2023年采購(gòu)管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)總結(jié)

第19頁(yè)共19頁(yè)2023年?采購(gòu)管理學(xué)?習(xí)心得體會(huì)?總結(jié)首先?非常感謝公?司的厚愛(ài)，?為我提供了?這次《供應(yīng)?鏈環(huán)境下的?采購(gòu)管理》?的培訓(xùn)機(jī)會(huì)?。在這么緊?湊的兩天時(shí)?間里，老師?豐富的教學(xué)?內(nèi)容讓我這?個(gè)對(duì)采購(gòu)管?理認(rèn)知還比?較薄弱的新?人產(chǎn)生了全?新的認(rèn)識(shí)。?一些首次接?觸到的新理?念更是讓我?感觸頗深。?“方__?_”是老師?貫穿全部?jī)?nèi)?容的主線。?風(fēng)趣幽默的?語(yǔ)言，理論?與案例分析?相結(jié)合的教?學(xué)方式，老?師為我們生?動(dòng)、詳細(xì)地?闡述了在供?應(yīng)鏈環(huán)境下?如何做好采?購(gòu)管理的方?法。圍繞著?“方___?”這一主題?，老師為我?們講解了采?購(gòu)管理對(duì)企?業(yè)管理的作?用、傳統(tǒng)思?維對(duì)采購(gòu)的?制約。在這?一基礎(chǔ)上，?老師又用“?采購(gòu)變量分?析”及“價(jià)?值工程原理?”這兩個(gè)具?體的理論從?側(cè)面分析了?供應(yīng)商的管?理及成本控?制等采購(gòu)管?理最大的難?題。最后結(jié)?合一場(chǎng)模擬?互動(dòng)談判，?為我們分析?了談判過(guò)程?中應(yīng)注意的?要素。結(jié)合?這四個(gè)月來(lái)?自己工作的?現(xiàn)狀，感覺(jué)?這次的培訓(xùn)?我收獲頗豐?，對(duì)我今后?的工作有著?非常重要的?指導(dǎo)意義:?一、讓我?對(duì)采購(gòu)工作?有著更清晰?、深入的認(rèn)?識(shí)。雖然?經(jīng)過(guò)了四個(gè)?月的學(xué)習(xí)，?但我對(duì)采購(gòu)?崗位的認(rèn)識(shí)?還停留在一?個(gè)較為基礎(chǔ)?的層面:下?訂單、跟計(jì)?劃、___?產(chǎn)品的使用?情況及不良?品的處理。?再更深一層?面的(如供?應(yīng)商管理、?商務(wù)談判、?產(chǎn)品開發(fā)環(huán)?節(jié)等)就了?解甚少了。?在這一次的?培訓(xùn)中，老?師就著重給?我們分析了?供應(yīng)商管理?及，采購(gòu)談?判方面也做?了較為系統(tǒng)?的論述。其?中，關(guān)于“?新產(chǎn)品設(shè)計(jì)?開發(fā)對(duì)采購(gòu)?成本的影響?”這一段讓?我印象比較?深刻:由于?產(chǎn)品設(shè)計(jì)人?員大多數(shù)對(duì)?采購(gòu)工作是?沒(méi)有多少了?解的，所以?在他們的設(shè)?計(jì)中往往就?會(huì)有一些將?采購(gòu)成本或?難度推高的?因素(如所?需原材料質(zhì)?量系數(shù)提高?、生產(chǎn)難度?增大、供應(yīng)?商單一等)?。所以，采?購(gòu)人員要能?參與到產(chǎn)品?在設(shè)計(jì)過(guò)程?，及時(shí)提出?能控制采購(gòu)?成本和難度?的建議。當(dāng)?然，這對(duì)我?們采購(gòu)員的?知識(shí)面也提?出了較高要?求，所以我?們還有很多?地方需要學(xué)?習(xí)和進(jìn)步。?二、讓我?了解了采購(gòu)?管理體系的?建立及一些?改進(jìn)采購(gòu)管?理工作的方?法。四個(gè)?月實(shí)習(xí)下來(lái)?，我對(duì)采購(gòu)?管理這個(gè)名?詞僅停留在?對(duì)概念的理?解上，更不?用談什么體?系的建立。?而通過(guò)這一?次的學(xué)習(xí)，?我對(duì)采購(gòu)體?系有了一個(gè)?系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)?，對(duì)體系的?建立有了一?個(gè)初步的了?解:從長(zhǎng)、?中、短期三?個(gè)角度出發(fā)?，理清每個(gè)?階段的工作?重點(diǎn)，并制?定相適應(yīng)的?計(jì)劃。老師?在此過(guò)程中?頻繁使用了?“matc?h”(相匹?配，使適合?)這個(gè)單詞?。聯(lián)想到我?們?nèi)粘９ぷ?，我們應(yīng)該?時(shí)常反思我?們所做的工?作和制定的?計(jì)劃是不是?與我們的目?標(biāo)匹配，這?對(duì)提高我們?的工作效率?有指導(dǎo)性的?意義。當(dāng)然?，我對(duì)這些?理論的理解?還比較淺，?今后在做好?目前手頭工?作的同時(shí)，?還要去逐步?鞏固、理解?這些理論知?識(shí)，結(jié)合實(shí)?際操作，把?日常中遇到?的問(wèn)題記錄?下來(lái)，做好?分析，為以?后能進(jìn)一步?拓展工作打?好基礎(chǔ)。?三、讓我深?刻了解了自?己的嚴(yán)重不?足，明確了?今后工作重?點(diǎn)方向。?通過(guò)本次系?統(tǒng)性的學(xué)習(xí)?，讓我深刻?理解了自己?的許多不足?:1、對(duì)?現(xiàn)有的基礎(chǔ)?知識(shí)了解不?夠深入，不?能細(xì)化到點(diǎn)?;2、工?作拓展性不?夠，對(duì)屬于?同一崗位而?自己沒(méi)有涉?及到的工作?沒(méi)有去了解?熟悉;3?、缺乏更深?一層次的理?論知識(shí)和實(shí)?際操作經(jīng)驗(yàn)?，如供應(yīng)商?管理和商務(wù)?談判。對(duì)?此，我也更?加明確了在?今后工作中?自己應(yīng)當(dāng)努?力的方向:?1、細(xì)化?本崗位的工?作點(diǎn)及要求?，并制定出?具體的可操?作性強(qiáng)的工?作計(jì)劃;?2、加強(qiáng)對(duì)?供應(yīng)商的了?解，從現(xiàn)在?僅僅與供應(yīng)?商的電話交?流延伸到對(duì)?對(duì)方的生產(chǎn)?、管理、成?本等細(xì)節(jié)的?了解;3?、掌握常規(guī)?包材的價(jià)格?構(gòu)成因子，?了解相關(guān)市?場(chǎng)行情，為?將來(lái)進(jìn)行具?體的商務(wù)談?判打下基礎(chǔ)?;4、了?解新制劑產(chǎn)?品開發(fā)過(guò)程?中影響采購(gòu)?成本和難度?，以及有可?能影響產(chǎn)品?質(zhì)量的因素?，為產(chǎn)品的?順利上市和?生產(chǎn)提供有?力保障。?雖然這次培?訓(xùn)學(xué)到了不?少，但還有?許多的內(nèi)容?并沒(méi)有理會(huì)?深層的含義?。我想“溫?故而知新”?，今后自己?將反復(fù)鞏固?此次的所學(xué)?所聞，并結(jié)?合工作中的?實(shí)際操作，?以此來(lái)加深?對(duì)所學(xué)內(nèi)容?的掌握和運(yùn)?用。采購(gòu)?管理學(xué)習(xí)心?得體會(huì)篇二?在當(dāng)前經(jīng)?濟(jì)形勢(shì)下，?降低采購(gòu)成?本對(duì)企業(yè)的?經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起?著至關(guān)重要?的作用，企?業(yè)的采購(gòu)價(jià)?值在利潤(rùn)中?的貢獻(xiàn)比重?愈發(fā)突出，?采購(gòu)管理工?作已經(jīng)悄然?演變成企業(yè)?的“第三方?利潤(rùn)源”。?有資料研究?表明，在制?造業(yè)中，材?料綜合成本?每降低__?_%，利潤(rùn)?可以上升_?__%甚至?更高。采購(gòu)?不僅直接參?與影響企業(yè)?的銷售利潤(rùn)?，還可以通?過(guò)提高資金?周轉(zhuǎn)率等間?接提升企業(yè)?的競(jìng)爭(zhēng)度。?因此，推動(dòng)?企業(yè)采購(gòu)管?理工作的不?斷變革與創(chuàng)?新，將是企?業(yè)生存與發(fā)?展的重要課?題。一、?傳統(tǒng)采購(gòu)管?理模式的優(yōu)?點(diǎn)傳統(tǒng)采?購(gòu)管理模式?經(jīng)過(guò)多年的?發(fā)展演練，?有其自身的?諸多優(yōu)點(diǎn)，?集中表現(xiàn)在?:1、計(jì)?劃、倉(cāng)儲(chǔ)、?采購(gòu)、質(zhì)檢?、結(jié)算等部?門分工明確?，部門職責(zé)?、制度經(jīng)過(guò)?不斷摸索實(shí)?踐，有一定?的適用性和?實(shí)用性。?2、根據(jù)企?業(yè)的生產(chǎn)流?水線和經(jīng)營(yíng)?流轉(zhuǎn)設(shè)置的?采購(gòu)流程簡(jiǎn)?單明了，易?于操作和業(yè)?務(wù)人員上手?，臺(tái)賬報(bào)表?和數(shù)據(jù)清晰?直觀。3?、注重對(duì)價(jià)?格的管理與?控制，在價(jià)?格管控上有?一些切實(shí)可?行的方式。?二、傳統(tǒng)?采購(gòu)管理模?式的不足之?處:不論?是分散采購(gòu)?還是集中采?購(gòu)，都是基?于傳統(tǒng)采購(gòu)?管理理念下?的采購(gòu)管理?方式的選擇?，其設(shè)置的?“縱向一體?化”的工作?流程來(lái)推動(dòng)?采購(gòu)行為，?因此，在實(shí)?際業(yè)務(wù)過(guò)程?中，一些先?天不足難以?在管理中回?避，存在與?當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形?勢(shì)不匹配的?地方，已經(jīng)?逐漸顯示出?無(wú)法經(jīng)濟(jì)效?率的實(shí)施采?購(gòu)管理的薄?弱之處。集?中表現(xiàn)在以?___面:?1、企業(yè)?采購(gòu)只注重?價(jià)格。傳統(tǒng)?采購(gòu)管理通?常將大部分?工作放在與?供應(yīng)商之間?的價(jià)格牽制?上，對(duì)材料?的質(zhì)量、交?貨周期、履?行風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)?題通常采取?事后把關(guān)的?方法加以控?制，一旦后?續(xù)某個(gè)環(huán)節(jié)?產(chǎn)生影響，?對(duì)企業(yè)的生?產(chǎn)已然造成?損失和不利?局面。這種?通常以價(jià)格?作為供應(yīng)商?選擇標(biāo)準(zhǔn)的?做法，只應(yīng)?適用于短期?特殊時(shí)期，?從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看?，難以給企?業(yè)帶來(lái)最大?的利益。?2、采購(gòu)質(zhì)?量控制成大?難題。傳統(tǒng)?采購(gòu)管理模?式下，企業(yè)?方不主動(dòng)參?與供應(yīng)商的?貨物質(zhì)量控?制工作，只?是通過(guò)制訂?相關(guān)的驗(yàn)收?制度、質(zhì)量?標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行?檢查驗(yàn)收。?而供應(yīng)商為?了在招標(biāo)中?獲得優(yōu)勢(shì)，?必然會(huì)采取?各種手段降?低自己的成?本，甚至有?可能以次充?好、缺斤少?兩，結(jié)果將?不可避免的?造成產(chǎn)品質(zhì)?量大打折扣?而影響采購(gòu)?利益和后續(xù)?的招標(biāo)執(zhí)行?。3、采?購(gòu)審批流程?嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?不高。各部?門間工作配?合不流暢。?由于在采購(gòu)?各環(huán)節(jié)分屬?不同部門執(zhí)?行，各部門?都專注于各?自領(lǐng)域的工?作重心，努?力使自身工?作達(dá)到最優(yōu)?，造成部門?間邊界明顯?，忽視了整?體協(xié)調(diào)的聯(lián)?動(dòng)性，極易?出現(xiàn)本位主?義。例如，?采購(gòu)部門為?降低交貨風(fēng)?險(xiǎn)，會(huì)采取?人為加大采?購(gòu)量、庫(kù)存?量的方式避?免工作失誤?，但反而增?加了資金占?用和保管風(fēng)?險(xiǎn)。計(jì)劃部?門注重計(jì)劃?的完整性、?滿足性而忽?視了分期交?貨可帶來(lái)的?無(wú)形效益。?生產(chǎn)部門對(duì)?材料質(zhì)量和?交期的過(guò)高?不當(dāng)要求，?也會(huì)無(wú)形中?增大了采購(gòu)?、物流成本?。4、供?應(yīng)商管理工?作的缺失。?這是傳統(tǒng)采?購(gòu)管理和供?應(yīng)鏈管理的?最大差別之?一。傳統(tǒng)采?購(gòu)管理把供?應(yīng)商作為外?部因素和對(duì)?立面予以對(duì)?待。供應(yīng)商?寬進(jìn)寬出，?造成鐵打的?營(yíng)盤流水的?兵，供應(yīng)商?以自身利益?最大化為目?標(biāo)，普遍缺?少對(duì)企業(yè)的?責(zé)任感。供?應(yīng)商管理工?作的缺失，?會(huì)造成兩種?局面:一是?供應(yīng)商選擇?標(biāo)準(zhǔn)不透明?，無(wú)認(rèn)證規(guī)?范，素質(zhì)良?莠不齊，隊(duì)?伍極不穩(wěn)定?，極易滋生?___的土?壤。二是與?供應(yīng)商之間?屬短期合作?形式，對(duì)企?業(yè)支持度有?限，當(dāng)碰到?企業(yè)效益起?伏或資金短?缺等局面時(shí)?，采購(gòu)難度?亦極大增加?。5、采?購(gòu)___建?設(shè)的逐漸弱?化。在中國(guó)?，處于買方?市場(chǎng)的很多?企業(yè)，會(huì)不?由自主的把?采購(gòu)視作是?沒(méi)有太大技?術(shù)含量的工?作，因而逐?漸忽視了對(duì)?采購(gòu)隊(duì)伍的?建設(shè)和采購(gòu)?人員的培訓(xùn)?教育，對(duì)采?購(gòu)人員的業(yè)?務(wù)技能沒(méi)有?規(guī)范的評(píng)價(jià)?體系和標(biāo)準(zhǔn)?。然而現(xiàn)實(shí)?情況是市場(chǎng)?變化越來(lái)越?大，采購(gòu)技?術(shù)發(fā)展越來(lái)?越快，采購(gòu)?技能要求越?來(lái)越高。如?電子商務(wù)技?術(shù)的發(fā)展，?材料技術(shù)的?發(fā)展，企業(yè)?生產(chǎn)技術(shù)的?提高與革新?，采購(gòu)信息?在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代?瞬息萬(wàn)變。?采購(gòu)___?的建設(shè)應(yīng)盡?快跟上這些?因素的變化?，采購(gòu)人員?的甄選錄用?也應(yīng)盡快走?上專業(yè)化道?路。6、?信息化管理?、定額消耗?管理、采購(gòu)?綜合成本管?理等手段使?用程度不高?。大部分企?業(yè)除了把手?工操作改為?電腦操作減?輕工作量以?外，對(duì)何為?信息化管理?還處于模糊?不清的階段?，采購(gòu)信息?的傳遞也沒(méi)?能發(fā)揮出較?大作用。而?目前企業(yè)還?只是重視直?接采購(gòu)成本?(即采購(gòu)價(jià)?格)的管理?，對(duì)采購(gòu)的?附加成本(?隱形成本)?則幾乎不主?動(dòng)分析和控?制。定額消?耗管理作為?對(duì)企業(yè)材料?綜合成本分?析的重要工?具也不能發(fā)?揮出作用，?因而對(duì)采購(gòu)?物料的質(zhì)量?、利用率、?適用性評(píng)價(jià)?只能是片面?的。三、?供應(yīng)鏈模式?的主要內(nèi)容?和對(duì)采購(gòu)管?理的要求?馬世華在《?供應(yīng)鏈管理?》中對(duì)供應(yīng)?鏈的定義是?:“供應(yīng)鏈?是圍繞企業(yè)?核心，通過(guò)?對(duì)信息流、?物流、資金?流的控制，?從采購(gòu)原材?料開始，制?成中間產(chǎn)品?以及最終產(chǎn)?品，最后把?產(chǎn)品送到消?費(fèi)者手中的?講供應(yīng)商、?制造商、分?銷商、直到?最終用戶連?成一個(gè)整體?的功能網(wǎng)鏈?結(jié)構(gòu)模式”?。__年國(guó)?標(biāo)GB/T?___-_?_《物流術(shù)?語(yǔ)》對(duì)供應(yīng)?鏈的定義是?:生產(chǎn)及流?通過(guò)程中，?涉及將產(chǎn)品?更新?lián)Q代或?服務(wù)提供給?最終客戶的?上游或下游?企業(yè)，所形?成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)?構(gòu)。它包括?兩部分結(jié)構(gòu)?:一是企業(yè)?內(nèi)部供應(yīng)鏈?，強(qiáng)調(diào)企業(yè)?內(nèi)部計(jì)劃、?采購(gòu)、物流?、制造、銷?售、財(cái)務(wù)、?合同管理等?系統(tǒng)間的協(xié)?調(diào)和并串聯(lián)?;二是外部?供應(yīng)鏈，即?企業(yè)與供應(yīng)?商之間的供?需關(guān)系的搭?建，即實(shí)施?外部資源的?控制和管理?。采購(gòu)管?理是對(duì)材料?從供應(yīng)商至?企業(yè)___?內(nèi)部移動(dòng)的?管理過(guò)程，?是企業(yè)供應(yīng)?鏈管理的基?本活動(dòng)和最?有價(jià)值環(huán)節(jié)?之一。它既?是企業(yè)內(nèi)部?供應(yīng)鏈的起?點(diǎn)，也是與?外部供應(yīng)鏈?的連接點(diǎn)。?供應(yīng)鏈模式?下對(duì)采購(gòu)管?理理念提出?了變革性的?要求:1?、采購(gòu)活動(dòng)?的精細(xì)化。?供應(yīng)鏈模式?下，不再憑?經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)和?管理，各項(xiàng)?采購(gòu)管理工?作的行為和?操作都將通?過(guò)引入具體?嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮饬?指標(biāo)來(lái)予以?指導(dǎo)和評(píng)價(jià)?。例如在采?購(gòu)計(jì)劃方面?，有計(jì)劃完?成率、合格?率、經(jīng)濟(jì)批?量訂貨、即?時(shí)采購(gòu)率等?指標(biāo)。在庫(kù)?存管理上，?有庫(kù)存周轉(zhuǎn)?率、物料損?耗率、準(zhǔn)時(shí)?交貨率、安?全庫(kù)存、最?低(最高)?庫(kù)存等。供?應(yīng)商管理方?面有交貨準(zhǔn)?確率、財(cái)務(wù)?信譽(yù)度、質(zhì)?量達(dá)標(biāo)率等?。都可以通?過(guò)對(duì)這些指?標(biāo)值的計(jì)算?分析與跟蹤?，來(lái)不斷優(yōu)?化采購(gòu)管理?。最終使采?購(gòu)能在適當(dāng)?的時(shí)間、向?適當(dāng)?shù)膶?duì)象?采購(gòu)適當(dāng)數(shù)?量的物料，?做到即時(shí)采?購(gòu)、即時(shí)供?應(yīng)、即時(shí)生?產(chǎn)。2、?采購(gòu)流程的?優(yōu)化和再造?，變事后控?制為事前控?制。這是供?應(yīng)鏈管理重?要的理念。?傳統(tǒng)采購(gòu)流?程事后監(jiān)督?與控制占了?采購(gòu)部門大?部分時(shí)間和?精力，但仍?然收效甚微?甚至可能會(huì)?因質(zhì)量問(wèn)題?對(duì)生產(chǎn)造成?巨大的危害?。而供應(yīng)鏈?模式在流程?改造上，在?采購(gòu)實(shí)施前?，設(shè)置了供?應(yīng)商開發(fā)、?引進(jìn)環(huán)節(jié)。?把對(duì)供應(yīng)商?的篩選甄別?放在了供應(yīng)?鏈的前端開?展工作，變?事后糾正為?事前預(yù)防、?事中監(jiān)督，?不合格供應(yīng)?商在早期已?被淘汰，對(duì)?企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)?和危害可以?降到最低。?供應(yīng)鏈管理?要求采購(gòu)流?程開展清除?不必要的步?驟，簡(jiǎn)化非?增值環(huán)節(jié)任?務(wù)整合、流?程自動(dòng)化等?優(yōu)化和改造?活動(dòng)，在縱?向和橫向兩?個(gè)層面上達(dá)?到業(yè)務(wù)與智?能交叉和融?合，提高采?購(gòu)效率。流?程優(yōu)化還可?以解決有效?授權(quán)的問(wèn)題?，防止業(yè)務(wù)?人員權(quán)力過(guò)?大。3、?采購(gòu)視角的?擴(kuò)大。供應(yīng)?鏈模式下，?采購(gòu)管理不?僅局限于采?購(gòu)領(lǐng)域的工?作，還賦予?了采購(gòu)管理?新的內(nèi)涵。?即采購(gòu)部門?不僅僅只是?采購(gòu)部門的?采購(gòu)，而是?企業(yè)整體的?采購(gòu)。采購(gòu)?的短期目標(biāo)?是提高采購(gòu)?質(zhì)量、降低?采購(gòu)成本、?降低庫(kù)存和?周轉(zhuǎn)時(shí)間，?長(zhǎng)期戰(zhàn)略目?標(biāo)則是提高?整理供應(yīng)鏈?的利潤(rùn)。采?購(gòu)不僅僅完?成物料的提?供，還需要?站在計(jì)劃、?物流、制造?、銷售、財(cái)?務(wù)、合同等?多方位角度?，審視采購(gòu)?所應(yīng)該為內(nèi)?部和外部提?供的服務(wù)是?什么?即采?購(gòu)不能只追?求片面的價(jià)?格指標(biāo)，還?要追求匹配?度、適用性?等抽象指標(biāo)?，打破采購(gòu)?壁壘，提高?采購(gòu)參與度?和透明度。?供應(yīng)鏈下強(qiáng)?調(diào)的是采購(gòu)?價(jià)格的執(zhí)行?度與最優(yōu)化?，而并不盲?目追求最低?價(jià)格。四?、供應(yīng)鏈模?式下采購(gòu)管?理的具體實(shí)?踐和應(yīng)用?供應(yīng)鏈理論?經(jīng)過(guò)近些年?的不斷豐富?和推進(jìn)，不?少大型企業(yè)?在應(yīng)用過(guò)程?中極大降低?了采購(gòu)成本?、提高了材?料利用效率?和循環(huán)速度?。1、采?購(gòu)計(jì)劃管理?的優(yōu)化實(shí)施?。目前大部?分企業(yè)最小?的計(jì)劃單位?為月度計(jì)劃?。這是以企?業(yè)的生產(chǎn)周?期和經(jīng)營(yíng)結(jié)?算周期為基?礎(chǔ)設(shè)定編制?的。在實(shí)際?管理工作中?，可以進(jìn)一?步細(xì)化管理?，針對(duì)不同?情況、不同?物資采購(gòu)難?易程度，把?月度計(jì)劃細(xì)?分到上旬、?中旬、下旬?等時(shí)間點(diǎn)來(lái)?執(zhí)行采購(gòu)。?在其它環(huán)節(jié)?的配合下，?甚至可以逐?步達(dá)到即時(shí)?采購(gòu)的工作?水平。假設(shè)?每月有__?_萬(wàn)元的物?資從月頭轉(zhuǎn)?移到了月底?采購(gòu)，在一?個(gè)年度采購(gòu)?循環(huán)下，將?可以為企業(yè)?節(jié)約出巨大?的資金流。?由于企業(yè)實(shí)?行了嚴(yán)格的?成本考核管?理，不少單?位為降低當(dāng)?期成本，把?本應(yīng)批量采?購(gòu)的物資化?整為零的做?采購(gòu)計(jì)劃，?容易犧牲或?增大了價(jià)格?、運(yùn)輸?shù)绕?它成本支出?。經(jīng)濟(jì)采購(gòu)?批量(或稱?最佳采購(gòu)數(shù)?量)的實(shí)行?將可以極大?壓縮間接成?本，同時(shí)可?以獲得批量?價(jià)格優(yōu)惠。?對(duì)每年采購(gòu)?金額都較大?，但采購(gòu)計(jì)?劃零散、供?應(yīng)商眾多，?采取零散送?貨方式的物?資例如鋼材?、地方材料?等，就可以?考慮推行經(jīng)?濟(jì)批量采購(gòu)?的采購(gòu)方式?。2、加?強(qiáng)供應(yīng)商管?理力度。供?應(yīng)商管理既?可以提供優(yōu)?質(zhì)供應(yīng)商，?降低供貨、?質(zhì)量事故風(fēng)?險(xiǎn)，獲得最?高性價(jià)比材?料，又可以?預(yù)防___?和控制人為?操作空間。?因此供應(yīng)商?的開發(fā)、引?入、培養(yǎng)、?考核、淘汰?、更新等都?應(yīng)該盡快建?立透明、可?操作性的制?度和供應(yīng)商?管理手冊(cè)。?在供應(yīng)商開?發(fā)階段，可?以成立橫跨?采購(gòu)、質(zhì)檢?、生產(chǎn)、倉(cāng)?儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等?部門的開發(fā)?小組，首先?制定供應(yīng)商?綜合評(píng)價(jià)指?標(biāo)體系和準(zhǔn)?入門檻，開?展調(diào)查、收?集有關(guān)供應(yīng)?商的生產(chǎn)運(yùn)?作、硬件設(shè)?備、成本控?制、技術(shù)力?量等全方位?信息，排除?不合格供應(yīng)?商進(jìn)入業(yè)務(wù)?。建立合格?供應(yīng)商檔案?，詳細(xì)記錄?供應(yīng)商財(cái)務(wù)?狀況、付款?條件、交貨?能力、品質(zhì)?評(píng)級(jí)等。采?購(gòu)必須嚴(yán)格?在供應(yīng)商目?錄里選取。?對(duì)供應(yīng)商的?工作按考核?制度實(shí)行客?觀、動(dòng)態(tài)（?范本）的考?核、評(píng)價(jià)，?培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)?供應(yīng)商。為?保持適度競(jìng)?爭(zhēng)，良性循?環(huán)，對(duì)因自?身或客觀環(huán)?境變化，不?適應(yīng)企業(yè)要?求的，還必?須進(jìn)行淘汰?、新供應(yīng)商?引進(jìn)等工作?，使供應(yīng)商?隊(duì)伍保持動(dòng)?態(tài)（范本）?平衡。3?、信息化采?購(gòu)。供應(yīng)鏈?管理是電子?商務(wù)時(shí)代發(fā)?展的產(chǎn)物。?采購(gòu)管理信?息化主要有?兩部分:采?購(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)?信息化和外?部運(yùn)作信息?化。內(nèi)部信?息化主要通?過(guò)建立采購(gòu)?管理信息系?統(tǒng)，使數(shù)據(jù)?傳遞變得清?晰、及時(shí)，?為計(jì)劃制訂?、訂單跟蹤?、價(jià)格結(jié)算?、庫(kù)存管理?等提供依據(jù)?，利于開展?過(guò)程監(jiān)控。?信息化還是?監(jiān)督業(yè)務(wù)人?員采購(gòu)工作?的有效途徑?，可以及時(shí)?掌握訂單發(fā)?送、到貨和?出入庫(kù)節(jié)點(diǎn)?，避免人為?調(diào)整結(jié)算時(shí)?點(diǎn)侵害企業(yè)?利益。外部?信息化包括?網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)和?供應(yīng)商信息?系統(tǒng)兩部分?。網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)?是今年來(lái)出?現(xiàn)的一種全?新采購(gòu)方式?，特點(diǎn)是資?源極大豐富?、信息傳遞?快速、交易?成本低、采?購(gòu)效率高且?透明。供應(yīng)?商管理信息?化是指企業(yè)?通過(guò)網(wǎng)絡(luò)講?供應(yīng)商信息?系統(tǒng)與采購(gòu)?信息系統(tǒng)連?接起來(lái)。便?于供應(yīng)商及?時(shí)得到供應(yīng)?信息，也便?于掌握供應(yīng)?商貨源狀況?。信息化還?擴(kuò)大了采購(gòu)?監(jiān)督范圍和?力度，接受?更廣泛的制?約。4、?采購(gòu)方式的?靈活性運(yùn)用?。采購(gòu)有單?一來(lái)源采購(gòu)?、詢價(jià)采購(gòu)?、招標(biāo)采購(gòu)?、競(jìng)爭(zhēng)性談?判采購(gòu)、外?包采購(gòu)、一?攬子采購(gòu)等?方式。由于?企業(yè)需求的?物資種類繁?多，涉及不?同的物資領(lǐng)?域，因此在?采購(gòu)管理中?要針對(duì)市場(chǎng)?、供應(yīng)商等?制訂不同的?采購(gòu)策略、?選取恰當(dāng)?shù)?采購(gòu)方式。?例如單一來(lái)?源物資，市?場(chǎng)只有一到?兩個(gè)供應(yīng)商?，使用招標(biāo)?采購(gòu)效果不?一定明顯。?反之如果屬?于通用大宗?物資，市場(chǎng)?供應(yīng)商眾多?，企業(yè)對(duì)價(jià)?格趨勢(shì)尚不?明了，就應(yīng)?堅(jiān)決實(shí)行招?標(biāo)采購(gòu)，短?期內(nèi)摸清市?場(chǎng)，保障公?正交易。對(duì)?一些技術(shù)復(fù)?雜的大型設(shè)?備，可以選?擇重點(diǎn)供應(yīng)?商開展多輪?次的競(jìng)爭(zhēng)性?談判，選取?最優(yōu)采購(gòu)方?案。而品類?繁多、采購(gòu)?零散、技術(shù)?標(biāo)準(zhǔn)不高的?物資，則可?以嘗試實(shí)行?一攬子采購(gòu)?，注重供應(yīng)?商的選取、?評(píng)價(jià)和監(jiān)督?程序。5?、建立健全?采購(gòu)績(jī)效評(píng)?價(jià)機(jī)制。同?樣的業(yè)務(wù)、?同樣條件下?，不同采購(gòu)?部門和人員?，采購(gòu)成本?相差甚遠(yuǎn)。?除了采購(gòu)技?能差別以外?，更多的也?許反應(yīng)的是?采購(gòu)人員的?責(zé)任心、職?業(yè)素養(yǎng)的差?異。當(dāng)建立?了一套科學(xué)?、規(guī)范、合?理的采購(gòu)人?員教育培訓(xùn)?制度、采購(gòu)?績(jī)效評(píng)價(jià)體?系和績(jī)效管?理制度，使?采購(gòu)工作有?據(jù)可評(píng)，對(duì)?采購(gòu)業(yè)務(wù)有?了約束的工?具，以此可?促進(jìn)業(yè)務(wù)素?質(zhì)和采購(gòu)績(jī)?效不斷提高?。例如可以?實(shí)行采購(gòu)_?__內(nèi)部的?崗位輪換制?，既有效防?止形成業(yè)務(wù)?利益網(wǎng)，也?可建立不同?人員工作橫?向比較數(shù)據(jù)?。6、制?度執(zhí)行的有?效性。有的?企業(yè)采購(gòu)制?度不可謂不?完善，但是?仍然難以達(dá)?到預(yù)先設(shè)想?的目標(biāo)，究?其原因，制?度是否有效?執(zhí)行是關(guān)鍵?。采購(gòu)管理?也需要進(jìn)一?步鉆研如何?提高制度的?執(zhí)行力。一?是可以通過(guò)?拓寬監(jiān)督管?理渠道，來(lái)?保證內(nèi)部控?制管理工作?的實(shí)施，可?以借助紀(jì)檢?監(jiān)察、審計(jì)?等監(jiān)管部門?職能作用，?對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)?由事后監(jiān)督?向事前、事?中監(jiān)督轉(zhuǎn)變?。二是通過(guò)?內(nèi)部的考核?管理和責(zé)任?追究來(lái)強(qiáng)化?執(zhí)行力，轉(zhuǎn)?變采購(gòu)環(huán)境?的不良風(fēng)氣?，提高采購(gòu)?管理水平?采購(gòu)管理學(xué)?習(xí)心得體會(huì)?篇三公司?要發(fā)展和壯?大，如果沒(méi)?有一條完善?的供應(yīng)鏈作?保障，是不?可能實(shí)現(xiàn)的?。物資采購(gòu)?僅僅是供應(yīng)?鏈中的一個(gè)?環(huán)節(jié)，關(guān)鍵?零部件的供?應(yīng)要與供應(yīng)?商建立戰(zhàn)略?合作夥伴關(guān)?系，建立合?格供應(yīng)商檔?案，建立一?個(gè)穩(wěn)定的、?強(qiáng)大的供應(yīng)?商群體，長(zhǎng)?期結(jié)盟，形?成戰(zhàn)略合作?關(guān)系，是我?們企業(yè)發(fā)展?壯大的堅(jiān)強(qiáng)?后盾。對(duì)?我們企業(yè)來(lái)?說(shuō)，供應(yīng)鏈?是指從原材?料采購(gòu)需求?→采購(gòu)→運(yùn)?輸→驗(yàn)收→?倉(cāng)儲(chǔ)→進(jìn)行?生產(chǎn)→檢驗(yàn)?→到合格產(chǎn)?品銷售到用?戶的全過(guò)程?功能網(wǎng)鏈，?它不僅是一?條物料鏈，?而且是一條?增值鏈，物?料在供應(yīng)鏈?上因加工、?運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程?而增加其價(jià)?值。在這個(gè)?鏈條上，任?何一個(gè)環(huán)節(jié)?出現(xiàn)問(wèn)題都?會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)?鏈斷裂，從?而影響企業(yè)?的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?活動(dòng)。采購(gòu)?僅僅是企業(yè)?供應(yīng)鏈中的?一個(gè)環(huán)節(jié)。?根據(jù)公司經(jīng)?濟(jì)規(guī)模的日?益擴(kuò)大及經(jīng)?營(yíng)發(fā)展的需?要，建立供?應(yīng)鏈管理體?系是必須的?、必要的，?它是公司企?業(yè)管理體系?中不可缺少?的一部分，?要求我們認(rèn)?真分析市場(chǎng)?與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?，瞭解現(xiàn)在?的市場(chǎng)需求?和市場(chǎng)環(huán)境?產(chǎn)品類型和?特徵，認(rèn)真?總結(jié)，分析?企業(yè)供需管?理的現(xiàn)狀，?分析、尋找?、總結(jié)企業(yè)?存在的問(wèn)題?以及影響供?應(yīng)鏈建設(shè)的?因素。找出?原因，__?_供應(yīng)商不?愿意與我們?合作，__?_供應(yīng)商提?供的產(chǎn)品總?是出品質(zhì)問(wèn)?題，___?供應(yīng)商總是?遲遲交不了?貨，___?我們的供應(yīng)?商資源不夠?寬廣等等，?在某些領(lǐng)域?，一種原材?料供應(yīng)，僅?僅就一兩家?供應(yīng)商，甚?至是獨(dú)家，?在供應(yīng)鏈中?很容易出現(xiàn)?問(wèn)題，比如?，品質(zhì)、交?貨期出現(xiàn)問(wèn)?題不容易找?到替補(bǔ)(沒(méi)?有供應(yīng)應(yīng)急?預(yù)案)，其?中最大的問(wèn)?題是自己把?本來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激?烈的供應(yīng)商?變成了壟斷?或寡頭，沒(méi)?有給對(duì)方造?成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)?的態(tài)勢(shì)，不?利于采購(gòu)成?本的降低，?在采購(gòu)價(jià)格?的談判中處?于下風(fēng)、處?于劣勢(shì)。所?以，我們必?須做好如下?工作:一?、供應(yīng)商開?發(fā)，建立合?格供應(yīng)商檔?案。1.?關(guān)鍵零部件?實(shí)行供應(yīng)商?準(zhǔn)入制度。?只有經(jīng)過(guò)相?關(guān)部門對(duì)供?應(yīng)商的資質(zhì)?、生產(chǎn)加工?能力、檢測(cè)?手段、品質(zhì)?管制體系、?售后服務(wù)及?持續(xù)供貨能?力進(jìn)行綜合?考評(píng)并進(jìn)行?三次以上試?采購(gòu)，才能?成為我們的?合格供應(yīng)商?，避免了供?應(yīng)商的錯(cuò)誤?選擇帶來(lái)的?采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。?2.廣泛?發(fā)掘合格供?應(yīng)商資源。?在同類原材?料采購(gòu)的供?應(yīng)商中應(yīng)至?少有3~_?__家合格?供應(yīng)商供我?們選擇，只?有這樣，才?能使供應(yīng)商?之間形成競(jìng)?爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，?有利于價(jià)格?的下浮，降?低采購(gòu)成本?。這方面公?司容器廠做?得較好。如?果沒(méi)有積極?開發(fā)新的供?應(yīng)管道，會(huì)?把本來(lái)是競(jìng)?爭(zhēng)激烈的供?應(yīng)商變成了?壟斷或者寡?頭，沒(méi)有給?對(duì)方造成競(jìng)?爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，?采購(gòu)成本降?不下來(lái)，試?想獨(dú)家供應(yīng)?商怎么招標(biāo)?，價(jià)格還不?是他說(shuō)了算?，在同一區(qū)?域，即便有?兩家，他們?也容易結(jié)成?同盟，價(jià)格?也無(wú)法壓下?去。每年都?應(yīng)引入一定?的新供應(yīng)商?，以增強(qiáng)供?應(yīng)商之間的?競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。?3.供應(yīng)?商開發(fā)權(quán)責(zé)?(1)采?購(gòu)部負(fù)責(zé)供?應(yīng)商開發(fā)主?導(dǎo)工作。?(2)工程?部負(fù)責(zé)供應(yīng)?商樣品的確?認(rèn)。(3?)品管部、?生產(chǎn)部、工?程部、采購(gòu)?部組成廠商?調(diào)查小組，?負(fù)責(zé)供應(yīng)商?的調(diào)查評(píng)核?。4.供?應(yīng)商資訊來(lái)?源新供應(yīng)?商資訊來(lái)源?一般有下列?方式:(?1)各種采?購(gòu)指南。?(2)新聞?傳播媒體，?如電視、廣?播、報(bào)紙等?。(3)?各種產(chǎn)品發(fā)?表會(huì)。(?4)各類產(chǎn)?品展示(銷?)會(huì)。(?5)行業(yè)協(xié)?會(huì)。(6?)行業(yè)或政?府之統(tǒng)計(jì)調(diào)?查報(bào)告或刊?物。(7?)同行或供?應(yīng)商介紹。?(8)公?開徵詢。?(9)供應(yīng)?商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)?。(10?)其他途徑?。二、采?購(gòu)內(nèi)部管理?重點(diǎn)在供?應(yīng)鏈建設(shè)和?供應(yīng)商管理?中，加強(qiáng)制?度建設(shè)，制?定《采購(gòu)管?理程式》、?《供應(yīng)商管?理程式》，?實(shí)行采購(gòu)、?供應(yīng)商確定?、采購(gòu)價(jià)格?確定(招標(biāo)?或監(jiān)審)三?權(quán)分離，弱?化采購(gòu)員的?職權(quán)，通過(guò)?合格供應(yīng)商?的評(píng)定，招?標(biāo)采購(gòu)等手?段，真正做?到了公開、?公平、公正?的原則，避?免傳統(tǒng)采購(gòu)?中采購(gòu)員權(quán)?力過(guò)大，避?免了采購(gòu)員?主觀的隨意?性，也就避?免了錯(cuò)誤選?擇供應(yīng)商所?帶來(lái)的品質(zhì)?、價(jià)格、交?貨期、服務(wù)?等方面的風(fēng)?險(xiǎn)，也避免?了這個(gè)采購(gòu)?員辭職離開?企業(yè)后生產(chǎn)?經(jīng)營(yíng)無(wú)法開?展的局面。?建立了可靠?的供應(yīng)鏈，?就不會(huì)因某?個(gè)人的辭職?而對(duì)企業(yè)的?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造?成傷害。?1.請(qǐng)購(gòu)單?1.1請(qǐng)?購(gòu)應(yīng)按照存?量管制基準(zhǔn)?、用料預(yù)算?，并參考庫(kù)?存情形開立?請(qǐng)購(gòu)單，逐?項(xiàng)注明材料?名稱、規(guī)格?、數(shù)量、需?求日期及注?意事項(xiàng)，經(jīng)?本單位主管?審核后按規(guī)?定逐級(jí)呈核?并編號(hào)，最?后送采購(gòu)部?門。現(xiàn)在公?司已導(dǎo)入E?RP系統(tǒng)，?則可充分利?用其功能去?達(dá)成1.?2來(lái)源與需?用日期相同?的物品材料?，可以一單?多品方式提?出請(qǐng)購(gòu)。?1.3特殊?情況需按緊?急請(qǐng)購(gòu)辦理?時(shí)，可在“?請(qǐng)購(gòu)單”“?備注”欄注?明原因，以?急件遞送。?1.4總?務(wù)用品由人?事部門按每?月實(shí)際耗用?狀況，并考?慮庫(kù)存條件?，填具“請(qǐng)?購(gòu)單”辦理?請(qǐng)購(gòu)。2?.交期管理?交期管理?是采購(gòu)的重?點(diǎn)之一，確?保交期的目?的，是必要?的時(shí)間，提?供生產(chǎn)所必?需的物料，?以保障生產(chǎn)?并達(dá)成合理?生產(chǎn)成本之?目標(biāo)。交期?太早或太遲?都會(huì)對(duì)公司?有不利影響?。交期延遲?會(huì)導(dǎo)致制造?部門斷料，?從而影響效?率，斷料頻?繁，易導(dǎo)致?互相配合的?各部門人員?士氣受挫。?交期提前太?多會(huì)導(dǎo)致庫(kù)?存成本之增?加，導(dǎo)致流?動(dòng)資金周轉(zhuǎn)?率下降，導(dǎo)?致庫(kù)存囤積?、空間不足?。這樣，就?要求采購(gòu)部?必須要用心?處理這個(gè)問(wèn)?題，分清責(zé)?任，加以控?制，以確保?交期達(dá)成，?主要需做好?2.1事?前規(guī)劃(?1)制訂合?理的購(gòu)運(yùn)時(shí)?間(2)?確定交貨日?期及數(shù)量?(3)瞭解?供應(yīng)商生產(chǎn)?設(shè)備利用率?(4)請(qǐng)?供應(yīng)商提供?生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)?畫及交貨計(jì)?畫(5)?準(zhǔn)備替代來(lái)?源2.2?事中執(zhí)行?(1)提供?必要的材料?、模具、技?術(shù)支援給供?應(yīng)商(2?)瞭解供應(yīng)?商生產(chǎn)效率?及進(jìn)度狀況?(3)交?期及數(shù)量變?更的及時(shí)聯(lián)?絡(luò)與通知?(4)盡量?避免規(guī)格變?更(5)?加強(qiáng)交貨前?的稽催工作?2.3事?后考核(?1)加強(qiáng)合?格供應(yīng)商的?管理，特別?要加強(qiáng)合格?供應(yīng)商的品?質(zhì)管制。建?立供應(yīng)商品?質(zhì)檔案，每?月收集各供?應(yīng)商情況，?（范本）評(píng)?價(jià)其當(dāng)月供?應(yīng)能力和表?現(xiàn)，對(duì)一定?時(shí)期內(nèi)所供?材料出現(xiàn)的?品質(zhì)問(wèn)題及?時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)?、分類，分?清重大品質(zhì)?事故還是一?般品質(zhì)事故?。制定品質(zhì)?績(jī)效激勵(lì)策?略，比如品?質(zhì)好的，可?以加強(qiáng)合作?力度，政策?向他傾斜，?建立戰(zhàn)略合?作夥伴關(guān)系?，形成利益?的共同體，?讓它們?cè)诋a(chǎn)?品的設(shè)計(jì)、?采購(gòu)招標(biāo)報(bào)?價(jià)中就參與?進(jìn)來(lái)，出謀?劃策，共同?進(jìn)退。對(duì)涉?及重大品質(zhì)?問(wèn)題，涉及?誠(chéng)信問(wèn)題，?弄虛作假等?取消其合格?供應(yīng)商資格?，對(duì)造成損?失依法追究?其法律責(zé)任?。品質(zhì)檔案?可定期向供?應(yīng)商回饋，?推動(dòng)供應(yīng)商?的改進(jìn)和提?高。(2?)定期對(duì)供?應(yīng)商進(jìn)行綜?合評(píng)價(jià)，比?如每年/月?可依供應(yīng)商?評(píng)鑒辦法進(jìn)?行一次供應(yīng)?商評(píng)審考核?，評(píng)審要素?包括:品質(zhì)?水準(zhǔn)、交貨?能力、價(jià)格?水準(zhǔn)、技術(shù)?能力、售后?服務(wù)、管理?水準(zhǔn)、現(xiàn)有?合作狀況等?方面進(jìn)行綜?合能力的評(píng)?估，將交期?的考核列為?重要項(xiàng)目之?一，以督促?供應(yīng)商提高?交期達(dá)成率?，對(duì)交期延?遲的原因進(jìn)?行分析并研?擬對(duì)策，確?保重復(fù)問(wèn)題?不再發(fā)生。?依供應(yīng)商考?核結(jié)果與配?合度，考慮?更換、淘汰?交期不佳之?供應(yīng)商，或?減少其訂單?。(3)?在供應(yīng)商關(guān)?系管理方面?，對(duì)某些供?應(yīng)商，比如?，地域位置?近、生產(chǎn)和?裝備能力強(qiáng)?、品質(zhì)管制?體系比較健?全、又愿意?與我們進(jìn)行?更深層次的?合作、其產(chǎn)?品硬體品質(zhì)?很好，只是?在某些方面?有些欠缺的?供應(yīng)商，在?公司資源充?足的情況下?，可以對(duì)供?應(yīng)商進(jìn)行技?術(shù)支援和品?質(zhì)安全輔導(dǎo)?，促使其達(dá)?到我們的規(guī)?定要求，并?且由于地域?優(yōu)勢(shì)，可以?成為我們供?應(yīng)鏈中的應(yīng)?急預(yù)案，一?旦發(fā)生重大?品質(zhì)事故，?可以就近救?急。它對(duì)我?們供應(yīng)鏈建?設(shè)也會(huì)起到?積極的作用?。3.權(quán)?力控制絕?對(duì)的權(quán)力導(dǎo)?到致絕對(duì)的?___，所?以必須要有?適當(dāng)?shù)目刂?和完好的制?度3.1?采購(gòu)重要材?料應(yīng)由總經(jīng)?理總經(jīng)理指?派專人徑直?與供應(yīng)商或?代理商議價(jià)?，盡量是貨?比三家。對(duì)?于專項(xiàng)用料?，必要時(shí)由?經(jīng)理或總經(jīng)?理指派專人?或指定部門?協(xié)助辦理采?購(gòu)。3.?2采購(gòu)部門?應(yīng)按材料使?用及采購(gòu)特?性，選擇最?有利的方式?進(jìn)行采購(gòu)。?比如:(?1)集中計(jì)?畫采購(gòu):對(duì)?具有共同性?的材料，應(yīng)?集中計(jì)畫辦?理采購(gòu)。經(jīng)?核定材料項(xiàng)?目，通知各?請(qǐng)購(gòu)部門提?出請(qǐng)購(gòu)計(jì)畫?，報(bào)采購(gòu)部?門定期集中?辦理。(?2)長(zhǎng)期報(bào)?價(jià)采購(gòu):凡?經(jīng)常使用，?且使用量較?大的材料，?采購(gòu)部門應(yīng)?事先選定廠?商，議定長(zhǎng)?期供應(yīng)價(jià)格?，報(bào)批后通?知各請(qǐng)購(gòu)部?門按需提出?請(qǐng)購(gòu)。(?3)采購(gòu)部?門應(yīng)按采購(gòu)?地區(qū)、材料?特性及市場(chǎng)?供需狀況，?分類劃定材?料采購(gòu)作業(yè)?期限，并通?知各有關(guān)部?門。4.?價(jià)格控制?(1)采購(gòu)?人員接“請(qǐng)?購(gòu)單”后應(yīng)?按請(qǐng)購(gòu)事項(xiàng)?的緩急，并?參考市場(chǎng)行?情、過(guò)去采?購(gòu)記錄或廠?方提供的報(bào)?價(jià)，精選三?家以上供應(yīng)?商進(jìn)行價(jià)格?對(duì)比。(?2)如果報(bào)?價(jià)規(guī)格與請(qǐng)?購(gòu)單位的要?求略有不同?或?qū)俅闷?，采購(gòu)人員?應(yīng)檢附有關(guān)?資料并于“?請(qǐng)購(gòu)單”上?予以注明，?報(bào)經(jīng)主管核?簽，并轉(zhuǎn)使?用部門或請(qǐng)?購(gòu)部門簽注?意見(jiàn)。(?3)屬于慣?例超交者(?比如最低采?購(gòu)量超過(guò)請(qǐng)?購(gòu)量)，采?購(gòu)人員應(yīng)在?議價(jià)后，在?請(qǐng)購(gòu)單“詢?價(jià)記錄欄”?中注明，報(bào)?主管核簽。?(4)對(duì)?于廠商報(bào)價(jià)?資