業(yè)務(wù)部系列培訓(xùn)教材

業(yè)務(wù)部系列培訓(xùn)課程（一）管理學(xué)2004年6月24日管理學(xué)

一、管理的定義二、計(jì)劃三、組織四、領(lǐng)導(dǎo)五、控制六、管理生產(chǎn)率2004年6月24日一、管理的定義

（一）組織管理者都是在組織中工作的。組織：是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。組織的特征：第一，每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來(lái)表示的。第二，每一個(gè)組織都是由人組成的。第三，每一個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。2004年6月24日（二）管理和管理者管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。這里過(guò)程表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動(dòng)。這些職能為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成處于組織中不同層次上的管理者，在各個(gè)職能上側(cè)重不同?；鶎庸芾碚咻^強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)職能，中層管理者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和組織，高層管理者更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃。2004年6月24日管理的另兩個(gè)重要組成部分：效率和效果

效率，輸入與輸出的關(guān)系。管理就是使資源成本最少化。把事做好！效果，活動(dòng)能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。把事做對(duì)！效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果的。（例：當(dāng)存在大量的生意和較少的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，過(guò)高的成本常常以高定價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客，一旦競(jìng)爭(zhēng)激烈起來(lái)，只有最有效率和質(zhì)量最高的才能生存）

2004年6月24日有效的管理者也是成功的管理者嗎？

研究表明，管理者從事以下四種活動(dòng)：1、傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制2、溝通：交流例行信息和處理文書(shū)工作3、人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)4、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者（用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大。而在有效的管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大。

2004年6月24日（三）管理的演進(jìn)

1、UPS范例2、追求更高的生產(chǎn)率――勞動(dòng)分工――產(chǎn)業(yè)革命――管理成為必然3、多樣化時(shí)期（1）科學(xué)管理－－泰勒：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”前提：生活水平低，生產(chǎn)高度人力密集型。四原則：對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過(guò)來(lái)。效果：在當(dāng)時(shí)取得了生產(chǎn)率200%的改進(jìn)。至今仍為UPS所用。2004年6月24日3、多樣化時(shí)期（2）一般行政管理理論――法約爾、韋伯：解釋管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素構(gòu)成。14條管理原則：工作分工；職權(quán)；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；報(bào)酬；集中；等級(jí)鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)結(jié)精神。（3）人力資源方法――霍桑研究：人事管理領(lǐng)域，關(guān)于激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)。研究目的：檢查不同的照明水平對(duì)工人生產(chǎn)率的影響結(jié)果：實(shí)驗(yàn)組與對(duì)照組的生產(chǎn)率持續(xù)提高，而與照明強(qiáng)度無(wú)關(guān)結(jié)論：行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢(qián)因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。2004年6月24日3、多樣化時(shí)期人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)――卡內(nèi)基：成功的方式是爭(zhēng)取其他人的合作；馬斯洛：人類(lèi)需求的五個(gè)層次；麥格雷戈：人性的XY理論。評(píng)價(jià)：科學(xué)管理和一般行政管理理論家都把組織看作機(jī)器，而管理者是工程師。他們確信只要有可用的輸入、機(jī)器就可保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。（UPS大量的離職）人力資源方法的貢獻(xiàn)是促使許多組織的管理者，重新評(píng)價(jià)那種簡(jiǎn)單化的機(jī)器模型觀點(diǎn)。2004年6月24日4、近年來(lái)的趨勢(shì)：一體化

（1）系統(tǒng)方法：組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個(gè)部分以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（2）權(quán)變方法：組織規(guī)模；任務(wù)技術(shù)的例常性；環(huán)境的不確定性；個(gè)人差異。

2004年6月24日5、當(dāng)前的趨趨勢(shì)和問(wèn)題題全球化；工工作人員多多樣化；創(chuàng)創(chuàng)新和變革革；全面質(zhì)質(zhì)量管理TQM―――一種由顧顧客的需求求和期望驅(qū)驅(qū)動(dòng)的管理理哲學(xué)，追追求持續(xù)的的改進(jìn)運(yùn)動(dòng)動(dòng)；授權(quán)；；工作人員員兩極化。。2004年年6月月24日日二、、計(jì)計(jì)劃劃（一））計(jì)劃劃的定定義計(jì)劃包包括定定義組組織的的目標(biāo)標(biāo)；制制定全全局戰(zhàn)戰(zhàn)略以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些些目標(biāo)標(biāo)；開(kāi)開(kāi)發(fā)一一個(gè)全全面的的分層層計(jì)劃劃體系系以綜綜合和和協(xié)調(diào)調(diào)各種種活動(dòng)動(dòng)。計(jì)計(jì)劃涉涉及做做什么么和怎怎么做做。所有的的管理理者都都制定定計(jì)劃劃，但但許多多只是是一種種非正正式計(jì)計(jì)劃，，即什什么都都不寫(xiě)寫(xiě)出來(lái)來(lái)，很很少或或沒(méi)有有與組組織中中其他他人的的目標(biāo)標(biāo)。這這種非非正式式計(jì)劃劃大量量存在在于小小企業(yè)業(yè)中，，在這這些企企業(yè)中中只是是所有有者兼兼管理理者本本人考考慮過(guò)過(guò)企業(yè)業(yè)想要要達(dá)到到什么么目標(biāo)標(biāo)，以以及怎怎么實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)，，計(jì)劃劃是粗粗略的的且缺缺乏連連續(xù)性性。2004年6月月24日日二、計(jì)劃劃（二）計(jì)計(jì)劃的目目的計(jì)劃可以以給出方方向，減減小變化化的沖擊擊，使浪浪費(fèi)和冗冗余減至至最少，，以及設(shè)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以利于于控制。。（三）計(jì)計(jì)劃和績(jī)績(jī)效研究表明明，首先先，正式式計(jì)劃通通常與更更高利潤(rùn)潤(rùn)、更高高的資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率率及其他他積極的的財(cái)務(wù)成成果相聯(lián)聯(lián)系。其其次，高高質(zhì)量的的計(jì)劃過(guò)過(guò)程和適適當(dāng)?shù)膶?shí)實(shí)施過(guò)程程比泛泛泛的計(jì)劃劃更可以以導(dǎo)致較較高的績(jī)績(jī)效。最最后，凡凡是正式式計(jì)劃未未能導(dǎo)致致高績(jī)效效的情況況，一般般都是因因?yàn)榄h(huán)境境的原因因。2004年年6月24日（四）關(guān)于于計(jì)劃的誤誤解1、不準(zhǔn)確確的計(jì)劃是是在浪費(fèi)管管理當(dāng)局的的時(shí)間最終結(jié)果僅僅僅是計(jì)劃劃的目的之之一，過(guò)程程本身就很很有價(jià)值，，即使最終終結(jié)果沒(méi)有有完全達(dá)到到預(yù)期的目目的。凡是是認(rèn)真進(jìn)行行計(jì)劃的管管理當(dāng)局將將會(huì)有明確確的方向和和目的，將將會(huì)使偏離離方向的損損失減至最最少，這就就是計(jì)劃過(guò)過(guò)程本身的的價(jià)值。2、計(jì)劃可可以消除變變化3、計(jì)劃降降低靈活性性。計(jì)劃應(yīng)應(yīng)該是一種種持續(xù)進(jìn)行行的活動(dòng)。。2004年年6月24日（五）計(jì)劃劃的類(lèi)型根據(jù)廣度分分類(lèi)：戰(zhàn)略性計(jì)劃劃：高階管管理層作業(yè)性計(jì)劃劃：低階管管理層根據(jù)時(shí)間分分類(lèi)：短期計(jì)劃：：組織的形形成期和衰衰退期長(zhǎng)期計(jì)劃：：組織的成成熟期根據(jù)明確性性分類(lèi)：具體性計(jì)劃劃：成長(zhǎng)期期與成熟期期指導(dǎo)性計(jì)劃劃：幼年期期與衰退期期2004年年6月24日（六）目標(biāo)標(biāo)：計(jì)劃的的基礎(chǔ)目標(biāo)是指期期望的成果果，這些成成果可能是是個(gè)人的、、小組的或或整個(gè)組織織努力的結(jié)結(jié)果。1、真實(shí)目目標(biāo)與宣稱稱的目標(biāo)2、傳統(tǒng)的的設(shè)定目標(biāo)標(biāo)方法目標(biāo)由組織織的最高管管理者設(shè)定定，然后分分解成子目目標(biāo)落實(shí)到到組織的各各個(gè)層次上上。特點(diǎn)：自上上而下的單單向；容易易在分解過(guò)過(guò)程中喪失失清晰性和和一致性2004年年6月24日（六）目標(biāo)標(biāo)：計(jì)劃的的基礎(chǔ)3、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理MBOMBO：：由由下下級(jí)級(jí)與與上上司司共共同同決決定定具具體體的的績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)，，并并且且定定期期檢檢查查完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的進(jìn)進(jìn)展展情情況況，，而而獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)則則是是根根據(jù)據(jù)目目標(biāo)標(biāo)的的完完成成情情況況來(lái)來(lái)確確定定。。MBO不不是是用用目目標(biāo)標(biāo)來(lái)來(lái)控控制制，，百百是是用用來(lái)來(lái)激激勵(lì)勵(lì)下下級(jí)級(jí)。。要素：明確確目標(biāo)；參參與決策；；規(guī)定期限限；反饋績(jī)績(jī)效。前提：人們們往往在實(shí)實(shí)現(xiàn)困難目目標(biāo)的過(guò)程程中發(fā)揮出出更高的水水平，但如如果目標(biāo)太太難，人們們的期望將將會(huì)減退，，放棄目標(biāo)標(biāo)的可能性性會(huì)增大。。實(shí)質(zhì)：通過(guò)過(guò)參與，能能夠誘導(dǎo)個(gè)個(gè)人設(shè)立更更困難的目目標(biāo)。2004年年6月24日（七）計(jì)劃劃的工具和和技術(shù)1、進(jìn)度計(jì)計(jì)劃――甘甘特圖：橫橫軸表現(xiàn)時(shí)時(shí)間，縱軸軸表示計(jì)劃劃的活動(dòng)。。2、盈虧平平衡分析：：總收入與與總成本的的關(guān)系。3、時(shí)間管管理：個(gè)人人的作業(yè)計(jì)計(jì)劃有效時(shí)間管管理的5個(gè)個(gè)步驟：列列出你的目目標(biāo)；按照照重要性排排出目標(biāo)的的次序；列列出實(shí)現(xiàn)你你的目標(biāo)所所必須進(jìn)行行的活動(dòng)；；對(duì)于每一一個(gè)目標(biāo)，，給實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需進(jìn)進(jìn)行的各種種疃分派優(yōu)優(yōu)先級(jí)；按按照你分派派的優(yōu)先級(jí)級(jí)安排活動(dòng)動(dòng)的日期。。注意點(diǎn)：了了解你的效效率周期；；岶金森定定律；把不不太重要的的事集中起起來(lái)辦；避避免將整塊塊時(shí)間拆散散；當(dāng)心糟糟糕的會(huì)議議所浪費(fèi)的的時(shí)間。2004年年6月24日三、組織（一）組織織結(jié)構(gòu)的定定義組織結(jié)構(gòu)―――描述組組織的框架架體系。復(fù)雜性：組組織分化的的程度。正正規(guī)化：組組織依靠規(guī)規(guī)則和程序序引導(dǎo)員工工行為的程程度。集權(quán)權(quán)化：決策策制定權(quán)力力的分布。。2004年年6月24日（二）組織織設(shè)計(jì)的基基本概念1、勞動(dòng)分分工：將工工作劃分為為若干步驟驟，由一個(gè)個(gè)人單獨(dú)完完成其中的的某一個(gè)步步驟。勞動(dòng)分工工在專(zhuān)業(yè)業(yè)化的影影響下，，分工程程度達(dá)到到某一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)會(huì)反反過(guò)來(lái)影影響生產(chǎn)產(chǎn)率。這這時(shí)可以以通過(guò)擴(kuò)擴(kuò)大，而而不是縮縮小工作作活動(dòng)的的范圍來(lái)來(lái)提高生生產(chǎn)率。。2、統(tǒng)一一指揮傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)：每每個(gè)下屬屬應(yīng)當(dāng)而而且只能能向一個(gè)個(gè)上級(jí)主主管直接接負(fù)責(zé)?！，F(xiàn)代的觀觀點(diǎn)：組組織相對(duì)對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)時(shí)，統(tǒng)一一指揮的的概念是是合乎邏邏輯的。。某些情情況下則則不合適適。2004年6月月24日日（二）組組織設(shè)計(jì)計(jì)的基本本概念3、職權(quán)權(quán)與職責(zé)責(zé)傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)：職權(quán)指的的是管理理職位所所固有的的發(fā)布命命令和希希望命令令得到執(zhí)執(zhí)行的權(quán)權(quán)力。職職權(quán)可以以向下委委讓給下下屬管理理人員，，授予他他們一定定的權(quán)力力，同時(shí)時(shí)規(guī)定他他們?cè)谙尴薅ǖ姆斗秶鷥?nèi)行行使這種種權(quán)力。。授權(quán)時(shí)，，也授予予相稱的的職責(zé)。。也就是是一個(gè)人人得到某某種權(quán)力力，也就就要承擔(dān)擔(dān)一種相相應(yīng)的責(zé)責(zé)任。授授權(quán)不授授責(zé)只會(huì)會(huì)給濫用用職權(quán)造造成機(jī)會(huì)會(huì)。管理理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)下授與與所授權(quán)權(quán)力相等等的執(zhí)行行責(zé)任，，但最終終的責(zé)任任永遠(yuǎn)不不能下授授。職權(quán)關(guān)系系的兩種種形式：：直線職職權(quán)與參參謀職權(quán)權(quán)2004年6月月24日日3、職權(quán)與與職責(zé)現(xiàn)代的觀觀點(diǎn)：不必成為為一個(gè)管管理者就就可以擁?yè)碛袡?quán)力力，權(quán)力力也未必必與一個(gè)個(gè)人在組組織中所所處的地地位完全全相關(guān)。。職權(quán)和權(quán)權(quán)力不能能混淆。。職權(quán)是是掌握職職權(quán)的人人在組織織中所居居職位的的合法的的權(quán)力。。職權(quán)是是與職務(wù)務(wù)相伴隨隨的。權(quán)權(quán)力則是是指一個(gè)個(gè)人影響響決策的的能力。。職權(quán)是是更廣泛泛的權(quán)力力概念的的一部分分。職權(quán)是由由一個(gè)人人在組織織層級(jí)中中是縱向向職位決決定的；；權(quán)力則則是同時(shí)時(shí)由他的的縱向職職位和他他與組織織權(quán)力核核心或中中心的距距離所共共同決定定的。例：高層層經(jīng)理的的秘書(shū)；；掌握了了短缺而而又重要要技能的的員工2004年6月月24日日3、職權(quán)與與職責(zé)權(quán)力的五五種來(lái)源源或基礎(chǔ)礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)力力：依賴賴于懼怕怕的力量量。獎(jiǎng)賞賞權(quán)力：：能給他他人施以以他人認(rèn)認(rèn)為有價(jià)價(jià)值的獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞的人人，即對(duì)對(duì)這些人人擁有一一種權(quán)力力。合法權(quán)力力：與職職權(quán)等同同，代表表一個(gè)人人在正式式層級(jí)中中占據(jù)某某一職位位所相應(yīng)應(yīng)得到的的權(quán)力。。專(zhuān)家權(quán)力力：來(lái)自自專(zhuān)長(zhǎng)、、特殊技技能或知知識(shí)的一一種影響響力。感召權(quán)力力：對(duì)一一個(gè)人所所擁有的的獨(dú)特智智謀或個(gè)個(gè)人特質(zhì)質(zhì)的一種種確認(rèn)。。2004年6月月24日日（二）組組織設(shè)計(jì)計(jì)的基本本概念4、管理理跨度―――一個(gè)個(gè)管理者者能管理理的下屬屬數(shù)目，，管理跨跨度越大大，管理理層次就就越小。。傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)：不不超過(guò)6人，職職位越高高，管理理跨度就就越小?！，F(xiàn)代的觀觀點(diǎn)：以以寬管理理跨度來(lái)來(lái)設(shè)計(jì)扁扁平結(jié)構(gòu)構(gòu)。是否否擁有良良好訓(xùn)練練的、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富的下屬屬；下屬屬工作任任務(wù)的相相似性；；任務(wù)的的復(fù)雜性性；下屬屬工作地地點(diǎn)的相相近性；；使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程序序的程度度；組織織管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)的先進(jìn)進(jìn)程度；；組織文文化的凝凝聚力；；管理者者的管理理風(fēng)格都都影響管管理跨度度。2004年6月月24日日（二）組組織設(shè)計(jì)計(jì)的基本本概念5、部門(mén)門(mén)化傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)：組組織中的的活動(dòng)應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)過(guò)專(zhuān)業(yè)化化分工而而組合到到部門(mén)中中。部門(mén)門(mén)的建立立可依據(jù)據(jù)所開(kāi)展展的工作作的職能能（職能能部門(mén)化化）；所所提供的的產(chǎn)品或或服務(wù)（（產(chǎn)品部部門(mén)化））；所設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)顧客客或客戶戶（顧客客部門(mén)化化）；所所覆蓋的的地理區(qū)區(qū)域（地地區(qū)部門(mén)門(mén)化）；；或者將將投入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)產(chǎn)出所使使用的過(guò)過(guò)程（過(guò)過(guò)程部門(mén)門(mén)化）等等。現(xiàn)代的觀觀點(diǎn)：傳傳統(tǒng)觀點(diǎn)點(diǎn)仍然有有效，注注意兩種種趨勢(shì)：：顧客部部門(mén)化越越來(lái)越受受到高度度的重視視；跨越越傳統(tǒng)部部門(mén)界限限的團(tuán)隊(duì)隊(duì)的采用用，正使使得原來(lái)來(lái)僵硬的的部門(mén)劃劃分得到到補(bǔ)充。。2004年6月月24日日（二）組組織設(shè)計(jì)計(jì)的基本本概念6、機(jī)械械式與有有機(jī)式組組織機(jī)械式：：嚴(yán)格的的層級(jí)關(guān)關(guān)系；固固定的職職責(zé)；高高度的正正規(guī)化；；正式的的溝通渠渠道；集集權(quán)的決決策有機(jī)式：：縱向和和橫向的的合作；；不斷調(diào)調(diào)整的職職責(zé)；低低度的正正規(guī)比；；非正式式的溝通通渠道；；分權(quán)的的決策2004年6月月24日日（三）組組織與職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)選擇1、機(jī)械械式組織織設(shè)計(jì)選選擇職能型結(jié)結(jié)構(gòu)的側(cè)側(cè)重點(diǎn)是是，通過(guò)過(guò)將同類(lèi)類(lèi)專(zhuān)家組組合在一一起，從從勞動(dòng)分分工中取取得效率率性。優(yōu)點(diǎn)：從從專(zhuān)業(yè)化化中取得得優(yōu)越性性缺點(diǎn)：常常因?yàn)樽纷非舐毮苣苣繕?biāo)而而看不到到全局的的最佳利利益。每每項(xiàng)職能能互相之之間缺乏乏了解。。高層管管理必須須擔(dān)當(dāng)協(xié)協(xié)調(diào)作用用。利益益的沖突突會(huì)導(dǎo)致致發(fā)生沖沖突。不不能對(duì)未未來(lái)的高高層經(jīng)理理提供訓(xùn)訓(xùn)練的機(jī)機(jī)會(huì)。總裁營(yíng)銷(xiāo)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)副總裁2004年6月月24日日（三）組組織與職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)選擇分部型結(jié)結(jié)構(gòu)是設(shè)設(shè)計(jì)建立立自我包包容的單單位。每每個(gè)單位位或事業(yè)業(yè)部一般般都是自自治的。。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果。分部部負(fù)完全全責(zé)任，，總部可可專(zhuān)心于于長(zhǎng)遠(yuǎn)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。是是培養(yǎng)高高級(jí)經(jīng)理理的有力力手段。。缺點(diǎn)：活動(dòng)和和資源出現(xiàn)重重復(fù)配置。CEO國(guó)際分部總裁

國(guó)內(nèi)分部總裁

期刊分部總裁網(wǎng)絡(luò)分部總裁

研究分部總裁

2004年6月24日（三三））組組織織與與職職務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)選選擇擇2、、有有機(jī)機(jī)式式組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)選選擇擇簡(jiǎn)單單結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)――――低低復(fù)復(fù)雜雜性性、、低低正正規(guī)規(guī)化化和和職職權(quán)權(quán)集集中中在在一一個(gè)個(gè)人人手手中中（（50人以以下下的的扁扁平平組組織織，，通通常常只只有有兩兩三三個(gè)個(gè)縱縱向向?qū)訉哟未?，，在在所所有有者者與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)者者合合一一的的小小企企業(yè)業(yè)中中得得到到最最廣廣泛泛的的應(yīng)應(yīng)用用。。））優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：反反應(yīng)應(yīng)快快速速、、靈靈活活、、運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成成本本低低、、責(zé)責(zé)任任明明確確。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：只只適適用用于于小小型型組組織織；；所所有有事事情情取取決決于于老老板板一一個(gè)個(gè)人人，，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)極極大大。。業(yè)主兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員收款員2004年年6月月24日日（三三））組組織織與與職職務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)選選擇擇矩陣陣結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)――――橫橫向向的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)職職能能部部門(mén)門(mén)基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上增增加加縱縱向向項(xiàng)項(xiàng)目目，，將將職職能能部部門(mén)門(mén)化化和和產(chǎn)產(chǎn)品品部部門(mén)門(mén)化化的的因因素素交交織織在在一一起起的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。矩矩陣陣結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)造造了了雙雙重重指指揮揮鏈鏈。。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：兼兼收收職職能能部部門(mén)門(mén)化化和和產(chǎn)產(chǎn)品品部部門(mén)門(mén)化化的的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。。每每個(gè)個(gè)員員工工有有兩兩個(gè)個(gè)上上司司，，上上司司共共享享職職權(quán)權(quán)并并保保持持溝溝通通，，協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)所所屬屬共共同同員員工工提提出出的的要要求求。。能能促促進(jìn)進(jìn)一一系系列列復(fù)復(fù)雜雜而而獨(dú)獨(dú)立立的的項(xiàng)項(xiàng)目目取取得得協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，同同時(shí)時(shí)又又保保留留將將職職能能專(zhuān)專(zhuān)家家組組合合在在一一起起所所具具有有的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性。。缺點(diǎn)：造成成了混亂，，并隱藏著著權(quán)力斗爭(zhēng)爭(zhēng)的傾向。。設(shè)計(jì)工程制造采購(gòu)會(huì)計(jì)人事項(xiàng)目1設(shè)計(jì)組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目2設(shè)計(jì)組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目3設(shè)計(jì)組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組2004年年6月24日（三）組織織與職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)選擇網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)―――只有很很小的中心心組織，依依靠其他組組織以合同同為基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行制造、、分銷(xiāo)、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)或其他他關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：適合合于需要相相當(dāng)大的靈靈活性以對(duì)對(duì)時(shí)尚的變變化作出迅迅速的反應(yīng)應(yīng)或需要低低廉的勞動(dòng)動(dòng)力的制造造業(yè)。缺點(diǎn)：對(duì)制制造活動(dòng)缺缺乏傳統(tǒng)組組織所具有有的緊密的的控制力；；供應(yīng)品的的質(zhì)量也難難以預(yù)料；；設(shè)計(jì)上的的創(chuàng)新也容容易被竊取取。研發(fā)公司廣告公司代理銷(xiāo)售商O(píng)EM廠商經(jīng)理小組2004年年6月24日（三）組織織與職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)選擇3、職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)專(zhuān)業(yè)化化：將職務(wù)務(wù)劃分為細(xì)細(xì)小的任務(wù)務(wù)，過(guò)于專(zhuān)專(zhuān)業(yè)容易使使員工表現(xiàn)現(xiàn)出反感。。職務(wù)輪換：：使工人的的活動(dòng)得以以多樣化，，從而避免免產(chǎn)生厭倦倦。會(huì)增加加培訓(xùn)成本本，導(dǎo)致生生產(chǎn)率下降降。職務(wù)擴(kuò)大化化：增大職職務(wù)范圍使使之得到橫橫向擴(kuò)展。。職務(wù)豐富化化：增大職職務(wù)范圍使使之得到縱縱向擴(kuò)展，，增加職務(wù)務(wù)深度。2004年年6月24日四、領(lǐng)導(dǎo)（一）群體體1、群體：：兩個(gè)或兩兩個(gè)以上相相互作用、、相互依賴賴的個(gè)體，，為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)某一特定定目標(biāo)而組組成的集合合體。正式群體：：由組織創(chuàng)創(chuàng)立的工作作群體，有有著明確的的工作任務(wù)務(wù)和工作分分工。非正式式群體體：為為了滿滿足人人們的的社會(huì)會(huì)交往往需要要而在在工作作環(huán)境境中出出現(xiàn)的的一種種自發(fā)發(fā)形式式。往往往在在友誼誼和共共同愛(ài)愛(ài)好的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上產(chǎn)產(chǎn)生。。2、、為為什什么么人人們們會(huì)會(huì)加加入入群群體體安全全感感；；地地位位與與榮榮譽(yù)譽(yù)；；自自尊尊；；歸歸屬屬；；權(quán)權(quán)力力；；實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)2004年年6月月24日日（一一））群群體體3、、基基本本的的群群體體概概念念角色色：：對(duì)對(duì)占占據(jù)據(jù)組組織織中中特特定定位位置置的的個(gè)個(gè)人人所所期期望望的的一一套套行行為為模模式式。。規(guī)范范和和遵遵從從：：規(guī)規(guī)范范是是群群體體成成員員所所共共同同接接受受的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，規(guī)規(guī)定定了了群群體體的的產(chǎn)產(chǎn)出出水水平平、、缺缺勤勤率率、、工工作作節(jié)節(jié)奏奏的的快快慢慢及及工工作作中中相相互互幫幫助助的的程程度度。。群群體體規(guī)規(guī)范范迫迫使使成成員員遵遵從從于于它它。。地位位系系統(tǒng)統(tǒng)：：在在一一個(gè)個(gè)群群體體中中所所處處的的威威望望等等級(jí)級(jí)、、位位置置或或是是階階層層。。地地位位系系統(tǒng)統(tǒng)是是理理解解行行為為的的一一個(gè)個(gè)重重要要因因素素，，當(dāng)當(dāng)個(gè)個(gè)體體感感覺(jué)覺(jué)到到自自己己所所期期望望的的地地位位與與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)地地位位不不一一致致時(shí)時(shí)，，地地位位就就成成為為激激發(fā)發(fā)他他采采取取一一系系列列有有關(guān)關(guān)行行動(dòng)動(dòng)的的動(dòng)動(dòng)力力因因素素。。群體規(guī)模模：7人人左右的的群體在在采取行行動(dòng)方面面具有高高效率。。隨著群群體成員員數(shù)目的的增加，，成員個(gè)個(gè)人的貢貢獻(xiàn)卻往往往隨之之下降。。群體內(nèi)聚聚力：群群體成員員相互吸吸引及共共同參與與群體目目標(biāo)的程程度。2004年6月月24日日（一）群群體4、使群群體成為為高效率率的工作作團(tuán)隊(duì)為什么采采用團(tuán)隊(duì)隊(duì)形式：：創(chuàng)造團(tuán)結(jié)結(jié)精神：：相互間間的幫助助和支持持，促進(jìn)進(jìn)了成員員之間的的合作并并提高了了士氣，，還增加加了工作作滿意度度。使管理層層有時(shí)間間進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的思考：：當(dāng)工作作以個(gè)體體為基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，管理理者往往往要花去去大量時(shí)時(shí)間監(jiān)督督下屬和和解決下下屬出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題，很少少有時(shí)間間進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考。提高決決策速速度：：決策策權(quán)下下放，，能使使組織織在作作出決決策方方面具具有更更大的的靈活活性。。促進(jìn)員員工隊(duì)隊(duì)伍多多元化化：看看問(wèn)題題的廣廣度更更大。。提高績(jī)績(jī)效。。2004年年6月月24日（一））群體體高效團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的特征征：清晰的的目標(biāo)標(biāo)；相相關(guān)的的技能能；相相互的的信任任（構(gòu)構(gòu)建信信任的的六條條建議議：溝溝通、、支持持下屬屬、尊尊重下下屬、、公正正無(wú)偏偏、易易于預(yù)預(yù)測(cè)、、展示示能力力）；；一致致的承承諾；；良好好的溝溝通；；談判判技能能；恰恰當(dāng)?shù)牡念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（指指示與與控制制非最最佳，，教練練和后后盾更更適合合）；；內(nèi)部部支持持和外外部支支持。。2004年年6月月24日（二））激勵(lì)勵(lì)1、早早期激激勵(lì)理理論馬斯洛洛的需需要層層次理理論：：生理理需要要、安安全需需要、、社會(huì)會(huì)需要要、尊尊重需需要、、自我我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要要個(gè)體的的需要要是逐逐層上上升的的，當(dāng)當(dāng)一種種需要要得到到滿足足后，，另一一種更更高層層次的的需要要就會(huì)會(huì)占據(jù)據(jù)主導(dǎo)導(dǎo)地位位。2004年年6月月24日1、早期期激勵(lì)勵(lì)理論論X理論論和Y理論論（麥麥格雷雷戈））：消極的的X理理論的的四種種假設(shè)設(shè)：?jiǎn)T員工天天生不不喜歡歡工作作，只只要可可能，，他們們就會(huì)會(huì)逃避避工作作；由由于員員工不不喜歡歡工作作，因因此必必須采采取強(qiáng)強(qiáng)制措措施或或懲罰罰辦法法，迫迫使他他們實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織目目標(biāo)；；員工工只要要有可可能就就會(huì)逃逃避責(zé)責(zé)任，，安于于現(xiàn)狀狀；大大多數(shù)數(shù)員工工喜歡歡安逸逸，沒(méi)沒(méi)有雄雄心壯壯志。。積極極的的Y理論論的的四四種種假假設(shè)設(shè)：：?jiǎn)T員工工視視工工作作如如休休息息、、娛娛樂(lè)樂(lè)一一般般自自然然；；如如果果員員工工對(duì)對(duì)某某項(xiàng)項(xiàng)工工作作作作出出承承諾諾，，他他們們會(huì)會(huì)進(jìn)進(jìn)行行自自我我指指導(dǎo)導(dǎo)和和自自我我控控制制，，以以完完成成任任務(wù)務(wù)；；一一般般而而言言，，每每個(gè)個(gè)人人不不僅僅能能夠夠承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任，，而而且且會(huì)會(huì)主主動(dòng)動(dòng)尋尋求求承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任；；絕絕大大多多數(shù)數(shù)人人都都具具備備作作出出正正確確決決策策的的能能力力，，而而不不僅僅僅僅管管理理者者才才具具備備這這一一能能力力。。2004年6月24日1、早期激勵(lì)理理論激勵(lì)－保健理理論（赫茨伯伯格）：個(gè)人人對(duì)工作的態(tài)態(tài)度在很大程程度上決定著著任務(wù)的成功功與失敗。傳統(tǒng)觀觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為滿滿意的的對(duì)立立面是是不滿滿意，，赫茨茨伯格格觀點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為為滿意意的對(duì)對(duì)立面面是沒(méi)沒(méi)有滿滿意，，不滿滿意的的對(duì)立立面是是沒(méi)有有不滿滿意。。2004年年6月月24日激勵(lì)－－保健健理論論導(dǎo)致員員工不不滿意意的因因素主主要有有：監(jiān)監(jiān)督、、公司司政策策、與與監(jiān)督督者的的關(guān)系系、工工作條條件、、工資資、同同事關(guān)關(guān)系、、與下下屬的的關(guān)系系、地地位、、保障障等，，消除除這些些因素素帶來(lái)來(lái)的不不滿意意，并并不能能讓員員工滿滿意，，只能能起到到平和和與安安撫的的作用用，也也即是是沒(méi)有有不滿滿意，，這此此因素素稱為為保健健因素素。而導(dǎo)致致員工工滿意意的因因素主主要有有：成成就、、承認(rèn)認(rèn)、工工作本本身、、責(zé)任任、晉晉升、、成長(zhǎng)長(zhǎng)等，，這些些因素素做得得不好好，并并不會(huì)會(huì)做成成員工工的不不滿意意，只只會(huì)是是沒(méi)有有滿意意，但但對(duì)這這些因因素加加以改改善，，卻能能讓員員工真真正感感到滿滿意，，產(chǎn)生生激勵(lì)勵(lì)的作作用，，這些些因素素稱為為激勵(lì)勵(lì)因素素。2004年年6月月24日2、當(dāng)代激勵(lì)勵(lì)理論期望理論：：當(dāng)人們預(yù)預(yù)期到某一一行為能給給個(gè)人帶來(lái)來(lái)既定結(jié)果果，且這種種結(jié)果對(duì)個(gè)個(gè)體具有吸吸引力時(shí)，，個(gè)人才會(huì)會(huì)采取這一一特定行動(dòng)動(dòng)。2004年年6月24日期望理論包括了努力力與績(jī)效的的聯(lián)系（個(gè)個(gè)體感覺(jué)到到通過(guò)一定定程度的努努力而達(dá)到到工作績(jī)效效的可能性性――我必必須付出多多大努力以以實(shí)現(xiàn)某一一工作績(jī)效效水平？我我真的能達(dá)達(dá)到這一績(jī)績(jī)效水平嗎嗎？）績(jī)效與獎(jiǎng)賞賞的聯(lián)系（（個(gè)體對(duì)于于達(dá)到一定定工作績(jī)效效后即可獲獲得理想的的獎(jiǎng)賞結(jié)果果的信任程程度――當(dāng)當(dāng)我達(dá)到這這一績(jī)效水水平后會(huì)得得到什么獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞？）獎(jiǎng)賞與個(gè)人人目標(biāo)滿足足的聯(lián)系（（如果工作作完成，個(gè)個(gè)體所獲得得的潛在結(jié)結(jié)果或獎(jiǎng)賞賞對(duì)個(gè)體的的重要性程程度，與個(gè)個(gè)人的目標(biāo)標(biāo)和需要有有關(guān)――這這種獎(jiǎng)賞對(duì)對(duì)我們有多多大吸引力力？它是否否有助于我我實(shí)現(xiàn)自己己的目標(biāo)？？）。2004年年6月24日3、關(guān)于激勵(lì)勵(lì)員工的建建議認(rèn)清個(gè)體差差異；使人人與職務(wù)相相匹配；運(yùn)運(yùn)用目標(biāo)；；確保個(gè)體體認(rèn)為目標(biāo)標(biāo)是可達(dá)到到的；個(gè)別別化獎(jiǎng)勵(lì)；；獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)績(jī)效掛鉤；；檢查公平平性系統(tǒng)；；不要忽視視錢(qián)的因素素。2004年年6月24日（三）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)1、特質(zhì)理理論區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者者與非領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的六項(xiàng)項(xiàng)特質(zhì)：進(jìn)取心：高高努力水平平，高成就就渴望領(lǐng)導(dǎo)愿望：：樂(lè)于承擔(dān)擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)與正直直：能與下下屬建立相相互信賴的的關(guān)系自信：使下下屬相信目目標(biāo)和決策策的正確性性智慧：確立立目標(biāo)、解解決問(wèn)題和和正確決策策工作相關(guān)知知識(shí)：富有有遠(yuǎn)見(jiàn)2004年年6月24日2、管理方格格論關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格的二維維觀點(diǎn)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的不是是產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果，而是是領(lǐng)導(dǎo)者為為了達(dá)到這這些結(jié)果應(yīng)應(yīng)考慮的主主要因素。。2004年年6月月24日管理方方格論論其中五五種最最具代代表性性的類(lèi)類(lèi)型：：1－1貧乏乏型：：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者付付出最最小的的努力力完成成必須須做的的工作作，以以維持持組織織成員員的身身份。。9－1任務(wù)務(wù)型：：由于于工作作條件件的安安排達(dá)達(dá)到高高效率率的運(yùn)運(yùn)作，，使人人的因因素的的影響響降到到最低低程度度。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者只重重視任任務(wù)效效果而而不重重視下下屬的的發(fā)展展和下下屬的的士氣氣。1－－9鄉(xiāng)鄉(xiāng)村村俱俱樂(lè)樂(lè)部部型型：：對(duì)對(duì)員員工工的的需需要要關(guān)關(guān)懷懷備備至至，，創(chuàng)創(chuàng)造造了了一一種種舒舒適適、、友友好好的的組組織織氛氛圍圍和和工工作作基基調(diào)調(diào)，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者只只注注重重支支持持和和關(guān)關(guān)懷懷下下屬屬而而不不關(guān)關(guān)心心任任務(wù)務(wù)效效率率。。5－－5中中庸庸之之道道型型：：通通過(guò)過(guò)保保持持必必須須完完成成的的工工作作和和維維持持令令人人滿滿意意的的士士氣氣之之間間的的平平衡衡，，使使組組織織的的績(jī)績(jī)效效有有實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的可可能能。。9－9團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)過(guò)協(xié)調(diào)和綜綜合工作相相關(guān)活動(dòng)而而提高任務(wù)務(wù)效率與工工作士氣。。工作的完完成來(lái)自于于員工的奉奉獻(xiàn)，由于于組織目標(biāo)標(biāo)的“共同同利益關(guān)系系”而形成成了相互的的依賴，創(chuàng)創(chuàng)造了信任任和尊重的的關(guān)系。2004年年6月24日3、情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論（IBM、施樂(lè)等公公司采用））2004年年6月24日3、情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論（IBM、施樂(lè)等公公司采用））成熟度：個(gè)個(gè)體對(duì)自己己的直接行行為負(fù)責(zé)任任的能力和和意愿。包包括工作成成熟度與心心理成熟度度。前者包括一一個(gè)人的知知識(shí)和技能能。工作成成熟度高的的個(gè)體擁有有足夠的知知識(shí)、能力力和經(jīng)驗(yàn)完完成他們的的工作任務(wù)務(wù)而不需要要他人的指指導(dǎo)。后者指的是是一個(gè)人做做某事的意意愿和動(dòng)機(jī)機(jī)。心理成成熟度高的的個(gè)體不需需要太多的的外部鼓勵(lì)勵(lì)，他們靠靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)機(jī)激勵(lì)。成熟度的四四個(gè)階段：：第一階段：：對(duì)于執(zhí)行行某任務(wù)既既無(wú)能力又又不情愿，，即不勝任任工作又不不能被信任任。第二階段：：缺乏能力力，但卻愿愿意從事必必要的工作作任務(wù)。有有積極性，，但尚缺乏乏足夠的技技能。第三階段：：有能力卻卻不愿意干干領(lǐng)導(dǎo)者希希望他們做做的工作。。第四四階階段段：：既既有有能能力力又又愿愿意意干干。。2004年年6月月24日日3、情情境境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理理論論（（IBM、施施樂(lè)樂(lè)等等公公司司采采用用））四種種具具體體的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格：：指導(dǎo)導(dǎo)（（高高任任務(wù)務(wù)－－低低關(guān)關(guān)系系））：：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者定定義義角角色色，，告告訴訴下下屬屬應(yīng)應(yīng)該該干干什什么么、、怎怎么么干干以以及及何何時(shí)時(shí)何何地地去去干干。。推銷(xiāo)（高任務(wù)務(wù)－高關(guān)系））：領(lǐng)導(dǎo)者同同時(shí)提供指導(dǎo)導(dǎo)性的行為與與支持性的行行為。參與（低任務(wù)務(wù)－高關(guān)系））：領(lǐng)導(dǎo)者與與下屬共同決決策，領(lǐng)導(dǎo)者者的主要角色色是提供便利利條件與溝通通。授權(quán)（低任務(wù)務(wù)－低關(guān)系））：領(lǐng)導(dǎo)者提提供極少的指指導(dǎo)或支持。。2004年6月24日（四）溝通與與人際關(guān)系1、溝通管理者所做的的每件事中都都包含著溝通通。管理者沒(méi)沒(méi)有信息就不不可能作出決決策，而信息息只能通過(guò)溝溝通得到。溝溝通是意義的的傳遞與理解解。完美的溝溝通，應(yīng)是經(jīng)經(jīng)過(guò)傳遞之后后被接受者感感知到的信息息與發(fā)送者發(fā)發(fā)出的信息完完全一致。需要注意的是是，良好的溝溝通常常被錯(cuò)錯(cuò)誤地解釋為為溝通雙方達(dá)達(dá)成協(xié)議，而而不是準(zhǔn)確理理解信息的意意義。2004年年6月24日2、溝通的過(guò)過(guò)程與方法法溝通的過(guò)程程：溝通的方法法：口頭方式―――優(yōu)點(diǎn)：：快速傳遞遞和快速反反饋；缺點(diǎn)點(diǎn)：信息失失真的可能能性很大書(shū)面方式―――優(yōu)點(diǎn)：：持久、有有形、可以以核實(shí)，更更為周密，，邏輯性強(qiáng)強(qiáng)，條理清清楚；缺點(diǎn)點(diǎn)：耗時(shí)、、缺乏反饋饋。體態(tài)語(yǔ)言、、語(yǔ)調(diào)、電電子媒介等等。信息源――編碼――通道――解碼――接受者反饋2004年年6月24日3、有效溝通通的障礙及及克服方法法障礙：過(guò)濾――指指故意操縱縱信息，使使信息顯得得對(duì)接受者者更為有利利。過(guò)濾的程度度與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的層級(jí)級(jí)和組織文文化兩個(gè)因因素有關(guān)。。組織的縱縱向?qū)哟卧皆蕉啵^(guò)濾濾的機(jī)會(huì)也也越多。組組織文化則則通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)或鼓鼓勵(lì)或抑制制這類(lèi)過(guò)濾濾行為。如如果獎(jiǎng)勵(lì)越越注重形式式和外表，，管理者便便越有意識(shí)識(shí)按照對(duì)方方的品味調(diào)調(diào)整和改變變信息。2004年年6月24日有效溝通的的障礙選擇性知覺(jué)覺(jué)――溝通通過(guò)程中，，接受者會(huì)會(huì)根據(jù)自己己的需要、、動(dòng)機(jī)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、背景景及其他個(gè)個(gè)人特點(diǎn)有有選擇地去去看或去聽(tīng)聽(tīng)信息。解解碼的時(shí)候候，接受者者還會(huì)把自自己的興趣趣和期望帶帶進(jìn)信息之之中。情緒――接接受者的感感覺(jué)會(huì)影響響到他對(duì)信信息的解釋釋。語(yǔ)言――同同樣的詞匯匯對(duì)不同的的人來(lái)說(shuō)含含義是不一一樣的。非言語(yǔ)提示示――非言言語(yǔ)溝通與與口頭溝通通之間的協(xié)協(xié)調(diào)性。2004年年6月24日克服方法運(yùn)用反饋―――很多溝溝通問(wèn)題是是直接由于于誤解或不不準(zhǔn)確造成成的。如果果管理者在在溝通過(guò)程程中使用反反饋回路，，則會(huì)減少少這些問(wèn)題題的發(fā)生。。簡(jiǎn)化語(yǔ)言―――通過(guò)簡(jiǎn)簡(jiǎn)化語(yǔ)言并并注意使用用與聽(tīng)眾一一致的言語(yǔ)語(yǔ)方式可以以提高理解解效果。積極傾聽(tīng)―――傾聽(tīng)是是對(duì)信息進(jìn)進(jìn)行積極主主動(dòng)的搜尋尋，而單純純的聽(tīng)則是是被動(dòng)的。。抑制情緒―――暫停進(jìn)進(jìn)一步的溝溝通直至恢恢復(fù)平靜。。注意非言語(yǔ)語(yǔ)提示―――確保非言言語(yǔ)提示和和語(yǔ)言相匹匹配并起到到強(qiáng)化語(yǔ)言言的作用。。2004年年6月24日4、人際交往往技能積極傾聽(tīng)技技能：聽(tīng)主要是對(duì)對(duì)聲波振動(dòng)動(dòng)的獲得；；傾聽(tīng)則是是弄懂所聽(tīng)聽(tīng)到的內(nèi)容容的意義，，它要求對(duì)對(duì)聲音刺激激給予注意意、解釋和和記憶。2004年年6月24日積極傾聽(tīng)技技能積極傾聽(tīng)的的四項(xiàng)基本本要求：1）專(zhuān)注―――集中精精力，排除除雜念2）移情―――換位思思考3）接受―――客觀地地傾聽(tīng)內(nèi)容容而不作判判斷4）對(duì)完整性性負(fù)責(zé)―――千方百計(jì)計(jì)地從溝通通中獲得對(duì)對(duì)方所要表表達(dá)的信息息2004年年6月24日積極傾聽(tīng)技技能有效傾聽(tīng)者者的八種具具體行為：：使用目光接接觸；展現(xiàn)現(xiàn)贊許性的的點(diǎn)頭和恰恰當(dāng)?shù)拿娌坎勘砬?；避避免分心的的舉動(dòng)或手手勢(shì)；提問(wèn)問(wèn)；復(fù)述；；避免中間間打斷說(shuō)話話者；不要要多說(shuō)；使使聽(tīng)者與說(shuō)說(shuō)者的角色色順利轉(zhuǎn)換換。2004年年6月24日反饋技能六項(xiàng)具體建建議：1）強(qiáng)調(diào)具具體行為―――反饋應(yīng)應(yīng)具體化而而不是一般般化。2）使反饋饋不對(duì)人―――反饋，，尤其是消消極反饋，，應(yīng)是描述述性的而不不是判斷或或評(píng)價(jià)性的的。3）使反饋饋指向目標(biāo)標(biāo)――不應(yīng)應(yīng)該把反饋饋完全“傾傾倒”到別別人身上。。如果不得得不說(shuō)一些些消極的內(nèi)內(nèi)容，應(yīng)確確保其指向向接受者的的目標(biāo)。4）把握握反饋的的良機(jī)―――接受受者的行行為與獲獲得對(duì)該該行為的的反饋相相隔時(shí)間間非常短短時(shí)，反反饋?zhàn)钣杏幸饬x。。5）確保保理解―――讓接接受者復(fù)復(fù)述你的的反饋內(nèi)內(nèi)容以了了解你的的本意是是否被徹徹底領(lǐng)會(huì)會(huì)。6）使消極極反饋指指向接受受者可控控制的行行為―――讓他人人記住那那些自己己無(wú)法左左右的缺缺點(diǎn)毫無(wú)無(wú)意義，，消極反反饋應(yīng)指指向接受受者可以以改進(jìn)的的行為。。2004年6月月24日日授權(quán)技能能授權(quán)―――將權(quán)力力分派給給其他人人以完成成特定的的活動(dòng)。。它允許下下屬作出出決策，，也就是是說(shuō)將決決策的權(quán)權(quán)力從組組織中的的一個(gè)層層級(jí)移交交至另一一個(gè)更低低的層級(jí)級(jí)。2004年6月月24日日授權(quán)技能能有些管理理者由于于對(duì)下屬屬的能力力缺乏信信心，或或害怕自自己會(huì)因因下屬的的過(guò)錯(cuò)而而受到指指責(zé)，他他們?cè)噲D圖自己親親自去做做每一件件事。很可能管管理者自自己可以以更好、、更快更更正確地地完成任任務(wù)，但但問(wèn)題在在于管理理者的時(shí)時(shí)間和精精力均為為緊缺資資源，不不可能自自己做每每一件事事，因此此必須學(xué)學(xué)會(huì)授權(quán)權(quán)。授權(quán)的兩兩個(gè)重要要方面：：首先必必須預(yù)期期到并接接受下屬屬所犯的的一些錯(cuò)錯(cuò)誤，錯(cuò)誤是授授權(quán)的一一部分。其次，，為了確確保錯(cuò)誤誤的代價(jià)價(jià)不超過(guò)過(guò)學(xué)習(xí)的的價(jià)值，，需要進(jìn)進(jìn)行充分分的控制制。2004年6月月24日日授權(quán)技能能影響授權(quán)權(quán)的因素素：組織規(guī)模模；責(zé)任任或決策策的重要要性；任任務(wù)的復(fù)復(fù)雜性；；組織文文化；下下屬的才才干。有效的授授權(quán)：分工明確確：授權(quán)權(quán)給誰(shuí)和和授權(quán)什什么（盡盡量只授授權(quán)結(jié)果果）具體指明明下屬的的權(quán)限范范圍：下下放的是是用于某某項(xiàng)工作作的權(quán)力力，而不不是無(wú)限限制的權(quán)權(quán)力。允許下屬屬參與：：確定完完成某項(xiàng)項(xiàng)工作必必須擁有有多大的的權(quán)力的的最好辦辦法是讓讓負(fù)責(zé)此此項(xiàng)任務(wù)務(wù)的下屬屬參與該該決策。。通知其他他人授權(quán)權(quán)已經(jīng)發(fā)發(fā)生：應(yīng)應(yīng)告知與與授權(quán)活活動(dòng)有關(guān)關(guān)聯(lián)的其其他人。。建立反饋饋控制機(jī)機(jī)制：建建立控制制機(jī)制以以監(jiān)督下下屬的工工作進(jìn)程程增加了了及早發(fā)發(fā)現(xiàn)重大大問(wèn)題的的可能性性，并能能保證任任務(wù)按時(shí)時(shí)按預(yù)期期的要求求完成。。2004年6月月24日日訓(xùn)導(dǎo)技能能訓(xùn)導(dǎo)指的的是為了了強(qiáng)化組組織規(guī)范范或規(guī)章章，管理理者所進(jìn)進(jìn)行的活活動(dòng)。實(shí)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，對(duì)問(wèn)問(wèn)題員工工的處理理，使用用訓(xùn)導(dǎo)手手段有時(shí)時(shí)是很有有必要的的。2004年6月月24日日訓(xùn)導(dǎo)技能能“熱爐””規(guī)則：：即時(shí)性―――當(dāng)觸觸摸熱爐爐時(shí)，瞬瞬間感受受到灼痛痛。一旦旦發(fā)現(xiàn)違違規(guī)，應(yīng)應(yīng)盡可能能迅速地地開(kāi)始訓(xùn)訓(xùn)導(dǎo)工作作。事先警告告――知知道一旦旦接觸熱熱爐會(huì)發(fā)發(fā)生什么么。首先先讓員工工了解到到組織的的規(guī)章制制度并接接受組織織的行為為準(zhǔn)則，，讓員工工覺(jué)得訓(xùn)訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)是公正正的。一致性―――每一一次接觸觸熱爐，，都會(huì)得得到同樣樣的結(jié)果果。公平平地對(duì)待待員工，，要求訓(xùn)訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)具有一一致性。。不針對(duì)具具體人―――無(wú)論論是誰(shuí)，，只要接接觸熱爐爐都會(huì)被被燙。處處罰應(yīng)該該與特定定的過(guò)錯(cuò)錯(cuò)相聯(lián)系系，而不不應(yīng)與違違犯者的的人格特特征聯(lián)系系在一起起。2004年6月月24日日訓(xùn)導(dǎo)技能能有效訓(xùn)導(dǎo)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)質(zhì)可以概概括為七七種行為為：以平靜、、客觀、、嚴(yán)肅的的方式面面對(duì)員工工；具體體指明問(wèn)問(wèn)題所在在；使討討論不針針對(duì)具體體人；允允許員工工陳述自自己的看看法；保保持對(duì)討討論的控控制；對(duì)對(duì)今后如如何防犯犯錯(cuò)誤達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)；逐步步地選擇擇訓(xùn)導(dǎo)程程序，考考慮環(huán)境境因素的的影響。。2004年6月月24日日五、控制制（一）定定義監(jiān)視各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)以以保證它它們按計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行并糾正正各種重重要偏差差的過(guò)程程。（二）控控制的重重要性因?yàn)槭枪芄芾砺毮苣墉h(huán)節(jié)中中最后的的一環(huán)。。2004年6月月24日日（三）控控制過(guò)程程1、衡量量實(shí)際績(jī)績(jī)效如何衡量量：個(gè)人人觀察、、統(tǒng)計(jì)報(bào)報(bào)告、口口頭匯報(bào)報(bào)、書(shū)面面報(bào)告衡量什么么：工作作與活動(dòng)動(dòng)的結(jié)果果。當(dāng)不不能定量量時(shí)，可可尋求主主觀衡量量的方法法。2、將實(shí)實(shí)際績(jī)效效與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行比比較通過(guò)比較較可以確確定實(shí)際際工作績(jī)績(jī)效與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間間的偏差差。有些些時(shí)候，，偏差是是在所難難免的，，因此確確定可以以接受的的偏差范范圍是非非常重要要的。2004年6月月24日日（三）控控制過(guò)程程3、采取取管理行行動(dòng)來(lái)糾糾正偏差差或不適適當(dāng)?shù)臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)際際績(jī)效：：如果偏偏差是由由于績(jī)效效不足所所產(chǎn)生的的，管理理者就應(yīng)應(yīng)該采取取糾正行行動(dòng)。具體方式式可以是是：管理理策略、、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、補(bǔ)補(bǔ)救措施施或培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃上上的調(diào)整整，也可可以是重重新分配配員工的的工作或或作出人人事上的的調(diào)整。。2004年6月月24日日采取管理行動(dòng)動(dòng)來(lái)糾正偏差差或不適當(dāng)?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)管理者在采取取糾正行動(dòng)之之前，首先要要決定是采取取立即糾正行動(dòng)動(dòng)還是徹底糾正行動(dòng)動(dòng)。立即糾正行動(dòng)動(dòng)是指立即將將出現(xiàn)問(wèn)題的的工作矯正到到正確的軌道道上；而徹底底糾正則首先先要弄清工作作中的偏差是是如何產(chǎn)生的的，為什么會(huì)會(huì)產(chǎn)生，然后后再?gòu)漠a(chǎn)生偏偏差的地方開(kāi)開(kāi)始進(jìn)行糾正正行動(dòng)。作為一個(gè)有效效的管理者，，對(duì)偏差進(jìn)行行認(rèn)真的分析析，并花一些些時(shí)間永久性性地糾正實(shí)際際工作績(jī)效與與標(biāo)準(zhǔn)之間的的偏差是非常常有益的。2004年6月24日采取管理行動(dòng)動(dòng)來(lái)糾正偏差差或不適當(dāng)?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)修訂標(biāo)準(zhǔn)：偏偏差可能來(lái)自自不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。如果實(shí)際工作作與目標(biāo)之間間的差距非常常大時(shí)，對(duì)偏偏差的抱怨自自然就會(huì)轉(zhuǎn)到到標(biāo)準(zhǔn)上。也許確實(shí)是因因?yàn)槎~太高高才導(dǎo)致了工工作中的顯著著偏差，并促促使員工反對(duì)對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。。但應(yīng)該知道道，當(dāng)人們沒(méi)沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，他們首首先想到的是是責(zé)備標(biāo)準(zhǔn)本本身。如果管管理者認(rèn)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)的的，就應(yīng)該堅(jiān)堅(jiān)持，向員工工解釋觀點(diǎn)，，并保證將來(lái)來(lái)的工作是會(huì)會(huì)得到改進(jìn)的的，然后采取取一些必要的的行動(dòng)使期望望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。。2004年6月24日（四）控制的的類(lèi)型1、前饋控制制――預(yù)計(jì)問(wèn)問(wèn)題發(fā)生在實(shí)際工工作開(kāi)始之前前，是期望用用來(lái)防止問(wèn)題題的發(fā)生而不不是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題時(shí)再補(bǔ)救救。這種控制制需要及時(shí)和和準(zhǔn)確的信息息，但這些常常常是很難辦辦到的。2、同期控制制――當(dāng)問(wèn)題題發(fā)生時(shí)對(duì)其其進(jìn)行糾正發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行之中的控控制，管理者者可以在發(fā)生生重大損失之之前及時(shí)糾正正問(wèn)題。最常常見(jiàn)的方式是是直接觀察。。3、反饋控制制――問(wèn)題發(fā)發(fā)生后加以糾糾正控制作用發(fā)生生在行動(dòng)之后后，是最常用用的控制類(lèi)型型。主要缺點(diǎn)點(diǎn)在于管理者者獲得信息時(shí)時(shí)損失已經(jīng)造造成了。優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是提供了關(guān)關(guān)于計(jì)劃的效效果究竟如何何的真實(shí)信息息，而且可以以增加員工的的積極性。2004年6月24日六、管理生產(chǎn)產(chǎn)率提高生產(chǎn)率應(yīng)應(yīng)該成為每一一個(gè)組織的首首要目標(biāo)。生產(chǎn)率是指，，產(chǎn)出的所有有產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)與得到這些些產(chǎn)出所需的的全部投入的的比率。提高生產(chǎn)率是是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵鍵。組織怎樣樣才能提高生生產(chǎn)率？必須須兼顧人與產(chǎn)產(chǎn)品從輸入到到輸出的轉(zhuǎn)換換過(guò)程系統(tǒng)。。參與決策、、目標(biāo)管理、、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和和合理工資系系統(tǒng)等，都是是面向人的提提高生產(chǎn)率的的方法。而管管理者才是提提高生產(chǎn)率的的主要源泉。。2004年6月24日提高管理生產(chǎn)產(chǎn)率的14條原則1、為長(zhǎng)遠(yuǎn)的的將來(lái)作計(jì)劃劃，不是對(duì)下下個(gè)月或下一一年2、絕對(duì)不要要對(duì)自己產(chǎn)品品的質(zhì)量自鳴鳴得意3、對(duì)你的生生產(chǎn)過(guò)程建立立統(tǒng)計(jì)控制，，并且要求你你的供應(yīng)商也也這么做4、只與極少少數(shù)的供應(yīng)商商做生意，當(dāng)當(dāng)然是他們中中間最好的5、查明你的的問(wèn)題究竟是是局限于生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程的某一一部分，還是是來(lái)源于整個(gè)個(gè)過(guò)程本身6、對(duì)于你要要員工做的工工作，得對(duì)他他們進(jìn)行訓(xùn)練練7、提高你下屬屬管理者的水水平2004年6月24日提高管理生產(chǎn)產(chǎn)率的14條原則8、不要害怕怕授權(quán)9、鼓勵(lì)各部部門(mén)緊密的配配合工作，而而不是專(zhuān)注于于部門(mén)或小組組的界限10、不要陷陷入接受?chē)?yán)格格的數(shù)量目標(biāo)標(biāo)11、要求你你的員工高質(zhì)質(zhì)量地完成工工作，不是從從上午9點(diǎn)到到下午5點(diǎn)呆呆坐在工作臺(tái)臺(tái)前12、訓(xùn)練你你的員工了解解統(tǒng)計(jì)方法13、當(dāng)有新新的需要時(shí)，，訓(xùn)練你的員員工掌握新方方法14、使高層管理理者負(fù)責(zé)實(shí)施施這