從戰(zhàn)略到計劃如何用平衡計分卡實施戰(zhàn)略

標桿研究報告之一從戰(zhàn)略到計劃：如何用平衡計分卡實施戰(zhàn)略力旺-賽普項目組2008年8月本報告說明本報告在賽普對房地產(chǎn)企業(yè)績效和平衡積分卡的研究成果基礎(chǔ)上，針對戰(zhàn)略如何以平衡積分卡的形式分解為計劃的方法進行說明，為力旺在戰(zhàn)略制定之后能夠全面均衡的實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)企業(yè)各職能圍繞戰(zhàn)略進行匹配發(fā)展提供方法上的準備。

關(guān)于力旺實施平衡計分卡的建議，將在戰(zhàn)略制定之后結(jié)合各階段的目標在《專業(yè)運營能力提升策略與路徑報告》中給出。房地產(chǎn)企業(yè)平衡計分卡框架體系介紹三年經(jīng)營計劃簡介如何將戰(zhàn)略分解為計劃

目錄將戰(zhàn)略分解為實施策略（年度計劃）的框架－平衡計分卡（BSC）：通過財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和業(yè)績提升的目標

學(xué)習(xí)與成長員工滿意度員工培訓(xùn)與成長

財務(wù)盈利指標增長能力資產(chǎn)營運成本管理能力使命愿景戰(zhàn)略客戶客戶滿意度產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量吸引新顧客能力

內(nèi)部運營流程-有效的內(nèi)部控制-有效的供應(yīng)商管理-流程不斷改進為了成功地獲取資金，我們應(yīng)如何面對股東？為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何面對我們的顧客？為了滿足客戶和股東，我們應(yīng)采取什么樣的企業(yè)程序？為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何持續(xù)改進和進步？飛行高度飛行速度耗油量

財務(wù)維度指標：除了反映企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻外，還可以量化反映企業(yè)的可持續(xù)增長、營運、成本管理等方面情況指標類型指標計算方法用途盈利指標銷售收入按簽約口徑計算衡量公司銷售能力和工作量凈利潤本年凈利潤衡量公司獲利能力占用集團資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤

/平均占用集團資源綜合衡量：盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、周轉(zhuǎn)能力銷售回款回款口徑的銷售額衡量公司銷售能力和回款效率增長能力土地儲備周轉(zhuǎn)期年末土地儲備建筑面積/當年計劃開工建筑面積衡量戰(zhàn)略資源——“土地”的獲取能力土地儲備面積總量截至年底，未轉(zhuǎn)化可售資源已簽約土地總的建筑面積衡量戰(zhàn)略資源——“土地”的可持續(xù)發(fā)展能力資產(chǎn)營運能力銷售面積年度已簽約的銷售面積衡量銷售能力現(xiàn)金流完成度——衡量公司的現(xiàn)金流控制能力營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率

=銷售回款÷(平均存貨＋平均應(yīng)收款―平均應(yīng)付款―平均預(yù)收賬款)衡量公司的營運能力可售資源占壓總量截至年末公司的可售資源庫存占用總成本衡量公司存貨消化能力成本管理能力目標成本變動率Σ（|各項目動態(tài)成本增減額|÷各項目目標總成本）÷項目個數(shù)衡量目標成本的準確性公司可控管理費總額管理費用總額：人工費用、行政管理費用及其它和公司管理運作直接相關(guān)的費用等衡量公司可控管理費用的支出狀況財務(wù)指標舉例財務(wù)指標應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績要求和能力提升要求有針對性的選取客戶維度指標：主要通過第三方的客戶滿意度調(diào)查，從可持續(xù)發(fā)展的角度（忠誠度、推薦購買意向得分）反映客戶資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績要求實現(xiàn)的支持程度指標類型考核指標計算方法用途客戶滿意度客戶忠誠度標準分達成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準（以客戶調(diào)查獲得的加權(quán)客戶忠誠度作為考核指標：即是否愿意再次購買或推薦購買）衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠程度客戶忠誠度維系與提升狀況＝MAX(客戶忠誠度絕對值考核分，客戶忠誠度絕對值提升幅度考核分)衡量客戶對公司的總體忠誠程度，同時反映客戶忠誠度水準的縱比提升情況客戶滿意度（集團）以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準衡量客戶對公司產(chǎn)品與服務(wù)的總體滿意程度客戶抱怨度下降體現(xiàn)度＝MAX(客戶抱怨度考核分，客戶抱怨度下降程度考核分)從客戶抱怨降低程度角度衡量客戶滿意度提升工作效果業(yè)務(wù)部門與職能部門配合滿意度（部門合作滿意度）問卷調(diào)查獲取（1年一次）衡量跨部門合作配合度產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品綜合缺陷率（毛坯/精裝修）Σ各類（規(guī)劃、設(shè)計、工程）產(chǎn)品質(zhì)量缺陷總數(shù)/Σ戶數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量缺陷（總數(shù)指：模擬驗收發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷總數(shù)+入伙時登記在《客戶保修意見征詢表》上的問題總數(shù)）衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況服務(wù)接待有效投訴次數(shù)統(tǒng)計投訴累計次數(shù)衡量服務(wù)質(zhì)量吸引新顧客能力客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分（以客戶調(diào)查獲得的客戶推薦購買意向分值作為考核指標）從客戶推薦購買意向角度衡量客戶對公司的忠誠度客戶滿意度提升專項計劃執(zhí)行率執(zhí)行計劃數(shù)/總體計劃數(shù)衡量專項計劃執(zhí)行效率客戶指標舉例客戶指標應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求和企業(yè)所處的階段進行有針對性的選取運營（內(nèi)部流程）維度指標：通過衡量和促進過程性指標的業(yè)績，保障財務(wù)和客戶維度的結(jié)果性指標達成

指標類型考核指標計算方法用途有效的內(nèi)部控制項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率對每個項目的各期，以集團批準的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成：全套施工用圖完成時間、開工——竣工時間、開盤時間衡量公司計劃管理制度的嚴肅性資金計劃管理能力——衡量公司的資金營運管理能力專業(yè)工作滿意度Σ各專業(yè)（規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷服、客服、物服）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況有效投訴關(guān)閉率有效投訴關(guān)閉數(shù)/有效投訴總數(shù)衡量公司內(nèi)部對客戶投訴的重視程度及處理力度工程結(jié)算與定標價增減率Σ各項目工程成本結(jié)算價/Σ各項目工程合同包干價（只統(tǒng)計有合同包干價的主體及分包工程）衡量公司過程成本控制能力公司級會議決議關(guān)閉率經(jīng)營計劃會和總經(jīng)理現(xiàn)場辦公會會議決議完成量/總量衡量公司決定和執(zhí)行和落實情況模擬驗收整改率Σ（項目入伙前整改完畢的質(zhì)量缺陷問題數(shù)/本項目入伙模擬驗收中檢查出的質(zhì)量缺陷總數(shù)）衡量公司產(chǎn)品交付前的糾錯能力圖紙、方案審核率按要求審核過的圖紙/使用的圖紙總量減少圖紙變更次數(shù)及簽證數(shù)量，有利于成本控制項目主體實施工程量清單招標率采用清單招標的主體工程數(shù)量/當年招標的主體工程總量能夠衡量供方施工管理水平，降低我司項目開發(fā)成本二次設(shè)計減少種類正式施工圖紙在施工時需要減少的二次設(shè)計種類衡量設(shè)計圖紙質(zhì)量流程不斷改進糾正預(yù)防措施關(guān)閉率（Σ（每月糾正預(yù)防措施關(guān)閉數(shù)/每月到期糾正預(yù)防措施總數(shù)））/12衡量公司的整體糾錯能力標準及成熟產(chǎn)品推廣率開發(fā)項目產(chǎn)品策略符合集團要求衡量產(chǎn)品庫建設(shè)成果及運用有效的供應(yīng)商管理供方滿意度(工程)工程管理部供方滿意度調(diào)查結(jié)果有利于實現(xiàn)雙贏，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴運營指標舉例運營指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)重點有針對性的選取學(xué)習(xí)與成長維度指標：反映了企業(yè)通過促進員工成長推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和業(yè)績提升的認識和重視程度

指標類型考核指標計算方法用途員工滿意度員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲?。?年一次）主要衡量員工的綜合滿意程度及其改善情況關(guān)鍵人員價值流失率“關(guān)鍵人員價值流失率＝當年所有離職骨干&優(yōu)才人員月固定收入/本年度內(nèi)公司所有骨干&優(yōu)才人員平均月度總工資”收入計算方式為：離職人員工資以離職當天崗位薪金為基準；在職人員工資以該員工xx年月崗位薪金平均值為準。衡量公司的優(yōu)才保有能力工作環(huán)境、員工綜合敬業(yè)度Q12調(diào)查獲取（一年一次）衡量工作環(huán)境氛圍及員工綜合敬業(yè)度情況員工培訓(xùn)和成長優(yōu)才成長指數(shù)TPP、MPP人員職務(wù)晉升得分+TPP、MPP人員輸出得分/當年TPP、MPP人員總數(shù)衡量公司的優(yōu)才培養(yǎng)工作成效人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度總?cè)肆Τ杀竞饬拷M織人均效能員工晉升率所有職務(wù)或?qū)I(yè)資格晉升人數(shù)/公司平均人數(shù)衡量員工職業(yè)發(fā)展機會和公司人才培養(yǎng)能力人均培訓(xùn)積分全年公司接受培訓(xùn)總積分/公司平均人數(shù)反映公司的培訓(xùn)積分狀況人均學(xué)習(xí)考察人天公司本年度外派考察學(xué)習(xí)總?cè)颂?公司總?cè)藬?shù)衡量公司對外學(xué)習(xí)交流工作的開展力度崗位測試合格率對公司各崗位所需掌握的技能和知識進行評估、培訓(xùn)，并舉行考試,統(tǒng)計合格率(含集團組織測試\公司ISO測試及格)衡量公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)和職員崗位技能能力員工職業(yè)發(fā)展明確率全體員工明確自己未來發(fā)展并通過書面文字確認的總?cè)藬?shù)/人員總?cè)藬?shù)反映公司的職員職業(yè)生涯規(guī)劃能力員工績效與職業(yè)發(fā)展面談完成率上、下半年各一次衡量績效管理能力培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)滿意度效果反饋80分以上的培訓(xùn)項目數(shù)/年度培訓(xùn)總項目數(shù)衡量培訓(xùn)工作效果學(xué)習(xí)與成長指標舉例學(xué)習(xí)與成長指標應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層對員工成長的期望進行選取房地產(chǎn)企業(yè)平衡計分卡框架體系介紹三年經(jīng)營計劃簡介如何將戰(zhàn)略分解為計劃

目錄將戰(zhàn)略分解為年度經(jīng)營計劃，是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵第一步戰(zhàn)略管理的全過程公司發(fā)展戰(zhàn)略部門或?qū)I(yè)年度計劃度量指標計劃監(jiān)督績效考核實施策略行動計劃制定指標實施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略制定或改進戰(zhàn)略將戰(zhàn)略目標分解為實施策略為度量指標和行動計劃并執(zhí)行依靠績效管理體系和計劃管理體系監(jiān)控績效指標和計劃各階段達成情況在標桿企業(yè)中，《三年經(jīng)營計劃》是承接戰(zhàn)略分解，指導(dǎo)年度工作的工具三年經(jīng)營計劃是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而擬定的階段性計劃和績效要求第一部分是發(fā)展戰(zhàn)略與實施策略，是公司發(fā)展戰(zhàn)略基于平衡計分卡的分解第二部分是將實施策略根據(jù)平衡計分卡四維度對各專業(yè)的進一步分解，并提出三年的度量指標、實施策略和下一年度行動計劃發(fā)展戰(zhàn)略是編制經(jīng)營計劃的前提—12—步驟戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略解讀戰(zhàn)略分解明確發(fā)展方向明確戰(zhàn)略內(nèi)容和目標戰(zhàn)略路徑作用示例或內(nèi)容度量指標、實施策略、下一年度行動計劃案例：標桿企業(yè)深圳區(qū)域公司的2005-2007年的戰(zhàn)略從四個維度將發(fā)展戰(zhàn)略分解為下一年度的實施策略，使其具有可操作性—13—戰(zhàn)略實施策略案例：標桿企業(yè)深圳區(qū)域公司的2005的實施策略房地產(chǎn)企業(yè)平衡計分卡框架體系介紹三年經(jīng)營計劃簡介如何將戰(zhàn)略分解為計劃

目錄從財務(wù)維度出發(fā)，分解戰(zhàn)略目標財務(wù)視角效率權(quán)益健康主要內(nèi)容08年戰(zhàn)略主題（目標）所有者權(quán)益的保值增值，保證股東利益的最基本要求股東投入資源產(chǎn)生價值的能力財務(wù)安全及可持續(xù)性發(fā)展以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為核心的整體財務(wù)要求適度偏保守的資金運作策略（負債/資金），嚴格的財務(wù)紀律收益階段內(nèi)的價值回報繼續(xù)保持適度發(fā)展速度，保持國內(nèi)第一方陣位置（收入百億）=凈利潤率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)收益率舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程戰(zhàn)略主題作內(nèi)因分析及實施策略——財務(wù)維度分析（1）戰(zhàn)略主題內(nèi)因分析08年實施策略適度增長（凈利潤率）主營業(yè)務(wù)收入凈利潤總資產(chǎn)規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入非主營業(yè)務(wù)利潤全部成本（開發(fā)成本加價及期間費用）稅金及其附加凈資產(chǎn)財務(wù)杠桿可持續(xù)開發(fā)資源銷售回款確認收入（入住面積）穩(wěn)健和長期的融資渠道項目經(jīng)營開發(fā)能力（計劃管理能力/IRR提升能力）——待分解成本加價——待分解財務(wù)費用和管理費用合理控制稅務(wù)籌劃能力非主營業(yè)務(wù)獲利能力穩(wěn)健和長期目標的融資渠道與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的項目獲取能力項目經(jīng)營開發(fā)能力（計劃管理能力）——待分解舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程戰(zhàn)略主題作內(nèi)因分析及實施策略——財務(wù)維度分析（2）提升資產(chǎn)運作效率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）主營業(yè)務(wù)收入流動資產(chǎn)資金貨幣短期投資應(yīng)收帳款存貨其他流動性資產(chǎn)長期資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)其他資產(chǎn)項目經(jīng)營開發(fā)能力（加快項目平均開發(fā)周期）——待分解合理適度控制經(jīng)營性資金合理規(guī)劃資產(chǎn)組合（尤其是長期投資性業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略主題內(nèi)因分析舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程08年實施策略戰(zhàn)略主題作內(nèi)因分析及實施策略——財務(wù)維度分析（3）適度偏保守的資金運作策略（權(quán)益乘數(shù)）資產(chǎn)負債率現(xiàn)金流控制項目經(jīng)營開發(fā)能力（計劃管理能力）——待分解合理適度控制資產(chǎn)負債率合理適度控制經(jīng)營性資金戰(zhàn)略主題內(nèi)因分析舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程08年實施策略戰(zhàn)略主題作內(nèi)因分析及實施策略——客戶維度分析成本加價市場機會把握品牌溢價知名度美譽度（滿意度）忠誠度優(yōu)秀的市場敏銳度和前瞻性（主要指價格預(yù)測和價格管理機制）提升公司品牌價值（與規(guī)模有關(guān)聯(lián)關(guān)系）提升產(chǎn)品品質(zhì)/服務(wù)品質(zhì)（待分解）開展客戶忠誠度培養(yǎng)活動內(nèi)因分析舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程08年實施策略戰(zhàn)略主題作內(nèi)因分析及實施策略——內(nèi)部運營維度分析項目經(jīng)營開發(fā)能力加快項目平均開發(fā)周期項目經(jīng)營開發(fā)計劃執(zhí)行能力提升產(chǎn)品品質(zhì)/服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)品標準化程度專業(yè)管理能力提升運營模式人力資本企業(yè)文化產(chǎn)品標準化體系完善專業(yè)規(guī)范建設(shè)及知識積累卓越的管控和業(yè)務(wù)運營模式及風(fēng)險控制體系信息化體系健全人力資本管理（待分解）企業(yè)文化建設(shè)外部資源拓展與維護加強計劃管理能力（編制/執(zhí)行/監(jiān)控）產(chǎn)品相關(guān)的品質(zhì)控制體系公共關(guān)系管理內(nèi)因分析舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程08年實施策略戰(zhàn)略主題作內(nèi)因分析及實施策略——學(xué)習(xí)與成長維度分析人力資本管理數(shù)量質(zhì)量效能發(fā)揮與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的人力資本總量人力資本效能發(fā)揮人力資本存量的價值保有和價值提升內(nèi)因分析績效指標舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程08年實施策略某集團2008年實施策略一、財務(wù)維度：持續(xù)規(guī)?；l(fā)展、加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、穩(wěn)健的資金運作策略與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的項目獲取能力穩(wěn)健和長期目標的融資渠道合理適度控制經(jīng)營性資金財務(wù)費用和管理費用合理控制稅務(wù)籌劃能力非主營業(yè)務(wù)獲利能力合理規(guī)劃資產(chǎn)組合（尤其是長期投資性業(yè)務(wù)）合理適度控制資產(chǎn)負債率二、客戶維度:實現(xiàn)品牌溢價最大化

提升公司品牌價值（與規(guī)模有關(guān)聯(lián)關(guān)系）優(yōu)秀的市場敏銳度和前瞻性（主要指價格管理）提升產(chǎn)品品質(zhì)/服務(wù)品質(zhì)（客戶評價）開展客戶忠誠度培養(yǎng)活動三、內(nèi)部運營維度:提升項目經(jīng)營開發(fā)能力產(chǎn)品標準化體系完善專業(yè)規(guī)范建設(shè)及知識積累（含流程管理）卓越的管控和業(yè)務(wù)運營模式及風(fēng)險控制體系信息化體系健全外部資源拓展與維護加強計劃管理能力（包含財務(wù)指標，編制/執(zhí)行/監(jiān)控）產(chǎn)品相關(guān)的品質(zhì)控制體系四、學(xué)習(xí)與成長維度:提升人力資本管理與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的人力資本總量人力資本存量的價值保有和價值提升人力資本效能發(fā)揮企業(yè)觀念宣導(dǎo)舉例：某公司的戰(zhàn)略目標分解為實施策略過程行動計劃及度量指標——財務(wù)維度（1）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體2.與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的項目獲取能力2.1明確戰(zhàn)略布局、目標城市及發(fā)展規(guī)模2.2實現(xiàn)項目儲備萬2.3研究確定公司項目獲取條件及獲取策略2.4提高項目獲取能力戰(zhàn)略發(fā)展中心、投資管理中心、品牌營銷中心投資管理中心、一線公司戰(zhàn)略發(fā)展中心、投資管理中心投資管理中心、一線公司相關(guān)研究報告質(zhì)量新增土地儲備面積目標城市進入情況項目信息收集數(shù)量（通過內(nèi)部立項）相關(guān)研究報告質(zhì)量項目獲取策略方案質(zhì)量項目獲得價格預(yù)測準確性1.穩(wěn)健和長期目標的融資渠道1.1國內(nèi)IPO進程戰(zhàn)略發(fā)展中心實現(xiàn)國內(nèi)A股上市1.2融資創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展中心非借貸類融資項目（計劃完成、融資成本、額度）1.3借貸類融資渠道財務(wù)管理中心借貸類融資項目（計劃完成、融資成本、額度）舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——財務(wù)維度（2）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體3.合理適度控制經(jīng)營性資金3.1合理適度控制經(jīng)營性資金3.2預(yù)算執(zhí)行偏差率3.3資金運作能力財務(wù)管理中心一線公司、總部中心財務(wù)管理中心各月經(jīng)營性凈現(xiàn)金流分解至各月的資金計劃評估年終綜合評價（偏差率、總額）財務(wù)費用或（財務(wù)費用-短投收益）4.財務(wù)費用和管理費用合理控制4.1可控性管理費用控制4.2可控性財務(wù)費用控制一線公司、總部中心一線公司、財務(wù)管理中心考核性管理費用預(yù)算執(zhí)行偏差率考核性財務(wù)費用預(yù)算執(zhí)行偏差率5.稅務(wù)籌劃5.1稅務(wù)政策研究5.2稅務(wù)籌劃操作財務(wù)管理中心財務(wù)管理中心相關(guān)研究方案報告質(zhì)量(公司整體稅金及附加）/收入專項稅務(wù)籌劃目標舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——財務(wù)維度（3）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體6.非主營業(yè)務(wù)獲利能力6.1提升現(xiàn)有經(jīng)營性資產(chǎn)的盈利能力6.2探討適合的業(yè)務(wù)合作模式投資管理中心、一線公司投資管理中心、一線公司、相關(guān)控股公司稅前利潤稅前利潤/營業(yè)收入閑置資產(chǎn)控制舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——客戶維度關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體9.提升產(chǎn)品品質(zhì)/服務(wù)品質(zhì)（客戶評價）9.1健全完善XX置業(yè)客戶服務(wù)標準及規(guī)范9.2客戶滿意度調(diào)查反映的產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)9.3客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品策劃和研發(fā)能力品牌營銷中心一線公司、總部與產(chǎn)品品質(zhì)有重大影響的中心產(chǎn)品策劃中心相關(guān)研究報告及規(guī)范質(zhì)量客戶服務(wù)信息統(tǒng)計完成情況客戶端反饋重大優(yōu)化建議采用客戶滿意度調(diào)查的各項內(nèi)容客戶投訴狀況及處理狀況指標（見產(chǎn)品標準化部分）10.提升公司品牌價值10.1統(tǒng)一的XX置業(yè)品牌規(guī)劃10.2品牌策劃活動品牌營銷中心品牌營銷中心、一線公司相關(guān)方案質(zhì)量公司品牌價值（知名度、認知度、美譽度等）11.優(yōu)秀的市場敏銳度和前瞻性11.1提升總部價格管理水平品牌營銷中心價格預(yù)測準確性（一線公司對本部品牌營銷中心）12.開展客戶忠誠度培養(yǎng)活動12.1全程客戶服務(wù)體系策劃及推廣（潛在客戶、服務(wù)客戶、客戶再開發(fā)、終身維系等）品牌營銷中心、一線公司相關(guān)方案策劃客戶會規(guī)模業(yè)主再開發(fā)率客戶忠誠度舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——內(nèi)部運營維度（1）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體13.加強計劃管理能力13.1總部制定和監(jiān)控計劃能力13.2一線公司計劃執(zhí)行能力運營管理中心、財務(wù)管理中心等一線公司計劃預(yù)算編制合理性、有效性各項目年度計劃完成情況項目毛利經(jīng)營性資金計劃完成情況銷售服務(wù)及入住半年內(nèi)的項目客戶滿意度調(diào)查項目一級計劃完成情況項目施工建設(shè)檢查得分風(fēng)險防范13.3統(tǒng)一大平臺協(xié)同運作總部相關(guān)中心、一線公司內(nèi)部客戶評價資金計劃完成情況目標成本控制情況招標項目的進場計劃完成率項目銷售完成情況舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——內(nèi)部運營維度（2）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體14.產(chǎn)品標準化體系完善14.1客戶細分研究14.2產(chǎn)品系列標準化研究（至少包括目標客戶、戶型配比、規(guī)劃、單體戶型/設(shè)計標準、產(chǎn)品配置標準等）14.3技術(shù)標準化研究（至少包括部品研究、戰(zhàn)略/重大采購技術(shù)標準研究）14.5項目營銷統(tǒng)一化研究、物業(yè)服務(wù)方案統(tǒng)一化研究產(chǎn)品策劃中心產(chǎn)品策劃中心技術(shù)管理中心品牌營銷中心相關(guān)研究報告質(zhì)量相關(guān)研究計劃完成情況定位策劃及方案完成平均周期產(chǎn)品標準應(yīng)用率公司確定的戰(zhàn)略采購項目數(shù)量論證階段結(jié)論延續(xù)性戰(zhàn)略/重大采購技術(shù)標準模板完成數(shù)量技術(shù)標準化模板應(yīng)用率（招標采購方面統(tǒng)計）技術(shù)標準及時提供和及時審核完成情況相關(guān)研究報告質(zhì)量項目營銷策略總案平均完成周期營銷費用比14.6項目成本標準化研究成本管理中心14.4產(chǎn)品質(zhì)量標準化研究（見產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)部分）技術(shù)管理中心各產(chǎn)品系列標準成本模板（某地區(qū)為基準）、項目成本信息庫建立各階段成本預(yù)算延續(xù)性和準確性14.7項目實施標準路徑及標準工作周期研究運營管理中心相關(guān)研究報告質(zhì)量各期項目平均開發(fā)周期實現(xiàn)項目加速的數(shù)量14.8實施戰(zhàn)略采購相關(guān)業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略采購項目數(shù)量（設(shè)計/營銷/成本/物業(yè)/工程設(shè)備）戰(zhàn)略采購項目的成本降低戰(zhàn)略采購項目的平均時間舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——內(nèi)部運營維度（3）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體15.專業(yè)規(guī)范建設(shè)及知識積累（含流程管理）15.1專業(yè)流程規(guī)范建設(shè)15.2專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)總部各中心、一線公司總部各中心流程審核結(jié)果優(yōu)秀培訓(xùn)課程數(shù)量培訓(xùn)評估結(jié)果參與人員范圍15.3業(yè)務(wù)能力加強總部各中心可研報告深度及后期指導(dǎo)意義前期定位策劃方案準確性（可研、定位策劃及方案）設(shè)計階段成本控制設(shè)計變更控制（數(shù)量、成本變動、審批時間及對項目開發(fā)周期影響）健全全過程成本管理體系動態(tài)成本體系管理建造類付現(xiàn)管理能力招標采購項目進場計劃滿足率合格供應(yīng)商管理體系（覆蓋率、合作比例、更新率）16.卓越的管控和業(yè)務(wù)運營模式及風(fēng)險控制體系16.1管控模式成果深化16.2總部對一線公司經(jīng)營狀況及時了解運營管理中心、人力資本中心總部各中心、一線公司流程審核結(jié)果相關(guān)分析報告信息上報及時率16.3風(fēng)險控制體系風(fēng)險管控中心、總部各中心、一線公司體系建設(shè)相關(guān)責(zé)任事故及時發(fā)現(xiàn)及解決舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——內(nèi)部運營維度（4）關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體17.信息化體系建設(shè)17.1專業(yè)系統(tǒng)準備17.2公司信息化規(guī)劃財務(wù)管理中心、人力資本中心、成本管理中心、品牌營銷中心、各一線公司，運營管理中心運營管理中心公司確定的上線系統(tǒng)計劃完成及應(yīng)用狀況相關(guān)研究報告及規(guī)劃18.外部資源維護與拓展18.1外部資源維護與拓展總部各中心、一線公司19.產(chǎn)品品質(zhì)控制體系19.1產(chǎn)品交付標準運營管理中心、品牌營銷中心、一線公司XX置業(yè)住宅產(chǎn)品交付標準19.2項目建設(shè)檢查運營管理中心、一線公司項目建設(shè)檢查報告質(zhì)量項目建設(shè)檢查成績19.3質(zhì)量通病防范技術(shù)管理中心、運營管理中心、品牌營銷中心、一線公司另行確定舉例：某公司的實施策略分解過程行動計劃及度量指標——學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)鍵實施策略行動計劃考核指標責(zé)任主體20.人力資本存量的價值保有和價值提升20.1系統(tǒng)化的人員培養(yǎng)與發(fā)展機制20.2骨干人員保有人力資本中心、總部各中心、一線公司管理人員儲備晉升率、人員培養(yǎng)計劃完成率骨干員工流失率骨干人員輸出優(yōu)秀培訓(xùn)課程勝任能力模型應(yīng)用效果人力資本中心、總部各中心、一線公司骨干員工流失率21.與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的人力資本總量21.1保證項目拓展的人員需要21.2合理規(guī)劃、整體控制人工成本人力資本中心關(guān)鍵崗位及時到位率人力資本中心、總部各中心、一線公司公司整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）22.人力資