公司運營管理模式

本地發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司項目拓展部設(shè)計管理部成本控制部項目部A項目工程部B項目工程部C項目工程部招投標管理部營銷管理部財務(wù)管理部組織以工程為核心構(gòu)建項目團隊項目公司非管理意義上的子公司業(yè)務(wù)項目團隊主要處理工程實施過程其余業(yè)務(wù)經(jīng)由各職能部門協(xié)同處理考核工程經(jīng)理：工程進度達成考核能力項目進度計劃管理能力專業(yè)線協(xié)同配合能力項目工程經(jīng)理土建組給排水電氣組安裝組異地發(fā)展型的組織結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司項目拓展部設(shè)計管理部成本控制部項目部異地項目部A項目工程部B項目工程部C項目工程部招投標管理部營銷管理部財務(wù)管理部組織以項目全周期開發(fā)為基礎(chǔ)構(gòu)建是管理意義上的子公司業(yè)務(wù)項目主要關(guān)注利潤實現(xiàn)區(qū)工作利潤規(guī)劃區(qū)工作有總公司完成考核工程質(zhì)量、項目進度成本控制、銷售回款能力項目計劃管理能力項目開發(fā)能力的提升項目總經(jīng)理

管理團隊工程部/經(jīng)理土建工程師安裝工程師銷售部/經(jīng)理銷售管理客戶服務(wù)設(shè)計部/經(jīng)理設(shè)計控制設(shè)計變更成本部/經(jīng)理成本控制招投標合同管理辦公室/主任報批報建計劃管理人員績效全國布局企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政項目負責人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理組織以項目全周期開發(fā)為基礎(chǔ)構(gòu)建是管理意義上的子公司業(yè)務(wù)項目利潤和項目實現(xiàn)中心房地產(chǎn)項目全程操作者考核項目利潤、項目成本項目進度、工程質(zhì)量能力項目計劃管理能力項目開發(fā)能力的提升項目營運三種組織管控模式的演變類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工設(shè)計成本工程營銷項目部項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享良好的內(nèi)部溝通與文化清晰的考核激勵機制集團管控型項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理項目負責人的綜合能力要求高項目部缺點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢利于知識積累對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，平衡效率與效果提升開發(fā)效率清晰的責任設(shè)計成本