戰(zhàn)略執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的管理體系

戰(zhàn)略執(zhí)行:聚焦戰(zhàn)略管理體系第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略

第二部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的四個方面

第三部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的五條主線

第四部分：聚焦戰(zhàn)略管理體系的六個關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行：聚焦戰(zhàn)略管理體系第一部分：用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略執(zhí)行的幾點思考一、戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略制定更重要1、戰(zhàn)略執(zhí)行是形成管理體系和創(chuàng)造公司價值的最重要因素2、太多數(shù)公司的失敗—估計70％以上—真正的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行的不好3、少于10％的有效戰(zhàn)略被成功的執(zhí)行二、戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難1、戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的困難 ①快速變化的形勢和環(huán)境 ②組織扁平化，高度分權(quán)的管理 ③人才、知識、品牌、企業(yè)文化等無形 資產(chǎn)成為最重要的競爭優(yōu)勢之源2、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙理解障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人的障礙只有25％的經(jīng)理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系管理障礙85％高層管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時資源障礙60％的企業(yè)沒有把預算和戰(zhàn)略相聯(lián)系3、戰(zhàn)略在不斷發(fā)生變化，而戰(zhàn)略考核的工具卻跟不上變化的步伐

①財務考核是滯后的指標，只反映結(jié)果， 過去行為的后果

②只用財務指標考核會引起為了短期業(yè)績 而犧牲長期利益的短期行為1、為執(zhí)行戰(zhàn)略，我們需要共同的語言，共同的理解，共同的重點，共同的思考體系，共同的行動指南三、我們用聚焦戰(zhàn)略管理體系執(zhí)行戰(zhàn)略2、聚焦戰(zhàn)略管理體系把戰(zhàn)略翻譯為戰(zhàn)略地圖和考核指標體系，使我們有了共同的語言，使對戰(zhàn)略共同的理解成為可能，聚焦戰(zhàn)略管理體系給我們提供了共同的思考體系。我們選定的目標市場、目標客戶及給目標客戶提供的價值法則，創(chuàng)造價值的重點流程，我們需要的戰(zhàn)略能力和企業(yè)文化使我們有了共同的重點。集團公司、每個公司、每個部門、每個人的戰(zhàn)略地圖和考核指標體系使我們有了行動指南，在這個行動指南下，每一個人都可以以創(chuàng)新的方式行動。3、聚焦戰(zhàn)略管理體系聚焦戰(zhàn)略，強調(diào)整合，強調(diào)溝通，強調(diào)參與，強調(diào)員工創(chuàng)新，強調(diào)主動變革，強調(diào)獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系，和我們的核心價值觀相一致。1、為為什么么要重重視核核心價價值觀觀：核核心價價值觀觀是是企業(yè)業(yè)文化化的靈靈魂，，而文文化和和氛圍圍是是戰(zhàn)略略的起起點和和驅(qū)動動力2、、把核核心價價值觀觀貫穿穿在整整個戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考和和戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的的全部部過程程和行行動中中四、戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的的幾點點思考考3、聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系把把所有有的資資源整整合和和聚焦焦于戰(zhàn)戰(zhàn)略，，取得得整體體大于于部分分相加加之和和的效效果，，取得得整體體最優(yōu)優(yōu)化的的效果果，取取得突突破性性的業(yè)業(yè)績4、把把所有有的資資源聚聚焦于于戰(zhàn)略略，要要求我我們必必須有有一個個正確確的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，所以以要根根據(jù)形形勢和和環(huán)境境的變變化和和戰(zhàn)略略執(zhí)行行情況況不斷斷修正正和調(diào)調(diào)整、、改變變戰(zhàn)略略，使使我們們在正正確的的軌道道上5、聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系不不是一一個自自上而而下下的命命令和和指揮揮，而而是一一個自自上而而下下的溝溝通，，要用用戰(zhàn)略略地圖圖和考考核指指標標體系系溝通通戰(zhàn)略略6、以以戰(zhàn)略略地圖圖為基基礎(chǔ)建建立考考核指指標體體系系，考考核戰(zhàn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行行情況況7、考考核指指標體體系來來自戰(zhàn)戰(zhàn)略，，真實實反映映公公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，是理理解和和執(zhí)行行戰(zhàn)略略，推推動變變革的的核心心和關(guān)關(guān)鍵8、人人重要要還是是結(jié)果果重要要9、過過程重重要還還是結(jié)結(jié)果重重要第二部部分：：聚焦焦戰(zhàn)略略管理理體系系的四四個方方面一、把把戰(zhàn)略略翻譯譯成戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖——理解解和溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略二、把把戰(zhàn)略略翻譯譯為成成考核核指標標體系系—進進一步步理解解和和溝通通戰(zhàn)略略三、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖和和考核核指標標體系系的四四個方方面一、把把戰(zhàn)略略翻譯譯為戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖——理解解和溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略1、我我們需需要一一個描描述戰(zhàn)戰(zhàn)略和和管理理戰(zhàn)略略的框框架如果我我們不不能描描述戰(zhàn)戰(zhàn)略，，我們們就不不能理理解戰(zhàn)戰(zhàn)略如果我我們不不能理理解戰(zhàn)戰(zhàn)略，，我們們就不不能執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系需需要我我們必必須首首先建建立一一個描描述和和管理理戰(zhàn)略略的框框架2、把把戰(zhàn)略略翻譯譯成戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖定義戰(zhàn)戰(zhàn)略的的因果果關(guān)系系戰(zhàn)略財務方方面客戶方方面內(nèi)部流流程方方面學習和和成長長方面面如果我我們成成功，，我們們應呈呈現(xiàn)給給股東東什么么？為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略，我我們應應呈現(xiàn)現(xiàn)給客客戶什什么？？為滿足足客戶戶需要要，我我們必必須在在那些些流程程上表表現(xiàn)卓卓越？？為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略，公公司必必須如如何學學習和和改進進？定義戰(zhàn)戰(zhàn)略的的因果果關(guān)系系股東滿滿意客戶滿滿意企業(yè)能能力員工滿滿意需要驅(qū)動力力公司價價值最最大化化提供超超過客客戶期期望值值的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務操作流流程的的優(yōu)先先次序序及重重點戰(zhàn)略能能力和和企業(yè)業(yè)文化化戰(zhàn)略略財務股東價價值最最大化化：利利潤、、增長長、風風險的的平衡衡客戶目標市市場目目標標客戶戶提提供給給目標標客戶戶的價價值法法則流程流程高高效優(yōu)優(yōu)先先次序序得當當創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的重點點環(huán)節(jié)節(jié)突出出創(chuàng)創(chuàng)造客客戶和和股東東滿意意度學習與與成長長戰(zhàn)略能能力：：人力力資源源管理理企業(yè)文文化：：我們們需要要的文文化和和氛圍圍把戰(zhàn)略略翻譯譯成戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖3、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖——理解解和溝溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略①管理理的最最終目目的：：股東東價值值最大大化②戰(zhàn)略地圖圖描述無形形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有形的的客戶結(jié)結(jié)果和財務務結(jié)果的過過程③戰(zhàn)略地地圖把戰(zhàn)戰(zhàn)略描述述為一系系列的因因果關(guān)系系，這這些因因果關(guān)系系清楚明明白④戰(zhàn)略地地圖定義義了驅(qū)動動力—戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力、企業(yè)業(yè)文化、、企業(yè)的的執(zhí)行力力—這些些驅(qū)動力力使一個個公司區(qū)區(qū)別于它它的競爭爭者，并并創(chuàng)造客客戶價值值和股東東價值⑤戰(zhàn)略思思考和戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定是一門門藝術(shù)，，而戰(zhàn)略略的描述述應該是是一門科科學二、把戰(zhàn)戰(zhàn)略翻譯譯為考核核指標體體系——進一步步理解和和溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略1、把戰(zhàn)戰(zhàn)略翻譯譯成考核核指標體體系財務方面面客戶方面面流程方面面學習與成成長考核目的考核指標目標具體措施戰(zhàn)略略2、考核核指標體體系—進進一步理理解和溝溝通戰(zhàn)略略①克服僅僅用財務務指標考考核帶來來的局限限性：財財務指標標考核的的是結(jié)果果，是滯滯后指標標，只反反映結(jié)果果，過去去行為的的結(jié)果，，引起為為了短期期業(yè)績而而犧牲長長期價值值創(chuàng)造的的短期行行為，財財務指標標不能考考核未來來業(yè)績的的驅(qū)動力力②增加了了對未來來財務業(yè)業(yè)績驅(qū)動動力的考考核：公公司可以以考核每每個業(yè)務務部門如如何為現(xiàn)現(xiàn)在及將將來的客客戶和股股東創(chuàng)造造價值③所有的的考核指指標和目目標，財財務及非非財務的的，都來來源于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略④公司選選擇的考考核指標標告訴員員工什么么重要，，考核指指標之間間清楚的的因果關(guān)關(guān)系，讓讓員工清清楚的理理解戰(zhàn)略略1、戰(zhàn)略略地圖——財務方方面①股東價價值最大大化是每每一種戰(zhàn)戰(zhàn)略都追追求達到到的結(jié)結(jié)果果②收入增增長戰(zhàn)略略建立長期期獨特優(yōu)優(yōu)勢：開開發(fā)新的的收入來來源；在在新市場場、新產(chǎn)產(chǎn)品、新新客戶獲獲得收入入來源增加客戶戶價值：：加深和和現(xiàn)有客客戶的關(guān)關(guān)系，實實現(xiàn)重復復購買、、推薦和和口碑三、戰(zhàn)略略地圖和和考核指指標體系系的四個個方面③利潤率率戰(zhàn)略降低成本本：減少少產(chǎn)品和和服務的的直接成成本和間間接成本本，與其其他部門門共享資資源提高售價價：通過過提供差差異化的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品提高高售價提高資產(chǎn)產(chǎn)使用率率④為增加加股東價價值，公公司要在在增長、、利潤和和風險三三者的矛矛盾中尋尋求平衡衡，財務務和戰(zhàn)略略產(chǎn)生了了密切的的聯(lián)系戰(zhàn)略地地圖：：財務務方面面公司價價值最最大化化增長戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)戰(zhàn)略建立長長期獨特優(yōu)優(yōu)勢增加客客戶價值提高售售價降低成成本提高資資產(chǎn)使用率率商業(yè)模式：縮縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金周期購買土地開工付款售房收到房款進住應收款天數(shù)現(xiàn)金到現(xiàn)金周周期應付款天數(shù)開盤商業(yè)模式：縮縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金的商業(yè)模模式是基于我我們對房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)的理解解縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金的商業(yè)模模式是基于我我們對公司的的理解和公司司的發(fā)展階段段縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金的商業(yè)模模式要求公司司有極高的操操作水平商業(yè)模式：縮縮短現(xiàn)金到現(xiàn)現(xiàn)金周期合理的付款計計劃推遲付款款時間，需要要與各合作方方有良好的合合作關(guān)系及信信譽盡快開工可以以盡快開始銷銷售，需要很很強的規(guī)劃、、設計、前期期手續(xù)、工程程能力，需要要對操作流程程進行創(chuàng)新和和優(yōu)化盡快收到房款款，需要準確確的理解市場場，準確的市市場定位和強強大的銷售網(wǎng)網(wǎng)絡和銷售能能力，需要政政府相關(guān)部門門和金融機構(gòu)構(gòu)的配合和支支持2、戰(zhàn)略地圖圖：客戶方面面①戰(zhàn)略地圖的的客戶方面要要求公司明晰晰它對客戶的的理解②公司必須明明確公司的目目標市場在哪哪兒？目標客客戶是誰？給給目標客戶提提供什么樣的的價值法則③價值法則描描述公司提供供給客戶的獨獨特的產(chǎn)品/服務特性、、關(guān)系和形象象的綜合④提供給客戶戶的價值法則則的各個方面面不是同等重重要的，公司司必須明確在在哪一方面必必須做的最好好⑤價值法則提提供了明確的的目標，公司司的關(guān)鍵操作作流程和能力力建設都要集集中于這個目目標⑥任何戰(zhàn)略的的核心都是傳傳達給目標市市場的目標客客戶的價值法法則客戶價值法則則價值產(chǎn)品/服務特特性形象關(guān)系＝++品牌功能質(zhì)量價格時間可選擇性一般模型服務關(guān)系3、戰(zhàn)略地圖圖：操作流程程①客戶價值法法則；把客戶戶價值法則轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為反映公公司價值的增增長和利潤；；是戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)②客戶價值法法則和財務結(jié)結(jié)果是公司期期望取得的結(jié)結(jié)果，如何取取得期望的結(jié)結(jié)果，需要公公司的操作流流程高效，優(yōu)優(yōu)先次序得當當，創(chuàng)造價值值得重點環(huán)節(jié)節(jié)突出③成功的戰(zhàn)略略是確保把公公司的操作和和公司的客戶戶價值法則整整合在一起④公司流程的的優(yōu)先次序設設計源于對行行業(yè)的深刻理理解和對公司司戰(zhàn)略的深刻刻理解⑤公司司流程程重點點的確確定操作流流程的的每一一個環(huán)環(huán)節(jié)創(chuàng)創(chuàng)造價價值大大小不不同操作流流程上上每個個環(huán)節(jié)節(jié)創(chuàng)造造價值值的能能力，，隨著著時間間及環(huán)環(huán)境的的變化化而變變化公司應應該明明確哪哪些流流程是是取得得客戶戶目標標和財財務目目標的的關(guān)鍵鍵流程程在確定定了財財務方方面和和客戶戶方面面的考考核指指標和和目標標后，，再確確定操操作流流程方方面的的考核核指標標和目目標，，這種種順序序使公公司可可以把把內(nèi)部部流程程聚焦焦在可可以達達成財財務目目標和和客戶戶目標標的關(guān)關(guān)鍵流流程上上4、戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖：：學習習和成成長方方面①隊伍伍的學學習和和成長長能力力是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行和和公司司發(fā)展展的最最終驅(qū)驅(qū)動力力②學習習和成成長可可以分分為二二個方方面：：戰(zhàn)略能能力：：人力力資源源管理理，招招聘、、培養(yǎng)養(yǎng)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略需要要的人人和能能力，，選拔拔培養(yǎng)養(yǎng)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略所需需要的的各層層級領(lǐng)領(lǐng)導人人企業(yè)文文化：：執(zhí)行行戰(zhàn)略略需要要的文文化和和氛圍圍③學習習和成成長是是所有有戰(zhàn)略略的基基礎(chǔ)④學習習和成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略定定義無無形資資產(chǎn)，，這些些無形形資產(chǎn)產(chǎn)使公公司的的操作作和客客戶關(guān)關(guān)系能能不斷斷提高高水平平⑤學習習和成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略是是任何何長期期的、、可持持續(xù)變變化的的真正正起點點⑥員工工滿意意非常常非常常重要要，滿滿意的的員工工是高高的操操作水水平，，高的的客戶戶滿意意度，，高的的公司司價值值的基基礎(chǔ)和和驅(qū)動動力第三部部分：：聚焦焦戰(zhàn)略略管理理體系系的五五條主主線一、戰(zhàn)戰(zhàn)略由由相互互補充充的戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線組組成二、戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線把把戰(zhàn)略略分為為五種種類型型三、用用戰(zhàn)略略主線線進行行管理理一、戰(zhàn)戰(zhàn)略由由相互互補充充的戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線組組成財務客戶流程學習和和成長長長期增增長的的戰(zhàn)略略措施施創(chuàng)造良良好的的發(fā)展展環(huán)境境強大的的支持持保障障措施施操作卓卓越提提高利利潤率率水平平增加客客戶價價值鍛鍛造公公司品品牌1、長長期增增長的的戰(zhàn)略略措施施①探索索新領(lǐng)領(lǐng)域，，踏進進新行行業(yè)；；進入入新區(qū)區(qū)域域；；發(fā)展展新項項目、、新產(chǎn)產(chǎn)品、、新服服務；；戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，，合作作發(fā)展展，合合資企企業(yè)②需要要的人人力資資源和和財務務資源源③對應應收入入增長長戰(zhàn)略略，對對應戰(zhàn)戰(zhàn)略預預算④什么么樣的的考核核指標標體系系二、戰(zhàn)戰(zhàn)略主主線把把戰(zhàn)略略分為為五種種類型型2、操操作卓卓越提提高利利潤率率水平平（以以開發(fā)發(fā)為例例）①提高高售價價：通通過規(guī)規(guī)劃、、設計計、環(huán)環(huán)境、、材材料等等環(huán)節(jié)節(jié)設計計出符符合客客戶需需求的的產(chǎn)品品類型型和差差異化化產(chǎn)品品；通通過售售后服服務、、物業(yè)業(yè)管理理、口口碑和和品牌牌增加加附加加值；；通過過文化化、品品味、、好的的鄰居居等增增加附附加值值。準準確的的理解解產(chǎn)品品，準準確的的價格格定位位和價價格體體系②降降低低成成本本：：規(guī)規(guī)劃劃方方案案提提高高容容積積率率；；限限額額設設計計控控制制成成本本；；招招標標；；工工程程管管理理減減少少變變更更；；集集體體采采購購；；創(chuàng)創(chuàng)新新推推廣廣模模式式降降低低銷銷售售費費用用；；全全員員預預算算管管理理降降低低管管理理費費用用；；合合理理的的融融資資方方式式和和減減少少資資金金占占用用降降低低利利息息③提高售價和和降低成本的的一些措施是是互相矛盾的的，需要認真真的權(quán)衡和把把握④提高資產(chǎn)利利用率：通過過縮短現(xiàn)金到到現(xiàn)金的周期期減少資金投投入；通過新新的融資方式式和新的資本本運作方式減減少資本投入入⑤什么樣的考考核指標體系系3、增加客戶戶價值 鍛造造公司品牌①加深和現(xiàn)有有客戶及潛在在客戶的關(guān)系系，實現(xiàn)重復復購買、推薦薦和口碑傳播播②開發(fā)公司各各部門、置業(yè)業(yè)公司、物業(yè)業(yè)公司各自的的客戶關(guān)系管管理和客戶服服務，陽光會會，集團客戶戶資源的整合合和共享③增加客戶價價值的過程，，就是品牌的的創(chuàng)造、推廣廣、發(fā)展的過過程，是重要要和困難的課課題④什什么么樣樣的的考考核核指指標標體體系系4、強大的支支持保障措施施①財務部、審審計部、資金金部、資產(chǎn)管管理部、運營營部等職能部部門為提高項項目操作水平平和長期增長長的措施提供供支持、保障障、監(jiān)督等服服務，推動全全面預算管理理②運營、財務務等職能部門門通過匯報、、交流、集體體采購等方式式推動團隊學學習、最好的的實踐共享、、資源共享、、規(guī)模經(jīng)濟的的好處共享③人力資源部部為各部門提提供人力資源源支持和服務務④資產(chǎn)管理部部通過股權(quán)管管理、上市等等方式為經(jīng)營營和發(fā)展提供供機會和空間間⑤什么樣的考考核指標體系系5、創(chuàng)造良好好的發(fā)展環(huán)境境①政府關(guān)系、、銀行關(guān)系、、投資者關(guān)系系、媒體關(guān)系、與與合作者關(guān)系系②什么樣的考考核指標體系系三、用戰(zhàn)略主主線進行管理理1、每一個戰(zhàn)戰(zhàn)略主線為戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)提供供一個方面的的支持，每每一個戰(zhàn)略主主線都有自己己的一套因果果關(guān)系，有自自己的考核指指標體系2、根據(jù)公司司的戰(zhàn)略確定定戰(zhàn)略主線，，分為幾條、、如何確定應應根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和實際情情況決定3、重點主線線可以讓公司司較好的處理理一些相互沖沖突的優(yōu)先次次序。如：長長期利益與短短期利益、增增長與利潤4、重點戰(zhàn)略略主線一般反反映領(lǐng)導層認認為如果想取取得戰(zhàn)略結(jié)果果，內(nèi)部必須須做好的事，，所以戰(zhàn)略主主線要落實到到操作上5、把戰(zhàn)略分分為相互補充充的戰(zhàn)略主線線一目了然，，領(lǐng)導人在管管理戰(zhàn)略執(zhí)行行時，用主線線來分配工作作和責任第四部分：聚聚焦戰(zhàn)略管理理體系的六個個關(guān)鍵一、制定明晰晰的戰(zhàn)略二、把戰(zhàn)略翻翻譯成考核指指標體系三、把公司的的所有部分整整合于戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造合力四、使戰(zhàn)略成成為每一個人人每一天的工工作五、使戰(zhàn)略成成為一個持續(xù)續(xù)的過程六、領(lǐng)導團隊隊推動和主導導變革一、制定明晰晰的戰(zhàn)略———戰(zhàn)略思思考的階段性性成果1、明晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體系系聚焦的目標標，沒有明晰晰的戰(zhàn)略，聚聚焦戰(zhàn)略管理理體系就像水水中月、鏡中中花2、戰(zhàn)略思考考是一個持續(xù)續(xù)的綜合的思思考過程，制制定明晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略思思考的階段性性成果，應不不斷的根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況況和環(huán)境的變變化檢查戰(zhàn)略略、修正和調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整和變化，，使聚焦戰(zhàn)略略管理體系聚聚焦的是一個個移動的靶子子，需要公司司不斷變革以以聚焦在不斷斷調(diào)整變化的的戰(zhàn)略上二、把戰(zhàn)略翻翻譯為考核指指標體系———聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體系系的基礎(chǔ)1、把戰(zhàn)略翻翻譯成考核指指標體系財務方面客戶方面流程方面學習與成長長考核目的考核指標目標具體措施戰(zhàn)略略2、考核指指標體系——聚焦戰(zhàn)略略管理體系系的基礎(chǔ)①所有考考核指標標體系中中的考核核指標及及為該指指標制定定的目標標，財務務和非財財務的，，都來源源于公司司的戰(zhàn)略略，所以以考核指指標體系系真實的的反映公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略②公司選選擇的考考核指標標告訴員員工什么么重要，，考核指指標之間間清楚的的因果關(guān)關(guān)系，讓讓員工清清楚的理理解戰(zhàn)略略③想得到到什么就就考核什什么，考考核什么么就得到到什么，，獎勵什什么就得得到什么么；人們們不會干干公司想想讓他干干的事，，而是干干公司考考核的事事，干公公司獎勵勵的事；；所以考考核指標標體系給給了我們們行動的的指南3、集團團2003年考考核指標標體系三、把公公司的所所有部分分整合于于戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造合力力1、根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略重重組公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)①公司制制定了戰(zhàn)戰(zhàn)略，對對戰(zhàn)略有有了深刻刻的理解解后，應應調(diào)整、、重新設設計公司司的組織織結(jié)構(gòu)，，包括公公司的設設立、合合并、分分拆，包包括職能能部門、、業(yè)務部部門的撤撤銷、設設立，重重新確定定集團公公司的定定位，各各公司的的定位，，各業(yè)務務部門和和職能部部門的定定位②集團的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)應該該盡量扁扁平，盡盡量減少少層級，，以杜絕絕官僚主主義和發(fā)發(fā)揮團隊隊力量2、集團團公司創(chuàng)創(chuàng)造合力力①集團通通過整合合所有的的因素，，如各公公司、各各職能部部門、人人力、財財務資源源、項目目、經(jīng)驗驗、關(guān)系系等創(chuàng)造造合力集團本身身創(chuàng)造價價值：新新區(qū)域探探索、新新項目決決策、資資金籌措措、上市市推動等等集團給各各公司及及部門增增加價值值：項目目及資源源配置、、資源共共享、最最好的實實踐共享享、規(guī)模模經(jīng)濟的的好處共共享、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題、組織織集團力力量解決決問題集團通通過推推動把把行動動綱領(lǐng)領(lǐng)化為為行動動，推推動聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的的管理理體系系落實實，統(tǒng)統(tǒng)一思思想、、統(tǒng)一一行動動創(chuàng)造造合力力②集團公司司的考核指指標體系根據(jù)集團的的戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖，，確定集團團的考核指指標體系集團的考核核指標體系系應該明確確表達集團團公司的定定位集團根據(jù)集集團戰(zhàn)略給給集團本部部及各個公公司提出明明確要求，，體現(xiàn)在集集團給集團團本部及各各個公司下下達的考核核指標體系系集團合力的的部分來源源財務客戶流程學習與成長長資本配置最最優(yōu)化項項目地域域配置和產(chǎn)產(chǎn)品類型最最優(yōu)化增長長和風險的的平衡促進客戶關(guān)關(guān)系資資源整合和和共享創(chuàng)創(chuàng)造客戶聚聚焦共享流程最最優(yōu)化共共享規(guī)模模經(jīng)濟的好好處共享核心價價值觀共共享最好好的實踐人人力資源源最優(yōu)化3、各公司司的戰(zhàn)略要要支持集團團戰(zhàn)略①根據(jù)集團團戰(zhàn)略制定定各公司的的戰(zhàn)略②根據(jù)公司司戰(zhàn)略調(diào)整整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)③根據(jù)集團團的考核指指標體系和和下達給各各公司的考考核指標體體系確定各各公司的考考核指標體體系4、職能部部門支持集集團戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)造合力①職能部門門（提供共共享服務的的部門）指指的是客戶戶主要是內(nèi)內(nèi)部客戶的的部門②根據(jù)集團團公司的定定位及角色色，建立職職能部門③職能部門門的建立是是由于這些些部門可以以創(chuàng)造經(jīng)濟濟規(guī)模，專專業(yè)化和差差異化④職能部門門必須明確確如何對集集團戰(zhàn)略做做貢獻，明明確如何增增加價值，，并對它們們想要服務務的部門的的戰(zhàn)略和需需要反應敏敏感⑤職能部門門有兩種選選擇，要么么提供內(nèi)部部服務的價價格比外面面公司的價價格低；要要么提供一一個差異化化的價值法法則，比外外部公司好好的多的價價值法則5、整合外外部合作伙伙伴創(chuàng)造合合力①整合外部部合作伙伴伴，如規(guī)劃劃設計公司司、廣告公公司、施工工公司、咨咨詢公司等等等，把外外部合作伙伙伴整合在在公司戰(zhàn)略略上②應明確外外部合作伙伙伴如何創(chuàng)創(chuàng)造新價值值，而不僅僅僅是降低低費用，給給外部合作作伙伴制定定考核指標標體系，用用考核指標標體系從幾幾個方面同同時考核四、使戰(zhàn)略略成為每一一個人每一一天的工作作1、讓每一一個員工都都了解和理理解戰(zhàn)略2、根據(jù)公公司戰(zhàn)略制制定團隊目目標和個人人目標3、根據(jù)考考核指標體體系建立薪薪酬體系1、讓每一一個員工都都了解和理理解戰(zhàn)略①戰(zhàn)略地圖圖和考核指指標體系是是一個溝通通體系，它它們不是自自上而下的的管理和命命令，而是是一個自上上而下的溝溝通②讓每一個個員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略都有深深刻的理解解，理解公公司的戰(zhàn)略略，知道自自己在戰(zhàn)略略中的位置置，知道自自己應該干干什么，以以自己的、、創(chuàng)新的方方式把自己己該干的事事干好③溝通很重重要，但溝溝通什么更更重要，溝溝通的目的的應該是員員工對戰(zhàn)略略的共同的的理解，利利用所有的的渠道和機機會溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略④領(lǐng)導人必必須非常非非常明確的的定義考核核指標，讓讓每一個人人準確理解解考核指標標，才能讓讓他們的決決定和行動動以預想的的方式影響響戰(zhàn)略2、根據(jù)公公司戰(zhàn)略制制定團隊目目標和個人人目標①為了讓戰(zhàn)戰(zhàn)略對員工工有完整的的意義，團團隊的目標標必須和公公司的戰(zhàn)略略相一致，，個人的目目標必須與與團隊的目目標相結(jié)合合②團隊目標標和個人目目標應該是是跨部門、、跨職能、、長期的和和戰(zhàn)略的3、根據(jù)考考核指標體體系建立薪薪酬體系①考核指標標體系反映映的公司的的戰(zhàn)略，要要想把戰(zhàn)略略和員工的的日常行動動聯(lián)系起來來，公司必必須把薪酬酬體系和考考核指標體體系相聯(lián)系系②考核指標標體系可以以和薪酬體體系不完全全一致，考考核指標體體系必須完完整的體現(xiàn)現(xiàn)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，考核核指標體系系是聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是關(guān)鍵鍵的管理工工具，它管管理戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略執(zhí)行行的過程，，薪酬體系系可以和考考核指標的的全部或部部分考核指指標相聯(lián)系系③與戰(zhàn)略相相聯(lián)系的薪薪酬體系向向員工傳達達了應該干干什么，什什么重要，，向員工傳傳達我們究究竟想要什什么④員工滿意意非常非常常重要，但但我們只是是要讓對戰(zhàn)戰(zhàn)略有貢獻獻的員工滿滿意，不是是所有的員員工都是同同樣重要的的：誰最重重要？誰應應該得到更更多的報酬酬？誰應該該得到更多多的培訓和和學習機會會？誰應該該得到發(fā)展展？五、使戰(zhàn)略略成為一個個持續(xù)的過過程1、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的公司司把經(jīng)營管管理和戰(zhàn)略略管理整合合在一起戰(zhàn)略考核指標體體系經(jīng)營預算和和戰(zhàn)略預算人力資源持續(xù)改進戰(zhàn)略學習全面預算管管理把戰(zhàn)略翻譯譯為考核指指標體系高目標聯(lián)系戰(zhàn)略和和預算聯(lián)系戰(zhàn)略和和人力資源源資源配置更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施檢查戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行解決問題共享經(jīng)驗調(diào)整目標和和預算2、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略公司的的關(guān)鍵是把把戰(zhàn)略和全全面預算管管理相聯(lián)系系戰(zhàn)略（3－5年年）1、翻譯為為考核指標標體系2、設定高高目標3、確定戰(zhàn)戰(zhàn)略措施和和所需資源源4、分配財財務和人才才資源全面預算管管理（經(jīng)營預算算和戰(zhàn)略預預算）（1年）梯級向下的的過程3、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略公司把把戰(zhàn)略和人人力資源管管理相聯(lián)系系戰(zhàn)略（3－5年年）1、翻譯為為考核指標標體系2、設定高高目標3、確定戰(zhàn)戰(zhàn)略措施和和所需人力力資源4、分配人人力資源人力資源管管理（招聘、培培養(yǎng)、儲備備、選拔人人才）梯級向下的的過程4、經(jīng)營預預算和戰(zhàn)略略預算①年度預算算分為經(jīng)營營預算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預算年度預算經(jīng)營預算戰(zhàn)略預算經(jīng)營預算②經(jīng)營預算算和戰(zhàn)略預預算對現(xiàn)現(xiàn)有有經(jīng)經(jīng)營營的的持持續(xù)續(xù)改改進進，，銷銷售售和和服服務務的的收收入入預預測測直接接成成本本和和期期間間費費用用，，資資金金籌籌措措資金金和和人人力力資資源源分分配配戰(zhàn)略略預預算算批準準一一些些措措施施，，這這些些措措施施可可以以彌彌補補所所期期望望的的高高目目標標與與持持續(xù)續(xù)改改進進的的正正常常業(yè)業(yè)務務所所取取得得的的正正常常業(yè)業(yè)績績之之間間的的差差距距，，明明確確需需要要什什么么樣樣的的新新操操作作；；創(chuàng)創(chuàng)造造什什么么樣樣的的新新能能力力，，開開發(fā)發(fā)什什么么樣樣的的新新產(chǎn)產(chǎn)品品和和新新服服務務；；服服務務什什么么樣樣的的新新市市場場、、新新客客戶戶、、新新應應用用和和新新領(lǐng)領(lǐng)域域；；建建立立什什么么樣樣的的新新聯(lián)聯(lián)盟盟或或新新的的合合資資企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略預預算算為為這這些些戰(zhàn)戰(zhàn)略略措措施施分分配配人人力力和和資資金金資資源源戰(zhàn)略略預預算算使使得得高高目目標標的的達達成成變變得得更更有有可可能能性性今天天明天天差距距戰(zhàn)略略目目標標1、、持持續(xù)續(xù)改改進進（（利利潤潤率率戰(zhàn)戰(zhàn)略略））①提提高高管管理理水水平平②提高操作水水平③資源人人力資源經(jīng)營預算財財務資源2、戰(zhàn)略措施施（收入增長長戰(zhàn)略）①找出差距②彌補差距的的措施③措施的落實實人人力資源戰(zhàn)略預算財財務務資源5、推推動全全新的的全面面預算算管理理①經(jīng)營營預算算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預預算來來源于于戰(zhàn)略略，所所以全全面預預算管管理執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略，，并通通過全全面預預算管管理檢檢查和和反饋饋戰(zhàn)略略執(zhí)行行情況況，對對戰(zhàn)略略進行行檢查查和調(diào)調(diào)整②全面面預算算管理理不一一定需需要準準確的的經(jīng)營營預算算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預預算，，因為為銷售售預測測很難難準確確，高高目標標不斷斷地比比原來來更高高，使使全面面預算算管理理成了了完全全的動動態(tài)過過程，，不斷斷的根根據(jù)公公司的的情況況調(diào)整整經(jīng)營營預算算和戰(zhàn)戰(zhàn)略預預算，，對公公司的的預算算管理理，項項目操操作的的預算算管理理變成成了參參與、、推動動、預預算、、調(diào)整整等一一系列列完全全的動動態(tài)過過程。。6、重重視人人力資資源管管理①人和和人的的能力力和技技能是是無形形資產(chǎn)產(chǎn)最重重要的的組成成部分分，是是任何何戰(zhàn)略略的起起點和和源動動力，，必須須予以以高度度重視視②隨著著公司司的快快速發(fā)發(fā)展和和宏偉偉戰(zhàn)略略目標標的制制定，，人才才和各各層級級的領(lǐng)領(lǐng)導人人成為為我們們發(fā)展展的瓶瓶頸，，招聘聘實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略所需需要的的人力力，培培養(yǎng)、、選拔拔和儲儲備實實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略所所需要要的領(lǐng)領(lǐng)導人人緊急急和重重要③把戰(zhàn)戰(zhàn)略和和人力力資源源管理理相聯(lián)聯(lián)系，，把人人力資資源管管理融融入聚聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略的的管理理體系系，讓讓人力力資源源管理理成為為聚焦焦戰(zhàn)略略管理理體系系的一一部分分7、通通過管管理會會議檢檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情情況，，調(diào)整整和改改變戰(zhàn)戰(zhàn)略①通過過管理理會議議把所所有人人持續(xù)續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考化化為對對戰(zhàn)略略的調(diào)調(diào)整，，使戰(zhàn)戰(zhàn)略成成為一一個持持續(xù)的的過程程②通過管理會會議檢查戰(zhàn)略略執(zhí)行情況，，檢查公司考考核指標的完完成情況，找找到問題予以以解決，總結(jié)結(jié)經(jīng)驗予以推推廣，促進資資源共享和最最好的實踐共共享③因為考核指指標體系來源源于戰(zhàn)略，真真實的反映戰(zhàn)戰(zhàn)略，所以，，會議聚焦在在考核指標體體系上，也就就是聚焦在戰(zhàn)戰(zhàn)略上④會議聚焦焦在團隊合合作和團隊隊學習上，，聚焦在團團隊解決問問題上，聚聚焦在新的的戰(zhàn)略措施施上⑤不斷分析析和檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略的因果果關(guān)系是否否正確，是是否需要調(diào)調(diào)整考核指指標，分析析外部環(huán)境境的變化帶帶來的風險險和機會，，內(nèi)部的創(chuàng)創(chuàng)新和嘗試試帶來的新新的方式，，果斷地調(diào)調(diào)整和改變變戰(zhàn)略⑥管理會議議的類別、、頻率、參參會人員、、討論議題題、會議效效率應該不不斷改善和和提高六、領(lǐng)導團團隊推動和和主導變革革1、變革的的緊迫性①環(huán)境在不不斷發(fā)生變變化，公司司必須變化化以 適應應新的環(huán)境境②公司想要要達到高目目標，公司司必須變革革③聚焦戰(zhàn)略略的公司必必須不斷變變革以聚焦焦在 不斷斷調(diào)整變化化的戰(zhàn)略上上④主動變革革是我們的的信念之一一2、主動變變革創(chuàng)造奇奇跡①我們必須須主動變革革，不要等等到不行了了才做②夢想、勇勇氣、遠大大的志向要要求和激發(fā)發(fā)我們不斷斷主動變革革③不斷提出出高目標激激勵和驅(qū)動動變革，高高目標是不不舒服的，，是幾乎不不可理喻的的，但它卻卻是激動人人心的，它它讓我們高高度聚焦，，讓我們在在追求高目目標的過程程中也收獲獲不斷進步步和成長④聚焦戰(zhàn)略略的管理體體系讓我們們找到高目目標和常規(guī)規(guī)目標之間間的差距，，找到彌補補差距的措措施，為這這些措施分分配人力和和財務資源源，找到為為實現(xiàn)高目目標今天應應該做的事事，分清事事情的輕重重緩急，使使高目標的的達成成為為可能3、調(diào)整考考核指標體體系和薪酬酬體系引導導變革①調(diào)整公司司的考核指指標體系和和薪酬體系系以適應變變革進程是是變革成功功的關(guān)鍵，，想得到什什么就獎勵勵什么②把戰(zhàn)略翻翻譯成考核核指標，僅僅用語言來來溝通變革革措施是不不夠的，對對同樣的話話不同的人人有不同的的理解，只只有當語言言翻譯成考考核指標，，每一個人人才能準確確的理解戰(zhàn)戰(zhàn)略的意思思③戰(zhàn)略中的的增長部分分需要明確確的措施，，配置足夠夠的人力和和財務資源源，有明確確的考核指指標4、領(lǐng)導人人是戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行成功的的關(guān)鍵①戰(zhàn)略執(zhí)行行的關(guān)鍵是是公司各個個層級的領(lǐng)領(lǐng)導人主動動推動和主主導為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略而進進行的變革革②各個層級級的領(lǐng)導人人要堅定不不移的讓核核心價值觀觀貫徹在戰(zhàn)戰(zhàn)略思考和和戰(zhàn)略執(zhí)行行的過程中中，讓全體體員工了解解和理解公公司的戰(zhàn)略略，激發(fā)起起員工的激激情和創(chuàng)造造精神，靠靠員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)創(chuàng)新的方方式來實現(xiàn)現(xiàn)公司戰(zhàn)略略③領(lǐng)導人必必須知道聚聚焦戰(zhàn)略的的管理體系系是溝通體體系、理解解體系、考考核體系，，是一個互互動系統(tǒng)，，一個激發(fā)發(fā)提出問題題、激發(fā)討討論、激發(fā)發(fā)爭論、激激發(fā)對話的的系統(tǒng)④聚焦戰(zhàn)略略的管理體體系要求領(lǐng)領(lǐng)導風格應應該是強調(diào)調(diào)核心價值值觀、強調(diào)調(diào)戰(zhàn)略、強強調(diào)溝通、、強調(diào)體系系、強調(diào)員員工創(chuàng)新9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。20:42:0620:42:0620:421/1/20238:42:06PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2320:42:0620:42Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。20:42:0620:42:0620:42Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2320:42:0620:42:06January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。01一一月20238:42:06下午午20:42:061月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月238:42下下午1月