足學(xué)員的興趣及培訓(xùn)需求。課程內(nèi)容制作的注意事項(xiàng)：1）教材的內(nèi)容不能多而雜；2）凡是培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容，教材不必重復(fù)；3）教材以提示重點(diǎn)、要點(diǎn)、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能；4）應(yīng)將課外閱讀與課堂教材分開；5）教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6）制作時(shí)用“教材制作清單”進(jìn)行控制各核對。企業(yè)外部培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)、開發(fā)途徑：優(yōu)點(diǎn)：A、選擇范圍大，可得到高質(zhì)量的培訓(xùn)師資B、可帶來許多全新的理念C、對學(xué)員具有較大的吸引力D、可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視E、容易營造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：A、企業(yè)與其缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)B、教師與企業(yè)及學(xué)員之間缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性C、學(xué)校教師缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致紙上談兵D、聘用成本較高。開發(fā)途徑：A、大中專院校教師B、專職培訓(xùn)師C、顧問公司聘請培訓(xùn)顧問D、聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者E、通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、尋找企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：入、了解企業(yè)、培訓(xùn)有針對性、利于提高培訓(xùn)效果B、與學(xué)員相互熟悉之間交流順暢C、培訓(xùn)相對易于控制D、成本較低。缺點(diǎn)：A、不易在學(xué)員中樹立威望，影響學(xué)員參與度B、內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)高質(zhì)量的教師隊(duì)伍C、看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度。老師的選配標(biāo)準(zhǔn)：A、具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B、對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)C、具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧D、能熟練適用培訓(xùn)教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力G、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H、積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料I、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。企業(yè)管理人員一般培訓(xùn)：1）知識補(bǔ)充與更新；2）技能開發(fā)；3）觀念轉(zhuǎn)變；4）思維技巧。培訓(xùn)效果與評估的基本概念、形式、作用/內(nèi)容和具體步驟：?概念：①培訓(xùn)效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益；②培訓(xùn)評估就是對員工培訓(xùn)活動的價(jià)值作出判斷的過程。?形式：①非正式評估和正式評估②建設(shè)性評估和總結(jié)性評估。?作用/內(nèi)容：培訓(xùn)前作用1）保證培訓(xùn)需確認(rèn)的科學(xué)性；2）保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性；3）確保培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接；4）幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。內(nèi)容：1）培訓(xùn)需求整體評估2）培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估3）培訓(xùn)對象工作成效及行為評估4）培訓(xùn)計(jì)劃評估。培訓(xùn)中作用：1）保證培訓(xùn)活動按照計(jì)劃過行2）培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整3）可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)4）過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。內(nèi)容：1）培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測；2）培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測；3）培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估；4）培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估；5）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。培訓(xùn)后作用：1）可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；2）受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；3）可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有且于使資金得更加合理的配置；4）可以較客觀地評價(jià)培訓(xùn)者的工作；5）可以為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容：1）培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況評估；2）培訓(xùn)效果效益綜合評估；3）培訓(xùn)工作者的工作績效評估。培訓(xùn)效果評估的基本步驟：①作出培訓(xùn)評估的決定a.評估的可行性分析b.確定評估的目的；②制定培訓(xùn)評估的計(jì)劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數(shù)據(jù)庫d.選擇評估形式e.選擇評估方法f.確定方案及測試工具；③收集整理和分析數(shù)據(jù)；④培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析；⑤撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告；⑥及時(shí)反饋評估結(jié)果a.培訓(xùn)管理人員b.高層領(lǐng)導(dǎo)者c.受訓(xùn)員工d.受訓(xùn)者的直接主管培訓(xùn)效果的四級評估及特點(diǎn)：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、結(jié)果評估。①反應(yīng)評估優(yōu)點(diǎn)：易于進(jìn)行，最基本普遍的評估方式。缺點(diǎn)：學(xué)員的感情因素較高；②學(xué)習(xí)評估優(yōu)點(diǎn)：對學(xué)員有壓力，使他們更認(rèn)真的學(xué)習(xí)。對培訓(xùn)講師也是一種壓力，使他們更負(fù)責(zé)、精心地準(zhǔn)備課程和講議。缺點(diǎn)：評估所帶來的壓力導(dǎo)致報(bào)名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標(biāo)。③行為評估優(yōu)點(diǎn)：可以直接反映培訓(xùn)效果，可以使領(lǐng)導(dǎo)及直接主管看到培訓(xùn)效果，使他們支持培訓(xùn)；缺點(diǎn)：實(shí)施時(shí)間跨度長、花費(fèi)時(shí)間多、占用人員廣、問卷設(shè)計(jì)難、有不相干因素干擾。④結(jié)果評估優(yōu)點(diǎn)：可以打消高層主管投資培訓(xùn)的疑慮、支持培訓(xùn)；缺點(diǎn)：a.時(shí)間長b.相關(guān)經(jīng)驗(yàn)少、評估技術(shù)不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結(jié)果與培訓(xùn)的因果關(guān)系。制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求：相關(guān)性、可靠性、區(qū)分度、可行性。五種培訓(xùn)成果的評估：1）認(rèn)知成果，測量受訓(xùn)者對基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序；2）技能成果，評價(jià)受訓(xùn)者的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；3）情感成果，測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特征；4）績效成果，評價(jià)受訓(xùn)者對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程序；5）投資回報(bào)率，投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目收益/培訓(xùn)項(xiàng)目成本*100%投資凈回報(bào)率=（培訓(xùn)項(xiàng)目收益-培訓(xùn)項(xiàng)目成本）/培訓(xùn)項(xiàng)目成本*100%培訓(xùn)評估報(bào)告的撰寫要求和步驟：要求：①注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實(shí)事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果③必須觀察培訓(xùn)的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。⑤當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時(shí)間時(shí)，評估者需要作中期評估報(bào)告。⑥要注意報(bào)告的文字表述與修飾。步驟：①導(dǎo)言②概述評估實(shí)施的過程③闡明評估結(jié)果④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見⑤附錄⑥報(bào)告提要第四章績效管理績效考評效標(biāo)的概念和類別：概念：效標(biāo)即指評價(jià)員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或組織的績效應(yīng)該達(dá)到的水平要求。類別：1）特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。2）行為性效標(biāo)：其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”。這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”行為導(dǎo)向型的主觀和客觀考評方法：主觀：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法。客觀：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接標(biāo)準(zhǔn)法、勞動定額法、成績紀(jì)錄法。綜合型績效考評方法：圖解量表法、日清日結(jié)法、合成考評法、評價(jià)中心法。合成考評法的含義及特點(diǎn)：含義：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進(jìn)行考評的一種方法。特點(diǎn)：A、它考評的是一個團(tuán)隊(duì)而不是某個員工。B、考評的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，既考慮崗位職責(zé)和現(xiàn)實(shí)任務(wù)，又考慮團(tuán)隊(duì)員工個人潛能的分析與開發(fā)。C、表格簡單便于填寫。D、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。日清日結(jié)法的含義和步驟：含義：日清日結(jié)法即OEC法（overeverycontrolclear），是指全方位地對每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。實(shí)施步驟：A、設(shè)定目標(biāo)B、控制C、考評與激勵。海爾堅(jiān)持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則。三個原則是：閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。結(jié)構(gòu)式敘述法：屬于行為導(dǎo)向型主觀考評的方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者按照各個項(xiàng)目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準(zhǔn)確性不高，考評結(jié)果受主觀因素影響。強(qiáng)迫選擇法：是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法?？荚u者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）作為單項(xiàng)考評結(jié)果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因結(jié)果不會反饋給員工。短文法：屬結(jié)果導(dǎo)向型方法。能減少偏見和暈輪效應(yīng)及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時(shí)無法推行。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。成績紀(jì)錄法：結(jié)果導(dǎo)向型方法，適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時(shí)間、人力等成本較高。有很強(qiáng)的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，效果將更好。勞動定額法：結(jié)果導(dǎo)向型方法。圖解式評價(jià)量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇與績效有關(guān)的若干評價(jià)要素。其次，以這些評價(jià)因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項(xiàng)目（指標(biāo)）每個項(xiàng)目分成5~9等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡單、匯總快捷。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤?？冃Э荚u活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤：1）分布誤差A(yù)、寬厚誤差B、苛嚴(yán)誤差或勉強(qiáng)及格C、集中趨勢和中間傾向；2）暈輪誤差糾正方法：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確。三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。3）個人偏見4）優(yōu)先和近期效應(yīng)5）自我中心效應(yīng)（對比偏差、相似偏差）；6）后繼效應(yīng)克服方法是一次只評價(jià)全體員工績效的某一方面，然后再評價(jià)另一方面，最后將每個員工的所有評價(jià)結(jié)果匯總。7）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對評價(jià)結(jié)果的影響是影響考評結(jié)果的客觀原因。績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計(jì)方法和步驟：?內(nèi)容：1）適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評體系和個人績效考評指標(biāo)體系2）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)體系和行為過程型的績效考評指標(biāo)體系和工作結(jié)果型的績效指標(biāo)考評體系。?原則：1）針對性原則2）科學(xué)性原則3）明確性原則。?方法：1）要素圖示法2）問卷調(diào)查法）個案研究法4）面談法5）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法6）頭腦風(fēng)暴法。?設(shè)計(jì)程序：1）工作分析（崗位分析）2）理論驗(yàn)證3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4）進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。說明績效考評標(biāo)準(zhǔn)的原則、種類和評分方法：原則：1）定量準(zhǔn)確的原則2）先進(jìn)合理的原則3）突出特點(diǎn)的原則4）簡明扼要的原則。種類：1）綜合等級標(biāo)準(zhǔn)2）分解提問標(biāo)準(zhǔn)。評分方法：1）單一要素的計(jì)分方法2）多種要素綜合計(jì)分法考評量表分類：1）名稱量表2）等級量表3）等距量表4）比率量表關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、設(shè)計(jì)目的、選擇原則：?定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。?目的：A、從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。B、對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要。C、對于被考評者---無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。?選擇關(guān)鍵指標(biāo)的原則：A、整體性B、增值性C、可測性D、可控性E、關(guān)聯(lián)性。確定工作產(chǎn)出的基本原則：A、增值產(chǎn)出的原則B、客戶導(dǎo)向原則C、結(jié)果優(yōu)先原則D、設(shè)定權(quán)重的原則。KPI體系的基本特點(diǎn)：A、能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值。B、突出員工貢獻(xiàn)率。C、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。D、能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個人的表現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn)：?概念：平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡從四個角度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績。?特點(diǎn)：A、平衡計(jì)分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。B、是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。C、是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。D、是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)劃”，即一種規(guī)范化的管理制度。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)：SMART原則：S—specific具體的M一measurable可度量的A一attainable可實(shí)現(xiàn)的R一realistic現(xiàn)實(shí)的T-timebound有時(shí)限的3）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)A、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品B、多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。C、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。D、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性E、關(guān)鍵績效指標(biāo)是否預(yù)留出可以超越的空間。5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)360度考評的內(nèi)涵和優(yōu)缺點(diǎn)：?內(nèi)涵：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內(nèi)在、外在）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。?優(yōu)點(diǎn)：1）具有全方位、多角度的特點(diǎn)。2）考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為河蟹的工作關(guān)系。4）采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價(jià)結(jié)果的有效性。5）尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。6）加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7）促進(jìn)員工個人發(fā)展。?缺點(diǎn)：1）側(cè)重于綜合評價(jià)，定性評價(jià)比重大，定量的評價(jià)少，與KPI結(jié)合使用，評價(jià)更全面。2）信息來源渠道廣，但并非總是一致。3）收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。4）如處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。360度考評的實(shí)施程序和注意事項(xiàng)：?實(shí)施程序：1）評價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)A、進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價(jià)問卷。2）培訓(xùn)考評者3）實(shí)施360度考評A、實(shí)施考評B、統(tǒng)計(jì)評價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果C、對被考評者進(jìn)行培訓(xùn)D、企業(yè)管理部門針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善行動計(jì)劃。4）反饋面談5）效果評價(jià)。?注意事項(xiàng)：1）確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員2）應(yīng)選擇最佳時(shí)期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時(shí)，不宜采用。3）上級主管應(yīng)與每位考評者溝通。4）使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序5）防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。6）準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響。7）對考評者的個人意見保密，上級評價(jià)除外。8）不同的考評目的決定考評內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項(xiàng)也不同。第五章薪酬管理薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用：?概念：薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。?種類：1）從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查2）從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織3）從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查4）從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查。?作用：1）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。2）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬酬制度奠定基礎(chǔ)。3）有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4）有利于控制勞動力成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。薪酬調(diào)查的具體程序和步驟：1）確定調(diào)查目的：整體薪酬水平的調(diào)整薪酬差距的調(diào)整薪酬晉升政策的調(diào)整具體崗位薪酬水平的調(diào)整2）確定調(diào)查范圍A、確定調(diào)查的企業(yè)B、確定調(diào)查的崗位C、確定需要調(diào)查的薪酬信息D、確定調(diào)查的時(shí)間段。3）選擇調(diào)查的方式A、企業(yè)之間相互調(diào)查B、委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查C、采集媒體公開信息D、問卷調(diào)查通信調(diào)查4）統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)A、數(shù)據(jù)排列B、頻率分析C、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）D、離散分析（百分位法、四分位法）E、回歸分析法F、圖表分析法5）提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告（包括薪酬調(diào)查的組織實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬?duì)顩r與市場狀況對經(jīng)分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議）。確定調(diào)查的企業(yè)：1）同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)2）其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè)3）與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)4）在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)5）在經(jīng)營、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。確定調(diào)查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關(guān)的信息2）與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息3）股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵計(jì)劃4）與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息崗位評價(jià)、績效考評與薪酬管理的關(guān)系：1）為了保證工資具有競爭性原則，達(dá)到外部薪酬水平，公司展開薪酬的市場調(diào)查，調(diào)查結(jié)果作為薪酬制度總體設(shè)計(jì)要素之一；2）為了保證內(nèi)部公平性原則，確認(rèn)工資等級，需要進(jìn)行崗位調(diào)查、崗位分析和崗位評價(jià)，作為薪酬制度總體設(shè)計(jì)要素之一；3）為了體現(xiàn)個人公平原則，確?？冃ЧべY公平，通過績效考核對員工資歷能力進(jìn)行業(yè)績考評，作為薪酬制度總體設(shè)計(jì)之一，將以上三方面的內(nèi)容結(jié)合，進(jìn)行薪酬制度總體設(shè)計(jì)。員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序：基本內(nèi)容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結(jié)構(gòu)、比例的滿意度3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿意度；5）對調(diào)整的滿意度；6）對發(fā)放方式的滿意度；7|對工作本身的滿意度；8）對工作環(huán)境的滿意度。工作程序：1）確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工2）確定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3）確定調(diào)查內(nèi)容（包括薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式、工作本身和工作環(huán)境的滿意度）工作崗位分類的幾個概念：職系（細(xì)類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進(jìn)行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位進(jìn)行的縱向分級。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機(jī)構(gòu)，而崗位分級適用于實(shí)行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1）分類標(biāo)準(zhǔn)不同2）分類依據(jù)不同3）適用范圍不同工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。2）崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3）根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源工作的依據(jù)。4）建立企業(yè)崗位分類圖表。工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法：?原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。?步驟：1）將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2）將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類。3）將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。?方法：1）按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分2）按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分。工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法：?含義：指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。?步驟：1）按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分崗級。2）統(tǒng)一崗等。?方法：1）選擇崗位評價(jià)要素2）建立崗位要素指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表3）按照要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級。4）根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。企業(yè)工資制度的分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資崗位工資制特點(diǎn)和類型：?特點(diǎn)：1）根據(jù)崗位支付工資2）以崗位分析為基礎(chǔ)3）客觀性較強(qiáng)。?類型：1）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制2）崗位薪點(diǎn)工資制：薪點(diǎn)數(shù)的確定：崗位薪點(diǎn)的確定、個人薪點(diǎn)的確定、加分薪點(diǎn)數(shù)、薪點(diǎn)值的確定。技能工資概念、前提、種類：?概念：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。?前提：1）明確對員工的技能要求2）制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評估體系3）將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合。?種類：1）技術(shù)工資2）能力工資（基礎(chǔ)能力工資、特殊能力工資）?？冃ЧべY制的概念、特點(diǎn)、不足、形式：?概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。?特點(diǎn)：1）注重個人績效差異的評定2）上級績效評定分量重3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。?不足：1）績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性2）績效工資過于強(qiáng)調(diào)個人的績效3）如果員工認(rèn)為評價(jià)方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)。?形式：1）計(jì)件工資制2）傭金制。管理人員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。經(jīng)營者年薪制的含義、形式和確認(rèn)條件：?含義：指以企業(yè)的一個經(jīng)濟(jì)核算年度為時(shí)間單位確定經(jīng)營者的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。?形式：基本工資加風(fēng)險(xiǎn)收入、年薪加年終獎金。?確定條件：1）經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。3）得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。工資結(jié)構(gòu)類型：1）以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（績效工資制）；2）以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資制）；3）以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制）；4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）。團(tuán)隊(duì)工資制度的組成要素、設(shè)計(jì)注意問題：要素：基本工資、激勵性工資、績效認(rèn)可獎勵。設(shè)計(jì)注意問題：1）平行團(tuán)隊(duì)工資制度的設(shè)計(jì)通常不使用激勵性工資，而認(rèn)可獎勵尤其是非貨幣性的認(rèn)可獎勵比較合適。2）流程團(tuán)隊(duì)的工資制度設(shè)計(jì)預(yù)先確定的激勵性工資是重要環(huán)