2023年財(cái)務(wù)管理試題資料材料

《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》綜合練習(xí)題參考答案（07秋）（僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題：1、V2、X3、X4、V5、X6、V7、J8、V9、X10、11、X12、X13、V14、J15、X16、J17、X18、X19、X20、X21、J22、J23、V24、X25、X26、J27、X28、X29、X30、J31、J32、X33、J34、X35、X36、J37、X38、X39、X40、J41、V42、J43、V44、V45、X46、J47、X48、J49、V50、X51、V52、X53、X54、X55、J56、X57、X58、V59,760、J61、X62、X63、J64、V65、V66、X67、X68、X69、J70、J71、X72、J73、J74、X75、X76、X77、V78、J79、X80、X81、J82、V83、X84、X85、V86、J87、X88、X89、J90、J91、X92、J93、X94、X95、X96、J101、J97、X98、102、JV99103、X、V100、V104、X105、X106、。107、X108、J109、X11C）、X111、J112、J113、X114、X115、V公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=一銷售收入‘爭(zhēng)額平均資產(chǎn)占用額=9000/1300=692.31%公司核心業(yè)務(wù)銷售營(yíng)業(yè)鈔票流入比率=播瑞=6000/9000=66.67%非付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成木公司核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)鈔票凈流量比率=*繆要2營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量=700/1600=43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=640%行業(yè)最佳核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=710%較之2023年，2023年該公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高,不僅明顯高于行業(yè)平均水平，并且接近行業(yè)最佳水平,說明A公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力與營(yíng)運(yùn)效率得到了較大的增強(qiáng)。A公司存在著重要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)俏售營(yíng)業(yè)鈔票流入比率由2023年度80%下降為2023年的66.67%,降幅達(dá)13.33%,較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，A公司也許處在了一種過度經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為鈔票流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降,非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)鈔票凈流量的比率由2023年的40類上升為2023年的43.75%,說明公司新增價(jià)值鈔票流量發(fā)明能力局限性。14.解:(1)營(yíng)業(yè)鈔票流量比率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量2100=175%1200營(yíng)業(yè)鈔票流量納稅保障率

營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量+所得稅+增值稅

所得稅+增值稅=161%(900-420)+420+370

420+370=161%維持當(dāng)前鈔票流量能力保障率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量必需的維持性資本支出額900-420900-420360900-420360900-420360=133%營(yíng)業(yè)鈔票凈流量?jī)攤瞰I(xiàn)率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量一維持性資本支出

到期債務(wù)本息480-360310480-360310=39%自由鈔票流量比率股權(quán)（白由）現(xiàn)金流量

營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量480-360-15（X1-30%）-160…/==-30%480注：自由鈔票流量為：營(yíng)業(yè)鈔票凈流量-維持性資本支出-到期債務(wù)利息（1一所得稅率）-到期債務(wù)本金-優(yōu)先股利一優(yōu)先股票贖回額（2）從2023年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，反映出公司的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況良好。但自由鈔票流量比率為-30%,說明該公司發(fā)生了財(cái)產(chǎn)的損失,需要進(jìn)一步提高收益的質(zhì)量，提高鈔票流入水平，并防止公司的財(cái)產(chǎn)損失。五、理論問題：（答案要點(diǎn)僅供參考）.公司集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特性是什么？公司集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，其基本特性也是由此出發(fā)的,有如下四點(diǎn)：（1）公司集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；（2）母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)營(yíng)；（3）公司集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動(dòng)機(jī)制；（4）作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何公司若想取得成員資格，必須認(rèn)可集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目的。.公司集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？公司集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定公司集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素涉及兩個(gè)方面：核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制，其中核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造,核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。公司集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表達(dá)為：公司集團(tuán)生命力-核心競(jìng)爭(zhēng)力（戰(zhàn)略與板塊）+核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著公司集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉根基，兩者依存互動(dòng),構(gòu)成公司集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特性包含哪些方面,具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制公司，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制?；诠炯瘓F(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的公司集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目的、管理對(duì)象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特性：（1）在財(cái)務(wù)管理主體上與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相相應(yīng)，公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上,呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特性。在對(duì)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級(jí)、一元中心、復(fù)合，同時(shí)注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財(cái)務(wù)管理目的上無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員公司立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目的，但呈現(xiàn)為成員公司個(gè)體財(cái)務(wù)目的對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪?cái)務(wù)管理目的的定位上,必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財(cái)務(wù)目的進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目的最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員公司個(gè)體財(cái)務(wù)目的的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目的間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，避免管理目的逆向選擇傾向。(3)在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上一般意義上,公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象限定為公司集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)為成員公司獨(dú)立資金運(yùn)動(dòng)個(gè)體對(duì)集團(tuán)整體資金運(yùn)動(dòng)的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人公司有著?-■定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人公司的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而公司集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)則涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、公司集團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持，可以進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并運(yùn)用多種多樣的融資、投資以及利潤(rùn)分派的形式或手段,并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、公司集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員公司的協(xié)同配合下，公司集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上的可調(diào)劑彈性會(huì)大大增長(zhǎng)。第四、由于公司集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采用的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。(4)在財(cái)務(wù)管理方式上公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上,體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制公司與公司集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目的逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對(duì)多層級(jí)財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、目的逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu),要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨，自然對(duì)實(shí)行預(yù)算控制的規(guī)定也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的公司集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序：一方面由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目的，提出擬決策方窠的總體預(yù)算框架;然后借助由上至卜.、自卜.而上的預(yù)算組織程序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度,對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上判斷一個(gè)公司集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境,重要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資運(yùn)用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資運(yùn)用的多種多樣的投資手段,并取得抱負(fù)的收益回報(bào)或達(dá)成預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員公司經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí),積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價(jià)值征詢論證和有用的決策信息支持。.公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，涉及產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者涉及股東及股東大會(huì)；董事會(huì)涉及股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者涉及委托代理契約的受托方及知識(shí)資本所有者：亞層次經(jīng)營(yíng)者涉及業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等：?jiǎn)T工以及其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。.公司集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識(shí)與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的公司集團(tuán)來說，“權(quán)”重要是決策管理權(quán)，涉及生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)（供應(yīng)與俏售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分派）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大體可歸納為如下五個(gè)基本層次：第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（涉及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等)及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中涉及集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)；第三層次:對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、平常性的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員公司對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階公司的管理決策權(quán)。(2)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識(shí)無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對(duì)的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員公司一切大小事務(wù)，而是將那些對(duì)公司集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員公司擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員公司。總結(jié)國(guó)內(nèi)外成功公司集團(tuán)的做法，無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的所有(甚至第三層次的部分)權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員公司之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。因此，對(duì)J二公司集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。假如子公司等成員公司在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為?種分權(quán)特性；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。就國(guó)內(nèi)外公司集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看,大都趨向集權(quán)與分權(quán)互相糅和的模式。(3)集權(quán)制與分權(quán)制的比較公司集團(tuán)采用集權(quán)管理體制對(duì)聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)行母公司及集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的具有保障力。一個(gè)公司集團(tuán)若要采用集權(quán)管理體制，除了集團(tuán)管理高層必須具有較強(qiáng)的素質(zhì)能力外，在集團(tuán)內(nèi)部還必須有一個(gè)能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制來保障信息的質(zhì)量。這樣的話，相關(guān)的成本會(huì)隨之增長(zhǎng)。此外，隨著集權(quán)限度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢(shì)也許會(huì)不斷強(qiáng)化,但各層次成員公司或組織機(jī)構(gòu)的積極性、發(fā)明性、責(zé)任感與應(yīng)變能力卻也許不斷削弱。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同限度上下放到比較接近消息源的各層次的成員公司或組織機(jī)構(gòu)，這樣，在相稱限度上縮短了信息傳遞的時(shí)間，減小了信息傳遞過程中的控制問題,節(jié)約了相關(guān)的成本。但采用分權(quán)管理，也許會(huì)產(chǎn)生管理目的換位的問題。并且，隨著分權(quán)限度的增強(qiáng)，分權(quán)管理信息運(yùn)用價(jià)值代理成本也有不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。(4)集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)公司集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目的等進(jìn)行考慮，對(duì)集權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相適應(yīng)的選擇與安排。.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部(母公司)為界定公司集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員公司理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制，涉及財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)重要方面。(D財(cái)務(wù)組織制度財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立；二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。(2)財(cái)務(wù)決策制度財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是公司集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，由于它直接關(guān)系著各白的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限,成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。(3)財(cái)務(wù)控制制度財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目的，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系,涉及股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、鈔票流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績(jī)效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。.簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：(1)財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相稱于一個(gè)子公司。(2)在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能。(3)在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但兩者不是一種從屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心從屬于母公司財(cái)務(wù)部。.簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)行的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場(chǎng)為公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行提供了前提，其影響重要表現(xiàn)在：第一，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)行提供依據(jù)。第三，資本市場(chǎng)在某限度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動(dòng)的依據(jù)。這種信號(hào)作用表白，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行，離不開對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮,才干使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的定位的基本內(nèi)容是什么？(1)作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的定位的立足點(diǎn)是公司集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目的所確立的公司集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思緒、基本方向與運(yùn)營(yíng)軌跡。(2)在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上,存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，兩者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只但是是公司集團(tuán)采用的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略,是公司集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目的等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言,兩者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。(3)一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略,并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合,而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些公司集團(tuán)里,整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此互相依托，耦合推動(dòng)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員公司嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的(成員公司專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營(yíng))投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著木質(zhì)的差異.毫無疑問，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)策略，注定都是缺少生命力的，即便一時(shí)成功,也不也許持久。10.簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的公司集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性。初創(chuàng)期的公司集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性重要有：（1）公司集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺少規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠,市場(chǎng)份額的擬定缺少依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí);融資環(huán)境相對(duì)不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的鈔票流；（5）管理水平還沒有提高到一個(gè)較高的層次，管理的無序規(guī)定強(qiáng)化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處在較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。1.簡(jiǎn)述發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的重要內(nèi)容。發(fā)展期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特性，規(guī)定處在該階段的公司集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（I）相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供應(yīng)能力（即可容忍的負(fù)債極限和能力），而負(fù)債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本局限性的矛盾仍然要通過以下途徑解決:一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當(dāng)這兩條途徑均不能解決公司發(fā)展所需資金時(shí)，再考慮采用負(fù)債融資方式，涉及短期融資和長(zhǎng)期融資等，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團(tuán)的發(fā)展速度保持?定的協(xié)調(diào)；同時(shí),必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。（2）適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團(tuán)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)地位的增強(qiáng),子公司等成員公司對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識(shí)度與執(zhí)行的自覺能動(dòng)性也有了較大的提高，如何調(diào)動(dòng)子公司等成員公司及其管理者的積極性、發(fā)明性與責(zé)任感，促進(jìn)資源配置、使用效率與效益的提高,成為集團(tuán)發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中的重要舉措。（3）剩余股利政策發(fā)展期公司集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性，決定了該時(shí)期的公司集團(tuán)應(yīng)傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也應(yīng)以股票股利為主導(dǎo)。.預(yù)算控制的含義及功能特性。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將公司集團(tuán)的決策目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。預(yù)算控制的功能特性有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。.簡(jiǎn)述預(yù)算組織體系及其構(gòu)成。從公司集團(tuán)預(yù)算活動(dòng)的過程看,預(yù)算組織體系有兩條行為主線在發(fā)揮規(guī)劃、控制與推動(dòng)作用:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織形成的之選行為線。預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)公司集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu),涉及母公司董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組。預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行,機(jī)構(gòu)，也是預(yù)算目的執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。.預(yù)算目的分解應(yīng)考慮的事項(xiàng)有哪些？除了資產(chǎn)占用或股權(quán)資本作為分解的依據(jù)外，還要考慮如卜.因素：（1）戰(zhàn)略，即在擬定分解方法時(shí),要體現(xiàn)公司集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，做出戰(zhàn)略安排。（2）生命周期,即在利潤(rùn)目的分解時(shí),要考慮子公司或分部的階段性。（3）非財(cái)務(wù)資源，即對(duì)非財(cái)務(wù)資源占用所應(yīng)分解部分進(jìn)行量化解決。（4）資產(chǎn)，即要重視資產(chǎn)計(jì)價(jià)問題。.簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，重要涉及投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。.簡(jiǎn)述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指公司集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)成或具有的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有：（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，規(guī)定集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。（2）對(duì)于盼望成為成員公司或正在合作的公司，假如其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。（3）對(duì)于既有的成員公司，假如不能貫徹公司集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采用對(duì)策，或改造或重組或切割或出售等。116、X117、118、X119、J120、X12KV122、X123、V二、單項(xiàng)選擇題：1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36sB37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C5KB52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C68、A69、I)70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D三、多項(xiàng)選擇題：1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24.ABCDE(4)要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹，就必須在公司集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。17.公司集團(tuán)無形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？公司集團(tuán)無形資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)略大體有以下幾種：(1)專利戰(zhàn)略在公司集團(tuán)哺育、發(fā)明、創(chuàng)新的過程中，要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使公司集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略公司集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是公司集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提,所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是公司集團(tuán)無形資產(chǎn)營(yíng)造的基礎(chǔ)和永恒的主題。(3)品牌戰(zhàn)略名牌、形象是公司集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富。由品牌到名牌，是特定公司集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、公司文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場(chǎng)覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目的市場(chǎng)消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的?種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。離開了消費(fèi)者，沒有了市場(chǎng)，名牌也就無從談及。.公司集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實(shí)行品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，也許導(dǎo)致其市場(chǎng)占有份額、成本控制、利潤(rùn)增長(zhǎng)等等的不利，使公司集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。重要內(nèi)容有：(1)損害原品牌的高品質(zhì)形象(2)品牌個(gè)性淡化(3)心理沖突(4)蹺蹺板效應(yīng).公司集團(tuán)在并購(gòu)的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？公司集團(tuán)在并購(gòu)的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題涉及六個(gè)方面：(1)并購(gòu)目的的規(guī)劃；(2)目的公司的搜尋與抉擇；(3)目的公司價(jià)值評(píng)估；(4)并購(gòu)的資金融通；(5)并購(gòu)一體化整合；(6)并購(gòu)陷阱的防范。.比較并購(gòu)戰(zhàn)略目的與策略目的。并購(gòu)的戰(zhàn)略目的是實(shí)行整個(gè)并購(gòu)過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)廠而并購(gòu)策略目的是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如卜.：(1)戰(zhàn)略目的抑或策略目的，都是管理總部在購(gòu)并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分；(2)并購(gòu)戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù),策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要；(3)要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購(gòu)目的的進(jìn)行分類。.比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略目的。對(duì)于資本型公司集團(tuán)，擬并購(gòu)其它公司(目的公司)的動(dòng)機(jī)，經(jīng)常是基于目的公司的價(jià)格便宜，收購(gòu)后通過必要的包裝,再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,并購(gòu)目的公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要—借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團(tuán)帶來長(zhǎng)期利益的朝陽行業(yè),而更多的則是為了收購(gòu)后與公司集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”一謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間,推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的的順利實(shí)現(xiàn)。.公司集團(tuán)并購(gòu)中目的公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。公司集團(tuán)在并購(gòu)中目的公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更涉及諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，規(guī)定目的公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的公司集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)掂，涉及目的公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購(gòu)價(jià)格上限,前者取決于主并公司的管理與控制能力，后者與公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，公司集團(tuán)面臨的最大困難是以連續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)目的公司的價(jià)值最初合理的估測(cè)。.在運(yùn)用鈔票流量貼現(xiàn)模式對(duì)目的公司進(jìn)行評(píng)估時(shí),必須解決的基本問題有哪些？在運(yùn)用鈔票流量貼現(xiàn)模式對(duì)目的公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)鈔票流量預(yù)測(cè)；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預(yù)測(cè)期的擬定；（4）明確的預(yù)測(cè)期后鈔票流量的預(yù)測(cè).公司集團(tuán)并購(gòu)的陷阱有哪些？公司集團(tuán)并購(gòu)的陷阱重要涉及以下三個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤陷阱（2）經(jīng)營(yíng)不善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)25.如何理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增長(zhǎng)。較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范畤,它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特性，更重要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增長(zhǎng)。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增長(zhǎng)；（2）存在著相稱數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換,可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力：（4）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)，發(fā)明出新的資金來源。26.公司集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制的重要內(nèi)容。融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在。具體可以分為兩類:鈔票性風(fēng)險(xiǎn)與收支性風(fēng)險(xiǎn)。前者是一種結(jié)構(gòu)性的經(jīng)常風(fēng)險(xiǎn),后者是一種整體性的非常風(fēng)險(xiǎn),并通常預(yù)示著公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的失敗。無論是那種風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生，都將給公司集團(tuán)的安全性帶來嚴(yán)重的不良影響。因此,如何防范與規(guī)避也許的融資風(fēng)險(xiǎn)，也是公司集團(tuán)融資管理的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。一般來講,公司集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑重要有：第一、管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的鈔票支付能力，或者必須通過預(yù)算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系；第二、子公司及其他重要成員公司也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好鈔票流入與鈔票流出的對(duì)稱關(guān)系；第三、當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員公司面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)運(yùn)用對(duì)外融資的功能，填補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部鈔票的短缺。2)對(duì)于融資風(fēng)險(xiǎn)，特別是非常性的整體融資風(fēng)險(xiǎn),公司集團(tuán)可以運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)加以衡量,重要是在控制融資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，發(fā)揮負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。.財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：(1)必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)行；(2)必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；(3)必須有助『調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、發(fā)明性與責(zé)任感；(4)必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。28.簡(jiǎn)述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有兩個(gè)顯著的特性：一是與收益變現(xiàn)限度的非對(duì)稱性；二是完全的鈔票性。按照稅法的規(guī)定，公司只要取得了賬面收入與賬面利潤(rùn),就必須按照合用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不管這些賬面收入或利潤(rùn)是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。并且在法制健全的國(guó)家，公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票(涉及抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責(zé)任。.選擇剩余股利政策考慮的因素是什么?其明顯缺陷有哪些?選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：(1)取得或保持一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)；

(2)在社會(huì)融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)資金的需要：(3)在債務(wù)比率較高、利息承擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大(不宜再增長(zhǎng)債務(wù)融資)情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)大對(duì)增長(zhǎng)資金的需要,并同時(shí)減少社會(huì)融資的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有：(1)容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，也許因此而難以在股東大會(huì)上獲得絕對(duì)多數(shù)的贊同票；(2)也許會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況不穩(wěn)定的感覺；(3)會(huì)因股利發(fā)放率過低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為別人便宜收購(gòu)發(fā)明可乘之機(jī)。.簡(jiǎn)述營(yíng)業(yè)鈔票流量比率的涵義及功能。營(yíng)業(yè)鈔票流量比率是指營(yíng)業(yè)鈔票流入量與營(yíng)業(yè)鈔票流出量的比值，公式為：營(yíng)業(yè)鈔票流量比率=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量

營(yíng)業(yè)鈔票流量比率=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量

營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量營(yíng)業(yè)活動(dòng)的鈔票流量是公司集團(tuán)整體鈔票流量的構(gòu)成主體，營(yíng)業(yè)鈔票流入對(duì)相關(guān)流出的保障限度，是整個(gè)鈔票流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于1時(shí)，表白公司有良好的鈔票支付保障能力;假如該比率小于1,則意味著公司收益質(zhì)量低下,也許處在鈔票流入?yún)T乏，甚至處在過度經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)狀態(tài)。.簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具有的基本特性。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具有三個(gè)基本的特性：,(1)必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素?旦萌生，可以在指標(biāo)值上迅速反映出來；一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)也許發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。(3)就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的因素，或是由于資源配置缺少效率,或是由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不妥及功能乏力，由此而導(dǎo)致了公司集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位，未來鈔票流入能力低下；或是公司集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長(zhǎng)，卻忽略了對(duì)銷售質(zhì)量——鈔票流入的有效支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導(dǎo)致公司集團(tuán)陷入了過度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規(guī)定公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。32.簡(jiǎn)述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了公司（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本的相應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債/股權(quán)資本）以及也許的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異限度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。一般而言，公司股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障,遭受風(fēng)險(xiǎn)損失的也許性也就越小,從而公司的信用品質(zhì)就越高。相反,那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的公司，往往會(huì)采用一種“對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的公司集團(tuán)顯然要差得多。29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CDE61、BCD62、ABD63、BDE四、計(jì)算及分析題:1.解：列表計(jì)算如下:保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤(rùn)（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（酚15.09%28.8%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)「市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。2.解：（1）母公司稅后目的利潤(rùn)=2023X（1-30%）X12%=168（萬元）（2）子公司的奉獻(xiàn)份額：。甲公司的奉獻(xiàn)份額=168X80%X您=53.76（萬元）1000乙公司的奉獻(xiàn)份額=168X80%X當(dāng)_=47.04（萬元）1000丙公司的奉獻(xiàn)份額=168X80%x2*2_=33.6（萬元）

1000（3）三個(gè)子公司的稅后目的利潤(rùn)：g甲公司稅后目的利潤(rùn)=53.76+100%=53.76（萬元）乙公司才兌后目的利潤(rùn)=47.044-80%=58.8（萬元）丙公司稅后目的利潤(rùn)=33.6?65%=51.69（萬元）03.解：該公司資產(chǎn)收益率=銷售利潤(rùn)率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=11%X5=55%該公司資本報(bào)酬率=（資產(chǎn)收益率+=（資產(chǎn)收益率+=（資產(chǎn)收益率+負(fù)債股權(quán)資本資產(chǎn).負(fù)債收益率利息率））X（1=（資產(chǎn)收益率+負(fù)債股權(quán)資本資產(chǎn).負(fù)債收益率利息率））X（1一所得稅率）=[55%+-X（55%-25%）]X（1-30%）=101.5%14.解：2023年:營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重=580/600=96.67%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重-480/600-80%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額比重=480/580=82.76%銷售營(yíng)業(yè)鈔票流量比率=3500/4000=87.5%凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)鈔票比率=（3500-3000）/[580（1-30%）]=123%2023年：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重=620/800=77.5%,較2023年下降19.17%

主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重=500/800=62.5%,較2023年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額比重=500/620=80.64%,較2023年下降2.12%銷售營(yíng)業(yè)鈔票流量比率=4000/5000=80%,較2023年下降7.5%凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)鈔票比率=（4000-3600）/[620（1-30%）]=92.17%,較2023年下降30.83%由以上指標(biāo)的對(duì)比可以看出：該公司集團(tuán)2023年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是鈔票的支持能力,較之2023年都有所下降,表白該集團(tuán)存在著過度經(jīng)營(yíng)的傾向。該公司集團(tuán)在未來經(jīng)營(yíng)理財(cái)過程中，不能只是單純地追求銷售額的增長(zhǎng)，還必須對(duì)收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重，并強(qiáng)化收現(xiàn)管理工作，提高收益的鈔票流入水平。5.解：2023年：（萬元）7八2000x（1-5%）（萬元）子公司會(huì)計(jì)折舊額二10子公司稅法折舊額=2000x(1-8%)X子公司稅法折舊額=2000x(1-8%)X8上工=115（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額=1800+95—115=1780（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅=1780X33%=587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額=2023X60%1200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（2023—1200）X20%=160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計(jì)=1200+160=1360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=1800+95-1360=535（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=535X33%=176.55（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額=176.55-587.4-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以填補(bǔ)。2023年:子公司會(huì)計(jì)折I口額=2000x（1-5%，;色。（萬元）10子公司稅法折舊額==230（萬元）8子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額=2023+190—230=1960（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅=1960義33%=646.8（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（2023-1360）X20%=128（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=2023+190T28=2062（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=2062X33%=680.46（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額=680.46-646.8=33.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。.解：023年:?八麗1000x（1-10）12-8，、八,=一、子公司會(huì)計(jì)折舊額=x=60（萬兀）51212-8子公司稅法折舊額=1000X12.5%義二41?67（萬元）12子公司內(nèi)部首期折舊額=1000X50爐500（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（1000-500）X30%=150（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計(jì)=500+150=650（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額=800+60-41.67=818.33（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=800+60-650=210（萬元）（2）

子公司會(huì)計(jì)應(yīng)納所得稅=800X30%=240（萬元）子公司稅法（實(shí)際）應(yīng)納所得稅=818.33X30%=245.5（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=210X30臟63（萬元）內(nèi)部與實(shí)際（稅法）應(yīng)納所得稅差額=63-245.5=-182.5（萬元）,應(yīng)由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。.解：運(yùn)用資本=息稅前x（I-所得）+折舊等非—資本—增量營(yíng)現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)稅率付現(xiàn)成本支出運(yùn)資本=3000X（1-30%）+500-1000-300=1300（萬元）.解：B公司近三年平均稅前利潤(rùn)=（22