某咨詢-聯(lián)想科技業(yè)務(wù)流程改造報告

圖1

聯(lián)想科技當(dāng)前的狀況聯(lián)想科技對2000年的抱負： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額復(fù)雜的營運產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大的國際分銷商進入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技1圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：

提高聯(lián)想科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力3.把握電子商務(wù)的機會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務(wù)目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標重點2圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項目重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程聯(lián)想科技核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺3項目范圍項目范圍包括項目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨–付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務(wù)和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨–付款流程對聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓(xùn)手冊4主要活動圖5

建議的項目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財務(wù)指標組織滿意度1B診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標財務(wù)效益1E確認近期電子商務(wù)機會并進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標總體影響2C

實施計劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間5階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力主要活動成功的關(guān)鍵因素建立項目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心圖66圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力角色聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動1、選擇指導(dǎo)委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計小組審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負責(zé)實施7圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動主要負責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標1C.制定藍圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標粗略估計微流程項目的財務(wù)效益制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務(wù)研討會電子采購研討會8圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動經(jīng)營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務(wù)指標例如：投資資本回報率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照9

資料來源: 年報；麥肯錫分析財務(wù)指標的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項營業(yè)費用/銷售收入百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率—1998國際競爭對手對比舉例10圖11模塊1B–診斷上海業(yè)業(yè)績1.客戶戶細分2.界定定基本的客客戶要求3.理解解客戶對聯(lián)聯(lián)想科技目目前業(yè)績的的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客客戶郵電管理局局銀行從訂貨到送送貨的天數(shù)數(shù)送貨周期送貨準確度度付款方式安裝服務(wù)售后服務(wù)相關(guān)成本訂貨至送貨周期送貨準確度度客戶滿意度度其他11圖12總結(jié)客戶的的關(guān)鍵需求求原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰峰作出迅速反反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需需求的產(chǎn)品種類類后勤服務(wù)：：讓客戶集中中精力抓核心業(yè)務(wù)務(wù)對供應(yīng)鏈的的不信任能夠獲得產(chǎn)產(chǎn)品限制著著增長難以預(yù)測的的需求希望把庫存存保持在最最低水平強調(diào)低成本本產(chǎn)品試圖較快地地向高檔市市場轉(zhuǎn)移客戶庫房的的工作是勞勞動密集型型的非核心心運作對產(chǎn)品質(zhì)量量缺乏信心心12機器的可靠性性供貨時間短運營和維護成成本專業(yè)化的充分分的售后(服服務(wù)和零部件件)轉(zhuǎn)售價值高客戶需求圖13利用調(diào)查來量量化客戶需求求和認識重要性(1-10，，最大值為為10)主要競爭對手手比較(-差/+好好)質(zhì)量保證和索索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例13圖14模塊1C–制定藍圖：了了解目前形勢勢聯(lián)想科技問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交””造成延遲和和誤解缺乏一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫和記錄錄造成混亂所有的訂單都都遵循類似的的流程，忽略略了客戶需求求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺目前流程步驟驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準備時間間存貨運作成本質(zhì)量衡量標準準定義客戶的需需求和“突破點””(例如：上海海郵電管理局局)訂單履行率100%送貨準確度100%收到訂單到2天送貨的時間建立關(guān)鍵業(yè)績績指標數(shù)據(jù)庫庫進行的關(guān)鍵活活動人員數(shù)成本時間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14圖15描繪現(xiàn)有訂貨貨—付款款流程主要零售連鎖鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預(yù)預(yù)測滾動電傳訂貨同樣的送貨服服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運運貨，從工廠廠發(fā)貨到運抵抵倉庫需要2到10天的的間隔期倉庫工廠4周固定不變變的計劃期大批量生產(chǎn)15圖16績效問題根源源分析在銷售過程中中缺少與客戶戶的合作和聯(lián)聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標、角色和和責(zé)任客戶項目小組組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)譯錯誤，沒沒有標準的合合同格式所用績效衡量量系統(tǒng)數(shù)量非非常有限物料的選送十十分復(fù)雜，涉涉及利益相關(guān)關(guān)方面太多缺少標準化產(chǎn)產(chǎn)品組合，因因此銷售和送送貨部門很難難定購正確的的物料供應(yīng)到貨時間間長，原因是是供應(yīng)系統(tǒng)以以節(jié)約成本而而不是靈活性性為重點人員配備不足足，導(dǎo)致壓力力過高，能力力低下組織結(jié)構(gòu)改革革導(dǎo)致指責(zé)和和任務(wù)模糊缺乏高層管理理者對客戶項項目的支持手機舉例16圖17模塊1C–制定藍圖：設(shè)設(shè)計新的流程程概念并完善善目標改進要點權(quán)責(zé)明確簡化訂貨至送送貨流程區(qū)分標準和特特制的訂單統(tǒng)一的計算機機數(shù)據(jù)庫和訂訂單系統(tǒng)新流程17圖18滿足客戶需需求的解決決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰峰作出迅速反反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需需求的產(chǎn)品種類類后勤服務(wù)：：讓客戶集中中精力抓核心業(yè)務(wù)務(wù)客戶倉庫里里的緩沖補補貨與客戶共同同制定銷售售計劃的流流程服務(wù)等級提高內(nèi)部吞吞吐的時間間作為服務(wù)務(wù)等級的的一部分分具體表表明靈活活性產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和客戶戶之間緊緊密聯(lián)系系共同設(shè)計計產(chǎn)品方方案物料計劃劃以管理理調(diào)配客戶服務(wù)菜單單+基于價值值的定價客戶管理大大提高客戶戶的滿意程度度和忠實度視產(chǎn)品而定，，庫存減少50-75%運營成本降低低幅度>兩個個利潤百分點點18圖19只有對客戶需需求進行細分分，才能滿足足不同的供貨貨和靈活性要要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準備時間間為3周所有產(chǎn)品目標：僅部件件緩沖對每批數(shù)量有有最低限制需要客戶提供供預(yù)測A普通B快捷C由銷售商管理理的庫存按訂單包裝生產(chǎn)準備時間間為5天標準產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力力的限制而對對每批數(shù)量有有限制需要客戶提供供預(yù)測按訂單生產(chǎn)隨時提供產(chǎn)品品–對客客戶來說沒有有生產(chǎn)準備的的時間標準產(chǎn)品僅部件緩沖對每批數(shù)量有有最低限制需要長期承諾諾和共同制定定銷售計劃以以及明確渠道道服務(wù)需求客戶區(qū)隔19圖20設(shè)計新的物流流概念時間/步驟負責(zé)方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前包裝裝完畢則當(dāng)日日；否則第二二天銷售預(yù)測擁有人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預(yù)測測、財務(wù)報告告和銷售報告告；頻率和格格式待決定在預(yù)測基礎(chǔ)上上結(jié)合制造、、運營和銷售售編寫出最終終的預(yù)測采購部將預(yù)測測送交廠商；；遵守新的規(guī)規(guī)程采購部將根據(jù)據(jù)最大緩沖數(shù)數(shù)量下訂單，，實現(xiàn)預(yù)測所有訂單皆按按要求制作；；銷售訂單一一對一地轉(zhuǎn)為為工廠訂單，，不需存貨規(guī)劃者可以選選擇把訂單綜綜合相加，盡盡可能少地中中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標倉庫會把所有有要求于同一一天發(fā)貨的訂訂單合并滿足嚴格的程程序要求，填填寫追蹤以完完成提貨單，，完成交易/文件實時交易以完完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)預(yù)測對預(yù)測進行多多處調(diào)整；責(zé)責(zé)任不明以訂單為基礎(chǔ)礎(chǔ)的物料管理理生產(chǎn)規(guī)劃者手手工操作發(fā)出出工廠訂單；；工廠訂單和和銷售訂單之之間沒有聯(lián)系系無關(guān)鍵業(yè)績指指標數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程總計時間為3-4天，，且滿足客戶所有要求20圖21模塊1D–設(shè)定目標模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買買要求與內(nèi)部和外部部的最佳典范范參照比較初步微流程目目標質(zhì)量，比如：：送貨準確度客戶滿意度指指數(shù)時間，比如：：供應(yīng)到貨時間間回復(fù)時間存貨周轉(zhuǎn)時間間成本，比如：存貨運作成本粗略預(yù)測財務(wù)務(wù)效益損益表銷售收入運作費用認同關(guān)鍵業(yè)績績指標供應(yīng)到貨時間間回復(fù)時間送貨準確度客戶滿意度指指數(shù)存貨水平運作費用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量21所需新業(yè)績指指標舉例圖22銷售和總利潤潤以產(chǎn)量和價值值計算的市場場份額綜合經(jīng)營成績績和資本回報報率客戶盈利性客戶送貨準確確性每工廠和銷售售公司的總的的訂貨–付款款流程的準備備時間消費市場價格格水平與目標相比品品牌知名度和和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準備備的后勤結(jié)構(gòu)構(gòu)總體成績交易管理消費者管理項目具體指標標業(yè)績指標目前已具備的的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標標üüooooüüooüo具備不具備備22圖23第一期期微流流程采采用的的量化化業(yè)務(wù)務(wù)目標標微流程程1997年年銷售售額客戶份份額當(dāng)前目標30萬元(1997年總數(shù)數(shù))20%藍圖(自6月26日日起)35萬元(1997年總數(shù)數(shù))25%完成訂訂單所所需供供應(yīng)到到貨時時間40-50天兩周按補貨貨生產(chǎn)產(chǎn)0天階段一一：11個個工作作日按按補貨貨生產(chǎn)產(chǎn)階段二二：7到9日按時送送貨按確認認按服務(wù)務(wù)等級級(100%)無數(shù)據(jù)據(jù)無脫銷銷100%準準確依依照每每日執(zhí)執(zhí)行日日歷100%100%23圖24總體財財務(wù)效效果客戶滿滿意度度提高高(市市場份份額提提高，，銷售售收入入增加加)生產(chǎn)成成本降降低*聯(lián)聯(lián)想科科技改改革前前的數(shù)數(shù)據(jù)與與設(shè)想想假設(shè)投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)業(yè)利潤潤率百分比比投資資資本周周轉(zhuǎn)率率次/年年銷售毛毛利率率百分比比其它營營業(yè)費費用/銷售售收入入百分比比1:營營運資資本周周轉(zhuǎn)率率次/年年1:固固定資資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率率次/年年1:應(yīng)應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率次/年年1:應(yīng)應(yīng)付款款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率次/年年1:存存貨周周轉(zhuǎn)率率次/年年訂貨到到付款款流程程管理理費用用降低低存貨水水平下下降導(dǎo)導(dǎo)致資資金占占用成成本降降低客戶滿滿意度度提高高產(chǎn)品競競爭力力/知知名度度存貨水水平降降低流程效效率及及計劃劃性提提高供應(yīng)商商管理理水平平提高高銷售收收入提提高業(yè)績改改善杠杠桿-++-1:X24圖25電子商商務(wù)在在全球球的發(fā)發(fā)展趨趨勢以以及的的各種種業(yè)務(wù)務(wù)機會會企業(yè)之之間電電子商商務(wù)的的業(yè)務(wù)務(wù)機會會1.1電電子銷銷售1.2電電子服服務(wù)1.3電電子采采購直銷通過中中介間間接銷銷售自己成成為中中介商商以網(wǎng)絡(luò)絡(luò)為基基礎(chǔ)的的支持持利益社社區(qū)內(nèi)部集集中外部中中介優(yōu)化供供應(yīng)體體系保衛(wèi)和和提高高市場場份額額新市場場降低銷銷售成成本主要驅(qū)驅(qū)動因因素阻礙競競爭者者發(fā)展進進入新新業(yè)務(wù)務(wù)新市場場降低銷銷售成成本保衛(wèi)和和提高高市場場份額額降低服服務(wù)成成本提供增增值業(yè)業(yè)務(wù)支支持，，以獲獲得超超值收收益建立和和鞏固固顧客客關(guān)系系發(fā)展進進入新新業(yè)務(wù)務(wù)標準化化執(zhí)行規(guī)規(guī)定數(shù)量折折扣數(shù)量折折扣降低交交易成成本降低業(yè)業(yè)務(wù)擁擁有者者的成成本保衛(wèi)和和提高高市場場份額額25顧客關(guān)關(guān)系由由第三三方渠渠道所所擁有有，對對于中中外規(guī)規(guī)模的的顧客客來說說尤其其如此此西斯科科公司司擁有有與最最終用用戶的的基本本關(guān)系系分銷商商增值轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)售商商和系系統(tǒng)集集成商商西斯科科(CISCO)的直銷銷隊伍伍服務(wù)供供應(yīng)商商中小型型商業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)大型企企業(yè)服務(wù)供供應(yīng)商商分銷商商網(wǎng)上商商店增值轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)售商商和系系統(tǒng)集集成商商服務(wù)供供應(yīng)商商直銷隊隊伍中小型型商業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)大型企企業(yè)服務(wù)供供應(yīng)商商西斯科科公司司從...發(fā)展到到...渠道顧客渠道顧客圖26電子銷銷售：：西斯斯科公公司(CISCO)26圖27電子采采購––ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標準內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)庫庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元427精簡采采購程程序和和數(shù)據(jù)據(jù)并使使之標標準化化嚴格執(zhí)執(zhí)行商商定的的采購購物品品組合合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采采購方方面節(jié)節(jié)約2百萬萬美元元實現(xiàn)的的利益益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用用的技技術(shù)效果降低采采購物物品的的單位位成本本減少采采購周周期的的時間間降低業(yè)業(yè)務(wù)運運作成成本*尚尚在執(zhí)執(zhí)行過過程中中一尚尚未實實現(xiàn)成成本的的節(jié)約約；節(jié)節(jié)約還還不包包括通通過整整合供供應(yīng)商商所取取得的的折扣扣優(yōu)惠惠圖28電子采采購帶帶來的的利益益28圖29INGRAMMICRO電子商商務(wù)供供應(yīng)系系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理理訂單直直接傳傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向向PC制造商商提供供訂貨貨信息息及客客戶意意見反反饋使用Solectron的網(wǎng)上上系統(tǒng)統(tǒng)，PC公司與與Solectron共同合合作，，進行行產(chǎn)品品設(shè)計計根據(jù)客客戶訂訂單進進行生生產(chǎn)并并通知知客戶戶流程程進展展，工工廠直直接送送貨給給客戶戶或送送貨給給該子子代理理某一家家公司司在網(wǎng)網(wǎng)上向向一家家PC子代理理訂貨貨在Ingram，，Extricity供應(yīng)的的軟件件會自自動分分析該該訂單單并通通過網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)送送交對對此訂訂單而而言最最適合合的Ingram或Solectron工廠生生產(chǎn)。。如果果某些些部件件沒有有存貨貨，該該軟件件會自自動給給供應(yīng)應(yīng)商下下訂單單29圖30階段二二：設(shè)設(shè)計上上海微微流程程工程程的具具體解解決方方案描述所所有流流程中中的活活動明確各各步驟驟中的的工作作和責(zé)責(zé)任制定具具體的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標確定信信息技技術(shù)支支持要要求上海微微流程程再設(shè)設(shè)計小小組(MPRT)模塊主要活活動2A.設(shè)計新新的上上海訂貨––付款款流程程手冊冊為每個個與上上海微微流程程相關(guān)關(guān)的組組織單單元設(shè)設(shè)計工工作崗崗位和和定義義角色色為每個個與上上海微微流程程相關(guān)關(guān)的組組織單單元設(shè)設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標制定重重新設(shè)設(shè)計的的流程程和業(yè)業(yè)績指指標的的相應(yīng)應(yīng)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和激勵勵系統(tǒng)統(tǒng)的意意義流程再再造核核心小小組(PRC)2B改善關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標制定實實施計計劃的的時間間表和和里程程碑確定關(guān)關(guān)鍵責(zé)責(zé)任人人制定量量化的的業(yè)績績成功功標志志流程再再造核核心小小組(PRC)上海微微流程程再設(shè)設(shè)計小小組(MPRT)2C制定實實施計計劃主要負負責(zé)人人30圖31模塊2A–設(shè)計具體的的行動計劃劃：制定流流程手冊新流程步驟驟流程手冊關(guān)鍵業(yè)績指指標角色及責(zé)任任信息技術(shù)支支持時間倉庫財務(wù)訂單服務(wù)器31圖32設(shè)計新的訂訂貨—付付款流程程客戶—如如主要零零售連鎖店店—所所要求的生生產(chǎn)準備時時間比較長長(5到7天)，可可以按訂單單生產(chǎn)負責(zé)主要客客戶的關(guān)鍵鍵客戶經(jīng)理理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補貨和和促銷信息息工廠生產(chǎn)準備時時間為3到到4天每隔一天一一個周期倉庫24小時服服務(wù)客戶—如如街頭零零售商—所所要求求的生產(chǎn)準準備時間很很短(24小時服務(wù)務(wù))，無法法按訂單生生產(chǎn)銷售公司每日裝運每日向制造造部門送遞遞補貨通知知信息流實物流32圖33模塊2B–完善有關(guān)機構(gòu)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績績指標項目將提供項目不會提供供整個組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計和工工作分工/職職責(zé)整個聯(lián)想科技技組織的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標整個聯(lián)想科技技組織的新的的業(yè)績評估和和激勵體系微流程一期工工程所涉及的的各個組織部部門均有明確確的工作分工工和職責(zé)微流程一期工工程所涉及的的各個組織部部門均有完善善的關(guān)鍵業(yè)績績指標對組織改善的的總體啟示結(jié)構(gòu)激勵措施33使命實現(xiàn)在所分管管客戶的銷售售和貢獻最大大化開發(fā)和維持長長期獲利增長長有利的客戶戶有效地執(zhí)行產(chǎn)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略略職位：客戶經(jīng)經(jīng)理(分公司司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司司總經(jīng)理(實實線)；全國國大客戶主管管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)財務(wù)指標：所分管客戶的的銷售總額、、重點產(chǎn)品銷銷售額、銷售售費用、帳款款回籠指標的的完成度客戶/市場指指標：客戶滿意度，，新客戶開發(fā)發(fā)，客戶滲透透率行動指標：高質(zhì)量、以事事實為依據(jù)的的客戶計劃的的制訂；和全全國大客戶部部及產(chǎn)品經(jīng)理理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國大客戶戶部的業(yè)務(wù)指指導(dǎo)下，依據(jù)據(jù)全國大客戶戶發(fā)展戰(zhàn)略，，開發(fā)和管理理長期獲利增增長有利的關(guān)關(guān)鍵客戶(或或非關(guān)鍵客戶戶)銷售和貢獻：：合理調(diào)動技術(shù)術(shù)支持部門、、售后服務(wù)人人員以及銷售售業(yè)務(wù)員，有有效銷售，提提供優(yōu)良的服服務(wù)，以最終終達到所分管管客戶的最大大滲透；協(xié)助助全國大客戶戶部，提供全全國性大客戶戶在本地區(qū)的的銷售(如定定單履行)及及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：：與各產(chǎn)品線產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作作執(zhí)行產(chǎn)品線線策略和促銷銷活動市場信息：及時收集并向向產(chǎn)品營銷部部門(產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理)反饋市市場、客戶需需求及競爭信信息技能和經(jīng)驗要要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗驗，尤其是直直銷的經(jīng)驗敏于行動，注注重結(jié)果較強的人際交交往能力和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組的能能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計劃制訂訂程序：提供輸入，制制訂各自的客客戶計劃關(guān)鍵客戶管理理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)執(zhí)行品牌管理程序序：提供輸入圖34關(guān)鍵職位定義義舉例34圖35模塊2B.完善有關(guān)機構(gòu)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績績指標聯(lián)想科技產(chǎn)品管理職能單元渠道管理地域平臺新產(chǎn)品開發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨–付款售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準確確度付款流程時間間送貨準確度客戶訂單量項目范圍總體KPI時間營運資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額35圖36模塊2C–制定實施計劃劃完成數(shù)據(jù)庫整整合為客戶群A設(shè)計獨特的渠渠道物流負責(zé)所有有運貨信息技術(shù)支持持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日–––行動責(zé)任里程碑進程實施情況關(guān)鍵業(yè)績指標標目標存貨天數(shù)3015目標標實際際時間間啟動動微微流流程程項項目目...36圖37階段段三三：：上上海海的的試試點點實實施施對上上海海訂訂貨貨––付付款款流流程程和和組組織織改改革革實實施施人人員員進進行行培培訓(xùn)訓(xùn)對新新流流程程和和行行動動計計劃劃的的實實施施提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)和和支支持持監(jiān)控控并并跟跟蹤蹤實實施施的的進進程程模塊塊主要要活活動動3A監(jiān)督督/跟跟蹤蹤行動動計計劃劃3B完善善流流程程手手冊冊3C完善善組組織織關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標3D制定定推推廣廣方方案案解決決急急迫迫的的問問題題和和不不確確定定因因素素記錄錄修修改改并并根根據(jù)據(jù)修修改改完完善善下下一一個個版版本本的的流流程程手手冊冊根據(jù)據(jù)實實施施中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題完完善善角角色色責(zé)責(zé)任任的的定定義義和和關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標描述述在在推推廣廣中中對對流流程程手手冊冊和和關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標可可能能作作出出的的必必要要修修改改總結(jié)結(jié)在在試試點點實實施施中中的的重重要要經(jīng)經(jīng)驗驗和和教教訓(xùn)訓(xùn)制定定推推廣廣的的時時間間表表制定定推推廣廣的的主主要要責(zé)責(zé)任任人人37圖38狀況況報報告告1––主主要要活活動動里里程程碑碑子項項目目改善善材材料料管管理理供應(yīng)應(yīng)商商合合作作縮短短生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的吞吞吐吐時時間間按成成本本設(shè)設(shè)計計行動動采用用新新的的軟軟件件用用于于每每日日采采購購工工作作的的管管理理更新新供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫篩選選并并選選擇擇水水力力方方面面的的候候選選公公司司計劃劃利利用用試試點點中中獲獲得得的的經(jīng)經(jīng)驗驗全面面采采用用CAAT改善善工工廠廠車車間間工工人人的的激激勵勵制制度度規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展領(lǐng)領(lǐng)域域降低低生生產(chǎn)產(chǎn)不不確確定定性性最后后期期限限9月30日日10月月20日9月10日日10月月10日11月月1日日12月月1日日9月15日日10月月15日負責(zé)人人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)缺乏乏供應(yīng)商處于整整合中缺少資源未開始工作要求行動增加臨時資源源有限排序報告有待完成成推廣計計劃舉舉例38圖39狀況報報告2–績績效效和目目標客戶滿滿意程程度送貨是是否準準確質(zhì)量成成本(占銷銷售%)客戶滿滿意程程度指指數(shù)靈活性性裝配吞吞吐時時間(天)訂貨到到付款款間隔隔時間間(天天)供貨商商送貨貨的準準確性性內(nèi)部供供應(yīng)商商的送送貨準準確性性生產(chǎn)率率材料成成本指指數(shù)(每臺臺機器器美元元數(shù))勞動力力生產(chǎn)產(chǎn)率指指數(shù)(每臺臺機器器小時時數(shù))應(yīng)收帳帳款的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)流動資資金的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標1目標2現(xiàn)有水水平基本水水平39最終成成果圖40微流程程最終終成果果資料來來源：：麥麥肯錫錫資源源投入入指導(dǎo)委委員會會職能顧顧問委委員會會流程再再造委委員會會聯(lián)想科科技方方項目目協(xié)調(diào)調(diào)人對項目目時間間安排排和工工作計計劃取取得一一致意意見收集的的基本本數(shù)據(jù)據(jù)培訓(xùn)材材料建立基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施并并創(chuàng)造造動力力診斷業(yè)業(yè)績和和制定定藍圖圖評估公公司總總體經(jīng)經(jīng)營和和財務(wù)務(wù)業(yè)績績業(yè)績問問題的的根本本性原原因客戶對對聯(lián)想想科技技強、、弱項項的評評估上海客客戶需需求在上海?；谟诳蛻魬粜枨笄蟮目涂蛻艏毤毞至炕牡臉I(yè)務(wù)務(wù)目標標如何滿滿足客客戶需需求的的初步步方案案(設(shè)設(shè)計新新流程程的原原則)對近期期電子子商務(wù)務(wù)機會會進行行優(yōu)先先排序序設(shè)計上上海微微流程程工程程的具具體解解決方方案試點實實施新的上上海訂訂貨––付款款流程程手冊冊新流程程步驟驟定義角角色/職責(zé)責(zé)流程中中每一一步驟驟的標標準化化文件件關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標必要的的信息息技術(shù)術(shù)支持持修訂后后的所所有上上海相相關(guān)組組織部部門的的角色色/職職責(zé)修訂后后的上上海重重要崗崗位的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標實施計計劃上海試試點實實施的的所有有行動動步驟驟的監(jiān)監(jiān)控報報告完善后后的流流程手手冊和和關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標全面推推廣計計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間40圖41建議的的微流流程項項目組組織提出藍藍圖，，并簡簡要說說明實實施決決策聯(lián)想科科技高高級管管理層層(指指導(dǎo)委委員會會)微流程程制定跨跨微流流程議議題的的解決決方案案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再再設(shè)計計核心心小組組(PRC)聯(lián)想科科技/麥肯肯錫聯(lián)聯(lián)合小小組微流程程重新新設(shè)計計小組組(MPRT)支持專業(yè)技技能資料提提供部門經(jīng)經(jīng)理實施分分配職能顧顧問委委員會會(FAC)最優(yōu)化化方案案方面面的咨咨詢流程改改革家家(PE)41圖42在建議議方案案中的的作用用以及及所需需時間間分配配角色聯(lián)想科科技指指導(dǎo)委委員會會(10-15%的時時間)項目推推動者者(高層層的個個人成成員)聯(lián)想科科技職職能顧顧問委員會會(FAC)(5%的的時間)流程再造造核心小組組(PRC)1位聯(lián)想科科技項目目協(xié)調(diào)員5-6位位聯(lián)想科科技經(jīng)理理麥肯錫專專職小組組流程改革革家(PE)(專職)微流程再再設(shè)計小小組(MPRT)(10-100%的時時間)審評目標標，并提提供領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的支支持指導(dǎo)總體體方案提名流程程改革家家(PE)并授予他他們?nèi)珯?quán)權(quán)制定PE行動的基基本原則則，在沖沖突時作作出決策策評議微流流程的總總體優(yōu)化化方案幫助PE克服項目目進展中中的障礙礙決定是否否有高層層領(lǐng)導(dǎo)商商討的必必要為PE選擇的解解決方案案提供咨咨詢保證部門門管理的的認同為向高級級管理層層推薦提提供支持持支持項目目準備在整個流流程中為為PE提供強有有力的支支持處理跨越越多個流流程業(yè)務(wù)務(wù)的問題題和最優(yōu)優(yōu)化任務(wù)務(wù)，這些些問題和和任務(wù)不不是具體體針對某某一核心心流程的的保證總體體最佳效效果制定再造造方案和和每個微微流程的的藍圖負責(zé)最最優(yōu)化化的流流程的的基本本實施施為高級級管理理層準準備決決策概概要為PE制定最最優(yōu)化化流程程提供供支持持支持PE的立即即實施施在PE的職責(zé)責(zé)完成成后，，作為為實施施經(jīng)理理負責(zé)責(zé)實施施42圖43微流程程再造造小組組的典典型人人員構(gòu)構(gòu)成幾年銷售和和項目管理理經(jīng)驗廣泛的零售售商接觸經(jīng)經(jīng)驗大客戶管理理技能對流程中所所有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的理解解對建立整體體物流運作作的掌握設(shè)計新物流流流程的技技能向供應(yīng)商訂訂貨的專家家分析問題和和流程設(shè)計計技能在某些領(lǐng)域域有專長的的專家銷售售平平臺臺后后勤勤財務(wù)務(wù)信息技技術(shù)每個MPRT由5~7人人組織織銷售平平臺項項目經(jīng)經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人人員10-50%流程改改革家家(“訂訂單完完成微微流程程X”)100%案例物流代代表50-60%購貨代代表50-80%43圖44廣泛的的技能能培養(yǎng)養(yǎng)方案案，加加強能能力培培養(yǎng)高級管管理層層1天–模擬法法––項目人人員啟啟動研研討會會––1天流程管管理者者的技技能培培舉：：2天––模模擬法法––各經(jīng)理理相關(guān)關(guān)技能能培訓(xùn)訓(xùn)：1天天–模擬法法––項目人人員的的技能能培舉舉1天天–模擬法法––與有關(guān)關(guān)經(jīng)理理的移移交會會議-1天(針對實際際情況)深入地地培訓(xùn)方方法和行行為所有的里里程碑會會議：每每3-4個月一一天設(shè)計具體體解決方方案典型的培培訓(xùn)日程程安排第一天項目介紹紹模擬案例例1(“某集集團公司司”)––第第一部分分具體培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容項目管理理解決問題題第二天模擬案例例(““某集團團公司””)––第第二部部分具體培訓(xùn)訓(xùn)模塊優(yōu)先排序序/決策策溝通技能能目標：使使聯(lián)想科科技管理理小組的的許多成成員能夠夠?qū)ΡＷC證持續(xù)發(fā)發(fā)展的方方法有詳詳盡的了了解能力培養(yǎng)養(yǎng)方面的的努力診斷和設(shè)設(shè)計藍圖圖試點實施施44圖45高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具具備深深厚的的知識識和工工作經(jīng)經(jīng)驗麥肯錫錫工作時時間相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(不包包括所所有經(jīng)經(jīng)歷)11年年為一家家信息息科技技與電電信服服務(wù)企企業(yè)設(shè)設(shè)計在在中國國尋求求合作作的戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助一一家中中國的的新建建企業(yè)業(yè)推出出一項項以互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)為基基礎(chǔ)的的股票票交易易系統(tǒng)統(tǒng)幫助一一家著著名的的中國國零售售企業(yè)業(yè)選擇擇成套套軟件件及系系統(tǒng)集集成商商以實實施新新的運運作流流程潘望博博駐北京京分公公司董董事13年年為一家家主要要的基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建建造商商提供供核心心流程程再設(shè)設(shè)計服服務(wù)為一家家在中中國的的全球球性PC與電子子公司司服務(wù)務(wù)，制制定消消費者者細分分市場場戰(zhàn)略略重新整整頓了了一家家領(lǐng)先先中國國消費費者電電子企企業(yè)的的銷售售與分分銷體體系歐高高敦敦駐上上海海分分公公司司高高級級董董事事45圖46項目目經(jīng)經(jīng)理理也也具具備備同同樣樣的的資資信信經(jīng)經(jīng)驗驗(小小組組人人員員編編制制待待定定)分公公司司教育育背背景景相關(guān)關(guān)經(jīng)經(jīng)驗驗(不不包包括括所所有有經(jīng)經(jīng)歷歷)林靜靜聰聰北京京分分公公司司哈佛佛大大學(xué)學(xué)博博士士(中中國國政政治治經(jīng)經(jīng)濟濟專專業(yè)業(yè))哈佛佛大大學(xué)學(xué)碩碩士士達特特茅茅斯斯學(xué)學(xué)院院學(xué)學(xué)士士幫助助一一家家全全球球性性的的媒媒體體/互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)企企業(yè)業(yè)制制定定進進入入中中國國市市場場的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略并并確確定定有有吸吸引引力力的的合合作作伙伙伴伴幫助助一一家家主主要要的的計計算算機機公公司司制制定定一一項