波士頓咨詢-某大型集團組織結(jié)構(gòu)于與關(guān)鍵績效考核指

某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運營及組織改進計劃

組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃總結(jié)(一)某公司目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題,但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結(jié)構(gòu)匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)只是定性的指標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能總結(jié)(二)流程自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求總結(jié)(三)為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，某公司應(yīng)采取若干行動關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接在關(guān)鍵績效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)崗位與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵機制流程招聘培訓(xùn)人事管理任務(wù)小組設(shè)計項目組委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)

與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標(biāo)激勵機制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)//激勵機制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團隊設(shè)計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）

行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當(dāng)前的能力差距激勵體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)過于頻繁的職能部門變化例如：財務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部當(dāng)前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經(jīng)理的授權(quán)不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺某公司最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是某公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...實例2：培培訓(xùn)部實例3：設(shè)設(shè)備部實例1：財財務(wù)相關(guān)部部門頻繁的部門門設(shè)立/撤撤并對專業(yè)業(yè)能力培養(yǎng)養(yǎng)、業(yè)務(wù)范范圍的針對對性以及職職責(zé)的明確確都產(chǎn)生了了負面影響響2001年年7月以前前財務(wù)部資金部2001年年7月到9月會計檢算部部財務(wù)管理部部付審辦2001年年10月起起會計檢算部部財務(wù)管理部部2001年年10月成立培訓(xùn)部部2001年年11月撤消培訓(xùn)部部2001年年12月在人力資源源部內(nèi)重設(shè)設(shè)培訓(xùn)分部部2001年年7月以前前設(shè)備管理部部2001年年7月撤消設(shè)備管管理部并將將這一部分分功能并入入總部的生生產(chǎn)部2001年年11月重新成立設(shè)設(shè)備部“由于部門門的設(shè)立和和撤消經(jīng)常常發(fā)生，很很難知道誰誰為特定的的任務(wù)負責(zé)責(zé)，更不用用說積累專專業(yè)經(jīng)驗了了……”組織結(jié)構(gòu)額外的任務(wù)務(wù)導(dǎo)致對核核心責(zé)任的的關(guān)注不夠夠例如：人人力資源總總監(jiān)常規(guī)的角色色“額外的任務(wù)務(wù)”設(shè)置該項職職責(zé)的原因因當(dāng)前的重點點人力資源總總監(jiān)通常的的角色和責(zé)責(zé)任人力資源總總監(jiān)人是某某公司內(nèi)部部為數(shù)不多多的知道如如何利用獵獵頭來進行行高級管理理人員招聘聘的人之一一人力資源負責(zé)責(zé)人是第一位位將局域網(wǎng)概概念引入某公公司的人“人力資源負責(zé)責(zé)人有食品行行業(yè)數(shù)年的工工作經(jīng)驗，最最主要的是他他英語流利”角色和任務(wù)50-55%40%5%2%組織結(jié)構(gòu)(時間分配)負責(zé)人力資源源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃劃和協(xié)調(diào)及其其有效性等監(jiān)督人員招聘聘負責(zé)高級管理理人員的招聘聘負責(zé)責(zé)信信息息部部嬰兒兒食食品品合合資資企企業(yè)業(yè)項項目目經(jīng)經(jīng)理理某公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中存存在在一一系系列列的的問問題題存在在的的問問題題匯報報線線較較多多有些些情情況況下下多多達達8條條一種種職職能能分分散散于于幾幾個個不不同同地地方方如，，財財務(wù)務(wù)、、采采購購區(qū)域內(nèi)的的生產(chǎn)和和采購向向銷售大大區(qū)報告告組織架構(gòu)構(gòu)總裁副總裁信息總務(wù)辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務(wù)集團辦黨委辦工會財務(wù)管理理會計核算算財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務(wù)研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)設(shè)備技術(shù)質(zhì)管辦公室各分廠財務(wù)動力檢驗副總裁銷售管理包裝設(shè)計發(fā)運結(jié)算貿(mào)易市場總監(jiān)大區(qū)經(jīng)理(1)各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務(wù)主管各廠財務(wù)經(jīng)理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前某公司司的組織架架構(gòu)影響職能與運作作層面的目目標(biāo)聯(lián)系不不緊密跨部門成本本管理不善善由于多重匯匯報導(dǎo)致決決策延誤信息收集不不連貫銷售總部總經(jīng)理（1）兩名名大區(qū)經(jīng)理理為副總裁裁新的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的快速速增加正在在分散管理理層的注意意力新的業(yè)務(wù)不不斷在增加加……...導(dǎo)導(dǎo)致了一系系列的問題題中層管理人人員頻繁的的周轉(zhuǎn)來滿滿足不斷出出現(xiàn)新工廠廠的需要“大多數(shù)工廠廠的現(xiàn)任總總經(jīng)理都已已不是最初初任命的人人選……所所有最初任任命的經(jīng)理理都已經(jīng)被被調(diào)至更新新的工廠的的籌建中”高層管理人人員較多地地參與到新新工廠的操操作性運營營決策中缺少新工廠廠/項目經(jīng)經(jīng)理進行經(jīng)經(jīng)驗交流和和技能強化化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應(yīng)縣19971998199920002001實例：新工工廠的快速速建立組織結(jié)構(gòu)建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部可可能能是是一一個個可可行行的的解解決決方方案案角色色充當(dāng)當(dāng)管管理理委委員員會會的的獨獨立立顧顧問問，，幫幫助助評評估估并并發(fā)發(fā)展展新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會充當(dāng)當(dāng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展規(guī)規(guī)劃劃的的中中心心協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)人人責(zé)任任對外外部部建建議議和和內(nèi)內(nèi)部部建建議議的的初初步步審審核核進行行可可行行性性研研究究并并制制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)劃劃監(jiān)督督試試點點計計劃劃協(xié)助助專專職職項項目目小小組組制制定定實實施施方方案案以一一定定的的標(biāo)標(biāo)準準評評估估和和審審計計新新實實施施的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)專設(shè)設(shè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)起起到到支支持持公公司司發(fā)發(fā)展展方方向向，，資資源源分分配配和和目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的作作用用通過過領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和建建議議關(guān)關(guān)鍵鍵投投資資決決策策組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職位位描描述述資格格/所所需需的的能能力力業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部門門的的負負責(zé)責(zé)人人審核核業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展活活動動指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建議議報報告告協(xié)調(diào)調(diào)與與高高級級管管理理人人員員，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門，，投投資資銀銀行行和和律律師師的的關(guān)關(guān)系系發(fā)掘掘業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)機機會會并并與與潛潛在在合合作作公公司司建建立立聯(lián)聯(lián)系系MBA或相相應(yīng)應(yīng)學(xué)學(xué)歷歷財務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)尤尤佳佳業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展和和/或或咨咨詢詢方方面面的的豐豐富富經(jīng)經(jīng)驗驗戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和購購并并分分析析經(jīng)經(jīng)驗驗管理理和和執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的經(jīng)經(jīng)驗驗業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展部部經(jīng)經(jīng)理理發(fā)掘掘，，評評估估和和管管理理潛潛在在的的投投資資或或合合作作機機會會制定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建議議書書并并推推動動審審批批流流程程與高高層層管管理理人人員員和和潛潛在在合合作作公公司司配配合合MBA或相相應(yīng)應(yīng)學(xué)學(xué)歷歷財務(wù)務(wù)專專業(yè)業(yè)尤尤佳佳業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展和和/或或咨咨詢詢方方面面的的豐豐富富經(jīng)經(jīng)驗驗突出的領(lǐng)導(dǎo)和和人際溝通能能力具有管理跨部部門項目的經(jīng)經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展部員員工進行可行性研研究進行潛在新業(yè)業(yè)務(wù)機會的財財務(wù)評估建立財務(wù)模型型，敏感性分分析和評估平平臺參與市場調(diào)查查大學(xué)學(xué)歷，財財務(wù)專業(yè)尤佳佳MBA尤佳構(gòu)建財務(wù)模型型的經(jīng)驗突出的溝通和和人際交流技技巧具有主動性某公司可以采采取的下一步步行動制定一套某公公司高層組織織結(jié)構(gòu)備選方方案基于最佳范例例適應(yīng)目前的業(yè)業(yè)務(wù)需求，預(yù)預(yù)期增長和可可獲得的資源源找到能力和人人員配備差距距并確定工作作范圍評估崗位職責(zé)責(zé)并側(cè)重于核核心任務(wù)基于國際一流流范例與某公司既定定的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)備選方案相相匹配重新分配額外外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展展部門理念供供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備備計劃討論授權(quán)的意意義，并調(diào)整整某公司核心心管理層的職職能可能的下一步步問題部門調(diào)整太快快如：財務(wù)部，，培訓(xùn)部崗位與職能不不對稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展展職能/部門門目前業(yè)務(wù)發(fā)展展的做法有待待進一步改進進來自最高層的的決策太多組織結(jié)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方方當(dāng)前的情況關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)未未能與與崗位位描述述相聯(lián)聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)只只是定定性的的指標(biāo)標(biāo)未能把把關(guān)鍵績績效指指標(biāo)和和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)系系起來來需給更更多的的人力力投入入來建建立關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核體體系考核結(jié)果與與獎勵系統(tǒng)統(tǒng)不明確相相關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核體體系正在建建設(shè)中從2001年年開始制定定考核表格格和流程目前正在進進行年度考考核目前某公司司的關(guān)鍵績績效指標(biāo)體體系資料來源：：某公司評估的崗位位：xxx部門經(jīng)理項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率評估打分標(biāo)標(biāo)準1-23-45-67-89-10權(quán)重分數(shù)工作計劃差差，組織實實施不好工作計劃周周到,并能能有效組織織部門人員員按計劃完完成好工作作計劃組織管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指指標(biāo)例如：部門門經(jīng)理的關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)表專職的員工工：一位業(yè)績考考核負責(zé)人人（配備一一名助手））審核人：人力資源部部經(jīng)理人員配置考核流程總裁關(guān)鍵績效指標(biāo)負責(zé)人人人力資源經(jīng)理被評估人建立/改進進指標(biāo)審核批準評估評估報告和建議批準世界級的關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)體系有有四個組成成部分2整體組組織的參與1創(chuàng)造效效益4極高的的激勵效果果3對用戶戶友好基于對關(guān)鍵價值驅(qū)驅(qū)動因素的理解自上而下的績效考核核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標(biāo)以達到價值值的完全實實現(xiàn)一個整合的流程在企業(yè)組織織的多個層面進行發(fā)展和和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡衡量，易實實施，相互互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感感，個人自自主性和有有意義的角角色建立與績效效相聯(lián)系的的薪資/獎金金制度世界級的關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指指標(biāo)關(guān)鍵績效指指標(biāo)某公司總部部關(guān)鍵績效效指標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)在幾個方方面有待改改善創(chuàng)造價值整體組織的參與對擁護友好好極高的激勵勵效果當(dāng)前的某公司XX3XX333X基于對關(guān)鍵鍵價值驅(qū)動動因素的理理解自上而下的的績效考核核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多多個目標(biāo)以以達到價值值的完全實實現(xiàn)一個整合的的流程在組織的多多級水平上上發(fā)展和管管理清晰地溝通通和長期的的跟蹤簡單，可衡衡量，易實實施，相互互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感感，個人自自主性和有有意義的角角色建立與績效效相聯(lián)系的的獎勵評論目前指標(biāo)不不是基于關(guān)關(guān)鍵價值驅(qū)驅(qū)動，而且過于于籠統(tǒng)未能建立自上而下的的績效考核核體系雖然有多重重目標(biāo),但但它們并沒沒有體現(xiàn)一一個完整的的價值人力資源部部在關(guān)鍵績績效指標(biāo)起起重要作用用,但是沒沒有和組織織的其他部部分緊密連連接起來對評估者的的期望沒有有能清楚地地表達和與與其溝通沒有體現(xiàn)自自我管理在表現(xiàn)和獎獎勵之間沒沒有明確的的聯(lián)系描述關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核結(jié)果和和報酬之間間的聯(lián)系并并不明確例如：中層管理人人員的評估估項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率1-2計劃組織管理培訓(xùn)評估打分標(biāo)準1-23-45-67-89-10權(quán)重分數(shù)總報酬固定部分(x%)基于業(yè)績的收入(y%)分數(shù)<X分數(shù)>Y解聘/降職職升職評估結(jié)果報酬XX“以公式為基基礎(chǔ)的”“明確的指導(dǎo)導(dǎo)方針”狀態(tài)評價“報酬與評估估結(jié)果并不不相關(guān)………獎金由最最高管理人人員決定………”“通常，沒有有將考核分分數(shù)與激勵勵或懲罰聯(lián)聯(lián)系起來的的明確的指指導(dǎo)方針。。大部分的的決定根據(jù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判判斷而作出出?！?備份沒有投入足足夠的人力力資源來建建立關(guān)鍵績績效指標(biāo)體體系某公司目前前的狀態(tài)通常的人事事要求和關(guān)關(guān)鍵職責(zé)一位專職的的業(yè)績考核核負責(zé)人和和一名助手手設(shè)計表格和和指標(biāo)組織考核審核并就激激勵和懲罰罰機制提出出建議改進關(guān)鍵績績效指標(biāo)體體系關(guān)鍵績效指指標(biāo)委員會會設(shè)立考核政政策并審核核全過程批準關(guān)鍵績績效指標(biāo)體體系的改進進建議批準關(guān)于激激勵機制的的建議專職的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)執(zhí)行小組組設(shè)計表格根據(jù)崗位職職責(zé)和業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計計指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定目目標(biāo)并與各各業(yè)務(wù)部門門討論與各個部門門就業(yè)績考考核流程進進行溝通建立信息數(shù)數(shù)據(jù)庫以支支持關(guān)鍵績績效指標(biāo)體體系組織業(yè)務(wù)考考核計算激勵/懲罰并上上報委員會會審批提出改進建建議典型的考核核小組規(guī)模模：4-10人(1)目前的考核核小組規(guī)模模：1.5人(1)根根據(jù)業(yè)績考考核的范圍圍而定。評評估的職能能差別越大大，所涉及及的專業(yè)人人員就可能能越多關(guān)鍵績效指指標(biāo)備份某公司可以以采取的下下一步行動動制定與崗位位職責(zé)相關(guān)關(guān)的關(guān)鍵績績效考核指指標(biāo)增加量化指指標(biāo)加強關(guān)鍵績績效指標(biāo)與與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的關(guān)系建立專職的的績效考核核小組明確關(guān)鍵績績效考核結(jié)結(jié)果與獎懲懲的關(guān)系問題可能的下一一步關(guān)鍵績效指指標(biāo)關(guān)鍵績效指指標(biāo)未能與與崗位描述述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指指標(biāo)只是定定量的指標(biāo)標(biāo)未能把關(guān)鍵績效指指標(biāo)和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來需給更多的的人力投入入建立關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核體體系考核結(jié)果與與獎勵系統(tǒng)統(tǒng)不明確相相關(guān)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指指標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地地方當(dāng)前的情況況主要發(fā)現(xiàn):人事管理沒有完善的的招聘計劃劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)現(xiàn)象普遍招聘測評手手段不夠理理想為滿足某公公司在規(guī)模模上的快速速增加的需需求，需要增加加一定的招招聘管理人人員計劃不完善善和有限的的培訓(xùn)資源源對培訓(xùn)效效果產(chǎn)生不不良影響缺乏關(guān)鍵職職位的職業(yè)業(yè)發(fā)展計劃劃能力差距是是某公司的的主要人員員問題,取取決于招聘聘,培訓(xùn)等等人力資源源關(guān)鍵職能能已經(jīng)建立一一套招聘和和培訓(xùn)系統(tǒng)統(tǒng)詳細的流程程標(biāo)準化的格格式清晰的責(zé)任任人力資源部部門設(shè)置專專門人員負負責(zé)培訓(xùn)和和招聘人事管理各部門單位位都存在著著能力上的的不足“幾乎所有我我所在部門門的員工在在近幾個月月里都進行行了調(diào)整，，他們的能能力不足以以滿足完成成主要業(yè)務(wù)務(wù)的需要。。我們招聘聘了一些新新員工來填填補空缺，，但直至今今日我們?nèi)匀詻]有找到到能進行其其中一項主主要工作的的合適人員員……因此此只能申請請其它部門門的的副經(jīng)經(jīng)理現(xiàn)在暫暫時負責(zé)這這一任務(wù)”“我對本部門門的兩個關(guān)關(guān)鍵崗位人人員不太滿滿意，他們們沒有掌握握基本的工工作方法………”“員工的整體體素質(zhì)需要要提高，從從中層管理理人員到一一線操作人人員?！比耸鹿芾碛腥N方法法來縮短能能力上的不不足更好的招聘聘更好的培訓(xùn)訓(xùn)職業(yè)發(fā)展計計劃某公司目前前招聘體系系的基礎(chǔ)框框架已較為為完善詳細的人力力資源供給給預(yù)測流程程標(biāo)準的招聘聘申請表具體的招聘聘/審核流流程設(shè)計人事管理然而,缺乏乏招聘計劃劃，不太理理想的測評評方法和有有限的人員員投入是當(dāng)當(dāng)前運作中中的主要問問題缺乏計劃測評手段不理想人力投入有有限每年的招聘聘計劃非常常粗略，而且大多多不具有指指導(dǎo)意義有大量的未未預(yù)料到但但是很緊急急的招聘要要求每年7-8次由于未未預(yù)計計的招招聘要要求很很緊急急,很很難保保證新新員工工的質(zhì)質(zhì)量難以獲獲得合合格的的申請請者急促的的面試試為滿足足緊急急的時時間要要求，降低低標(biāo)準準缺乏有有效的的適應(yīng)應(yīng)不同同工作作種類類的測測評手手段“...一些人人在面面試的的時候候表現(xiàn)現(xiàn)很好好,但但在實實際工工作中中暴露露出很很多問問題,為提提高我我們的的面試試有效效性,我們們正在在面試試中引引入一一些新新的面面試方方法,比如如分組組討論論,心心理測測試等等,但但是對對這些些方法法我們們還不不時很很確定定...””只有一個個專門的的人員負負責(zé)招聘聘某公司的的快速增增長要求求在招聘聘活動中中有更多多的人力力資源是造成頻頻繁的人人員變動動和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培訓(xùn)訓(xùn)體系的的基礎(chǔ)框框架已較較為完善善精心設(shè)計計的培訓(xùn)訓(xùn)流程擁有年度度培訓(xùn)計計劃建立了培訓(xùn)訓(xùn)反饋收集集系統(tǒng)普通培訓(xùn)計計劃英語培訓(xùn)計算機培訓(xùn)訓(xùn)專項培訓(xùn)計計劃銷售財務(wù)生產(chǎn)等建立了一系系列的培訓(xùn)訓(xùn)計劃人事管理實際與計劃劃脫節(jié)資源源限限制制外部部信信息息內(nèi)部部資資源源預(yù)算算總是是改改變變培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃“實際際的的新新員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)并并不不遵遵循循計計劃劃…………地地區(qū)區(qū)銷銷售售培培訓(xùn)訓(xùn)從從三三批批擴擴展展到到十十批批…………中中層層經(jīng)經(jīng)理理人人員員的的培培訓(xùn)訓(xùn)被被取取消消…………計計劃劃僅僅停停留留在在計計劃劃上上…………”內(nèi)部培訓(xùn)資源源不足“內(nèi)部培訓(xùn)資資源非常有限限……較難滿滿足為期7天天的地區(qū)銷售售培訓(xùn)計劃的的需要……””僅一人擔(dān)任培培訓(xùn)負責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算不足足“我們無法獲獲得培訓(xùn)預(yù)算算……因此我我們不得不將將材料郵寄給給各地區(qū)公司司并讓他們自自學(xué)……”“外部培訓(xùn)過過于昂貴………盡管它非常常有用”缺乏外部培訓(xùn)訓(xùn)信息來源“我們沒有關(guān)關(guān)于外部培訓(xùn)訓(xùn)課程的足夠夠信息并無法法判斷這些外外部培訓(xùn)課程程是否可以滿滿足我們員工工的需要………”導(dǎo)致無法滿足足培訓(xùn)需求并并導(dǎo)致長時間間員工能力的的差距然而，實際運運作與培訓(xùn)計計劃脫節(jié)以及及有限的培訓(xùn)訓(xùn)資源限制是是目前運營中中的主要問題題人事管理某公司應(yīng)當(dāng)為為關(guān)鍵崗位制制定職業(yè)發(fā)展展計劃職業(yè)發(fā)展計劃劃的三個基礎(chǔ)礎(chǔ)方面資料來來源：：BCG訪談明確的的崗位位描述述，目目標(biāo)和和年度度計劃劃季度發(fā)發(fā)展?fàn)顮顩r總總結(jié)（（來源源于月月度總總結(jié)會會議的的信息息）為每個個職位位及其其以上上的兩兩級職職位制制定清清晰的的多重重的職職業(yè)路路徑和和薪資資范圍圍實現(xiàn)這這一目目標(biāo)的的期望望和要要求目標(biāo)強制培培訓(xùn)計計劃未確立立繼任任者的的人不不能得得到升升遷在高級管理理層的年度度總結(jié)中做做記錄長期跟蹤:表現(xiàn)不不良者會影影響到其推推薦者123“由于頻繁的的部門轉(zhuǎn)換換和人員改改變,某公公司員工沒沒有明確的的職業(yè)發(fā)展展計劃...”人事管理某公司可可以采取取的下一一步行動動改善招聘聘計劃設(shè)定明確確的招聘聘目標(biāo)確定職位位申請需需求標(biāo)準化申申請程序序利用現(xiàn)有有的表格格和流程程并加強強貫徹力力度把某公司司的工資資與競爭爭者作薪薪資比較較嚴格培訓(xùn)訓(xùn)計劃的的執(zhí)行，，并及時時進行修修正提供適當(dāng)當(dāng)?shù)娜藛T員和資金金建立外部部培訓(xùn)信信息的數(shù)數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職職位建立立職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃劃以保留留住員工工可能的下下一步問題沒有完善善的招聘聘計劃導(dǎo)導(dǎo)致“救急””現(xiàn)象普普遍招聘測評評手段不不夠理想想為滿足某某公司在在規(guī)模上上的快速速增加的的需求，需要增增加一定定的招聘聘管理人人員計劃不完完善和有有限的培培訓(xùn)資源源對培訓(xùn)訓(xùn)效果產(chǎn)產(chǎn)生不良良影響缺乏關(guān)鍵鍵職位的的職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃劃人事管理理議程綜述主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵績效效指標(biāo)人事管理理流程信息系統(tǒng)統(tǒng)項目管理理項目建議議實施計劃劃可改進的的地方當(dāng)前的情情況流程主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn):流流程由上至下下的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定缺缺乏綜合合性市場場研究和和下層的的反饋信信息作為為支持僅考慮了總體體銷售目標(biāo)，，沒有考慮其其他成本，渠渠道，產(chǎn)品總總量等方面的的目標(biāo)在年度預(yù)算中中缺乏不同功功能間的協(xié)調(diào)調(diào)沒有預(yù)先的投投資決策可行行性分析某公司已經(jīng)開開始設(shè)定戰(zhàn)略略規(guī)劃和年度度預(yù)算在2001年建建立了了戰(zhàn)略略發(fā)展展部門門建立預(yù)預(yù)算委委員會會為公司司各部部門設(shè)設(shè)計了了年度度預(yù)算算表格格目前正正處于于年度度預(yù)算算制定定過程程中基本的的投資資決策策流程程已建建立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定已已建立立了初初步框框架某公司司擁有有遠景景規(guī)劃劃新成立立的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部已開開始制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門建建立：：2001年年7月月員工：：3人人(1名經(jīng)經(jīng)理，，2位位助手手)業(yè)務(wù)：：舉辦戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展研研討會會以收收集歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)，，并列列出各各部門門業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃的綱綱要進行行市市場場調(diào)調(diào)查查遠景景規(guī)規(guī)劃劃發(fā)展展““大大某某公公司司””在2004年年將將銷銷售售提提升升到到50億億元元“目目前前我我們們僅僅有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的綱綱要要，，由由于于缺缺乏乏市市場場信信息息而而沒沒有有進進行行具具體體的的量量化化”流程程年度度預(yù)預(yù)算算正正在在規(guī)規(guī)劃劃中中(1) 縱觀觀整個預(yù)算流流程?？偛脜⒓宇A(yù)算委員員會基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)算算委員會適當(dāng)?shù)念A(yù)算表表格派出預(yù)算制定定培訓(xùn)小組數(shù)據(jù)再次整合合公司高層核心人員員預(yù)算委員會(1)財務(wù)部總裁確定目標(biāo)標(biāo)設(shè)計預(yù)算表格格進行預(yù)算培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確確定方針101112進行第一輪的的預(yù)算和提交交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提提交審核并批準月份執(zhí)行1流程但是，有四個個主要的方面面需要加以改改進制定年度銷售售目標(biāo)前沒有有進行相應(yīng)的的市場調(diào)查或或聽取來自第第一線銷售人人員的由下至至上的反饋“我們很i少進行外部市場場調(diào)查，我們們的總裁負責(zé)責(zé)決定全公司司的目標(biāo)………”僅在高層制定定以銷售為導(dǎo)導(dǎo)向的目標(biāo)，，不考慮成本本，渠道，產(chǎn)產(chǎn)品組合等其其它方面的目目標(biāo)“...銷售增長率應(yīng)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持持在100%，然后我們們要求銷銷售部門門根據(jù)這這一目標(biāo)標(biāo)設(shè)定年年度計劃劃。這是是目前進進行規(guī)劃劃的唯一一指導(dǎo)方方針”在各個層層面用以以支持預(yù)預(yù)算制定定的歷史史數(shù)據(jù)和和市場信信息有限限“我們?nèi)鄙偕贇v史數(shù)數(shù)據(jù)………我們根根據(jù)我們們的經(jīng)驗驗進行年年度計劃劃……我我們?nèi)狈Ψν獠康牡臄?shù)據(jù)來來支持我我們的假假設(shè)………”銷售和制制造部門門在年度度預(yù)算上上缺乏協(xié)協(xié)調(diào)“銷售總部部無法給給我們整整合后銷銷售預(yù)算算，我們們必須自自己從各各銷售公公司收集集數(shù)據(jù)………”由上至下的的目標(biāo)設(shè)定完全以銷售售為導(dǎo)向的目標(biāo)標(biāo)有限的信息息缺乏協(xié)調(diào)流程最佳經(jīng)驗：：核心管理理層在戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃中發(fā)揮揮積極的作作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事事項?根據(jù)嚴格的的分析找出出關(guān)鍵問題題(3-6年間隔)?與業(yè)務(wù)部門門溝通問題題/優(yōu)先事事項?與業(yè)務(wù)部門門溝通規(guī)劃劃流程?審核計劃-現(xiàn)實嗎？-可操作嗎？？?確定全局和和地區(qū)目標(biāo)標(biāo)?批準預(yù)算?提供上述項項目的信息息輸入?撰寫簡潔的的業(yè)務(wù)計劃劃-知識-所有權(quán)-責(zé)任?完成與戰(zhàn)略略規(guī)劃相一一致的預(yù)算算計劃核心管理理層與各各業(yè)務(wù)部部門的角角色核心管理理層業(yè)務(wù)部門門通過討論論再次強強調(diào)通過討論論再次強強調(diào)流程實例:銷售公司司的業(yè)務(wù)務(wù)計劃的的關(guān)鍵組組成部分分備份渠道策略略渠道組合合重點拓展展渠道新開發(fā)渠渠道等促銷計劃劃促銷方式式促銷時間間表促銷費用用等分銷商計計劃傭金比例例分銷商增增減計劃劃等銷售人員員人員增減減激勵機制制等競爭者情情況市場份額額定價新產(chǎn)品等預(yù)算銷售費用管理費用用等新產(chǎn)品銷銷售銷售目標(biāo)標(biāo)主要渠道道特別的促促銷計劃劃等總體目標(biāo)標(biāo)銷售目標(biāo)標(biāo)階段目標(biāo)標(biāo)某公司的的投資審審核過程程缺乏嚴嚴格的可可行性分分析總裁各部門負負責(zé)人外部推薦薦在高層之之間的口口頭交流流向總裁進進行口頭頭匯報初步方案案地點產(chǎn)品種類類可能的合合作者等等提出建議議收集信息息高層管理理者審核核實例：建建立新工工廠對外協(xié)作作部的負負責(zé)人國際業(yè)務(wù)務(wù)部負責(zé)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)專家在初步選選擇的地地點進行行現(xiàn)場訪訪談以審審查潛在在合作者者的背景景和當(dāng)?shù)氐貎?yōu)惠政政策等。。以口頭匯匯報為主主要形式式。有時時為書面面形式，通常常非常簡簡短?？偛酶笨偛?財務(wù)務(wù)和生產(chǎn)產(chǎn)部門)等相關(guān)部門門的負責(zé)責(zé)人總裁領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的小組組討論批準/否否決參與者活動產(chǎn)出可行性分分析未明確任任命(1)很少進行行市場潛潛力，競競爭者分分析，投投資回報報率和回回報前景景預(yù)測等等綜合可可行性分分析書面報告告(通通常2-3頁)(1)有有時侯侯項目經(jīng)經(jīng)理或副副總裁會會負責(zé)這這一任務(wù)務(wù)資料來源源：某公公司流程核心管理理層應(yīng)該該采用一一個全局局的眼光光來進行行投資決決策和審審核取得市場場目標(biāo)的的認同資金成本本–預(yù)預(yù)期投資資回報商業(yè)戰(zhàn)略略綜合風(fēng)險險策略當(dāng)前投資資項目的的整體表表現(xiàn)資本/費用預(yù)測測投資項目目衡量參參數(shù)?資金規(guī)模模，平均均回報?進入的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域,地地區(qū)組合合?風(fēng)險策略略?費用類別別和目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃參數(shù)數(shù)業(yè)務(wù)部門門?單個審核核?總量審核核?更改?再考慮提議準備備?復(fù)核?批準項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準備和復(fù)核修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))資料來源源:BCG案例核心管理理層資金分配配流程流程某公司可可以采取取的下一一步行動動聯(lián)系到目目前的BCG/某公司增增長戰(zhàn)略略項目開開始進行行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃使戰(zhàn)略項項目成果果與年度度計劃相相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略計劃和和年度預(yù)預(yù)算制定定過程開始從某某公司的的第一線線收集數(shù)數(shù)據(jù)開始建立立公司數(shù)數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部部門之之間的聯(lián)聯(lián)系制定標(biāo)準準的可行行性報告告格式自上而下下的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定未未經(jīng)全面面市場調(diào)調(diào)查和來來自第一一線的自自下而上上的反饋饋僅設(shè)定總總體銷售售目標(biāo)，，而不考考慮成本本、渠道道、產(chǎn)品品組合等等不同職能能部門在在制定年年度預(yù)算算時缺乏乏協(xié)調(diào)性性在作出資資本支出出決策前前未進行行嚴格的的可行性性分析流程可能的下下一步問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵績效效指標(biāo)人事管理理流程信息系統(tǒng)統(tǒng)項目管理理項目建議議實施計劃劃可改進的的領(lǐng)域當(dāng)前狀況況主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn):信信息系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)開始始籌建企企業(yè)內(nèi)部部網(wǎng)包括計算算機和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)布線線已具備銷銷售和生生產(chǎn)等的的基本信信息搜集集系統(tǒng)但是，并并沒有集集中化的的基于計計算機系系統(tǒng)的信信息收集集系統(tǒng)大多數(shù)仍仍為手工工操作沒有建立立起關(guān)鍵鍵部門的的計劃和和預(yù)測的的信息平平臺信息系統(tǒng)某公司正在建建立其信息技技術(shù)能力成立了信息部部門總部和北京的的生產(chǎn)部門有有120臺計計算機大部分都是2001年購購買的已擁有一定數(shù)數(shù)量的計算機機網(wǎng)絡(luò)工程師(1)網(wǎng)絡(luò)管理員(2)人力資源總監(jiān)監(jiān)信息息部部門門進展展現(xiàn)在在正正在在試試點點并并計計劃劃于于12月月底底投投入入使使用用目前前覆覆蓋蓋總總部部和和北北京京的的生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門主要要功功能能包包括括培訓(xùn)訓(xùn)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施數(shù)據(jù)據(jù)分分享享和和傳傳送送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)會會議議等等等計劃劃在2002年年連連接接到到地地區(qū)區(qū)銷銷售售辦辦事事處處局域域網(wǎng)網(wǎng)正正在在建建設(shè)設(shè)中中成立立于于2001年年9月月角色色和和責(zé)責(zé)任任組建建局局域域網(wǎng)網(wǎng)網(wǎng)站站設(shè)設(shè)計計和和管管理理IT支持和計算機機知識信息系統(tǒng)信息收集系統(tǒng)統(tǒng)正在建設(shè)中中（案例：銷售）種類銷售訂單業(yè)務(wù)匯報訪問數(shù)量訪問目的存在問題銷售/收集總總結(jié)市場匯報形式標(biāo)準表格手工制作標(biāo)準表格手工制作標(biāo)準表格基于計算機的的沒有標(biāo)準格式式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監(jiān)監(jiān)督銷售代表/監(jiān)監(jiān)督當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門門當(dāng)?shù)氐氖袌鰻I營銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場場數(shù)據(jù)收集平平臺還沒有完完全建成最佳實踐:由由信息技術(shù)支持持的最佳流程程跨不同業(yè)務(wù)部部門的流暢的的數(shù)據(jù)流Procurement采購Manufactureandlogistics生產(chǎn)產(chǎn)和和物物流流Newproductdevelopment新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)SalesandMarketing銷售售和和促促銷銷Distribution分銷銷CorporateManagement企業(yè)業(yè)管管理理財務(wù)務(wù)會會計計核核對對管理理會會計計核核對對關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)管管理理一個個世世界界級級信信息息技技術(shù)術(shù)集集成成系系統(tǒng)統(tǒng)使使各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門信信息息通通暢暢并并進進行行實實時時管管理理信信息息和和分分析析顧客客銷售代理銷售售促銷銷遞送送庫存存供應(yīng)應(yīng)商商歷史史新產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計規(guī)規(guī)格格供應(yīng)商合同同購買買需求求預(yù)預(yù)測測回收收的的商商品品數(shù)據(jù)流信息息系系統(tǒng)統(tǒng)信息息系系統(tǒng)統(tǒng)由信息息技技術(shù)術(shù)支支持持的的最最佳佳實實踐踐流流程程舉舉例例需求求預(yù)預(yù)測測顧客客反反饋饋歷史史銷銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)促銷影響銷售訂單分析過去銷售數(shù)據(jù)據(jù)和趨勢過去銷售數(shù)據(jù)據(jù)和一些其他他因素變化間間的關(guān)系，例例如促銷主觀評估模擬和調(diào)整用模擬來測試試各參數(shù)對需需求的影響并并考慮季節(jié)影影響，競爭者者活動和新產(chǎn)產(chǎn)品推動，進進行有關(guān)的調(diào)調(diào)整準確需求預(yù)測測產(chǎn)生關(guān)鍵信息息例如多少，，什么型號的的產(chǎn)品會被什什么人需要，，在什么地點點有效的存貨控控制實時數(shù)據(jù)使生生產(chǎn)可以在最最佳水平上進進行從而促進進存貨控制自動流暢的數(shù)數(shù)據(jù)收集最佳行業(yè)實踐踐數(shù)據(jù)的及時性性有助于實現(xiàn)現(xiàn)世界級的管管理歷史銷售數(shù)據(jù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)據(jù)庫中引入產(chǎn)品類型，數(shù)數(shù)量，顧客分分類和位置銷售代理收集集顧客對產(chǎn)品品需求的預(yù)測測分析過去的促促銷對銷售的的影響信息技術(shù)應(yīng)用用管理舉例“大多數(shù)企業(yè)業(yè)按這樣的順順序進行軟件件實施…”“…然而，企企業(yè)家從他們們的各項活動動對于客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值的時時間順序考慮慮，發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)當(dāng)按反向順序序來組織實施施”Gartner集團，1997年9月全球財務(wù)指標(biāo)標(biāo)訂貨，運輸和和開票倉儲管理需求和分配計計劃需求和分配計計劃倉儲管理訂貨，運輸和和開票全球財務(wù)指標(biāo)標(biāo)12341234什么樣的信息息技術(shù)管理流流程將會給某某公司帶來最最大的價值？？某公司可以采采取的下一步步行動信息系統(tǒng)可能的下一步步問題沒有集中化的的基于計算機機系統(tǒng)的信息息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手手工操作沒有建立起關(guān)關(guān)鍵部門的計計劃和預(yù)測的的信息平臺使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集中收集公公司數(shù)據(jù)信息息挑選重要/優(yōu)優(yōu)先的業(yè)務(wù)流流程應(yīng)用信息息技術(shù)管理平平臺銷售,生產(chǎn),采購和財財務(wù)尋找軟件供應(yīng)應(yīng)商并進行試試運行測試根據(jù)上述職能能調(diào)整某公司司的信息技術(shù)術(shù)部門的職責(zé)責(zé)和組織架構(gòu)構(gòu)議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方方當(dāng)前的情況主要發(fā)現(xiàn)：項項目管理未能為正在增增加的項目經(jīng)經(jīng)理人的需求求建立足夠人人才儲備中級管理人員員崗位頻繁變變動以滿足新新工廠的需要要和前任項目目經(jīng)理人變動動造成帶來的的空缺某公司司的項項目管管理系系統(tǒng)運運作良良好明確的的項目目目標(biāo)標(biāo)完善的的工作作計劃劃經(jīng)常的的項目目回顧顧進一一步和和調(diào)整整項目管管理任職期期短導(dǎo)導(dǎo)致計計劃的的不連連續(xù)和和自我我價值值實現(xiàn)現(xiàn)不足足但這是是人才才短缺缺的自自然后后果“新的任任命(1)出乎意意料………我我花了了大量量的力力氣來來開發(fā)發(fā)市場場，建建立管管理體體系并并與合合作者者建立立良好好的關(guān)關(guān)系，，我同同時也也開始始執(zhí)行行中長長期計計劃………我我理解解新市市場迫迫切需需要有有經(jīng)驗驗的管管理人人員………但但是坦坦白的的講，，我擔(dān)擔(dān)心我我的繼繼任者者能否否理解解并繼繼續(xù)我我的計計劃………”“每個人人都希希望看看見自自己的的努力力得到到回報報，相相對于于加工工資我我更愿愿意得得到那那樣的的機會會………”“幾乎所所有工工廠的的總經(jīng)經(jīng)理都都已被被換人人并被被派往往新建建成的的工廠廠………他們們原來來的助助手或或從外外部聘聘用的的新員員工接接替了了他們們的崗崗位………鑒鑒于目目前緊緊缺的的人力力資源源這是是我們們唯一一的選選擇……”(1)任任命通常是是工廠的總總經(jīng)理，不不僅負責(zé)建建造還要負負責(zé)建成后后的運營資料來源：：某公司項目管理分別任命項項目籌建經(jīng)經(jīng)理和新工工廠總經(jīng)理理有助于培培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗并實現(xiàn)現(xiàn)自我價值值新工廠籌集集新工廠運營營需要的技能能輪崗還是留留任？設(shè)備安裝和和調(diào)試的經(jīng)經(jīng)驗基建管理能能力與合作者的的談判技巧巧綜合管理能能力生產(chǎn)規(guī)劃管管理能力人力資源管管理能力輪崗留任原理更強調(diào)技術(shù)術(shù)專長,籌籌建中積累累的知識經(jīng)經(jīng)驗?zāi)苎杆偎龠\用于以以后的工廠廠“以項目為基基礎(chǔ)的”更強調(diào)“軟軟技巧”并并需要時間間來形成對對市場和產(chǎn)產(chǎn)品的理解解通常需要長長期的規(guī)劃劃和連續(xù)的的執(zhí)行項目管理某公司可以以采取的下下一步行動動缺乏儲備人人才庫來滿滿足對項目目經(jīng)理不斷斷增長的需需求對中層經(jīng)理理頻繁地進進行調(diào)整以以填補新工工廠的職位位以及他們們離開后的的空缺設(shè)立項目經(jīng)經(jīng)理人才庫庫進行儲備備和培訓(xùn)，，并使他們們在項目之之間流動為所有項目目經(jīng)理設(shè)立立項目經(jīng)驗驗共享平臺臺分別委派新新工廠的總總經(jīng)理和項項目籌建經(jīng)經(jīng)理項目管理問題可能的下一一步議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃我們著重于于兩個優(yōu)先先機會方面面進行探討討機會組織架構(gòu)重重組描述績效考核與與激勵機制制加強管理重重點和提高高員工工作作積極性,通過設(shè)計新的績績效考核指指標(biāo)將績效考核核指標(biāo)與激激勵機制相相聯(lián)系系統(tǒng)化績效效管理和控控制上述工作側(cè)側(cè)重于高級級管理層,銷售和和生產(chǎn)突出管理組組織重心,提高職能能部門能力力和責(zé)任,通過設(shè)計新的組組織架構(gòu)描述新的崗崗位職責(zé)發(fā)現(xiàn)并解決決潛在的責(zé)責(zé)任沖突關(guān)鍵績效考考核指標(biāo)––高級級管理層主要發(fā)現(xiàn)建議通過以下措措施調(diào)動高高級管理層層的工作積積極性，明明確其工作作重點設(shè)計一套新新的績效考考核指標(biāo)––與公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和崗位位描述相聯(lián)聯(lián)系建立信息數(shù)數(shù)據(jù)庫來支支持績效考考核體系將薪資激勵勵機制與績績效考核聯(lián)聯(lián)系起來為關(guān)鍵績效效考核體系系增加人力力投入建立績效考考核執(zhí)行小小組系統(tǒng)化績效效管理和監(jiān)監(jiān)督體系建立績效考考核委員會會來管理和和監(jiān)督績效效考核體系系某公司高級級管理層的的關(guān)鍵績效效指標(biāo)考核核體系正在在建設(shè)中，，但是關(guān)鍵績效指指標(biāo)未能與與崗位描述述相聯(lián)系未能把關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系起起來多數(shù)關(guān)鍵績績效指標(biāo)只只是定量的的指標(biāo)考核結(jié)果與與獎勵系統(tǒng)統(tǒng)不明確有有關(guān)需給更多的的人力投入入來建立關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)考核體體系組織/關(guān)鍵鍵績效12345關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)/激勵機制制–銷售售公司和生產(chǎn)產(chǎn)體系主要發(fā)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前各各個銷銷售公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪薪資體體系有有很大大的不不同一些銷銷售公公司已已經(jīng)引引入績績效考考核機機制，，但主主要以以定性性考核核為主主當(dāng)前各各個工工廠都都有各各自不不同的的績效效考核核體系系一些工工廠的的考核核體系系已較較為完完善（（如，，利樂樂廠的的考核核體系系）工廠廠廠廠長長的的崗崗位位設(shè)設(shè)有有明明確確的的績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)建議議為銷銷售售公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理和和銷銷售售隊隊伍伍設(shè)設(shè)計計了了新新的的績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)組建建銷銷售售體體系系績績效效考考核核體體系系實實施施小小組組在所所有有銷銷售售公公司司中中分分階階段段地地部部署署績績效效考考核核體體系系協(xié)調(diào)調(diào)當(dāng)當(dāng)前前的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和薪薪資資體體系系建立績效效考核數(shù)數(shù)據(jù)庫將績效考考核與薪薪資掛鉤鉤為工廠廠廠長和班班長設(shè)計計新的績績效考核核指標(biāo)建立生產(chǎn)產(chǎn)體系績績效考核核的組織織結(jié)構(gòu)和和實施小小組建立數(shù)據(jù)據(jù)庫和數(shù)數(shù)據(jù)采集集流程將績效考考核與薪薪資掛鉤鉤生產(chǎn)銷售公司司組織/關(guān)關(guān)鍵績效效1234567組織結(jié)構(gòu)構(gòu)強大的區(qū)區(qū)域控制制–但但總部部職能的的設(shè)定不不明確本地和地地區(qū)功能能優(yōu)化––但但以犧牲牲全國的的優(yōu)化為為代價人力資源源管理，，信息系系統(tǒng)和企企業(yè)規(guī)劃劃職能有有一定欠欠缺主要體現(xiàn)現(xiàn)在上述述部門人人力投入入不足，，預(yù)算不不足和專專業(yè)技能能的欠缺缺上許多部門門存在不不止一條條的向上上匯報線線明確組織織結(jié)構(gòu)的的管理重重心,職職能界限限和責(zé)任任改變匯報報路線以以實現(xiàn)職職能劃分分優(yōu)化設(shè)立地區(qū)區(qū)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理加強營銷銷職能在在總部與與地區(qū)間間的聯(lián)系系和合作作統(tǒng)一采購購職能為一系列列業(yè)務(wù)支支持部門門確定新新的部門門職能，，直接向向總裁匯匯報以獲獲得更大大的權(quán)利利和實現(xiàn)現(xiàn)更多的的可視性性信息人力資源源企劃整合行政政部門的的匯報路路線主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建議組織/關(guān)關(guān)鍵績效效123議程綜述主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)項目建議議績效考核核與激勵勵機制設(shè)計原則則高層管理理人員的的績效考考核指標(biāo)標(biāo)和激勵勵機制銷售系統(tǒng)統(tǒng)的績效效考核指指標(biāo)和激激勵機制制生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的績效效考核指指標(biāo)和激激勵機制制組織結(jié)構(gòu)構(gòu)重組實施計劃劃一個有效效的績效效考核體體系將個個人的表表現(xiàn)與公公司總體體目標(biāo)和和運作方方向緊密密聯(lián)系我們們怎怎樣樣才才能能創(chuàng)創(chuàng)造造和和開開發(fā)發(fā)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢與價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造相相關(guān)關(guān)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略?效效率率?等等等等關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)和和時時間間表表關(guān)鍵鍵績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)確保保我我們們獲獲得得持持續(xù)續(xù)成成功功的的重重要要因因素素是是什什么么?成成本本控控制制?執(zhí)執(zhí)行行遠景景我們們將將來來的的發(fā)發(fā)展展前前景景是是什什么么樣樣的的公司司目目標(biāo)標(biāo)運作作方方向向高層層和和中中層層管管理理人人員員的的績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)和和激激勵勵機機制制應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)和和運運作作方方向向高層層管管理理人人員員的的績績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)更更多多地地體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)銷售售和和生生產(chǎn)產(chǎn)的的績效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)更更多多的的體體現(xiàn)現(xiàn)運運作作層層面面的的目目標(biāo)標(biāo)...副總總裁裁的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)的的績效效指指標(biāo)標(biāo)等等等銷售總經(jīng)經(jīng)理的績績效指標(biāo)標(biāo)廠長和班班長銷售公司司經(jīng)理/渠道經(jīng)經(jīng)理某公司司與價價值創(chuàng)創(chuàng)造相相關(guān)的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)某公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略某公司的遠景? 效率? 等等? 成本控控制? 執(zhí)行制定關(guān)鍵績績效考核和和激勵機制制的其它關(guān)關(guān)鍵成功因因素與某公司的的年度計劃劃/預(yù)算相相聯(lián)系與崗位描述述相聯(lián)系不僅衡量最最終結(jié)果而而且衡量業(yè)業(yè)務(wù)流程定量和定性性指標(biāo)相結(jié)結(jié)合不僅體現(xiàn)個個人責(zé)任而而且反映共共享責(zé)任可控和可測測量不主張大幅幅變動現(xiàn)有有的薪資體體系分階段逐步步實施關(guān)鍵成功因因素描述定量指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定根據(jù)據(jù)年度計計劃/預(yù)預(yù)算，與與此同時時各部門門的年度度計劃/預(yù)算的的質(zhì)量也也受到考考核所有指標(biāo)標(biāo)都直接接與各崗崗位的崗崗位描述述相聯(lián)系系實現(xiàn)指標(biāo)標(biāo)的具體體目標(biāo)值值是重要要的，但但同時也也設(shè)定一一些指標(biāo)標(biāo)來衡量量這些任任務(wù)完成成的質(zhì)量量和交付付時間定性和定定量指標(biāo)標(biāo)相互補補充來全全面反映映一個崗崗位的績績效許多任務(wù)務(wù)的完成成依賴于于集體的的共同努努力，因因此需要要共同承承擔(dān)責(zé)任任被考核者者應(yīng)該具具有完全全和部分分能力對對所考核核指標(biāo)的的結(jié)果產(chǎn)產(chǎn)生影響響薪資體系系的大幅幅變動將將對公司司員工的的士氣或或公司的的整體勞勞動力成成本產(chǎn)生生負面影影響建立關(guān)鍵鍵績效考考核和激激勵機制制是一項項巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)和運營營目標(biāo)需需要蘊含含在關(guān)鍵鍵績效考考核體系系中成長戰(zhàn)略略實現(xiàn)以利利潤為目目標(biāo)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)的增長長抓住PET/果汁業(yè)務(wù)務(wù)的成長長機會加強餐飲飲渠道的的發(fā)展運營效率率優(yōu)化媒體體組合系統(tǒng)化分分銷管理理提高促銷銷有效性性提高供應(yīng)應(yīng)鏈各環(huán)環(huán)節(jié)的計計劃能力力和技術(shù)術(shù)能力提高供應(yīng)應(yīng)鏈中的的效率和和成本管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)加強全系系統(tǒng)的職職能部門門結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化某公司的的發(fā)展目目標(biāo)對于關(guān)鍵績效效考核體體系的影影響將利潤目目標(biāo)設(shè)制制為中高高層級管管理層共共享的績績效指標(biāo)標(biāo)測量新產(chǎn)產(chǎn)品銷售售,新產(chǎn)產(chǎn)品推廣廣流程和和相應(yīng)分分銷渠道道等績效指標(biāo)標(biāo)將餐飲渠渠道設(shè)制制為銷售售公司經(jīng)經(jīng)理績效指標(biāo)標(biāo)將媒體有有效性和和品牌強強度設(shè)制制為市場場部的關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)測量銷售售公司的的店面陳陳設(shè)和分分銷商管管理測量市場場部門和和銷售部部門促銷銷有效性性以及市市場部門門制定促促銷預(yù)算算的質(zhì)量量將績效指標(biāo)標(biāo)的具體體目標(biāo)與與供應(yīng)鏈鏈計劃相相聯(lián)系績效考核核指標(biāo)涵涵蓋了供供應(yīng)鏈的的所有活活動中高級管管理層分分擔(dān)成本本控制責(zé)責(zé)任將關(guān)鍵績效效考核與與激勵機機制相結(jié)結(jié)合需要要經(jīng)過四四個步驟驟第二階段段的重點點在于步步驟二、、三和四四總體薪酬酬水平確定薪酬酬計算方方法確定總體體薪資水水平確定與關(guān)關(guān)鍵績效效考核相相聯(lián)系的的薪酬的的比重制定關(guān)鍵鍵績效考考核指標(biāo)標(biāo)確定具有有競爭力力的薪酬酬水平確定總體體薪酬水水平制定定原則利潤或者銷售售額的一定百百分比薪酬變動原則則固定薪酬與關(guān)鍵績效考核核相聯(lián)系的薪薪酬引入與關(guān)鍵績效考核核掛鉤的薪酬酬這個概念確定這部分薪薪酬大致所占占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關(guān)鍵績效考核指標(biāo)15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績獎金吸引和保留人人才增加薪酬制度度的透明度明確期望的業(yè)業(yè)績并將實際際業(yè)績情況與與薪酬相聯(lián)系系與公司發(fā)展目目標(biāo)相聯(lián)系1234目前某公司的的高級管理層層薪資結(jié)構(gòu)由由

固定月收收入和年度獎獎金構(gòu)成高級管管理層層薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)評述月度固固定工工資加加年度度獎金金是某某公司司高級級管理理層普普遍的的薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)由朱總總根據(jù)據(jù)三方方面的的情況況來決決定年年度獎獎金的的金額額：工工齡、、職位位和貢貢獻“除了了月度度固定定工資資外，，我們們還有有年度度獎金金，但但這部部分完完全由由朱總總確定定。獎獎金的的確定定原則則對我我們而而言不不是十十分清清楚...”月固定定工資資有可可能在在年底底或年年中有有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固固定收收入年度獎獎金我們建建議今今后高高級管管理層層的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)基基本不不變，，但但應(yīng)當(dāng)當(dāng)與績績效考考核指指標(biāo)建建立明明確的的聯(lián)系系月度固固定工工資年度獎獎金指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)440%10%10%15%崗位1底限/目標(biāo)比重40769得分指標(biāo)3指標(biāo)410%15%101587總分為關(guān)鍵鍵崗位位制定定的關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)(一一)考核項項目年度預(yù)預(yù)算定量指指標(biāo)定性指指標(biāo)副總裁裁(財財務(wù))15%20%20%15%副總裁裁(行行政)財務(wù)總總監(jiān)15%10%15%5%5%營銷銷總總經(jīng)經(jīng)理理財務(wù)務(wù)報報表表制制定定的的及及時時性性,完完整整性性,準準確確性性財務(wù)務(wù)制制度度制制定定,執(zhí)執(zhí)行行,檢檢查查的的有有效效性性財務(wù)務(wù)可可行行性性分分析析的的質(zhì)質(zhì)量量(收收購購,投投資資項項目目)現(xiàn)金金流流量量預(yù)預(yù)測測的的及及時時性性和和質(zhì)質(zhì)量量25%10%實際銷售售額/銷銷售計劃劃實際利潤潤額/利利潤計劃劃10%10%10%年度預(yù)算算制定的的及時性性和質(zhì)量量實際銷售售額/銷銷售計劃劃實際利潤潤額/利利潤計劃劃總部管理理費