某咨詢中糧集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢報(bào)告二

機(jī)密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二零零二年九月二十四日中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章1研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具2研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實(shí)市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計(jì)期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實(shí)際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值4中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報(bào)告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明5…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報(bào)率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用6--+稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低19931994199510%5.06.6投資資本回報(bào)百分比資料來源： 年度報(bào)告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明7該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價值經(jīng)濟(jì)利潤 資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明8投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報(bào)工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會的回報(bào)9股東價值的的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價價值增長風(fēng)險(xiǎn)盈利性為什么要最最大化地創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值隨著資本市市場的興起起和日趨成成熟，能夠夠始終如一一地向股東東遞交價值值的公司可可以獲得較較高的價值值評估在另一方面面，如果不不能使股東東價值最大大化，會使使投資者將將資金轉(zhuǎn)移移到其它公公司，甚至至其它市場場，以尋求求更高的回回報(bào)能夠使股東東價值最大大化的公司司也傾向于于享有更高高的生產(chǎn)效效率、員工工滿意度和和市場領(lǐng)先先地位10公司經(jīng)理的的根本職責(zé)責(zé)是通過改改進(jìn)最重要要的價值驅(qū)驅(qū)動因素來來提升公司司的內(nèi)在價價值及市值值價值驅(qū)動動因素毛利率市場份額額發(fā)展速度度市場區(qū)間間的選擇擇資本運(yùn)用用的效率率財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)內(nèi)在價值值資本市場場的表現(xiàn)現(xiàn)舉例投資回報(bào)報(bào)率銷售收入入利潤經(jīng)濟(jì)利潤潤折現(xiàn)現(xiàn)金金流價值值期權(quán)價值值股東回報(bào)報(bào)市值增加加非上市公公司上市公司司11而戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃正是是增加價價值的具具體行動動指南增加公司司價值的的思維框框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)就我負(fù)責(zé)責(zé)的具體體業(yè)務(wù)而而言，價價值的驅(qū)驅(qū)動要素素是什么么?在不同的的價值增增長方案案中，我我應(yīng)該如如何取舍舍？如何實(shí)施施才能保保證價值值的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更更替有沒有通通過新業(yè)業(yè)務(wù)來提提升公司司價值的的機(jī)會？？戰(zhàn)略規(guī)劃劃應(yīng)回答答的問題題目前的市市值內(nèi)部改進(jìn)進(jìn)和清理理后的價價值內(nèi)部改進(jìn)進(jìn)后的價價值現(xiàn)有價值值增長、內(nèi)內(nèi)部改進(jìn)進(jìn)及變賣賣后的價價值總的潛在在價值價值最大大化機(jī)會會認(rèn)識上的的差異經(jīng)營改進(jìn)進(jìn)變賣/新新的所有有者新的增長長機(jī)會財(cái)務(wù)工程程14536212以價值為為導(dǎo)向的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為國國際上不不少企業(yè)業(yè)創(chuàng)造了了巨大的的價值行業(yè)由追求全全國鋪開開的全面面增長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向在優(yōu)優(yōu)勢地區(qū)區(qū)首先建建立足夠夠的規(guī)模模重新對保保險(xiǎn)產(chǎn)品品進(jìn)行定定位，增增加在產(chǎn)產(chǎn)品組合合中高附附加值產(chǎn)產(chǎn)品的比比重選擇繼續(xù)續(xù)在核心心業(yè)務(wù)上上尋求增增長某個業(yè)務(wù)務(wù)單元中中40％％的新項(xiàng)項(xiàng)目被叫叫停增加了不不同的服服務(wù)價格格種類帶來的價價值影響響企業(yè)潛在在價值上上升了30％到到40％％，并反反映在股股票市值值上戰(zhàn)略規(guī)劃劃的決策策企業(yè)潛在在價值上上升了25％企業(yè)潛在在價值增增長了125％％日用消費(fèi)費(fèi)品公司司保險(xiǎn)公司司銀行電信企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)單元元的獨(dú)立立潛在價價值增長長了240％NA13以價值為為導(dǎo)向的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃同樣樣將為中中國企業(yè)業(yè)帶來很很大的益益處經(jīng)常強(qiáng)調(diào)調(diào)銷售收收入及利利潤增長長，忽略略資本生生產(chǎn)率的的重要性性資源(資資金，優(yōu)優(yōu)秀人才才)稀稀缺缺乏管理理流程/系統(tǒng)信息不足足/不完完整/不不精確與資本市市場溝通通欠佳將管理集集中于推推動獲利利增長的的驅(qū)動因因素對遠(yuǎn)景目目標(biāo)的適適宜性進(jìn)進(jìn)行評估估明確制定定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大目標(biāo)標(biāo)的途徑徑(例如如：將投投資進(jìn)行行優(yōu)先性性排序)產(chǎn)生公司司持續(xù)增增長所需需的現(xiàn)金金了解管理理及業(yè)績績差距提供機(jī)會會對現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的深深層目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行思思考(重重點(diǎn)從產(chǎn)產(chǎn)量/利利潤轉(zhuǎn)向向現(xiàn)金流流量)加強(qiáng)與資資本市場場的溝通通以價值為為取向的的觀念更更好地理理解競爭爭提高管理理技能典型中國國企業(yè)的的特點(diǎn)以價值為為導(dǎo)向的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃對中中國公司司的貢獻(xiàn)獻(xiàn)14研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關(guān)系基本概念念從現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值值從新業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)造造價值戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具15發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵價值值驅(qū)動因因素的過過程第一階段段跨部門的的研討會會就價值樹樹的內(nèi)部部討論訪談/訪訪問確定企業(yè)業(yè)的價值值樹第二階段段第三階段段財(cái)務(wù)及市市場模型型的量化化研究15-20個主主要價值值驅(qū)動因因素可操作性性評估深入分析析初步篩選選3-5個個主要價價值驅(qū)動動因素戰(zhàn)略規(guī)劃劃實(shí)施方案案業(yè)績指標(biāo)標(biāo)量化檢驗(yàn)驗(yàn)及敏感感性分析析優(yōu)先排序序具體工作作工作成果果16企業(yè)價值值樹不是是對財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的簡單分分解，而而是需要要挖掘深深層次的的價值驅(qū)驅(qū)動因素素財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)固定資產(chǎn)產(chǎn)投入經(jīng)濟(jì)利潤潤投資規(guī)模模投資凈回回報(bào)率表層營運(yùn)運(yùn)指標(biāo)市場份額額分銷鋪貨貨范圍深層價值值驅(qū)動因因素價格水平平產(chǎn)品組合合的安排排生產(chǎn)線的的使用率率帳款回籠籠情況流通資金金投入現(xiàn)金毛利率營銷費(fèi)用用率管理費(fèi)用用率資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名名度產(chǎn)品概念念的吸引引力及獨(dú)獨(dú)特性渠道伙伴伴的選擇擇生產(chǎn)與銷銷售的配配合品牌實(shí)現(xiàn)現(xiàn)溢價的的能力新產(chǎn)品推推出的管管理品種優(yōu)化化減少生生產(chǎn)復(fù)雜雜性的進(jìn)進(jìn)展分銷商政政策及管管理系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃所應(yīng)提提出的目目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核核心內(nèi)容，回回答怎么去做做的問題17價值樹的形式式可隨不同的的業(yè)務(wù)而有所所不同–榨榨油業(yè)務(wù)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價值大豆期貨業(yè)務(wù)務(wù)能力的加強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)進(jìn)一步降低與更多的客戶戶建立聯(lián)系提高散油銷售售隊(duì)伍能力減少在過剩產(chǎn)產(chǎn)能上不必要要的投入通過租憑方式式獲得產(chǎn)能第二層價值驅(qū)驅(qū)動因素榨油量資本投入是否能通過加加速推動國內(nèi)內(nèi)散油期貨等等創(chuàng)新交易方方式來更好地地保護(hù)毛利水水平？第一層價值驅(qū)驅(qū)動因素是否能通過B2B品牌的建立/加強(qiáng)來擴(kuò)大大散油的市場場面？如何充分利用用市場的周期期性來做適時時的投資，來來提高投資回回報(bào)率？18經(jīng)驗(yàn)表表明，，對于于周期期性強(qiáng)強(qiáng)的行行業(yè)來來說，，企業(yè)業(yè)價值值最大大化來來自于于明智智的工工廠買買賣和和財(cái)務(wù)務(wù)杠桿桿的使使用Source:McKinseyanalysis在產(chǎn)能能緊張張時自自建廠廠在整個個周期期中均均勻地地通過過自建廠廠擴(kuò)大大產(chǎn)能能在周期期低谷谷，產(chǎn)產(chǎn)能富富裕時時建廠廠在周期期低谷谷時通通過買買廠來來增加產(chǎn)產(chǎn)能利用財(cái)財(cái)務(wù)杠杠桿來來買廠廠在合適適的時時機(jī)通通過財(cái)財(cái)務(wù)杠杠桿來來買賣賣工廠廠358.0石化行行業(yè)舉舉例投資回回報(bào)率率百百分比比19價值樹樹的形形式可可隨不不同的的業(yè)務(wù)務(wù)而有有所不不同––房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)舉例例財(cái)務(wù)指指標(biāo)單位銷銷售銷銷售毛毛利房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)價值平均單單位銷銷售價價格建筑成成本宣傳力力度市場營營銷計(jì)計(jì)劃的的有效效性資本占占用時時間融資技技巧的的運(yùn)用用第二層層價值值驅(qū)動動因素素售出面面積現(xiàn)金流流的情情況目標(biāo)銷銷售對對象是是否定定位準(zhǔn)準(zhǔn)確？？價值定定位是是否與與實(shí)際際市場場現(xiàn)實(shí)實(shí)相符符？第一層層價值值驅(qū)動動因素素是否考考慮到到了相相似及及替代代產(chǎn)品品的競競爭？？不可控控制的的外部部配套套設(shè)施施是否否能跟跟上我我們的的步伐伐？宏觀環(huán)環(huán)境正正處于于一個個什么么樣的的周期期？現(xiàn)現(xiàn)在投投入資資本是是否是是最佳佳時機(jī)機(jī)？20投資巨巨大的的CanaryWharf在商商業(yè)上上的失失敗就就是因因?yàn)闆]沒有對對深層層次的的價值值驅(qū)動動因素素做認(rèn)認(rèn)真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦敦郊外外格林林威治治天文文臺附附近泰泰晤士士河邊邊的一一片土土地。。在八八十年年代以以前一一直空空閑，，而周周圍被被認(rèn)為為是藍(lán)藍(lán)領(lǐng)的的居住住區(qū)，，交通通不方方便，，形象象也不不是很很好加拿大大的Reichmanns公司從從英國國政府府手里里廉價價拿到到了這這片土土地進(jìn)進(jìn)行開開發(fā)，，發(fā)展展倫敦敦新的的辦公公區(qū)（（類似似巴黎黎的LaDefense））。整個工工程投投資近近40億美美元工程完完工后后，在在頭幾幾年的的銷售售出租租情況況大大大低于于預(yù)期期，嚴(yán)嚴(yán)重影影響了了公司司的現(xiàn)現(xiàn)金流流。加加上其其它債債務(wù)負(fù)負(fù)擔(dān)，，Reichmanns公司最最終倒倒閉對目標(biāo)標(biāo)市場場了解解不深深，低低估了了英國國人對對于倫倫敦傳傳統(tǒng)高高級辦辦公區(qū)區(qū)的依依戀程程度，，錯誤誤認(rèn)為為只要要能提提供更更寬敞敞更現(xiàn)現(xiàn)代的的辦公公環(huán)境境就能能吸引引大批批租戶戶對配套套設(shè)施施估計(jì)計(jì)過于于樂觀觀。Jubilee線地鐵鐵比預(yù)預(yù)定通通車時時間完完了很很多，，使倫倫敦城城內(nèi)到到CanaryWharf的交通通在最最初幾幾年都都很不不方便便倫敦建建筑法法規(guī)的的變化化（對對建筑筑層數(shù)數(shù)的放放寬））使市市中心心的新新辦公公樓增增加，，給CanaryWharf帶來了了新的的競爭爭。失敗的的原因因CanaryWharf開發(fā)發(fā)的的失失敗敗21在建建立立了了價價值值樹樹后后，，第第二二階階段段的的任任務(wù)務(wù)是是對對價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素進(jìn)進(jìn)行行深深入入分分析析，，尋尋找找最最關(guān)關(guān)鍵鍵的的杠杠桿桿保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司舉舉例例毛利利差差流失失比比率率獲取取費(fèi)費(fèi)用用$325380525驅(qū)動動因因素素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價價值值端端低價價值值端端估計(jì)計(jì)的的變變動動區(qū)區(qū)間間價值值區(qū)區(qū)間間百萬萬美美元元基數(shù)數(shù)=300敏感感性性分分析析22隨后后企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)制制定定有有針針對對性性的的業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)，，將將一一線線工工作作小小組組與與經(jīng)經(jīng)營營單單位位的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤聯(lián)聯(lián)系系起起來來經(jīng)營營利利潤潤資本本利利用用率率股本本成成本本債務(wù)務(wù)成成本本資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)營運(yùn)運(yùn)資資本本固定定資資產(chǎn)產(chǎn)其它它凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本率率財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)銷售售隊(duì)隊(duì)伍伍生生產(chǎn)產(chǎn)率率設(shè)備備利利用用率率生產(chǎn)產(chǎn)周周期期時時間間交貨貨成成本本/時時間間應(yīng)收收/應(yīng)應(yīng)付付款款變變化化產(chǎn)出出率率單位位產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率廢品品率率經(jīng)營營價價值值的的驅(qū)驅(qū)動動因因素素(關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo))投資資資資本本經(jīng)營營單單位位經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利潤潤23研討討會會的的內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與價價值值管管理理的的關(guān)關(guān)系系基本本概概念念從現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值從新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的要要素素戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要工工具具24企業(yè)若要要能持續(xù)續(xù)增長，，必須保保持充足足的發(fā)展展“后勁勁”層面2的新新業(yè)務(wù)成成為層面面1的核核心利潤潤與現(xiàn)金金來源層面3“種種籽”成成為層面面2的新新業(yè)務(wù)——推動成成長的動動力需要保持持此層面面有充足足的創(chuàng)意意，才能能保持長長久的成成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想想法25新業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定主要有有五個步步驟通過發(fā)展展新業(yè)務(wù)務(wù)，提高企業(yè)業(yè)價值的的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析析市場機(jī)機(jī)會將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有形形機(jī)遇認(rèn)識到關(guān)關(guān)鍵性知知識/技技能的差距，采采取階梯梯式發(fā)展展方法彌補(bǔ)差距距深刻理解解公司的的無形資資產(chǎn)根據(jù)不同同層面協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展新業(yè)務(wù)務(wù)的舉措26第一步是是分析潛潛在業(yè)務(wù)務(wù)的市場場機(jī)會吸引力大大吸引力小小市場吸引引力弱強(qiáng)企業(yè)競爭爭力1.確確定各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)范范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評評估市場場吸引力力3.評評估企業(yè)業(yè)競爭實(shí)實(shí)力27第二步是是分析企企業(yè)自身身的特點(diǎn)點(diǎn)和能力力，其中中也包括括無形資資產(chǎn)和能能力通過資本本投資實(shí)實(shí)現(xiàn)市場場進(jìn)入“擁有所所有資產(chǎn)產(chǎn)”利潤等于于或低于于融資成成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)相對較較高緩慢且不不靈活通過優(yōu)質(zhì)質(zhì)的無形形資產(chǎn)價價值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入通過聯(lián)盟盟和交易易體系來來減少金金融資本本的不明明智使用用利潤高于于融資成成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)相對較較低迅速且有有巨大的的靈活性性過去企業(yè)業(yè)競爭主主要依賴賴有形資產(chǎn)產(chǎn)而現(xiàn)在無無形資產(chǎn)產(chǎn)的競爭爭變得更為為重要28企業(yè)的無無形資產(chǎn)產(chǎn)主要包包括知識識，關(guān)系系，聲譽(yù)譽(yù)，人員員四部分分實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)價值的的能力高低知識專利/版權(quán)運(yùn)營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊(duì)伍創(chuàng)建主要要依賴無無形資產(chǎn)產(chǎn)的新業(yè)業(yè)務(wù)投資以提提高配置置能力理解無形形資產(chǎn)的的價值停止是否無形資產(chǎn)產(chǎn)是否易易被重新新配置？？停止無形資產(chǎn)產(chǎn)在核心心業(yè)務(wù)以以外的應(yīng)應(yīng)用是否否有價值值？否是否是無形資產(chǎn)產(chǎn)是否有有明顯特特點(diǎn)？是否市場先行行者是否否有優(yōu)勢勢？制定新業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的第三三步是將將無形資資產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有形形機(jī)遇吸引力大大吸引力小小市場吸引引力弱強(qiáng)企業(yè)相關(guān)關(guān)競爭力力示意性是否能消消除能力差距距？是否擁有有足夠的的實(shí)力與與現(xiàn)存企企業(yè)競爭爭ü??存在的機(jī)機(jī)會消費(fèi)者產(chǎn)品流程?31第四步是是在對市市場吸引引力和企企業(yè)無形形資產(chǎn)競競爭力評評估的基基礎(chǔ)上決決定各業(yè)業(yè)務(wù)投資資順序利潤第二層面面第三層面面時間已具備完完整的能能力基礎(chǔ)礎(chǔ)通過購買買或自己己發(fā)展所所需能力力能力要求求可能不不十分清清楚企業(yè)能力力第一層面面在人力、、財(cái)力上上做大量量投資，，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)作幾個小規(guī)模模的投資以開開創(chuàng)未來的事事業(yè)機(jī)會重點(diǎn)扶持健康康發(fā)展的核心心業(yè)務(wù)以期高高速增長并確確?，F(xiàn)金流32最后則是通過過多種方式（（自身發(fā)展和和外部并購、、合資、聯(lián)盟盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)的階梯式增增長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時選擇自身發(fā)展外部并購、合合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對所所有業(yè)務(wù)職能能的最大限度度控制發(fā)展過度相對對緩慢，在成成熟的市場不不易建立規(guī)模模發(fā)展新業(yè)務(wù)所所需的創(chuàng)業(yè)精精神常常與成成熟企業(yè)的固固有文化相矛矛盾行業(yè)自身發(fā)展展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造造了新的發(fā)展展機(jī)會企業(yè)自身強(qiáng)大大的能力可以以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域得到發(fā)揮揮企業(yè)具備創(chuàng)新新的產(chǎn)品/服服務(wù)沒有合適的收收購對象迅速進(jìn)入新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并并獲得大規(guī)模模發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大，需要要一次性的巨巨額資本資源源投入合資和聯(lián)盟會會失去對一些些業(yè)務(wù)職能的的控制收購雖保留控控制權(quán)，但通通常付價過高高涉及復(fù)雜的談?wù)勁屑罢线^過程存在有吸引力力的購買機(jī)會會，價格合適適整合后可產(chǎn)生生巨大的協(xié)同同效應(yīng)企業(yè)自身的能能力可以在新新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得得到發(fā)揮33吉列公司1986年的情情況表明在業(yè)業(yè)務(wù)單元層面面對未來有很很多選擇方案案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化化妝品刀片和剃須刀刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項(xiàng)目（未未來的超極感感應(yīng)剃須刀））準(zhǔn)備推出DaisyPlus婦女用剃須刀刀探討WilkinsonSword的收購美國國內(nèi)市場場已成熟進(jìn)入巴基斯坦坦和韓國（1987）在歐洲及其它它地區(qū)銷售增增長較強(qiáng)進(jìn)入中國和埃埃及（1983）厄瓜多爾和烏烏拉圭

（1985）和和印度（1986）Oral口腔護(hù)理產(chǎn)品品擴(kuò)大各個地區(qū)區(qū)的銷售（吉吉列國家）高檔牙刷（（Ultraline））兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美國國在選中的幾個個國家中推出出新型潤滑條條丟棄型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的的簽字筆拉美市場收購的選擇擇方案，可可能收購Waterman準(zhǔn)備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有有什么業(yè)務(wù)務(wù)，但業(yè)務(wù)務(wù)單元各層層面業(yè)務(wù)分分布均衡34吉列公司1995年年的情況表表明大量業(yè)業(yè)務(wù)都是新新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和和化妝品刀片和剃須須刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北北美或歐洲洲大陸全球范圍內(nèi)內(nèi)通過吉列列連鎖形式式擴(kuò)張使發(fā)展中國國家用戶從從使用低價價值的碳鋅鋅電池升級級為使用高高價值的堿堿性電池開發(fā)高性能能的可充電電電池探討進(jìn)入新新領(lǐng)域(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注:吉吉列1996年收購購Duracell；；增加了22.5億美美元在美國以外外地區(qū)推出出擠壓手柄柄牙刷開發(fā)耐用型型牙線和細(xì)細(xì)纖維牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷凈牙菌斑斑進(jìn)入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80個其其他國家中中推出超級級感應(yīng)刀片片計(jì)劃在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研發(fā)剃須須產(chǎn)品收購Wiltech印度公司(1995)計(jì)劃收購捷捷克和俄羅羅斯的刀片片生產(chǎn)廠探討進(jìn)入新新市場(羅羅馬尼亞、、南斯拉夫夫)超級感應(yīng)刀刀片開始取取帶多層Atra和TracII的市場將超級感應(yīng)應(yīng)刀片推廣廣到60個個國家在美國推廣廣女用超級級感應(yīng)刀片片(1992年)在歐洲大陸陸和加拿大大推廣超級級感應(yīng)刀片片(1993年)在新興市場場中擴(kuò)大雙雙面刀片市市場并使各各地客戶開開始使用雙雙面刀片建立俄羅斯斯的銷售在歐洲和拉拉美推出女女用超級感感應(yīng)刀片(1994)在英國、美美國和日本本推出超級級感應(yīng)刀片片(1995)在主要國家家中推出超超級感應(yīng)刀刀片(1995)在美國推出出雙材料擠擠壓手柄Contura牙刷(高價價值)超級牙線在中國、越越南、巴基基斯坦建立立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)進(jìn)入)牙刷口腔護(hù)理產(chǎn)產(chǎn)品漱口水專業(yè)口腔產(chǎn)產(chǎn)品第2和和第第3層層面面的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在9年年間間已已經(jīng)經(jīng)完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三層層面面業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)已已經(jīng)經(jīng)成成為為1995年年的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(如如超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片、新國國家家和和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面335吉列在成長過過程中盡管運(yùn)運(yùn)用了各種不不同程度的自自由，但大部部分成長源于于五個方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計(jì)劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨(dú)特的有經(jīng)驗(yàn)的國際管理人員隊(duì)伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)36研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具37建議的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃程序目的制定公司以及及各業(yè)務(wù)單元元未來三年的的戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括在在哪些市場及及如何進(jìn)行競競爭，以及量量化的財(cái)務(wù)目目標(biāo)及資源需需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴(yán)格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公公司發(fā)展宏圖圖的體現(xiàn)及細(xì)細(xì)化，是對將將來的展望公司總裁及業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)人“擁有””各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司高高層領(lǐng)導(dǎo)(含含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo))投入大量量時間對各業(yè)業(yè)務(wù)單元提出出的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出嚴(yán)格的的質(zhì)詢，以確確保目標(biāo)的可可行性及高度度公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門提供集集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過程程中的支持，，而不是規(guī)劃劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖惺袌黾案偁幮涡蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年年要進(jìn)行審核核及向前滾動動修正，以適適應(yīng)市場變化化的需要3.總部質(zhì)質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃2.業(yè)務(wù)務(wù)單元制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總總部

制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單單元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)略略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行行業(yè)發(fā)展分析析，及對業(yè)務(wù)務(wù)單元的影響響分析3.本業(yè)務(wù)務(wù)單元現(xiàn)狀分分析4.公司面面臨的主要競競爭對手分析析(國內(nèi)外外競爭者)5.本業(yè)務(wù)務(wù)單元三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)單單元三年財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略的主要資源源需求預(yù)測8.和前一一年戰(zhàn)略規(guī)劃劃的差異及總總結(jié)38各業(yè)務(wù)群/單單元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉涉及職能的角角色和關(guān)鍵責(zé)責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)審核前期業(yè)績績及戰(zhàn)略指標(biāo)標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，衡量業(yè)業(yè)績表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機(jī)遇遇和挑戰(zhàn)分析析總結(jié)前期業(yè)務(wù)務(wù)群業(yè)績完成成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的新的的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司司總部初步的的戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，提出戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及目目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程按照計(jì)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元元對戰(zhàn)略進(jìn)行行深入分析提供戰(zhàn)略模板板向業(yè)務(wù)單元提提供指導(dǎo)和幫幫助積極參與管理理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略提提出修改要求求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)公司總體體戰(zhàn)略目標(biāo)和和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，分分解制定本業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略審核各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃決定各級最終終戰(zhàn)略目標(biāo)及及公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供對業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)略略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略計(jì)劃的的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層層陳述業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元39戰(zhàn)略規(guī)劃程序序的要點(diǎn)與預(yù)預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為為每年規(guī)劃、、經(jīng)營/預(yù)算算程序的起點(diǎn)點(diǎn)，必須制度度化、嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須須每年滾動修修訂，必須以以對市場、競競爭情況的嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)分析為基基礎(chǔ)，并充分分考慮外部因因素對公司的的威脅及機(jī)會會，制訂相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作作為公司每年年最重要的管管理會議之一一，由總裁及及高層領(lǐng)導(dǎo)對對各業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略進(jìn)行行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制制度，培養(yǎng)相相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力，確確保公司在快快速變化的市市場中，制訂訂新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略，，以求生存、、發(fā)展幫助總裁及高高層領(lǐng)導(dǎo)將精精力集中于最最重要的領(lǐng)域域，通過對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)質(zhì)詢、指導(dǎo)來來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不再再是日常工作作中的干預(yù)、、“救火”公司業(yè)務(wù)的持持續(xù)、獲利發(fā)發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略方向及及目標(biāo)40CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)發(fā)展至關(guān)重要要業(yè)務(wù)群群和業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃主要是是一個個討論論過程程，而而非是是一個個文件件傳達(dá)達(dá)和批批閱的的過程程迫使業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人認(rèn)真真考慮慮他（（她））所負(fù)負(fù)責(zé)的的業(yè)務(wù)務(wù)前景景和競競爭態(tài)態(tài)勢把最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的注意意力集集中到到經(jīng)營營層面面為公司司迎接接挑戰(zhàn)戰(zhàn)和機(jī)機(jī)遇做做好準(zhǔn)準(zhǔn)備41交互的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃過程程保證證了總總部目目標(biāo)與與各業(yè)業(yè)務(wù)單單元目目標(biāo)的的一致致性由上至至下公司總總部首首先制制定整整個公公司的的未來來戰(zhàn)略略方向向及長長遠(yuǎn)目目標(biāo)公司總總部將將整體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略優(yōu)先先順序序分解解到各各個業(yè)業(yè)務(wù)群群公司將將分解解目標(biāo)標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各各業(yè)務(wù)務(wù)群，，由各各業(yè)務(wù)務(wù)群根根據(jù)規(guī)規(guī)劃制制定業(yè)業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群群再將將戰(zhàn)略略分解解到各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元，由由各業(yè)業(yè)務(wù)單單元制制定本本單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃公司最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層資料來來源：：麥肯肯錫公公司業(yè)務(wù)群群由下至至上各業(yè)務(wù)務(wù)單元元將業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃輸輸入至至中心心的整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，并接接受業(yè)業(yè)務(wù)群群的審審核各業(yè)務(wù)務(wù)群將將各中中心規(guī)規(guī)劃向向最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層匯匯報(bào)，，接受受指導(dǎo)導(dǎo)和審審查最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)據(jù)公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)審核核各業(yè)業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，確保保各業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略與公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)一一致業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)單單元42各層次次戰(zhàn)略略計(jì)劃劃的側(cè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)各不不相同同公司業(yè)務(wù)群群業(yè)務(wù)單單元遠(yuǎn)景目目標(biāo)長期/財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配大型發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單單元組組合投資分分配相關(guān)增增長機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和和利用用協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何何種產(chǎn)產(chǎn)品，，在哪哪個市市場，，哪個個地域域競爭爭如何競競爭價值定定位競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源相關(guān)增增長機(jī)機(jī)遇43公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏宏圖及及三年年戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對對公公司影影響的的評估估今后三三年公公司所所處的的各行行業(yè)的的發(fā)展展展望望宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對對本公公司造造成的的影響響主要發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會主要威威脅3.本本公司司現(xiàn)狀狀分析析各業(yè)務(wù)務(wù)單元元情況況、業(yè)業(yè)績及及趨勢勢各業(yè)務(wù)務(wù)單元元在所所處行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的地地位及及優(yōu)勢勢、弱弱點(diǎn)4.公公司未未來三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未未來三三年業(yè)業(yè)務(wù)重重組放棄哪哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪哪些新新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心心的發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停停、并并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、、兼并并5.集集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)預(yù)測總銷售售額投資資資本回回報(bào)(ROIC)6.主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測資本投投資人才7.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)44業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主要要內(nèi)容主要內(nèi)容容1.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元發(fā)發(fā)展宏圖圖及三年年戰(zhàn)略目目標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分分析及對對本業(yè)務(wù)務(wù)單元影影響的評評估今后三內(nèi)內(nèi)年國內(nèi)內(nèi)、外宏宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境發(fā)發(fā)展變化化趨勢今后三內(nèi)內(nèi)年行業(yè)業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展展趨勢主要法規(guī)規(guī)及經(jīng)營營環(huán)境變變化宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)和行業(yè)業(yè)發(fā)展將將對本中中心造成成的影響響創(chuàng)造的主主要機(jī)會會造成的主主要威脅脅3.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元現(xiàn)現(xiàn)狀分析析本業(yè)務(wù)單單元近年年業(yè)績及及發(fā)展趨趨勢本業(yè)務(wù)單單元主要要競爭優(yōu)優(yōu)勢及弱弱點(diǎn)4.業(yè)業(yè)務(wù)單單元面臨臨的主要要競爭對對手分析析(國內(nèi)內(nèi)外外競爭者者)競爭對手手近幾年年業(yè)績分分析(和和本業(yè)務(wù)務(wù)單元比比較)競爭對手手可能在在以下三三年采用用的戰(zhàn)略略舉措對手戰(zhàn)略略舉措對對本公司司的潛在在威脅5.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元三三年戰(zhàn)略略(方案案)本公司今今后三年年將在哪哪些市場場競爭地理市場場產(chǎn)品定位位業(yè)務(wù)模型型如何競爭爭：主要要競爭手手段主要戰(zhàn)略略舉措市場擴(kuò)張張新客戶、、渠道的的建立6.業(yè)業(yè)務(wù)單單元三年年經(jīng)營及及財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)測測主要增長長點(diǎn)預(yù)測測總銷售額額市場份額額投資資本本回報(bào)(ROIC)7.配配合公公司戰(zhàn)略略的主要要資源需需求預(yù)測測資本投資資人才8.和和前一一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的的差異及及總結(jié)樣板45高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通過年年度戰(zhàn)略略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會對對各業(yè)業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略略規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行集體體質(zhì)詢會議目的的：為公司年年度最重重要的管管理會議議，對各各業(yè)務(wù)群群及下屬屬業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，提提出修改改意見，，以確保保其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及可可行性參加人員員：總裁，公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃、、財(cái)務(wù)、、人力資資源、副副總裁，，各業(yè)務(wù)務(wù)群副總總裁，及及各業(yè)務(wù)務(wù)群下屬屬業(yè)務(wù)單單元總經(jīng)經(jīng)理(只只在質(zhì)詢詢本業(yè)務(wù)務(wù)群規(guī)劃劃時出席席)時間：九月上旬旬，三天天(在公公司以外外的會議議地點(diǎn)，，以避免免干擾)會議議程程：議題總裁介紹紹公司總總體戰(zhàn)略略方向及及其目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁介紹公公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁宣布會會議規(guī)則則各業(yè)務(wù)群群呈報(bào)業(yè)業(yè)務(wù)群及及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃，，接受與與會人員員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁總結(jié)發(fā)發(fā)言，介介紹修正正后的公公司總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明明確各業(yè)業(yè)務(wù)群需需修改的的要點(diǎn)及及時間表表總裁總結(jié)結(jié)/宣布布閉會會議規(guī)則則：各業(yè)務(wù)群群以及業(yè)業(yè)務(wù)單元元的呈報(bào)報(bào)材料圖圖表一律律用投影影形式，，按要求求格式不不超過10頁質(zhì)詢及對對質(zhì)詢的的應(yīng)答要要求以事事實(shí)及數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對事事，不對對人與會人員員對各業(yè)業(yè)務(wù)群及及業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃有有質(zhì)詢權(quán)權(quán)，總裁裁對修正正要求有有終決權(quán)權(quán)時間(小小時)11.54X510.524小時時需提前準(zhǔn)準(zhǔn)備的材材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁下達(dá)的的會議議議程及規(guī)規(guī)則，材材料要求求戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁下達(dá)的的公司總總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活活動：戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)、分發(fā)會會議上關(guān)于于各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃修修改要求的的要點(diǎn)，規(guī)規(guī)劃完成時時間表責(zé)成修改，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃部跟蹤進(jìn)進(jìn)度，總裁裁最終審批批供參考46高層領(lǐng)導(dǎo)以以事實(shí)及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)務(wù)單

元的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃的各個方方面提出質(zhì)質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這這些戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是否真真有新意？？是否可行行？這個業(yè)務(wù)單單元的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的目標(biāo)標(biāo)是不是夠夠高？雄心心夠不夠大大？他對其業(yè)務(wù)務(wù)單元短期期內(nèi)可采用用的舉措是是否都已了了解并做過過分析？他對其自身身的競爭優(yōu)優(yōu)勢以及該該優(yōu)勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業(yè)可可能出現(xiàn)的的各種變化化、發(fā)展是是否都已經(jīng)經(jīng)考慮周到到？這個業(yè)務(wù)單單元領(lǐng)導(dǎo)層層是否真有有能力來實(shí)實(shí)施這個方方案？他對提出的的戰(zhàn)略舉措措的實(shí)施時時間表及資資源需求是是不是過于于樂觀？他似乎對規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容容不了解，，很明顯這這個規(guī)劃不不是他主持持做的，而而是由規(guī)劃劃部門“代代筆”的??！47年度質(zhì)詢過過程半天到一天天的會議2-5個業(yè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理，6個個公司級經(jīng)經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年年都參加大大的業(yè)務(wù)單單元的會議議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)務(wù)單元的會會議每年一次，，CEO花一天時間間審核27個運(yùn)營單單元的戰(zhàn)略略年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會會舉例48成功的戰(zhàn)略略規(guī)劃的基基本要素1. 以經(jīng)經(jīng)營單位為為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的的重視4. 由負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施的的人來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5. 滲透透到組織的的各個級別別之中6. 集中中于良好的的信息/事事實(shí)基礎(chǔ)7. 通過過真正的對對話來進(jìn)行行資料來源：： 麥肯錫錫對銷售增增長穩(wěn)定、、利潤業(yè)績績驕人的十十大跨國公公司的調(diào)查查49研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具50內(nèi)部競爭力力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分分析組織結(jié)構(gòu)及及能力三個戰(zhàn)略分分析方法分分別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容51對市場環(huán)境境分析的十十分有用的的“五種力力量”理論論決定供應(yīng)商商力量大小小的主要因因素所供應(yīng)貨品品/服務(wù)的的差別程度度供應(yīng)商變更更成本是否存在替替代品供應(yīng)商的市市場份額采購量對于于供應(yīng)商是是否重要該供應(yīng)貨品品/服務(wù)占占總成本的的比例該供應(yīng)貨品品/服務(wù)對對下游產(chǎn)品品區(qū)別性的的影響行業(yè)供應(yīng)鏈鏈上豎向一一體化的趨趨勢決定替代威威脅性的主主要因素替代品的價價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代代品的接受受程度決定進(jìn)入壁壁壘強(qiáng)弱的的主要因素素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的的多少品牌的強(qiáng)弱弱顧客轉(zhuǎn)變成成本是否資本密密集獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的堅(jiān)固程度度現(xiàn)有廠家的的行為特點(diǎn)點(diǎn)決定買方力力量大小的的主要因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機(jī)機(jī)決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價價值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場場份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度52機(jī)會會/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變的的潛潛在在契契機(jī)機(jī)有有那那些些？？競爭對手將有有什么舉動？？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)內(nèi)部競爭力與與外部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn)公司靠什么資資產(chǎn)/能力來來保持與加強(qiáng)強(qiáng)目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產(chǎn)/能力有那些些？可用來作內(nèi)部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機(jī)會會與挑戰(zhàn)53基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型概概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各要素素如何提高經(jīng)營營額和市場份份額（損益表上部部）價值定位理解價值需求求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流流程設(shè)計(jì)采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)統(tǒng)如何創(chuàng)造與交交付產(chǎn)品和服服務(wù)（損益表中部部）如何銷售（損益表下部部）如何進(jìn)行市場場細(xì)分向目標(biāo)市場提提供什么與競競爭對手不同同的價值如何讓客戶認(rèn)認(rèn)為他們付出出的價錢是合合理的如何以最低成成本提供所承承諾的價值如何獲取所需需的能力如何利用已有有的能力提高單個行為為的效率改善行為之間間的協(xié)同性如何讓客戶理理解我們的價價值定位如何提升客戶戶對于我們的的價值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具54業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)計(jì)劃劃要點(diǎn)2.內(nèi)部競競爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機(jī)機(jī)會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實(shí)現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實(shí)實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)機(jī)會及風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測測4.3.敏敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢55市場供應(yīng)－主主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意56進(jìn)入壁壘－進(jìn)進(jìn)入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護(hù)護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度度現(xiàn)有廠家行為為特點(diǎn)高低低高示意57說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：：百萬萬美元元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及及競爭爭態(tài)勢勢市市場需需求–市場場規(guī)模模預(yù)測測示意58競爭態(tài)態(tài)勢––主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司659替代品品威脅脅性分分析－－買家家對替替代品品的接接受程程度用戶對對各產(chǎn)產(chǎn)品的的接受受程度度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)果，，樣本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n...*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受對各替替代品品優(yōu)劣劣勢的的評價價替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n...示意60內(nèi)部競競爭力力分析析優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會示意61制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首首先要要明確確公司司的使使命和和遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)使命遠(yuǎn)景目目標(biāo)價值宗旨示意62產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當(dāng)當(dāng)前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應(yīng)應(yīng)該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)？我們業(yè)業(yè)務(wù)的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該該在哪哪里？？我們將將如何何細(xì)分分目標(biāo)標(biāo)客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務(wù)的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意63價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意64戰(zhàn)略舉舉措優(yōu)優(yōu)先排排序示意等待機(jī)機(jī)會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實(shí)施施舉舉措措的的難難易易程程度度技能能要要求求資金金要要求求人員員要要求求排序序結(jié)結(jié)果果舉措措1舉措措4舉措措3舉措措265對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)先先順順序序以以決決定定發(fā)發(fā)展展層層面面利潤潤投資資資資本本回回報(bào)報(bào)現(xiàn)金金流流銷售售收收入入凈現(xiàn)現(xiàn)值值市場場占占有有率率期權(quán)權(quán)價價值值衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)務(wù)維維持持者者建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)者者高瞻瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚矚者者員工工以財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)方方面面為為主主以里里程程碑碑為為主主以行行為為／／活活動動為為主主激勵勵理理念念利潤潤第二二層層面面在人人力力、、財(cái)財(cái)力力上上做做大大量量投投資資，，以以期期發(fā)發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面作幾幾個個小小規(guī)規(guī)模模的的投投資資以以開開創(chuàng)創(chuàng)未未來來的的事事業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)會會時間間安安排排集中中于于業(yè)業(yè)績績營造造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境探索索/特特許許的的地地位位關(guān)鍵鍵成成功功因因素素已具具備備完完整整的的能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)正通通過過購購買買或或自自己己發(fā)發(fā)展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚能力力第一一層層面面重點(diǎn)點(diǎn)扶扶持持健健康康發(fā)發(fā)展展的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)以以期期高高速速增增長長和和現(xiàn)現(xiàn)金金流流示意意66成長長階階梯梯(何何時時競競爭爭)利潤潤我們們能能保保持持并并提提高高在在中中國國市市場場的的占占有有率率嗎嗎？？我們們?nèi)缛绾魏翁崽岣吒咴谠趪鴩H際市市場場上上的的占占有有率率？？我們們應(yīng)應(yīng)集集中中滲滲入入哪哪個個客客戶戶群群？？我們們應(yīng)應(yīng)該該進(jìn)進(jìn)入入/擴(kuò)擴(kuò)張張哪哪些些新新產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們什什么么時時候候進(jìn)進(jìn)入入或或加加速速擴(kuò)擴(kuò)張張選選定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品？？新產(chǎn)產(chǎn)品品成成長長速速度度如如何何？？制定定可可行行性性方方案案的的最最佳佳途途徑徑是是什什么么？？我們們將將如如何何安安排排有有限限的的資資源源？？階段段1核心心產(chǎn)產(chǎn)品品的的擴(kuò)擴(kuò)張張與與防防守守階段段2發(fā)展展新新興興的的產(chǎn)產(chǎn)品品階段段3建立立可可行行方方案案時間間(年年)示意67價值實(shí)現(xiàn)(如如何競爭)–價值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足足價值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環(huán)節(jié)具有最最大的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開發(fā)發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)進(jìn)入制造業(yè)？？如何發(fā)掘最大大的客戶潛力力，如何進(jìn)行行有針對性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務(wù)務(wù)，針對什么么類型的客戶戶？資料來源：麥麥肯錫分析示意68價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–所需能力力首創(chuàng)目前缺乏乏哪些能力？？應(yīng)該如何獲得得這些能力？？能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管管理和成交能能力資產(chǎn)運(yùn)用效率率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意69價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能370具體的實(shí)施計(jì)計(jì)劃1.確定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)， 戰(zhàn)略方方向及投入對建議進(jìn)行修修改并決定組組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向向與產(chǎn)品組合合確認(rèn)投資預(yù)算算及支持2.建立業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員員編制及薪酬酬招聘并確定關(guān)關(guān)鍵管理人員員完成隊(duì)伍組建建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例71機(jī)會及風(fēng)險(xiǎn)客戶對產(chǎn)品的的需求技術(shù)成熟時間間供貨商的支持持機(jī)會及風(fēng)險(xiǎn)可能的對策WTO的沖擊舉例政府對政策的的變化72五年的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運(yùn)資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005舉例73對財(cái)務(wù)預(yù)測結(jié)結(jié)果的敏感性性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤舉例74組織結(jié)構(gòu)要求求組織結(jié)構(gòu)概述述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單單元舉例崗位職責(zé)描述述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述述75研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容容及來源價值評估概念念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量量模型76公司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公司司發(fā)展宏圖及及三年戰(zhàn)略目目標(biāo)2.宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及及行業(yè)發(fā)展分分析及對公公司影響響的評估今后三年公司司所處的各行行業(yè)的發(fā)展展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行行業(yè)發(fā)展將對對本公司造成成的影響主要發(fā)展機(jī)會會主要威脅3.本公公司現(xiàn)狀分析析各業(yè)務(wù)單元元情況、業(yè)業(yè)績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單元元在所處行行業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)勢勢、弱點(diǎn)4.公公司未來三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未來三三年業(yè)務(wù)重重組放棄哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新新業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心的發(fā)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停、并并、轉(zhuǎn)合資、兼并并5.集集團(tuán)財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回回報(bào)(ROIC)6.主主要資源需需求預(yù)測資本投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)771.公司司發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的具體內(nèi)容容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略總總結(jié)未來五年公公司的發(fā)展展目標(biāo)選定的重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展行業(yè)業(yè)和客戶本公司的競競爭能力及及方式預(yù)計(jì)需投入入的資源預(yù)定達(dá)成的的財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)及投資回回報(bào)公司未來五五年的重要要戰(zhàn)略舉措措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層層共識匯總以下各各章節(jié)的分分析重點(diǎn)舉例主要成果公司總部在在今后五年年的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略議題信息來源782.宏觀觀