第3章采購與供應鏈管理

會計學1第3章采購與供應鏈管理引導案例：采購使克萊斯勒公司有大的轉變1979年末，克萊斯勒公司(現(xiàn)在的戴姆勒--克萊斯勒公司)因為沒有足夠的現(xiàn)金支付它的雇員、供應商和金融債權人，幾乎要宣告破產(chǎn)。導致破產(chǎn)的原因之一是20世紀70年代末的經(jīng)濟蕭條，更為重要的原因是克萊斯勒的運營管理存在問題。該公司由功能強大的信息庫通過在公司內(nèi)部組織之間的流動進行經(jīng)營，但在跨部門或與供應鏈的其他成員相聯(lián)系的功能方面卻很差。資方與工會為敵，采購部門與供應商為敵，而產(chǎn)品開發(fā)以工程師為主，生產(chǎn)出客戶并不想要的產(chǎn)品。這個信息系統(tǒng)甚至不能幫助克萊斯勒公司有效提高產(chǎn)品質量。第1頁/共91頁為了挽救瀕臨破產(chǎn)的命運，克萊斯勒對運營管理進行了變革，公司采用了“大企業(yè)”的策略，該策略將整個采購供應鏈的活動進行了更好的整合——從原材料、零部件到各部件供應商，從生產(chǎn)商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對市場需求的反應更迅捷。它在產(chǎn)品設計與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽。采購部門建立了一項極為成功的稱之為SCORE的供應商建議項目，該項目每年能產(chǎn)生數(shù)以千條的供應商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達到數(shù)億美元。供應商能夠更早、更積極地參與新產(chǎn)品的開發(fā)?，F(xiàn)在，克萊斯勒公司被認為是北美與供應商關系最好的企業(yè)之一。第2頁/共91頁如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的?？巳R斯勒意識到采購并不是僅供低素質的采購人員隨意進行傳統(tǒng)操作的地方，而應更接近于供應鏈管理。公司招募高學歷人士進入采購梯隊，當這些人的職業(yè)道路從策略采購轉變?yōu)閼?zhàn)略資源時，他們必須對采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強調采購的訓練項目。訓練者通過在不同領域循環(huán)工作，取得豐富的經(jīng)驗和知識。簡而言之，管理層已經(jīng)明白，采購部門未來的領導者必須在他們承擔開發(fā)采購戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購運作經(jīng)驗。第3頁/共91頁§3-1采購的基本程序一、采購作業(yè)流程的含義流程的定義有以下三種：其一，流程是指把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的一系列活動的集合。其二，流程的本質是做事情的方法。其三，流程是完成某一目標而進行的一系列邏輯相關活動集合。第4頁/共91頁在采購管理中，我們認為第三種關于流程的定義更能貼切地指導采購流程管理。企業(yè)建立一個高效的采購系統(tǒng)是保證市場經(jīng)營活動正常進行的重要環(huán)節(jié)。因此，采購流程設計一定要科學合理，要反映采購活動內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，為應用現(xiàn)代計算機系統(tǒng)進行管理奠定基礎。第5頁/共91頁化工企業(yè)采購流程一般正規(guī)的化工公司，采購新產(chǎn)品的流程如下：1.通過Internet,化工產(chǎn)品目錄，平時的交易會和展覽時的積累，建立一個產(chǎn)品的供應商數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫基本包括所有能找到的供應商2.給每個供應商打電話，發(fā)傳真，詢價，了解工廠背景，產(chǎn)品質量標準，并依此從上面的數(shù)據(jù)庫中初步選擇合適的供應商，一般3-5個3.拜訪這3-5個供應商，作供應商評估4.選擇2-3個評估合格的供應商作為合作伙伴，并下試訂單5.試訂單合格后，選擇一個供應商作為主要合作伙伴，另一個作為backup6.正常貿(mào)易往來7.每12個月對供應商的表現(xiàn)作評估，看看有沒有必要更改主要合作伙伴整個評估過程大約3-6個月第6頁/共91頁按照第三種流程觀點，企業(yè)采購可分為3個階段、8個步驟：第一階段：計劃階段 首先收集企業(yè)內(nèi)外部的信息，生成請購單，然后在此基礎上，編制采購計劃。第二階段：組織實施階段 選擇供應商、談判及簽訂合同、到貨驗收、入庫、支付貨款。第三階段：監(jiān)督反饋階段 合同監(jiān)督、購后評價。第7頁/共91頁采購管理的程序第8頁/共91頁采購作業(yè)流程體系是涵蓋從采購計劃的制訂、供應商的認證、合同簽訂與執(zhí)行，到供應商管理的全部過程。采購作業(yè)流程是詳細論述采購部門職責或任務的運營指南，是采購管理中最重要部分之一，是采購活動具體執(zhí)行的標準。采購作業(yè)流程通常包括一些重要信息，這些信息有助于成功開展采購策略。第9頁/共91頁二、采購的基本流程分析（一）計劃階段——發(fā)現(xiàn)需求、確定需求發(fā)現(xiàn)需求是采購行為的前提，任何采購都產(chǎn)生于企業(yè)中某個部門的確切需求。負責具體業(yè)務活動的人應該清楚地知道本部門獨特的需求，需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發(fā)出的物料需求單。當然，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。第10頁/共91頁采購部門應該協(xié)助使用部門預測物料需求。采購部經(jīng)理不僅應要求需求部門在填寫請購單時盡可能采用標準化的格式及盡可能少發(fā)特殊訂單，而且應督促盡早地預測需求以免出現(xiàn)太多的緊急訂單。為了避免供應終端的價格上漲，采購部門必須要發(fā)出一些期貨訂單。采購部門和供應商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以避免或削減成本，加速產(chǎn)品推向市場的進度并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。第11頁/共91頁通常，采購需求的表現(xiàn)方式有很多，包括內(nèi)部客戶的采購通知單(請購單)、客戶預測訂單、常規(guī)的重復訂購點系統(tǒng)、存盤貨點以及新產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料需求。第12頁/共91頁必須要對需要采購的商品或服務有一個準確的描述。準確地描述所需要的商品或服務是采購部門和使用部門，或跨職能采購團體的共同責任。用來描述所需物品或服務的字眼應該統(tǒng)一。為了避免誤解應制定合適的名詞手冊，這一工作的重要性如何強調都不過分。確保詞匯的統(tǒng)一性的一個最有效的方法是在采購部門保留一份文件，列出經(jīng)常購買的物品的名稱。第13頁/共91頁如果通過某種調整，公司可能獲得更多的滿足，那么采購部門就應該對現(xiàn)存的規(guī)格提出質疑。由于未來的市場情況起著很重要的作用，因此采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進行交流就具有重要的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準確而浪費時間，重則會產(chǎn)生嚴重的財務后果并導致供應的中斷及公司內(nèi)部關系的惡化。由于在具體的規(guī)格要求交給供應商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需要對規(guī)格進行最后一次檢查。如果采購部門的人員對申請采購的產(chǎn)品或服務不熟悉，這種檢查就不可能產(chǎn)生實效。任何關于采購事項描述的準確性方面的問題都應該請采購者或采購團隊進行咨詢，采購部門不能想當然的處理。第14頁/共91頁采購的成功始于采購要求的確定，保證明確對供應品的要求，讓供應商完全理解對供應品的要求。1.制定規(guī)范、圖紙和采購訂單的書面程序；2.發(fā)出采購訂單前公司與供應商的協(xié)議；3.其他與所采購物品相適應的辦法；4.在采購文件中包含清晰地描述所訂購產(chǎn)品或服務的數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品的精確辨認和等級，檢查規(guī)程，應用的質量標準等；5.所有檢查或檢驗方法和技術要求應指明相應的國家和國家標準。在很多產(chǎn)品中，物料單是描述需求的最常用的單據(jù)。第15頁/共91頁（二）計劃階段——制定采購計劃需求部門向采購部門發(fā)出請購單來表明需求后，采購部門在接到請購單后就確定請求，制定采購計劃。采購計劃應達到下列目的：1.預估物品需用數(shù)量與時間，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷活動。2.避免物品儲存過多、積壓資金和占用儲存空間。3.配合公司生產(chǎn)計劃與資金調度。4.使采購部門事先有所準備，選擇有利時機購入物品。5.確立耗用標準，以便管理物品的購入數(shù)量和成本。第16頁/共91頁表3-2是某電子公司采購計劃表第17頁/共91頁（三）組織實施階段——選擇供應商供應商是企業(yè)外部影響企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行的最直接因素，也是保證企業(yè)產(chǎn)品的質量、價格、交貨期和服務的關鍵因素。供應商的選擇是采購職能中重要的一環(huán)，它涉及了高質量供應來源的確定。企業(yè)可以根據(jù)需求描述在原有供應商中選擇成績良好的廠商，或者從社會供應群體中劃定參與本物料項目供應的供應商。一般來說，每一個成熟的企業(yè)都有自己的供應商群體，如果不能滿足項目要求，則到社會行業(yè)供應商群體中尋找，較妥善解決的辦法是招聘有豐富行業(yè)采購經(jīng)驗的認證人員。第18頁/共91頁供應源的搜索分析基本步驟為兩步：首先采購部門進行供應市場搜索，獲得一份候選供應商列表；其次，采購部門可以通過不同的指標來分析潛在供應商。第19頁/共91頁決定和某個供應商進行大量業(yè)務往來需要一系列合理的標準。采購方對供應商能不能滿足自己的質量、數(shù)量、交付、價格、服務項目等的觀察將支配決策結果。與這些基本采購目標相關的還有一些更為重要的供應商品質，包括歷史記錄、設備與技術力量、財務狀況、組織與管理、聲譽、系統(tǒng)、程序柔性、通信、勞資關系、位置等。第20頁/共91頁（四）組織實施階段——談判、定價確定所需支付的價格是采購過程中的一項重要決策，是否具備得到“好價格”的能力有時是衡量一個優(yōu)秀采購者的首要標準。采購者必須有很好的掌握各種定價的方法，了解各種方法的適用時機，并能夠利用技巧來取得滿意的支付價格。常見的兩種定價方式有競爭性報價和談判。競爭性報價是采購商向符合要求的供應商發(fā)出產(chǎn)品詢價單來問價。第21頁/共91頁第22頁/共91頁采購人員經(jīng)常評價基于價格的投標書，如果最低報價者沒有得到采購合同，買方有義務通知他并給出解釋。競爭性報價使用于下列特定情況：1.采購量足夠大，值得進行競爭性報價；2.供應商很清楚細節(jié)和要求，有能力準確估計生產(chǎn)所需的成本；3.競爭性的市場環(huán)境，即有足夠多的合格競爭者；4.買方只向技術合格的供應商發(fā)出競標，而愿意合作的供應商則進行報價；5.買方?jīng)]有優(yōu)先考慮的供應商。第23頁/共91頁當選擇供應商不適合使用競爭性報價時，就應進行談判，談判是供求雙方一起協(xié)商對合同條款達成共識的方法。下列情況適合選擇談判：1.當前述任何競爭性的報價標準都不存在時；2.當采購要求諸多績效因素必須達到一致時；3.當買方要求供應商的早期參與時；4.當供應商不能確定風險和成本時；5.當供應商需要很長時間來開發(fā)和生產(chǎn)采購方采購的物品時。第24頁/共91頁談判是價格確定中最復雜也是成本最高的一種方法。談判需要雙方坐下來通過商討就一項采購/銷售合同的主要條款達成共識。供應商和采購部門都希望進行公平的談判，而只有供應商作到以下幾點才能確保談判的公平性：1.以高效率的方式運作；2.保持價格與成本的相關性；3.不利用單一供應商的優(yōu)勢；4.對于采購商的要求能夠進行適當合理的調整；5.愿意考慮采購商的特殊情況。第25頁/共91頁（五）組織實施階段——簽訂合同、訂單跟催價格談妥后，應辦理訂貨簽約手續(xù)。即擬定并發(fā)出訂單，同供應商簽訂正式的采購定單。定單和合約，均屬于具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權利和義務，必須予以說明。任何實用的采購定單所必須具備的要素有：序列編號、發(fā)單日期、接受訂單的供應商的名稱和地址、所需物品的數(shù)量和描述、發(fā)貨日期、運輸要求、價格、支付條款，以及對定單有約束的各種條件。定單只有在供應商接受以后才能構成一項合同。第26頁/共91頁第27頁/共91頁訂單簽訂以后，為求供應商按期、保質、按量交貨，應依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運。跟蹤是對訂單所做的例行跟蹤，以便確保供應商能夠履行其貨物發(fā)運的承諾。如果產(chǎn)生了問題，如質量或發(fā)運方面的問題，采購方就需要對此盡早了解，以便及時采取相應的行動。跟蹤需要經(jīng)常詢問供應商的進度，有時甚至有必要到供應商那里去走訪。第28頁/共91頁催貨是對供應商施加壓力，以便按期履行最初所做的發(fā)運承諾、提前發(fā)運貨物或是加快已經(jīng)延誤的訂單所涉及的貨物發(fā)運。如果供應商不能履行發(fā)運的承諾，采購部門就會威脅取消訂單或是以后可能進行罰款。催貨應該只是用于采購訂單中的一小部分，因為如果采購部門對供應商能力已經(jīng)做過全面分析的話，那么被選中的供應商就應該是那些能遵守采購合約的、可靠的供應商。而且，如果公司對其物料需求已經(jīng)做了充分的計劃工作，如不是特殊情況，就不必要求供應商提前發(fā)運貨物。第29頁/共91頁（六）組織實施階段——驗收入庫貨物的正確接受有重要意義，大部分有經(jīng)驗的企業(yè)采用將所有貨物的接受活動集中于一個部門的方法。由于收貨部門和采購部門關系十分密切，所以許多公司中收貨部門直接或間接地向采購部門負責。貨物接受的基本目的是為了確保以前發(fā)出的訂單所采購的貨物已經(jīng)實際到達并檢查是否完好無損，是否符合數(shù)量。這樣才能將貨物送往應該到達的下一個目的地以進行儲存、檢驗或使用。接受部門要將與接受手續(xù)有關文件進行登記并送交給有關人員。第30頁/共91頁第31頁/共91頁（七）組織實施階段——審核付款供應商交貨驗收合格后，隨即開具發(fā)票、支付貨款。采購部門應核查發(fā)票的內(nèi)容是否正確，財務部門接到付款申請單及通知后，即可向供應商付款，并提醒供應商注意收款。第32頁/共91頁（八）監(jiān)督反饋階段——記錄與檔案維護無論對驗收合格的貨物進行的付款，還是對驗收不合格的貨物進行的退貨，均需辦理結案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失、績效好壞等，簽報高級管理層或權責部門核閱批示。 第33頁/共91頁凡經(jīng)過以上所有的步驟之后，對于一次完整的采購活動而言，剩下的就是更新采購部門的記錄。凡經(jīng)結案批示后的采購案件，均應列入檔案、登記編號分類，予以保管，以備查閱或事后發(fā)生問題時考查。檔案應具有一定保管期限的規(guī)定。例如，一張可以作為和外界所簽合同的證據(jù)的采購訂單一般要保管7年，應該比作為備忘錄的采購申請單的保存期限要長。第34頁/共91頁要保存的記錄有以下幾種：1.采購訂單目錄。目錄中所有的訂單都應被編號并說明結案與否。2.采購訂單卷宗。所有的采購訂單副本都被順序編號后保管在里面。3.商品文件。記錄所有的主要商品或主要項目的采購情況(日期、供應商、數(shù)量、價格和采購訂單編號)。4.供應商歷史文件。列出了與交易金額巨大的主要供應商進行中的所有采購事項。5.勞動合約。指明所有主要供應商與工會所簽合約的狀況(合約期日)。6.投標歷史文件。指明主要物料項目所邀請的投標商、投標額、不投標的次數(shù)、成功的中標者等信息。這一信息可以清楚反映供應商的投標習慣和供應商可能存在的私下串通。7.工具和壽命記錄。指明采購的工具使用壽命、使用歷史、價格、所有權和存放位置。第35頁/共91頁三、采購業(yè)務流程設計的注意事項企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計就越為重視。（一）控制關鍵點企業(yè)應建立以采購申請、經(jīng)濟合同、結算憑證和入庫單據(jù)為載體的控制系統(tǒng)，使各項在處理的采購作業(yè)在各階段均能被追蹤管制。如在國外采購時，從詢價、報價、申請輸入許可證、開信用單、裝船、報關、提貨等均有管制要領或辦理時限。第36頁/共91頁（二）注意劃分權責或任務1.貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作。2.貨物審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務。3.貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作。4.貨物審核人應同付款人職務分離。5.接受各種勞務的部門或主管這些業(yè)務的人應適當?shù)赝瑤沼涗浫朔蛛x。6.記錄應付款的人不能同時擔任付款任務。第37頁/共91頁（三）注意流程的先后順序應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。如，避免同一主管對同一采購案件多次簽核；避免同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免同一采購案件會簽部門過多，影響時效。第38頁/共91頁1.價值與程序繁簡相適應程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大、價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。2.避免作業(yè)過程發(fā)生混亂要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。第39頁/共91頁3.流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。4.配合作業(yè)方式的改善當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。第40頁/共91頁四、采購流程實例——惠普公司的采購流程惠普公司在采購方面一貫是放權給下面的，50多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么，這種安排具有較強的靈活性，對于變化的市場需求有較快的反應速度。但是對總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠?，F(xiàn)在運用信息技術，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，分別向供應商發(fā)出訂單。這一流程重建的結果是驚人的，公司的發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本大為降低。第41頁/共91頁采購的原則

1、規(guī)范化原則

2、效益的原則

3、技術先進性的原則

4、經(jīng)濟合理性的原則

5、質量適合需要的原則

6、功能與價值相匹配的原則

7、發(fā)展固定采購的原則

8、比較與選擇的原則第42頁/共91頁采購的簡化原則：“四適”（4R）原則

適時

適質

適量

適價

第43頁/共91頁§3-2采購手冊的制定一、采購手冊的編訂目的和意義（一）采購手冊的編定目的為了使公司有關采購事務均能遵循制度辦理，便于最適當時間、在可能范圍內(nèi)以最低價格，向最適當?shù)墓?，購買品質最佳、數(shù)量最恰當?shù)脑?、輔料、商品或服務，公司會制訂采購手冊用以指導采購行為。第44頁/共91頁（二）采購手冊的意義采購流程手冊具有很重要的意義：1、手冊是采購員工的參考指南，而且它對新員工尤為有價值，新員工需要得到如何完成不同活動或者任務的指示。對于經(jīng)驗豐富的人員，該手冊僅對不同問題提供了說明，或者僅僅是加深了一些相關知識。2、手冊說明了完成一項任務所需的步驟和活動，從而能夠使任務更具一致性和流暢性。3、一份良好的采購手冊會使運營更為有效，而且往往比策略手冊更加廣泛和詳細。第45頁/共91頁二、采購手冊的內(nèi)涵企業(yè)、政府機構、學校、醫(yī)院、社團等各種組織，為了使內(nèi)部各單位在執(zhí)行采購作業(yè)時有規(guī)則所遵循，通常都會制定“采購管理手冊”、“物料管理手冊”、“采購作業(yè)規(guī)定”或“采購管理規(guī)則”等名稱的文件（以下統(tǒng)稱采購手冊）。采購手冊本質上是信息交流的媒介，用來闡明采購政策、采購步驟、采購指令和采購規(guī)定等內(nèi)容。第46頁/共91頁（一）采購政策采購政策分為總體性的政策或結論性的政策。總體性政策是從大體上明確采購職能的目標和責任；而結論性政策，是以擴充的形式明確總體性政策如何在某些具體的業(yè)務活動和具體情況下應用，如供應商的選擇。（二）采購步驟制定各種行動的先后運作次序，以便政策的貫徹，如外購物品的接收。第47頁/共91頁（三）采購指令給負責執(zhí)行政策和步驟的人或部門具體的知識或指導，如訂單需多少副本以及分發(fā)給什么部門。（四）采購規(guī)定用來指導采購工作和采購人員在履行他們責任過程中面臨不同情況時，應遵守的具體規(guī)章制度，如要不要接受供應商禮品等問題。在編寫采購手冊時，區(qū)分以上術語的不同，是十分必要的。第48頁/共91頁三、采購手冊的優(yōu)點和缺點（一）采購手冊的優(yōu)點1、運用書面形式使采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內(nèi)容變得更精確明了。2、采購手冊的編寫和發(fā)放，為采購與其他部門的溝通提供了機會，使他們能夠建設性地看待現(xiàn)存的政策和步驟，并在需要的地方對其進行修改。3、手冊上的步驟是針對采購所承擔或管理控制的業(yè)務活動來制定的，因此能促進工作的一致性，從而減少對日常工作進行具體監(jiān)督。第49頁/共91頁4、手冊有益于對員工的培訓和指導。5、手冊有助于年度審計。6、手冊協(xié)調了政策與步驟的關系，并確保采購原則和操作的一致性和連貫性。它還為評估這種原則和操作提供參考依據(jù)。7、通過展示高層管理對采購的重視，可借此提升采購這一職能的地位。8、計算化要求有細致完整的文件記錄體系，使得采購手冊的編寫和使用變得更為迫切。第50頁/共91頁（二）采購手冊的缺點1、需要一定的制作成本；2、可能會助長官樣文章和官僚作風，抑制員工主觀能動性；3、必須不斷更新來體現(xiàn)政策和步驟的變化。第51頁/共91頁四、采購手冊的格式采購手冊可依公司的大小、業(yè)務范圍以及不同的需求而有許多不同的形式，采購手冊的內(nèi)容必須根據(jù)公司整體的政策而制定，所以采購手冊并沒有一套標準的架構。完整的手冊應該包括組織架構、職務、權責、功能、公司政策、部門政策、程序、流程、指示、規(guī)范及有關公司特殊事項的指導原則。一般而言，采購手冊應該使用普通A4打印紙；使用活頁，便于按內(nèi)容分類并在企業(yè)各部門分發(fā)，也便于增補修訂；語言簡潔，并配以相關圖表、圖解等；制作精美、方便、耐用以及印刷清晰。第52頁/共91頁在決定格式時，主要因素應考慮：內(nèi)容時效性；擺放方便性；查閱方便性；印刷字跡的清楚程度；便于攜帶和移動程度；使用者更新難易程度；編寫者更新難易程度；緊湊的程度；成本。第53頁/共91頁五、采購手冊的內(nèi)容采購手冊應包含三項主要內(nèi)容：組織機構、政策和步驟。（一）組織機構1、組織機構的結構圖表顯示采購職能在其中的層次位置，同時也顯示了總部和各分部的組織結構。2、采購部門每個職位的工作職責，如果必要的話，應包括完成個人職責的權限。3、員工應該知道行政管理的規(guī)定，如考勤、工作時間、差旅費用等。第54頁/共91頁（二）政策1、政策陳述設定目標、責任和采購職能的權力。2、陳述的內(nèi)容可以擴充到有關價格、質量等總原則中去。3、采購條款和條件。4、與供應商的關系，尤其是有關禮物、款待和娛樂等方面。5、供應商的選擇6、雇員直接采購7、向管理層匯報第55頁/共91頁（三）步驟1、用文字結合圖表來說明采購步驟，包括訂購申請、下達訂單、催促發(fā)貨、收貨、質量檢查、倉儲及付款等。2、關于拒收和退貨的步驟3、關于廢料、廢棄物或過剩產(chǎn)品的處理步驟4、與采購及其輔助業(yè)務活動有關的所有文件單證的圖解說明，并附有它們用途和周轉的文字說明。5、有關采購記錄的查考和保存維護。第56頁/共91頁六、采購手冊的分發(fā)整套采購手冊應分發(fā)給以下部門或人員：董事會成員或同級人員；企業(yè)的首席執(zhí)行主管；采購部有聯(lián)系的各職能部門或工作團隊的主管；總部和分部的采購人員。第57頁/共91頁§3-3采購業(yè)務流程改善一、采購業(yè)務流程改善的必要性質量、交貨期是采購過程中的重要因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的方法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，在供應商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等多次談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個合適的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。第58頁/共91頁在傳統(tǒng)的采購模式中，供需之間的關系是臨時性的或者短時性的合作，競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，沒有時間作市場分析和計劃，而把大量時間消耗在日常重復的瑣碎事務上，供應與需求之間的這種缺乏合作的氣氛，增加了許多合作中的不確定性。第59頁/共91頁傳統(tǒng)的采購過程還使用戶需求的響應能力遲鈍。由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方無法改變供應方已有的訂貨合同，因此，采購一方在需求減少時，庫存增加；需求增加時，出現(xiàn)供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應對變化需求的能力。第60頁/共91頁傳統(tǒng)業(yè)務流程的缺點是：一系列沒有增值作用的文書工作；過多的單證操作；處理內(nèi)部和外部訂單消耗大量時間；純文本工作消耗大量成本。第61頁/共91頁二、采購流程優(yōu)化的方法任何一個企業(yè)無論處于什么行業(yè)都存在采購流程。在制造業(yè)中，一個企業(yè)平均要將銷售額的40-60%的資金花在采購上。因此，采購需要有新的流程、新的產(chǎn)品和新的信息系統(tǒng)去充分獲得本企業(yè)所不具備的能力。第62頁/共91頁（一）從客戶到采購部門的在線通知系統(tǒng)在線通知系統(tǒng)是指通過高效和迅速的信息傳遞來節(jié)約時間的一種內(nèi)部系統(tǒng)?？蛻粼谛枰ㄟ^采購部門來滿足物料和服務需求的時候，就使用這些系統(tǒng)。如果客戶不需要采購部門的介入，它就應轉向其他廉價系統(tǒng)。第63頁/共91頁先進企業(yè)的情況可能是：當?shù)蛢r值的采購需要通過采購部門來滿足時，客戶就會通過內(nèi)部的電子系統(tǒng)來發(fā)送采購請求。在低價值采購項目采購方面進展緩慢的通常是那些通過郵件或電話接受采購要求的公司。在需要通過采購部門時，客戶應該通過高效的采購通知單來傳遞采購要求。當前的一個遠期目標是開發(fā)一種新的系統(tǒng)或流程使客戶直接從供應商那里獲取低價值的商品而不需要采購部門參與。第64頁/共91頁（二）向客戶發(fā)放采購卡采購卡是作為采購方的企業(yè)發(fā)給其內(nèi)部顧客(即使用者)的一種信用卡。使用采購卡主要是針對那些小額物品、間接材料(非生產(chǎn)性的)、物資和服務等方面的交易，這樣做可以減少管理成本和縮短采購周期。當客戶要采購低價值項目時，它只要聯(lián)系供應商并使用采購卡即可。采購卡對于未定供應商或未被其它一些采購系統(tǒng)所囊括的采購項目非常有用。客戶作出采購決策后，可完全跨過采購部門。面向采購卡的商品項目的價值相對而言比較低，如要通過采購部門進行大范圍的供應商的搜索，成本可能會超過商品本身的價值。第65頁/共91頁例如，20世紀90年代，迪斯尼(Disney)公司取得了極大發(fā)展，公司意識到有必要將采購流程流水線化。迅速的擴大使公司的采購能力難以滿足客戶要求。公司經(jīng)理層想把采購重點從進行采購交易轉到供應商的管理方面。為實現(xiàn)這一轉變，公司決定推行采購卡，一個強調提升整個公司績效優(yōu)化的項目。迪斯尼通過稅收信息和內(nèi)部審核來選擇可以列在卡片上的供應商，它們必須滿足迪斯尼的報告和稅收信息需求。在選定供應商后，采購部門就會進行具體的分析以確定早期的大額客戶和具體的供應商。采購部門直接與供應商聯(lián)絡以取得它們的支持。如今，這一項目不僅在采購和會計部門節(jié)約了費用，它還節(jié)省了處理小額訂單的時間?，F(xiàn)在迪斯尼70%的交易都是通過使用采購卡進行的。這一項目的成功使得推廣采購卡成為迪斯尼公司里最具優(yōu)先權的事情。第66頁/共91頁用采購卡的好處：更迅速地響應需求減少交易成本節(jié)省整個交易的時間在大多數(shù)企業(yè)里，采購部門負責采購卡的引進和管理工作。第67頁/共91頁（三）基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購商務基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購商務也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務環(huán)境下的采購模式。它包括了一系列廣泛而多樣的活動?；咎攸c是：在網(wǎng)上尋找供應商選找品種網(wǎng)上洽談貿(mào)易網(wǎng)上訂貨網(wǎng)上支付貨款網(wǎng)下送貨進貨第68頁/共91頁電子商務采購模式擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續(xù)，減少了采購時間，減少了采購成本，提高了工作效率，是一種很有前途的采購方式。但它要依賴于電子商務的發(fā)展和物流配送水平的提高，而這兩者要取決于整個國民經(jīng)濟水平和科技進步的水平。第69頁/共91頁電子采購商務潛在增長率最高的領域包括：（1）向供應商傳遞采購訂單（2）追蹤訂單狀態(tài)（3）向供應商詢盤（4）向供應商下訂單（5）電子支付（6）電子數(shù)據(jù)交換第70頁/共91頁（四）長期采購合同長期采購合同通常年限為1—5年，并可在供應商績效達到要求的情況下續(xù)約。這種合同不用常年更新，從而節(jié)省了與低價值項目和采購相聯(lián)系的交易成本。而且，一旦采購部門和供應商達成協(xié)議，物料管理的責任就歸于客戶。比較理想的情況是即使是低價值的項目，物料管理也通過電子而不是人工進行。第71頁/共91頁常規(guī)項目采購的綜合采購訂單與長期采購合同的相同之：都是通過訂立合同達成協(xié)議來確定具體的采購項目或服務，均可延遲；都是法律文件；都是管理低價值項目采購的重要方法但綜合采購訂單與長期采購合同相比，更多地用于低價值項目的采購，長期合同比綜合訂單更加詳細。第72頁/共91頁（五）在線訂購系統(tǒng)在一個在線訂購系統(tǒng)中，買方和賣方通過調制解調器或其他網(wǎng)絡工具來建立直接的電子聯(lián)系。在線訂購系統(tǒng)的一個主要特征就是采購部門常常要開發(fā)與客戶計算機系統(tǒng)相鏈接的軟件。一旦企業(yè)同供應商簽訂了綜合或長期合同，在線訂購就成為常規(guī)的采購方式。資源獲取流程的重要組成部門包括供應商的確認、評價及選擇。在線訂購系統(tǒng)使得采購部門或客戶直接進入供應商的訂購系統(tǒng)。第73頁/共91頁在線訂購系統(tǒng)的優(yōu)點包括：立刻可知延期交貨項目；更短的訂單輸入時間，從而縮短了訂單周期的時間；減少誤差；訂單跟蹤能力；較快得到供應商發(fā)出的附裝運說明的訂單通知；可在一個在線訂單中滿足多個客戶對不同產(chǎn)品的需求；更短的訂單周期時間。第74頁/共91頁（六）采購流程的重新設計采購流程由許多子流程組成。這意味著它可以通過流程圖和再設計得到改進。低價值采購流程會影響成百上千員工，這些員工遍布于整個公司的各個部門、辦公室、工廠及廠房設施，同時這一流程還會影響到會計部門、接收和處理部門、采購部門系統(tǒng)和供應商。任何對低價值商品有需求的員工都是低價值采購流程的一部分。第75頁/共91頁（七）電子數(shù)據(jù)交換電子數(shù)據(jù)交換(EDI)系統(tǒng)包括一套信息交流標準，可支持企業(yè)間常用的商業(yè)單證和信息的電子交換。EDI通過簡化信息交流過程使買賣雙方的聯(lián)系更有效率。當買賣雙方使用EDI時，它可消除傳統(tǒng)信息流中的一些環(huán)節(jié)，節(jié)省時間和成本。第76頁/共91頁EDI是企業(yè)之間傳輸商業(yè)文件數(shù)據(jù)的一種形式，EDI的使用對象是有經(jīng)常性業(yè)務聯(lián)系的單位。EDI所傳送的資料是一般業(yè)務資料，如發(fā)票、訂單等，而不是指一般性的通知。第77頁/共91頁EDI與電子郵件的區(qū)別：EDI傳輸?shù)奈募?shù)據(jù)采購共同的標準并具有固定格式。通過數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡一般是增值網(wǎng)和專用網(wǎng)來傳輸，由收送雙方的計算機系統(tǒng)直接傳送，交換資料，盡量避免人工的介入操作。傳真與電子郵件需要人工的閱讀判斷處理才能進入計算機系統(tǒng)，需要人工將資料重復輸入計算機系統(tǒng)中，浪費人力資源，也容易發(fā)生錯誤。第78頁/共91頁（八）電子目錄在線訂購越來越多的買方將這種方法與其他低價值采購系統(tǒng)聯(lián)合起來使用。例如：一家企業(yè)可允許其客戶通過互聯(lián)網(wǎng)來確認供應源，然后通過采購卡訂貨。使用電子目錄的主要好處是其搜索成本極低，而且，如果客戶越過采購部門直接訂貨，這一方式就能節(jié)省整個周期時間和訂貨成本。在線訂貨的最大障礙是只有有限的供應商提供電子目錄以及電子訂貨的安全和控制問題。第79頁/共91頁（九）允許客戶向供應商直接訂貨允許客戶與供應商直接建立聯(lián)系的方法是將交易責任從采購方轉移至客戶。即使是尚沒有確定供應商的商品，采購部門也仍然可以有限介入或者不介入，除非采購需求達到預先確定的金額。如果一項商品要單獨采購，采購部門就必須決定是否將這種商品納入綜合訂單。綜合訂單通常允許客戶在有物料需求時直接與供應商聯(lián)系。第80頁/共91頁三、采購流程優(yōu)化設計應注意的問題（一）進行外部資源管理傳統(tǒng)采購管理的不足之處在于與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流經(jīng)營管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場反應能力，增加同供應商的信息?lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式，引入供應鏈管理思想。第81頁/共91頁供應鏈思想就是系統(tǒng)性、協(xié)調性、同步性、集成性。外部資源管理是實現(xiàn)供應鏈思想的上述思想的一個重要步驟——企業(yè)集成。從供應鏈企業(yè)集成的過程來看，它是供應鏈企業(yè)從內(nèi)部繼承走向外部集成的重要一步。同步化運作是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應鏈計劃，使供應鏈各企業(yè)在響應需求方面取得一致行動，增強供應鏈的敏捷性。實現(xiàn)同步化運營的措施是并行工程。生產(chǎn)商企業(yè)應該參與供應商的產(chǎn)品設計和質量控制過程，共同制定有關產(chǎn)品質量標準等，使需求信息能更好地在供應商的業(yè)務活動中體現(xiàn)出來。第82頁/共91頁一方面，在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產(chǎn)品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，致使企業(yè)不能進行同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二個特點就是實施有效的外部資源管理。這是將事后把關轉