某咨詢給上廣電做的人力資源管理創(chuàng)新方案中期

*******人力資源體系創(chuàng)新*******股份有限公司第三階段匯報會二OO二年七月八日報告內(nèi)容前期診斷結(jié)論希典建議-薪酬-績效考核下一步工作安排1經(jīng)營機制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對*******的診斷結(jié)果*******尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，績效考核的價值導(dǎo)向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系*******內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵業(yè)績考核不完善，獎懲方案未能嚴(yán)格執(zhí)行2目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系基礎(chǔ)管理崗位的薪酬體系以職務(wù)等級為基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績效為基礎(chǔ)關(guān)鍵崗位的價值沒有得到體現(xiàn)銷售人員、技術(shù)人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關(guān)鍵崗位(如高級技工)價值未充分體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)不能留住需要的人才無法吸引需要的人才3目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——薪酬結(jié)構(gòu)*******的付薪理念不清晰薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的模塊化*******雖初步形成了技術(shù)、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導(dǎo)每一模塊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)固定工資與浮動工資比例不恰當(dāng)職能部門浮動比例約為10～20％工人全額浮動，缺乏固定工資保障級差很小不同崗位，不同工種級差沒有拉開關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干薪酬差距沒有拉開不能留住需要的人才無法吸引需要的人才4目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——考核體系考核體系考核主體模糊*******中層以上由黨委負責(zé)考核員工由勞人部與企管部共同考核,責(zé)任難以明確考核指標(biāo)未能充分反映考核對象的業(yè)績考核對象的參與程度不夠業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定為單向,未與考核對象充分溝通獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識別績優(yōu)者未能淘汰績差者5目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——獎懲方案的執(zhí)行力度考核體系獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強薪酬未能與考核有效掛鉤獎懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎金封頂，嚴(yán)重限制了銷售人員主動性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機制未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識別績優(yōu)者未能淘汰績差者6希典建議針對上述問題,*******應(yīng)從薪酬和考核兩方面對現(xiàn)行經(jīng)營機制進行創(chuàng)新7薪酬體系創(chuàng)新的主要思路建立以價值為導(dǎo)向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動比例明確公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的付薪理念，實行不同的薪酬結(jié)構(gòu)通過崗位評估,分別建立合理的崗位價值序列合理拉開級差8薪酬體系創(chuàng)新的主要思路年薪制：

是以經(jīng)理人為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風(fēng)險，合理確定其年度基本報酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放風(fēng)險收入的一種經(jīng)營者收入分配辦法。崗位技能工資：

從廣義上與我國習(xí)慣上的認識來說，崗位工資即是職務(wù)工資。它按照崗位測評的評分結(jié)果定級決定，與個人因素、行政等級無關(guān)。年薪制＋崗位技能工資制9年薪制結(jié)構(gòu)和和實施對象基本年薪+獎勵年薪+績效年薪經(jīng)營管理人員員的基本勞動所所得根據(jù)經(jīng)營成果果和崗位業(yè)績績指標(biāo)完成情況，照照一定辦法計計核的經(jīng)營管理人員員的年度收入入經(jīng)營管理人員員完成特殊目標(biāo)后所所授予的獎勵收入年薪＝實施對象:股份公司高管管和子公司經(jīng)經(jīng)營者關(guān)鍵人才10崗位技能工資資制結(jié)構(gòu)和實實施對象基本工資+獎金+輔助工資崗位工資與個人的技能能或經(jīng)驗有關(guān)關(guān)可作為基本工工資的組成部部分有最高限額員工超額勞動動所獲得的報報酬浮動比較大創(chuàng)利業(yè)務(wù)部門門獎金與利潤潤掛鉤非直接創(chuàng)利部部門獎金與目目標(biāo)任務(wù)掛鉤鉤崗位技能工資資＝實施對象:職能部門員工工11薪酬設(shè)計的關(guān)關(guān)鍵要素薪酬策略1薪酬策略的的選擇－確定薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)不同薪酬的比比例－確定薪酬水水平薪酬在市場中中的位置2薪酬政策的的制定－確定具體的的薪酬形式－對薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)和水平的管管理方式薪酬結(jié)構(gòu)1不同級別人人員的策略－一般職員－高管－業(yè)務(wù)人員2原則－激勵對稱－留住關(guān)鍵人人才－員工滿意薪酬水平1確定薪酬水水平的根據(jù)－崗位評價－行業(yè)和市場場薪資水平調(diào)查－競爭激烈的的程度2原則－按業(yè)績付酬酬－按能力付酬酬－崗變薪變等等12薪酬設(shè)計的具具體流程質(zhì)量控制制崗位分析崗位評估職等職級市場數(shù)據(jù)分析析薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計計13薪酬設(shè)計流程程－崗位分析析職位概況職位職責(zé)職位目標(biāo)工作性質(zhì)和范范圍任職資格職位名稱、所所屬部門、匯匯報關(guān)系、編編寫日期、在在職者簽名等等工作任務(wù)、培培訓(xùn)、指導(dǎo)、、服務(wù)、計劃劃和溝通等方方面的職能及及各種責(zé)任本職工作所要要達到的目標(biāo)標(biāo)及提供的服服務(wù)，如，工工作數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、時間要要求等本職位與相關(guān)關(guān)職位的關(guān)系系，以及與組組織內(nèi)部、外外部的溝通、、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)導(dǎo)等專業(yè)知識與學(xué)學(xué)歷、年齡、、相關(guān)經(jīng)驗、、品行、能力力、基本技能能和其他特殊殊要求等14薪酬設(shè)計流程程－崗位分析析職位：總經(jīng)經(jīng)理技能和經(jīng)驗要要求卓越的全局統(tǒng)統(tǒng)籌能力，包包括人事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和資本運籌籌能力對*******下屬業(yè)業(yè)務(wù)的深入了了解及豐富經(jīng)經(jīng)驗敏感的商業(yè)意意識及豐富的的營銷經(jīng)驗對*******不同業(yè)業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力力與股東、董事事會的溝通能能力相互關(guān)系直接上級:董董事會直接下級:各各分管副總關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)股份公司的投投資資本回報報率股份公司的凈凈利潤股份公司的自自由現(xiàn)金流人均銷售收入入增長率控股和全資企企業(yè)銷售收入入占公司總收收入比重新業(yè)務(wù)營業(yè)收收入占公司總總收入的比重重主要工作每年滾動修訂訂*******的戰(zhàn)略略規(guī)劃，制訂訂整體經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，在董事事會的領(lǐng)導(dǎo)下下，實現(xiàn)上市市公司業(yè)務(wù)的的穩(wěn)步增長，，獲得高于資資本成本的投投資回報，實實行股東價值值的最大化積極實施*******從傳統(tǒng)制造造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)業(yè)運作+資本本運作”的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，開拓新新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有并制訂*******的年度經(jīng)經(jīng)營、預(yù)算計計劃，指導(dǎo)下下屬業(yè)務(wù)單位位的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和預(yù)算計劃劃，并對上市市公司預(yù)算計計劃的完成負負全責(zé)對下屬和業(yè)務(wù)務(wù)單位的經(jīng)營營業(yè)績進度進進行監(jiān)督、跟跟蹤，對潛在在經(jīng)營問題及及時介入。主主持每月的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績評審審會議，揭示示并解決潛在在經(jīng)營問題負責(zé)股份公司司關(guān)鍵崗位人人員的任用和和升遷，并積積極培養(yǎng)*******的主要經(jīng)營營者及優(yōu)秀后后備人才工作要求確保公司業(yè)務(wù)務(wù)的穩(wěn)步增長長,并獲得高高于資本成本本的投資回報報確保公司預(yù)算算計劃的實現(xiàn)現(xiàn)確保遵守上市市公司的各項項規(guī)章制度和和國家的法律律15薪酬設(shè)計流程程－崗位評估估依據(jù)各職位的的技能要求和和公司的價值值導(dǎo)向，根據(jù)據(jù)付酬因素的的要求將各職職位排序，建建立崗位價值值序列。這一一排序反映了了該職位對公公司的重要性性.設(shè)計原則：根據(jù)工作所需需的技能評級級，而不是基基于工齡統(tǒng)一*******薪酬酬體系,使崗崗位價值序列列系統(tǒng)能夠在在*******內(nèi)跨業(yè)業(yè)務(wù)單元保持持一致與同類型公司司的同等職位位薪酬保持可可比性設(shè)計目標(biāo)：設(shè)計一個靈活活的，基于技技能的職等職職級系統(tǒng)該職等職級系系統(tǒng)與市場接接軌*******的不同序序列：高管序列職能部門序列列16職位等級評定定的基本要素素(例)評級要素A：專業(yè)知識B：運營知識F：對運營的影響范圍C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題復(fù)雜程度E：對運營的影響程度G：人際關(guān)系困難度描述衡量工作所需需特定領(lǐng)域的的專業(yè)知識衡量工作所需需具備的公司司所屬產(chǎn)業(yè)的的運營知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)他人所需需擔(dān)負的責(zé)任任衡量數(shù)據(jù)分析析及問題判斷斷所需的能力力衡量職位對營營運效益所需需承擔(dān)的責(zé)任任衡量職位對營營運效益影響響的范圍衡量職位執(zhí)行行工作所需的的人際關(guān)系能能力的復(fù)雜程度權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%17合理拉開級差差對推行以業(yè)業(yè)績導(dǎo)向的理理念非常重要要職位1職位2職位3職位4職位7……1000分100分級別5級別4級別3級別2級別1薪酬設(shè)計流程程－確定級別別等級18薪酬設(shè)計流程程－參考市場場數(shù)據(jù)，確定定薪酬水平123456*******職位等級級系統(tǒng)層級市場薪酬水平平公司財務(wù)狀況況職等職級薪酬水平19薪酬設(shè)計流程程－薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)解釋為個人業(yè)績評評分超過100分所應(yīng)得得的額外獎金金該部分獎金的的一半年底支支付，另一半半在該員工在在公司留任1年后支付，，否則取消(除非被免職職或解雇)根據(jù)業(yè)績與所所定目標(biāo)/要要求的對照情情況而定(業(yè)績評分60-100分)年底一次性支支付基本生活保障障工資，與業(yè)業(yè)績無關(guān)，是是根據(jù)職位等等級設(shè)定的(業(yè)績評分分0-60分分)按月發(fā)放超額獎金獎金固定工資資料來源：亞亞商分析各級管理人員員薪酬構(gòu)成股份公司總經(jīng)理職能部門負責(zé)人獎金比例60%40%100%固定工資比例業(yè)務(wù)單位負責(zé)人50%50%100%總計40%60%100%職能部門員工30%70%100%20變動薪酬與固固定工資的比比例由崗位和和工作的不同同而不同工作的可客觀衡量性高低較為平衡的比例較高比例的獎金較低比例的獎金較為平衡的比例小大工作的職責(zé)變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資604050502050505021績效考核方案案的主要思路路完善考核體系系,加大獎懲懲方案的執(zhí)行行力度明確人力資源源部的考核主主體地位修訂考核指標(biāo)標(biāo),使關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)充分分反映考核對對象職責(zé),實實施有效的績績效管理推行嚴(yán)格的獎獎懲機制22確定考核模式式能力/素質(zhì)考考核業(yè)績指標(biāo)被評估人上級同事同事下屬考核內(nèi)容：主主要的軟性指指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能能個人素質(zhì)考核目的是最終考核成成績的組成部部分作為升降職或或工作調(diào)換的的參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)：1.2.3.4.考核內(nèi)容：客客觀的數(shù)據(jù)指指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的完成情況況每一項指標(biāo)與與上一次考核核指標(biāo)的對比比考核目的是對實際工作作表現(xiàn)的直接接反應(yīng)作為最終考核核的重要組成成部分，將與與獎金和薪金金的變化直接接掛鉤23主管考核制流流程面談商定本年度工作計劃和考核指標(biāo)面談對打分和各項工作看法自評打分對下級打分下屬員工20%80%批準(zhǔn)主管反饋人事部匯總?cè)耸虏繀R總進入下年度培訓(xùn)程序進入崗位調(diào)整程序進入績效獎授予程序進入下季（年）度考核程序24360度考核核上級提出工作作期望本人提出工作作期望勞人部協(xié)調(diào)業(yè)績目標(biāo)考核自評互評上級評定下級評定核對勞人部考考勤核對財務(wù)部業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)勞人部匯總上級審批總經(jīng)理審批依據(jù)考核結(jié)果果，制定績效效改進計劃，，進行獎懲、、培訓(xùn)等考核材料、結(jié)結(jié)果歸檔考核核結(jié)果反饋獎勵、晉升、、培訓(xùn)淘汰、轉(zhuǎn)崗25績效管理的關(guān)關(guān)鍵要素績效管理原則則1有助于實現(xiàn)公公司目標(biāo)2反映公司價價值導(dǎo)向3客觀公正，，有效激勵4有助于員工工發(fā)展考核模式主管考核制一）考核內(nèi)容容－業(yè)績指標(biāo)完完成狀況二）目的－實際工作表表現(xiàn)的直接反映－最終考核重重要組成部分與獎金、薪薪金掛鉤360度考核核一）考核內(nèi)容容－業(yè)績指標(biāo)完成成狀況－管理與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能－個人品德二）目的－最終業(yè)績考考核的組成部分－升降職和工工作調(diào)換的參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1確定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的根根據(jù)一）公司價值值導(dǎo)向二）公司和部部門目標(biāo)三）崗位職責(zé)責(zé)2關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)分類一）財務(wù)指標(biāo)標(biāo)二）重要工作作指標(biāo)三）績效改進進指標(biāo)四）組織發(fā)展展指標(biāo)評估方法1根據(jù)企業(yè)特特點和指標(biāo)特特性，選擇合合適的評估方方法一）5點標(biāo)尺尺法二）排序法2考核結(jié)果分分布一）強制分布布二）體現(xiàn)公司司在員工晉升升、獎懲方面面的導(dǎo)向26績效效管管理理流流程程確定定績績效效考核核目目標(biāo)標(biāo)建立立期期望望達成成承承諾諾績效效面面談?wù)勗O(shè)計計評評價體體系系業(yè)績績評評價價績效效改改進進明確確目目標(biāo)標(biāo)溝通通討討論論溝通通討討論論建立立合合約約績效效表表現(xiàn)現(xiàn)溝通通討討論論關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)建立立評評估估方方法法信息息來來源源評估估量量表表診斷斷績績效效輔導(dǎo)導(dǎo)績績效效改進進計計劃劃27績效效管管理理流流程程－－關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)是對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解，，并并隨隨著著公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略演演化化而而被被修修改改能夠夠有有效效反反映映激激勵勵因因素素變變化化KPI分定定量量指指標(biāo)標(biāo)和和定定性性指指標(biāo)標(biāo)。。定定量量指指標(biāo)標(biāo)主主要要是是包包括括財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)和和經(jīng)經(jīng)營營運運作作指指標(biāo)標(biāo)；；定定性性指指標(biāo)標(biāo)包包括括與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展相相一一致致的的軟軟性性指指標(biāo)標(biāo)等等。。是對對關(guān)關(guān)鍵鍵經(jīng)經(jīng)營營過過程程的的反反映映，，而而不不是是對對全全部部操操作作過過程程的的反反映映。。由高高層層決決定定并并被被被被考考核核者者認認可可的的。。SMART具體體的的可衡衡量量的的可接接受受的的現(xiàn)實實而而有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的有時時限限的的可可接接受受的的28通過過業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的合合理理制制定定實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的層層層層管管控控總經(jīng)經(jīng)理理各部部門門負負責(zé)責(zé)人人部門門職職員員直接接通通過過業(yè)業(yè)績績合合同同管管控控直接接通通過過業(yè)業(yè)績績合合同同管管理理在需需要要時時了了解解細細節(jié)節(jié)好處處通過過數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)化化的的、、客客觀觀的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)使使公公司司的的整整套套業(yè)業(yè)績績完完全全透透明明公司司內(nèi)內(nèi)每每個個主主要要部部門門均均有有明明確確的的被被考考核核指指標(biāo)標(biāo)，，保保證證責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)、、利利的的界界定定高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集集中中精精力力主主要要管管理理直直接接下下屬屬，，但但在在必必要要時時可可以以了了解解跨跨級級下下屬屬的的業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)。。由由此此保保證證對對問問題題的的直直接接發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，并并避避免免下下屬屬部部門門負負責(zé)責(zé)人人對對負負面面信信息息的的隱隱瞞瞞和和對對其其下下人人員員的的庇庇護護管控原原則每個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層直接接通過過業(yè)績績合同同監(jiān)控控下一一層的的業(yè)績績情況況每個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層均有有權(quán)跨跨級了了解下下屬部部門的的業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)29業(yè)績指指標(biāo)目目標(biāo)的的確定定是一一個互互動過過程雙方的的一致致利益益是簽簽署業(yè)業(yè)績合合同發(fā)約人人希望望明確確受約約人的的職責(zé)責(zé)受約人人希望望其業(yè)業(yè)績和和薪酬酬有明明確的的考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的的目標(biāo)標(biāo)一般般是需需要一一定努努力才才能達達到的的“挑挑戰(zhàn)目目標(biāo)””*通通常與與年度度預(yù)算算規(guī)劃劃同時時進行行通過對對關(guān)鍵鍵假設(shè)設(shè)的討討論，，達成成一致致根據(jù)市場分分析歷史業(yè)業(yè)績自身能能力年度預(yù)預(yù)算根據(jù)自身資資本成成本(如是是投資資者)市場分分析歷史業(yè)業(yè)績年度預(yù)預(yù)算發(fā)約人人受約人人提出業(yè)業(yè)績指指標(biāo)目目標(biāo)的的要求求*提出業(yè)業(yè)績指指標(biāo)目目標(biāo)的的預(yù)測測*質(zhì)詢和和匯總總業(yè)績合合同30關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)主主要由由三種種考核核類別別構(gòu)成成財務(wù)類指標(biāo)目的全面衡衡量價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的能力力經(jīng)營類指標(biāo)利用最最有效效的營營運杠杠桿確確保戰(zhàn)戰(zhàn)略及及財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的完完成管理類指標(biāo)在執(zhí)行行公司司戰(zhàn)略略方針針的同同時創(chuàng)創(chuàng)造良良好的的工作作環(huán)境境與企企業(yè)文文化指標(biāo)舉舉例投資資資本回回報率率(ROIC)稅息前前利潤潤(EBIT)自由現(xiàn)現(xiàn)金流流(FCF)全資/控股股子公公司收收入比比重市場份份額采購成成本其他部部門、、公司司對所所提供供的支支持的的滿意意程度度31關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)舉例*0%權(quán)權(quán)重僅僅供信信息參參考的的指標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)部部門:被考核核人:總經(jīng)理理考核人人:指標(biāo)種種類財務(wù)指指標(biāo)經(jīng)營指指標(biāo)管理指指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)單位權(quán)重*如何計計算考核信信息來來源投資資資本回回報率率凈利潤潤自由現(xiàn)現(xiàn)金流流全資/控股股子公公司銷銷售收收入比比重人均銷銷售額額增長長率新業(yè)務(wù)務(wù)營業(yè)業(yè)收入入占公公司總總收入入的比比重員工滿滿意度度流程推推廣工工作業(yè)績合合同完完成率率%百萬元元百萬元元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%稅前利利潤/投資資資本本收入-成本本利潤+折舊舊+壞壞帳準(zhǔn)準(zhǔn)備+無形形資產(chǎn)產(chǎn)攤銷銷全資/控股股子公公司銷銷售收收入/公司司總銷銷售收收入公司總總銷售售收入入/公公司總總?cè)藬?shù)數(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)營業(yè)業(yè)收入入/公公司總總收入入滿意度度調(diào)查查對流程程進度度里程程碑的的檢查查所簽署署的業(yè)業(yè)績合合約/所應(yīng)應(yīng)簽署署的業(yè)業(yè)績合合約財務(wù)中中心財務(wù)中中心財務(wù)中中心財務(wù)中中心財務(wù)中中心財務(wù)中中心人力資資源部部改革推推進部部人力資資源部部分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)%32績效管管理流流程－－簽訂訂業(yè)績績合同同受約姓姓名名：__________________職位：：證券部部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：證券部部發(fā)約人人姓名名：___________職位：：___________合同有有效期期：2003年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1(直接接上級級)______________發(fā)約人人2(勞人人部經(jīng)經(jīng)理)主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位02年年目標(biāo)標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)類類指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營類類指標(biāo)標(biāo)管理類類指標(biāo)標(biāo)投資分分析報報告的的科學(xué)學(xué)性及及嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性新投資資項目目的實實施效效率項目投投資回回報率率參股公公司的的管理理效率率15%30%10%20%等級等級%等級公司總總收入入公司凈凈利潤潤公司扣扣除非非經(jīng)常常性損損益凈凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率千萬元元千萬元元%本業(yè)務(wù)務(wù)人才才隊伍伍的建建設(shè)情情況對下屬屬員工工的有有效管管理與與協(xié)調(diào)調(diào)等級等級5%5%10%1.5%3.5%33績效管管理流流程－－績效效評價價分?jǐn)?shù)合合計=自評評分××20%＋＋主管管考核核得分分×80%360度考考核由由考核核小組組測評評，最最后由由主管管形成成考核核意見見考核標(biāo)準(zhǔn)5點標(biāo)尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上34績效管管理流流程－－績效效評價價采取強強制分分布法法等級優(yōu)秀良好稱職需要改進不合格比例5%20%50%20%5%獎金系數(shù)1.81.310.8035績效管管理流流程－－績效效面談?wù)勁c改改進總裁或或副總總裁對對總部部職能部門門，業(yè)業(yè)務(wù)單單元正正職進行業(yè)績績反饋業(yè)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營營公司正職進行行業(yè)績反饋饋正職對副職職作業(yè)績反反饋成績問題/不足足建議要求改進方法行動（提升升、調(diào)職、、降職或淘淘汰）人力資源部部存檔作為為下一年考考評依據(jù)36優(yōu)秀公司也也嚴(yán)格執(zhí)行行相應(yīng)的獎獎懲措施，，有效貫徹徹評估結(jié)果果，以最大大限度地激激勵公司員員工對業(yè)績優(yōu)秀秀者給以足足夠的獎勵勵，拉開和和其他人的的差距，以以真正獎勵勵各級經(jīng)理理完成挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)獎勵和評估估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)應(yīng)“公開明明確”，能能真正起到到激勵的作作用適當(dāng)?shù)莫剟顒睢拔覀兘夤凸湍切]有有到達公司司公布目標(biāo)標(biāo)的經(jīng)理。。但是，只只有達到公公司內(nèi)部目目標(biāo)的經(jīng)理理，我們才才給予額外外的獎勵和和提升”–杰克··韋爾奇通用電氣對于能力不不足的人必必須嚴(yán)厲進進行淘汰對于業(yè)績不不佳者要嚴(yán)嚴(yán)格地執(zhí)行行懲罰，給給予更少的的獎勵以保保證激勵措措施的有效效性嚴(yán)格的懲罰罰/淘汰“從我上任任以來，我我換了最高高級50位位干部中的的80%””–LarryBossidyAlliedSignal總經(jīng)理37調(diào)任其他非非關(guān)鍵崗位位留用原崗位位者，其下下一年薪資資水平下浮浮1級扣獎金張榜公布業(yè)業(yè)績不合格格人員名單單，鞭策后后進給予嚴(yán)重警警告，責(zé)令令其提出具具體整改方方案要求參加指指定培訓(xùn)待崗培訓(xùn)，，以觀后效效勸退，公司司幫助其納納入社保體體系待崗期間僅僅發(fā)基本生生活費用獎懲管理辦辦法得分最高的的10%得分其次的的20%得分再次的的40%考核等級其下一年薪薪資水平提提高1-2個等級調(diào)任更重要要崗位增加責(zé)權(quán)或或頭銜作為優(yōu)秀人人才，檔案案進入“總總經(jīng)理”人人才儲備庫庫，列為重重點培養(yǎng)對對象優(yōu)先提供出出國/國內(nèi)內(nèi)培訓(xùn)、考考察機會公司資助完完成在職MBA學(xué)位課程特殊嘉獎，，號召全公公司學(xué)習(xí)其下一年薪薪資水平提提高0.5-1個等等級作為優(yōu)秀人人才，檔案案進入“總總經(jīng)理”人人才儲備庫庫優(yōu)先提供出出國/國內(nèi)內(nèi)培訓(xùn)、考考察機會提供免費修修養(yǎng)/額外外休假機會會張榜公布優(yōu)優(yōu)秀業(yè)績其下一年薪薪資水平與與今年持平平肯定其過去去一年中取取得的進步步，與其共共同探討個個人進一步步發(fā)展的方方向和機會會明確規(guī)定其其參加部分分指定培訓(xùn)訓(xùn)獎懲方案舉例考核成績獎懲方案得分更次的的20%得分最低的的10%38淘汰程序觀察后再考考核建立明確目目標(biāo)用硬性排名名方法，根根據(jù)比例找找出排名最最低的員工工/干部分析具體情情況無需進一步步行動轉(zhuǎn)入觀察期期根據(jù)績效，，工作態(tài)度度和能力進進行分析有高潛力或或原因不清清，再給一一次機會因為部門優(yōu)優(yōu)秀，全體體員工合格格調(diào)換部門能力及潛力力不適合現(xiàn)現(xiàn)部門降級/職能力不夠立即離開能力低下、、績效差、、素質(zhì)不好好或留下會會對**有有明顯負面面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)執(zhí)行情況將明顯不需需淘汰個案案減去按總類%控控制分析人人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格格員工/干干部39下一步工作作安排薪酬-確定薪酬酬模式（年年薪制、崗崗位技能工工資制）-崗位評估（（選擇評估估崗位、填填寫評估表表）-薪酬定位位績效考核-確定考核核模式（主主管考核制制、360度考核））-考核頻率率409、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。13:22:4813:22:4813:221/1/20231:22:48PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2313:22:4813:22Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:22:4813:22:4813:22Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2313:22:4913:22:49January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。01一一月20231:22:49下午午13:22:491月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:22下下午午1月月-2313:22January1,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/113:22:4913:22:4901January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。1:22:49下午1:22下下午13:22:491月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。13:22:4913:22:4913:221/1/20231:22:49PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月