寧向東的清華管理學(xué)課(48講)

講：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)|“豬隊(duì)友”的思維方式你好，歡迎回到《寧向東的清華管理學(xué)課》。前面兩天，我們講了團(tuán)隊(duì)任務(wù)和團(tuán)隊(duì)成員，今天，我們講團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。先強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀念：好的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該包含三種人：領(lǐng)導(dǎo)者、骨干和輔助人員。1.團(tuán)隊(duì)中的三種成員我讀書(shū)的時(shí)候特別愿意翻看著名大學(xué)的教授名單。當(dāng)時(shí)，特別不解的一件事，就是為什么超一流大學(xué)的教師隊(duì)伍里，并非個(gè)個(gè)都是頂級(jí)高手。后來(lái)，我又喜歡研究什么英超、意甲球隊(duì)的成員結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)如同皇馬那樣的豪華陣容也是極其罕見(jiàn)的。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，都是少量的頂級(jí)高手和一群合格好手組成的。后來(lái)，我漸漸懂了，如果都放上頂級(jí)高手，這個(gè)組織很難打造成團(tuán)隊(duì)。這個(gè)道理，我們周一算過(guò)賬。今天，我們就具體討論領(lǐng)導(dǎo)者、骨干和輔助人員的關(guān)系，也就是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。我喜歡把未來(lái)組織描述成一個(gè)海葵，團(tuán)隊(duì)就是海葵的一個(gè)個(gè)觸手。為什么要這樣描述？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是我堅(jiān)信未來(lái)企業(yè)所能提供的東西就是針對(duì)客戶的差異化的解決方案。而觸手一般的團(tuán)隊(duì)是在復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最能夠提供差異化解決方案的。所以，在一定意義上說(shuō)，未來(lái)的企業(yè)就是團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體的核心，是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。2.骨干的重要性而領(lǐng)導(dǎo)者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身邊聚集起有能力、肯合作的骨干。學(xué)會(huì)識(shí)別、訓(xùn)練和使用骨干，是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的基本功。骨干是團(tuán)隊(duì)的腰，骨干的腰力發(fā)揮不出來(lái)，組織是沒(méi)有戰(zhàn)斗力的。也就是說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)劃人員組織的時(shí)候，首先需要考慮的是你的打法，然后是安排骨干。為什么安排骨干非常重要？因?yàn)榻M織往往會(huì)遇到一些復(fù)雜問(wèn)題，需要一種綜合性的思維能力和解決問(wèn)題的能力，骨干就是要幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮這個(gè)作用。骨干有能力把復(fù)雜問(wèn)題拆解，之后交給輔助人員去做，對(duì)于關(guān)鍵性的復(fù)雜問(wèn)題，自己親自動(dòng)手解決。所以，領(lǐng)導(dǎo)者首要任務(wù)，是搞定骨干，骨干的任務(wù)，是帶領(lǐng)輔助人員。如果領(lǐng)導(dǎo)者搞不定骨干，后果就極其嚴(yán)重。1995到1996學(xué)年，我在美國(guó)，所以，那一年的NBA我看得最全。那個(gè)賽季的冠軍隊(duì)是芝加哥公牛隊(duì)，領(lǐng)頭的是主教練杰克遜，而杰克遜很重要的一個(gè)工作，就是搞定了骨干喬丹、骨干皮蓬和骨干羅德曼。其實(shí)，2002年，中國(guó)足球隊(duì)能夠出線，米盧的水平也就是搞定了幾個(gè)大佬。今天課后，你如果有時(shí)間，可以關(guān)注一下杰克遜在湖人隊(duì)后來(lái)的故事。杰克遜厲害的地方是有一套三角進(jìn)攻打法。你仔細(xì)觀察他的排兵布陣，在重點(diǎn)戰(zhàn)區(qū)里，都至少有一名骨干來(lái)幫他撐這個(gè)“動(dòng)態(tài)三角”，骨干之間要高度協(xié)同。而非骨干球員，就是要當(dāng)好這個(gè)骨干球員的輔助者。而在湖人隊(duì)，大明星科比就不買杰克遜的賬，而且還和另外一個(gè)骨干奧尼爾嚴(yán)重不和，這就妨礙了杰克遜三角戰(zhàn)術(shù)的落地。杰克遜溝通無(wú)果，就向俱樂(lè)部提出把科比賣掉，但俱樂(lè)部不同意。杰克遜沒(méi)有辦法，只好自己辭職，緊接著奧尼爾也離開(kāi)了湖人隊(duì)，結(jié)果當(dāng)年的湖人隊(duì)?wèi)?zhàn)績(jī)非常地差，甚至沒(méi)有打入季后賽。這就引發(fā)了一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員中的明星，如果出現(xiàn)了問(wèn)題，我們?cè)撛趺刺幚?？保團(tuán)隊(duì)，還是保明星，這是需要每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想清楚，并且處理好的大問(wèn)題。湖人隊(duì)后來(lái)想明白了，俱樂(lè)部先是做科比的工作，然后請(qǐng)回了杰克遜，領(lǐng)導(dǎo)和骨干之間開(kāi)始了真正的合作，這才有了后面的輝煌。3.輔助人員的思維局限領(lǐng)導(dǎo)者搞定了骨干，第二步，要善于為骨干搭配輔助人員。在選擇輔助人員的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者最大的忌諱是用自己的理解去要求他們的動(dòng)作。我告訴你，骨干之所以能夠成為骨干，靠的是專業(yè)能力強(qiáng)，主要體現(xiàn)在他們的思維方式，是一種有機(jī)思維。與有機(jī)思維相對(duì)的，是一種“線性思維”。新人、輔助人員的思維，一般都是線性思維，就是只能看到最直接、簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，只能看到表象，所以，動(dòng)手解決問(wèn)題的套路是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。而骨干的老道，就是往往在頭腦中練就了一套包含復(fù)雜因果關(guān)系的“有機(jī)思維”。運(yùn)用有機(jī)思維，他更能夠看到事情背后的復(fù)雜原因、整體情景，所以，解決問(wèn)題時(shí)也善于抓住關(guān)鍵因素，而不一定是直接的影響因素。所以，骨干在專業(yè)領(lǐng)域有權(quán)變的能力，能夠處理非標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。而輔助人員則缺少這種能力，他們可以完成目標(biāo)相對(duì)明確的內(nèi)容。輔助人員的這種單線思維問(wèn)題，是一種局限，但這很可能和閱歷有關(guān)，和受教育的程度有關(guān)，和認(rèn)知的程度有關(guān)。最近有一個(gè)詞叫“豬隊(duì)友”。說(shuō)心里話，我不是特別喜歡。我和大家講一個(gè)我自己的經(jīng)歷。將近30年前，因?yàn)橐粋€(gè)大事件，清華的留校名額減少一半，我本來(lái)定好的留校工作，變得岌岌可危。于是，我跑到北京的另外一所大學(xué)求職，想給自己留條退路。本來(lái)約好了是兩點(diǎn)面試，結(jié)果拖到了將近6點(diǎn)鐘，原因是系主任有會(huì)。6點(diǎn)鐘，在又饑又餓的情況下終于見(jiàn)到了這位系主任。他一邊整理著辦公桌，一邊和我說(shuō)著話，前后不超過(guò)10分鐘。他最后對(duì)我說(shuō)，你不適合當(dāng)老師。這是我平生唯一的一次求職，卻給我留下了難以磨滅的記憶。也許受的刺激太深，每次看到“豬隊(duì)友”這個(gè)詞，我就想到我自己。我覺(jué)得，在那位系主任的眼里，我一定是個(gè)“豬隊(duì)友”，所以，他拒絕要我加入，連試講的機(jī)會(huì)都不愿意給我。我后來(lái)反復(fù)復(fù)盤我們最初的3分鐘對(duì)話，看看什么地方我沒(méi)有做正確，因?yàn)樗械拿嬖嚕鋵?shí)最初的三分鐘最重要。復(fù)盤的結(jié)果，我猜大約是認(rèn)知的落差，導(dǎo)致我一直是用“線性思維”來(lái)回答他根據(jù)“有機(jī)思維”提出來(lái)的問(wèn)題，讓他不滿意?！熬€性思維”和“有機(jī)思維”，是我后來(lái)從領(lǐng)導(dǎo)力專家韋恩伯格的一本書(shū)《成為技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中學(xué)來(lái)的。我覺(jué)得，之所以有“豬隊(duì)友”一說(shuō)，估計(jì)就是這種思維方式上的差異導(dǎo)致的彼此不理解，而它根子上來(lái)自于認(rèn)知模式的差異。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，領(lǐng)導(dǎo)者和骨干一般是應(yīng)該達(dá)到有機(jī)思維層次的，而輔助人員應(yīng)該較多地是線性思維。當(dāng)然，不同的人在有機(jī)思維和線性思維的細(xì)節(jié)上也會(huì)有層次不同的情況。當(dāng)高一級(jí)的人，實(shí)在無(wú)法忍受下一級(jí)的思維方式、對(duì)交流障礙怒不可遏的時(shí)候，就會(huì)把那些思維方式相對(duì)簡(jiǎn)單的人稱為“豬隊(duì)友”。我覺(jué)得這是不對(duì)的，一定要對(duì)輔助人員和新人有足夠的包容力。如果我是一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，我就會(huì)經(jīng)常解構(gòu)一些團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)話，看看大家話語(yǔ)背后的思維模式，到底存在著怎樣的差異，在這個(gè)過(guò)程中，大家也許就會(huì)理解原來(lái)以為的豬隊(duì)友，也不見(jiàn)得那么“豬”，而就算是一個(gè)豬隊(duì)友，在這個(gè)過(guò)程中也可以得到提高。下面，我給你舉一些例子，是我在學(xué)校經(jīng)常遇到的對(duì)話場(chǎng)景。其實(shí)，兩個(gè)人說(shuō)話沒(méi)有對(duì)上，根本上是因?yàn)樗季S方式的不同。比如我說(shuō)：我們可以通過(guò)閱讀《領(lǐng)袖們》，來(lái)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)生會(huì)問(wèn)：哪個(gè)領(lǐng)袖最值得我們學(xué)習(xí)？這是典型的有機(jī)思維對(duì)上了線性思維的情況。無(wú)論我怎樣回答，雙方都不可能對(duì)上。因?yàn)槲艺f(shuō)的是：只要開(kāi)始讀這本書(shū)，我們就會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)力方面的收獲，我們可以在讀書(shū)的過(guò)程中，去分析和研究問(wèn)題。而學(xué)生說(shuō)的是，看哪一章，我就能看到你要告訴我的。我再給你舉幾個(gè)其他的情況。比如，我說(shuō)：讓我們一起讀《領(lǐng)袖們》吧。學(xué)生說(shuō)：我們每天讀幾頁(yè)？還有，我說(shuō)：你的讀書(shū)方式需要改善。學(xué)生說(shuō)：我多讀一些就會(huì)改善，老師你不是說(shuō)“書(shū)讀百遍、其義自見(jiàn)”嗎？總結(jié)一下今天的課。首先，對(duì)于團(tuán)