業(yè)務流程重組BR五

業(yè)務流程重組（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering1案例：福特北美汽車公司付款流程重組福特北美公司預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門(驗收部門自己無權處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。3采購部供應商應付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數據庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。

5采購部供應商應付帳款部門驗收部發(fā)送采購訂單電子數據貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數據庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項——零件名稱、數量和供貨商代碼;

2、實現裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。Ford公司流程重建的成果7

1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

Ford公司流程重建的啟示8

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示9柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

其他的成功案例10“業(yè)務務流程程重組組就是是對企企業(yè)的的業(yè)務務流程程（Process)進行根根本性性（Fundamental)再思考考和徹徹底性性（Radical））再設計計，從從而獲獲得在在成本本、質質量、、服務務和速速度等等方面面業(yè)績績的戲戲劇性性（Dramatic）改善””。BPR的定定義什么是是管理理理念念？11根本性性再思思考表表明業(yè)業(yè)務流流程重重組所所關注注的是是企業(yè)業(yè)核心心問題題，如如“我我們?yōu)闉槭裁疵匆鲎霈F在在的工工作？？”、、“我我們?yōu)闉槭裁疵匆糜矛F在在的方方式完完成這這項工工作？？”、、“為為什么么必須須由我我們而而不是是由別別人來來做這這份工工作？？”等等等。。通過過對這這些企企業(yè)運運營最最根本本性的的問題題的仔仔細思思考，，企業(yè)業(yè)可能能會發(fā)發(fā)現自自己賴賴以存存在或或運營營的商商業(yè)假假設是是過時時的甚甚至是是錯誤誤的。。BPR的定定義12徹底性性再設設計表表明業(yè)業(yè)務流流程重重組應應對事事物進進行追追根溯溯源，，對既既定存存在的的事物物不是是進行行膚淺淺的改改變或或調整整性修修補完完善，，而是是拋棄棄所有有的陳陳規(guī)陋陋習并并且不不要考考慮一一切已已規(guī)定定好的的結構構與過過程，，創(chuàng)造造發(fā)明明全新新的完完成工工作的的方法法；這這是對對企業(yè)業(yè)進行行業(yè)務務處理理流程程進行行重新新構建建，而而不是是改良良、增增強或或調整整。BPR的定定義13戲劇性性改善善表明明業(yè)務務流程程重組組追求求的不不是一一般意意義上上的業(yè)業(yè)績提提升或或略有有改善善、稍稍有好好轉等等，而而是要要使企企業(yè)業(yè)業(yè)績有有顯著著的增增長、、極大大的飛飛躍和和產生生戲劇劇性變變化。。這也也是業(yè)業(yè)務流流程重重組工工作的的特點點和取取得成成功的的標志志。BPR的的定定義義14業(yè)務務流流程程重重組組關關注注的的要要點點是是企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務務處處理理流流程程，，一一切切““重重組組””工工作作全全部部是是圍圍繞繞業(yè)業(yè)務務流流程程展展開開的的。。““業(yè)業(yè)務務流流程程””是是指指一一組組共共同同為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值而而又又相相互互關關聯(lián)聯(lián)的的活活動動。。哈哈佛佛商商學學院院的的MichaelPorter教教授授將將企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務務流流程程描描繪繪為為一一個個價價值值鏈鏈（（ValueChain）），，競競爭爭不不是是發(fā)發(fā)生生在在企企業(yè)業(yè)與與企企業(yè)業(yè)之之間間，，而而是是發(fā)發(fā)生生在在企企業(yè)業(yè)各各自自的的價價值值鏈鏈之之間間。。只只有有對對價價值值鏈鏈的的各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)（（業(yè)業(yè)務務流流程程））進進行行有有效效管管理理的的企企業(yè)業(yè)，，才才有有可可能能真真正正獲獲得得市市場場上上的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。BPR的的定定義義15進行行業(yè)業(yè)務務流流程程重重組組主主要要有有兩兩種種方方法法：：一一是是在在研研究究和和描描述述企企業(yè)業(yè)現現有有業(yè)業(yè)務務流流程程的的基基礎礎上上進進行行重重新新設設計計；；一一是是從從一一張張白白紙紙開開始始構構建建企企業(yè)業(yè)理理想想的的業(yè)業(yè)務務流流程程，，構構建建過過程程中中可可以以參參考考相相關關企企業(yè)業(yè)的的管管理理水水準準（（Benchmarking））。。一一般般情情況況下下，，人人們們都都是是將將這這兩兩種種方方法法結結合合使使用用。。BPR的實實施方法16從職能管理理到面向業(yè)業(yè)務流程管管理的轉變變傳統(tǒng)的勞動動分工理論論將企業(yè)管管理劃分為為一個個職職能部門，，各職能部部門根據級級別高低組組成一個樹樹形或金字字塔式的結結構，這即即是“科層層制”管理理?？茖又浦乒芾黼m然然有利于專專業(yè)化勞動動技能與管管理技能的的發(fā)展，也也有利于企企業(yè)的穩(wěn)定定。但這種種管理組織織注重的是是“老板””而不是顧顧客，沒有有人對同級級部門間的的工作進行行控制并進進行強有力力地協(xié)調。。BPR的主主要思想與與原則17顧客與企業(yè)業(yè)的聯(lián)系不不是單點方方式（Single

PointofContact），，如一個顧顧客要想查查詢發(fā)票信信息，必須須與企業(yè)的的財務部門門聯(lián)系，與與之打交道道的銷售部部門只知道道有關銷售售方面的信信息。此外外，由于部部門邊界限限制，很多多工作只是是為了滿足足企業(yè)內部部管理結構構的需要而而完成，從從而存在很很多無效的的工作。BPR的主主要思想與與原則18業(yè)務流程重重組強調管管理要面向向業(yè)務流程程，對業(yè)務務流程的管管理以產出出（或服務務）和顧客客為中心，，將決策點點定位于業(yè)業(yè)務流程執(zhí)執(zhí)行的地方方，在業(yè)務務流程中建建立控制程程序。從而而可以大大大消除原有有各部門間間的摩擦，，降低管理理費用和管管理成本，，減少無效效勞動和提提高對顧客客的反應速速度。BPR的主主要思想與與原則19注重整體流流程最優(yōu)的的系統(tǒng)思想想在傳統(tǒng)勞動動分工的影影響下，作作業(yè)流程被被分割成各各種簡單的的任務，并并根據任務務組成各個個職能管理理部門，經經理們將精精力集中于于本部門個個別任務效效率的提高高上，而忽忽視了企業(yè)業(yè)整體目標標，即以最最快的速度度滿足顧客客的不斷變變化的需求求。對企業(yè)業(yè)進行業(yè)務務流程重組組實際上是是系統(tǒng)思想想在重組企企業(yè)業(yè)務流流程過程中中的具體實實施，它強強調整體全全局最優(yōu)而而不是單個個環(huán)節(jié)或作作業(yè)任務的的最優(yōu)。BPR的主主要思想與與原則20組織為流程程而定，而而不是流程程為組織而而定業(yè)務流程重重組以適應應“顧客、、競爭和變變化”為原原則重新設設計企業(yè)業(yè)業(yè)務處理流流程，然后后根據業(yè)務務流程管理理與協(xié)調的的要求設立立部門，通通過在流程程中建立控控制程序來來盡量壓縮縮管理層次次，建立扁扁平式管理理組織，提提高管理效效率。BPR的主主要思想與與原則21充分發(fā)揮每每個人在整整個業(yè)務流流程中的作作用在“科層制制”管理下下的企業(yè)每每個員工，，被囿于每每個部門的的職能范圍圍內，評價價他們的標標準是在一一定邊界范范圍內辦事事的準確度度如何，任任何冒險與與創(chuàng)新行為為都是不受受歡迎的。。因此，極極大地抑制制了個人能能動性與創(chuàng)創(chuàng)造性。BPR的主主要思想與與原則22重組后的企企業(yè)業(yè)務處處理流程化化要求在每每個流程業(yè)業(yè)務處理過過程中最大大限度地發(fā)發(fā)揮每個人人的工作潛潛能與責任任心，流程程與流程之之間則強調調人與人之之間的合作作精神?？煽梢哉f在知知識經濟時時代，個人人已轉變?yōu)闉椤吧鐣巳恕?，個人人的成功與與自我實現現，取決于于這個人所所處的流程程及整個流流程能否取取得成功。。這樣，絕絕對權威制制度顯然已已無法適應應這種觀念念的轉變，，因此，必必然要求建建立以人為為主體的流流程化“有有機組織””，在有機機組織中充充分發(fā)揮每每個的主觀觀能動性與與潛能。BPR的主主要思想與與原則23客戶與供應應商是企業(yè)業(yè)整體流程程的一部分分在知識經濟濟時代僅靠靠自己企業(yè)業(yè)的資源不不可能有效效地參與市市場競爭，，還必須把把經營過程程中的有關關各方如供供應商、制制造工廠、、分銷網絡絡、客戶等等納入一個個緊密的供供應鏈中，，才能有效效地安排企企業(yè)的產、、供、銷活活動，滿足足企業(yè)利用用全社會一一切市場資資源快速高高效地進行行生產經營營的需求，，以期進一一步提高效效率和在市市場上獲得得競爭優(yōu)勢勢。BPR的主主要思想與與原則24換句話說，，現代競爭爭不是單一一企業(yè)與單單一企業(yè)間間的競爭，，而是一個個企業(yè)供應應鏈與另一一個企業(yè)供供應鏈之間間的競爭。。這就要求求在進行業(yè)業(yè)務流程重重組時不僅僅要考慮企企業(yè)內部的的業(yè)務處理理流程，還還應對客戶戶、企業(yè)自自身與供應應商組成整整個供應鏈鏈中的全部部業(yè)務流程程中進行重重新設計。。BPR的主主要思想與與原則25信息資源的的一次性獲獲取與共享享使用在傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)務處理流流程中，相相同的信息息往往在不不同的部門門都要進行行存貯、加加工和管理理，這其中中存在著很很多重復性性勞動甚至至無效勞動動。很多企企業(yè)甚至建建立專門的的部門，收收集和處理理其他部門門產生的信信息。BPR的的主要思思想與原原則26隨著信息息技術的的發(fā)展及及其在企企業(yè)的應應用，以以及員工工素質的的提高，，信息處處理完全全可以由由處在各各不同業(yè)業(yè)務處理理流程中中的人員員自已完完成。通通過業(yè)務務流程重重組確定定每個流流程應該該采集的的信息，，并通過過信息系系統(tǒng)的應應用，實實現信息息在整個個流程上上的共享享使用。。BPR的的主要思思想與原原則27優(yōu)異的流流程運營營需要有有優(yōu)異的的流程管理企業(yè)的成成功來自自于優(yōu)異異的流程程運營；給顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值值的是企企業(yè)的流程；企業(yè)的使使命是為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值；BPR：：從流程程層面切切入28為什么流流程存在在問題？？市場環(huán)境境變化，，流程不不能適應應企業(yè)戰(zhàn)略略和發(fā)展展階段變變化，流流程不能能支持面向職能能的管理理，使流流程人為為割裂，，效率低低下流程受人人為因素素影響多多，管理理不規(guī)范范手工管理理手段制制約了流流程的效效率29從兩個最最常見的的詞談起起什么是顧顧客？什什么是訂訂單？顧客就是是那些我我們?yōu)橹鍪碌牡娜?，每每個人都都有顧客客，只是是名稱或或許不同同而已，，但他們們都是顧顧客；訂單無外外乎是來來自顧客客的一個個請求，，即顧客客需要我我們?yōu)樗鲂┦彩裁础?0你清楚你你所處的的組織環(huán)環(huán)境么？？在你的企企業(yè)里，，從你收收到一個個訂單開開始到這這個訂單單被滿足足并送貨貨到顧客客止，其其間有多多少不同同的職能能、組織織或部門門插手了了？換句句話說，，就是為為了滿足足這個訂訂單究竟竟有多少少人介入入了？31你知道顧顧客將會會哪些要要求嗎？第一點，，顧客要要求要快（fast）。他會說"我馬上上要"。。第二點，，顧客要要求要正確（right）。第三點，，顧客要要求要便宜（cheap）。第四點，，顧客要要求是要要容易（easy），容易與之之做生意意。32顧客喜喜歡什什么？？你要要做什什么？？———4P、、4C還還是是……4P(鮑敦):Product（（產品品）、、Price（價價格））、Place（（地點點，即即分銷銷，或或曰渠渠道））Promotion（促促銷））6P(Kotler)Power（權權力））PublicRelations(公共共關系系)。。4C(勞朋特特)Customer（顧顧客））Cost（（成本本）Convenience（便便利））Communication（溝溝通））33還有什什么？？Time(時時間)Quality（質質量））Cost（（成本本）Service（服服務））34流程在在傳統(tǒng)統(tǒng)組織織中的的陷阱阱一個常常用公公式計計算被被浪費費掉的的時間間，就就是VT除以ET，即有有價值時時間除以流逝的的時間間。在一一個順順利運運行的的流程程操作作中，，它應應該等等于1。那么么，在在一個個典型型的組組織中中VT除以ET是多少少呢？？提示：：它不不是1。通常常，它它小于于0.05。也就就是有有超過過95％的時時間被被白白白的流流逝掉掉了。。一個大大保險險公司司，其其處理理一個個新申申請的的VT是26分鐘，，那么么流逝逝的時時間呢呢（ET）？28天。也也就是是花了了近一一個月月的時時間做做了一一個半半小時時的工工作。。另外外有一一個大大的電電子公公司，，其產產品開開發(fā)的的VT與ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪費掉掉的時時間。。35為什么么會這這樣呢呢？原因：：就是是存在在著組組織之之間的的隔墻墻。我我們想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我們這這里；；我們們想它它正確確，但但我們們拿到到它時時卻是是錯誤誤的。。為什什么36什么是是一個個流程程呢？？定義：：一個流流程就就是一一組能能夠一一起為為客戶戶創(chuàng)造價價值的相互關關聯(lián)的活動進進程（跨越越部門門的業(yè)業(yè)務行行程））。。首先，，流程程是一一組活活動，，而非非一個個單獨獨的活活動。。其次，，流程程是一一組能能夠創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的活動動。37企業(yè)的的作業(yè)業(yè)流程程核心作作業(yè)流流程1、各各項作作業(yè)活活動:包括括識別別顧客客需求求、滿滿足這這些需需求、、接受受訂單單、評評估信信用、、設計計產品品、采采購物物料、、制作作加工工、包包裝發(fā)發(fā)運、、結帳帳、產產品保保修等等等。。2、、管理理活動動:包包括計計劃、、組織織、用用人、、協(xié)調調、監(jiān)監(jiān)控、、預算算和匯匯報，，以確確保作作業(yè)流流程以以最小小成本本及時時準確確地運運行。。3、、信息息系統(tǒng)統(tǒng):通通過提提供必必要的38企業(yè)業(yè)的的作作業(yè)業(yè)流流程程后勤勤設施施顧客客采購購儲存存加工工發(fā)送送結帳帳產品設計計信用評估估定單單人員員財務務系統(tǒng)統(tǒng)會計計驗收收39業(yè)務流程程重組是是以作業(yè)業(yè)流程為為中心、、打破傳統(tǒng)統(tǒng)的金字字塔形的的組織結結構，組織結構構向平板板形發(fā)展展，即所所謂的扁平化結結構管理理。40流程的組組成要素素和特點點流程的六六要素：：輸入的的資源，，活動，，活動的的相互作作用（結結構）輸輸出的結結果，顧顧客，價價值流程的特特點：目目標性———有明明確的輸輸出（目目標或任任務）相相關性性——流流程的活活動是互互相關聯(lián)聯(lián)的動動態(tài)性———流程程中的活活動具有有時序關關系層次性———活動動中又有有子流程程機機構構性———有串聯(lián)聯(lián)，并鏈鏈，反饋饋等結構構輸入資源源輸出結果果若干活動動我滿意，，因為流流程為我創(chuàng)造造了價值值41什么是流流程管理理（BPM）呢呢？認識流程程建立流程程運作流程程優(yōu)化流程程再認識流流程流程管理理是從流流程角度度出發(fā)，，關注流流程是否否增值的的一套管管理體系系42怎么理解解“增值值”？？顧客愿意意付費的的就是增增值的（（哈默））！以顧客為為導向，，對關鍵鍵流程（（不是崗崗位或個個人）建建立績效效指標。。怎么知道道哪些環(huán)環(huán)節(jié)是““增值””的？？43案例：美美容美發(fā)發(fā)行業(yè)的的標準流流程客戶接待進門需求無有分配技師師服務買單送客出門門44流程管理理的思想想原則組織結構構以產出為為中心而不是以以任務為為中心，，打破職職能界限限劃分，，盡可能能將流程程中的跨跨越職能能部門有有不同專專業(yè)的人人員完成成的工作作環(huán)節(jié)集集成起來來合并成成單一任任務，由由單人完完成。要全才還還是專才才？45流程管理理的思想想原則MBL（（全美第第十八大大人壽保保險公司司）：原原來，從從顧客填填寫保單單，到信信用評估估，承保保，直到到開局保保單需要要經過三三十個步步驟，跨跨五個部部門，19位員員工，最最快24小時完完成申請請過程，，而正常常需要5到25天。而而真正有有效時間間不到17分鐘鐘，其他他99.9%的的等候時時間沒有有創(chuàng)造任任何價值值；MBL總裁裁提出將將工作效效率提高高60%的目標標。你覺得他他們會怎怎樣做？？46流程管理理的思想想原則MBL的的新做法法是掃清清原有的的工作界界限和組組織障礙礙，設立立一個信信職位———專案案經理（（CaseManager）———從接收收保單到到簽發(fā)保保單的全全部過程程負有全全部責任任，也具具有全部部權力。。

建立立了共享享數據庫庫，和計計算機網網絡輔助助系統(tǒng)；；只有遇到到棘手問問題才請請求專家家?guī)椭?。。成效：削削減了了100個原有有職位的的同時，，每天工工作量增增加了一一倍，處處理一份份保單只只需要4個小時時，即使使是較復復雜的任任務也最最多需要要2—5天。我一個個人就就“搞搞定””了!47流程管管理的的思想想原則則讓那些些需要要得到到流程程產出出的人人自己己執(zhí)行行流程程不不然然，即即使采采購一一只鉛鉛筆，，其間間接成成本可可能高高于產產品成成本將信息息處理理工作作納入入產生生信息息的實實際工工作環(huán)環(huán)節(jié)中中如如：：如福福特的的付款款流程程利用信信息系系統(tǒng)，，將各各地分分散的的資源源視為為一體體，統(tǒng)統(tǒng)一管管理。。如如：惠惠普公公司重重建采采購流流程，，建立立標準準采購購系統(tǒng)統(tǒng)，統(tǒng)統(tǒng)一同同供應商簽簽訂總總的采采購合合同，，下屬屬制造造單位位根據據系統(tǒng)統(tǒng)各自自發(fā)出出訂單。結結果果：發(fā)發(fā)貨及及時率率提高高150%，交交貨期期縮短短50%，，潛在在顧客客丟失率降降低75%；并并且由由于折折扣，，采購購成本本大幅幅下降降。48流程管管理的的思想想原則則把決策策點下下放到到業(yè)務務執(zhí)行行點，，在業(yè)業(yè)務流流程中中建立立控制制程序序；流程多多樣化化；如如航航空旅旅客登登機流流程，，商務務倉和和經濟濟倉的的登機機流程程。單點接接觸顧顧客；；信息單單點錄錄入，，避免免重復復錄入入；495—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序50激動人人心的的梅地地亞中中心6666萬萬奪得得當屆屆標王王1995年年1996年年3.212118億億奪得得當屆屆標王王秦池酒酒廠奇跡般般的利利潤?51人類理理性的的倒退退程度度，讓讓人一一再估價不不足秦池酒酒廠以以高出出競標標價格格第二二名50％％而奪奪得的的標王王的標標底競競是廠廠長姬姬長孔孔的手手機號號碼。。其價值值是讓讓一個個美國國記者者記住住了他他的電電話號號碼。。52空留豪氣，，“英雄””氣短的秦秦池末日3.2億的廣告費，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實現的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因為拖欠供應商的貨款，秦池的商標也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。5354秦池人英雄雄悲劇的原原因分析傳媒主導秦秦池發(fā)展，，這種發(fā)展展的來勢之之猛，令人人始料末及及。所以這這種發(fā)展本本身還沒有有進入“增增長戰(zhàn)略””的層次。。過分急速的的增長可能能導致市場場與企業(yè)難難相適應的的局面，或或使企業(yè)營營銷失控而而超出企業(yè)業(yè)的現實規(guī)規(guī)模。企業(yè)的迅速速增長可能能激化企業(yè)業(yè)管理跟不不上企業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)模的的矛盾。短時期的過過快增長可可能導致企企業(yè)紊亂、、沒有效率率，并因此此對企業(yè)長長期發(fā)展造造成危害。。發(fā)展不能單單是市場份份額的擴大大，不能單單是產品產產量的增加加，而是以以企業(yè)全方方位進步為為特征的。。秦池首席顧顧問的觀點點55就是他們的的經營沒有有把客戶的的價值放在在心上，沒沒有以企業(yè)業(yè)的價值為為核心來組組織企業(yè)的的經營。用用專業(yè)化的的術語講，，就是沒有有流程管理理，沒有對對企業(yè)的業(yè)業(yè)務活動進進行流程分分析，使人人們明白，，只有為客客戶創(chuàng)造價價值的活動動才能實現現企業(yè)自身身的價值。。其根本原因因是什么？？565—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序5758市場經濟的的發(fā)展推動動了企業(yè)管管理的發(fā)展展在市場經濟濟條件下，，商品的供供給者和需需求者都是是利益獨立立、責任完完全的經濟濟活動主體體。企業(yè)作作為商品―――包括產產品和服務務――供給給者，必然然要通過企企業(yè)管理來來尋求，并并實現自身身的最大利利益。因此此，它必然然會隨著市市場經濟的的發(fā)展而發(fā)發(fā)展。59改變了市場場活動主體體――供給給者和需求求者相互關關系的性質質，由賣方方主導市場場轉向了買買方主導市市場。市場交換的的范圍―――產品和服服務的內容容廣泛化，，交換物不不再僅僅局局限于有形形產品，與與人的欲望望滿足相關關的無形服服務活動，，都成了可可交換的目目標物。市場交換的的形式―――交換物的的易手方式式和交換媒媒介二者都都發(fā)生了革革命性的變變化和發(fā)展展。企業(yè)發(fā)展的的主導力量量發(fā)生了變變化，由簡簡單地靠錢錢賺錢，轉轉化為主要要靠人，靠靠人的智慧慧來賺錢。。社會生產力力的發(fā)展帶帶給市場經經濟的性質質的變化60科層等級管理的六個個特征權力是誘導導改變被管管理者意志志行為的唯唯一力量，，是權力讓讓被管理者者不得不服服從。影響改變被被管理者意意志行為的的方式主要要是懲戒，，這種懲戒戒既有經濟濟利益上的的剝奪，也也包括身體體上的責罰罰。權力的來源源又主要是是對企業(yè)資資產所有權權的擁有。。沒有明確的的職責界定定，下屬員員工的職責責由老板上上司隨意決決定、隨意意改變。企企業(yè)是老板板的，被雇雇來的工人人，在工資資所買斷的的工作時間間內，他的的一切都歸歸老板所有有。被管理者處處于絕對依依從附屬的的地位。中間間管管理理人人員員，，是是主主要要作作為為監(jiān)監(jiān)工工存存在在的的，，是是一一個個沒沒有有任任何何獨獨立立性性的的社社會會階階層層，，被被工工人人視視作作老老板板的的走走狗狗爪爪牙牙。。61職能能分分工工管理理的的六六個個特特征征強調調專專業(yè)業(yè)知知識識和和專專業(yè)業(yè)技技能能的的作作用用。。職責責界界定定清清楚楚而而僵僵化化。。彼此此的的協(xié)協(xié)調調和和配配合合，，主主要要由由分分管管的的責責任任人人由由上上而而下下地地通通過過指指令令來來實實現現。。影響響改改變變被被管管理理者者意意志志行行為為的的方方式式是是胡胡蘿蘿卜卜、、大大棒棒并并用用，，但但用用于于懲懲戒戒的的大大棒棒主主要要是是經經濟濟利利益益上上的的剝剝奪奪，，不不再再允允許許有有身身體體上上的的責責罰罰。。被管管理理者者仍仍處處于于依依從從附附屬屬的的地地位位，，上上司司主主管管是是權權威威，，讓讓做做什什么么，，只只能能做做什什么么，，不不能能過過問問，，也也沒沒有有必必要要過過問問。。中間間管管理理人人員員的的地地位位大大大大上上升升，，他他們們不不再再僅僅僅僅是是監(jiān)監(jiān)工工，，而而且且是是師師傅傅、、““專專家家””，，都都有有自自己己的的特特長長和和技技能能。。62自主主參參與與管理理的的八八個個特特征征權力力意意識識開開始始淡淡化化。。強調調企企業(yè)業(yè)的的事事務務與與員員工工的的利利益益緊緊密密相相關關。。強調調對對員員工工個個人人價價值值的的尊尊重重。。在崗崗位位確確定定上上給給予予勞勞動動者者個個人人一一定定的的選選擇擇權權。。承認認職職責責分分工工管管理理的的局局限限性性。。影響響改改變變被被管管理理者者意意志志行行為為的的方方式式主主要要是是獎獎勵勵。。員工彼此之間間與權力相聯(lián)聯(lián)系的職責界界限開始打破破。中間管理人員員的身份不再再明確，也不不再固定。6364流程管理的九個特征強調企業(yè)經營營活動的中心心只是服務于于客戶價值。。強調管理者與與被管理者的的平等。內部職責分工工不再僵化。。強調企業(yè)是一一個有機系統(tǒng)統(tǒng)、是一個無無邊界組織。。強調打破塊塊塊、條條，按按照團隊形式式組織企業(yè)運運行。企業(yè)內部所有有活動的目標標，明確指向向客戶價值的的滿足和企業(yè)業(yè)價值的增殖殖。沒有人擁有絕絕對不變的權權力，每個人人所服從的僅僅僅是由客戶戶價值創(chuàng)造和和企業(yè)價值的的增殖目標主主導的流程。。影響改變人們們意志行為的的方式主要是是社會群體獎獎勵，經濟福福利獎勵主要要落在團隊集集體中。這里不再有龐龐大的中間管管理階層。655—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序66管理學界的““革命論”“管理革命”說67管理的發(fā)展只只有豐富和多多樣化，沒有革命管理沒有所謂謂最好的形式式，只有最適適應的形式。。管理形式的的發(fā)展是隨著著人類社會的的發(fā)展而發(fā)展展的。人類社社會的發(fā)展并并不能改變人人的本性，而而僅僅是改變變人所賴以存存在的環(huán)境。。6869企業(yè)管理的整合結構式整合有機式整合70結構式整合對信息（信息息流）系統(tǒng)，，實施以自我我價值實現為為拉動力的自自主參與管理理；對組織（人流流）系統(tǒng)，實實施以專業(yè)技技能為推動力力的職能分工工管理；對營銷（物流流）系統(tǒng)，實實施以客戶價價值為拉動力力的流程管理理；對財務（資金金流）系統(tǒng)，，實施以權力力為推動力的的科層等級管管理。71有機式整合所謂有機整合合也就是讓企企業(yè)像一個有有機體一樣，，由大腦根據據所感知的化化學成份的變變化、以及這這種變化的意意義作出對應應的調整。725—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序73目標結果的導導向原則；活動程序組織織的倒推原則則；信息處理的現現場原則；企業(yè)資源的集集中使用原則則；高位勢流程的的統(tǒng)帥原則；；下游活動的指指令原則；員工關系的平平等原則；責任的無極化化原則。747576777879808182835—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系

5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序84業(yè)務流程的兩兩個特征強調把人們關關注的焦點定定位于企業(yè)發(fā)發(fā)展的目標上上，而不是籠籠統(tǒng)地關注企企業(yè)的運行，，注重的是企企業(yè)運行的結結果，不是運運行的過程。。強調把企業(yè)運運行與客戶價價值連接起來來，讓企業(yè)的的運行都只是是服務于客戶戶需求的滿足足，并最終通通過為客戶價價值提供滿足足來實現企業(yè)業(yè)價值的增殖殖。855—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序86流程結構管理理流程活動管理理流程管理的兩兩大內容87流程結構管理理界定不同流程之間的關系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結果時提供結果。在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進行銜接，以防范和舒解企業(yè)運行中的瓶頸流程。流程結構管理作用兩方面工作88流程活動管理理

流程活動價值分析，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻，這是對流程進行改進和再造的前提。關鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進行分析，以確定其價值貢獻后，消除無價值貢獻的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻小于其投入的活動，合并貢獻不抵其投入的活動，強化其價值貢獻大的活動。89沒有流程管理理難免發(fā)生的六個問問題管理授權陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協(xié)調，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內部工作目標模糊。工作秩序混亂。905—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序91流程圖價值關聯(lián)分析析模型企業(yè)系統(tǒng)目標標功能樹系統(tǒng)統(tǒng)分析模型925—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序93制度文件建設設分析設計履行行、再造流程分析方法法選擇企業(yè)業(yè)務流程程歸納清理流程知識和操操作技能培訓訓五步程序94流程知識和操操作技能培訓訓階段的工作作一是基層員工工培訓。二是企業(yè)的中中下層管理人人員培訓。三是中高層管管理人員培訓訓。95企業(yè)業(yè)務流程程歸納清理階階段的工作對現有所有工工作方式進行行流程描繪，，把企業(yè)的現現有做事方式式用流程圖直直觀地描繪出出來，以為流流程活動價值值分析奠定基基礎。根據企業(yè)的規(guī)規(guī)模和行業(yè)特特征，理清企企業(yè)業(yè)務流程程必須有的內內容，對其所描繪的的流程進行直直觀分類。一一般企業(yè)業(yè)務務流程都可以以分為三類：：完整而有效效的流程；完完整而低效的的流程；不完完整而低效的的流程。96流程分析方法法必須與流程程分析的目標標高度吻合。。流程分析方法法在運用上必必須簡便、易易學、易用。。在企業(yè)內部有有多種多樣的的業(yè)務流程，，業(yè)務流程的的性質并不完完全一樣，所所選運用的流流程分析方法法必須與流程程本身的性質質特征相吻合合。流程分析方法法選擇階段的的工作97分析設計改造造、再造階段段的工作對整個企業(yè)的的流程管理規(guī)規(guī)范化計劃用用多長時間完完成？可以分成多少少個階段進行行？每個階段解決決一些什么問問題？對哪些流程進進行改造？對哪些流程進進行再造？相應于每個階階段和每個方方面的工作，，由誰負責？？如何評價每個個階段、每個個方面的工作作？由誰評價價？98制度文件建設設階段的工作作每項工作都必必須描繪出它它的業(yè)務流程程圖，并且要要求把流程圖圖掛到流程活活動承擔人的的工作場地的的顯眼處，比比如辦公室的的墻上。要有業(yè)務流程程的具體文字字描繪，這就就是相對較細細的流程說明明文件，并由由它明確界定定每一個流程程之中的每一一項活動的具具體內容、標標準、投入和和最低要求的的產出。有完整的流程程結構圖和流流程接口界定定說明文件。。99BPR是怎樣樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規(guī)模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產”。

100BPR是怎樣樣提出的？在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（BPR）。

101BPR是怎樣樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

102傳統(tǒng)的職能型型的組織的利利弊優(yōu)點：專業(yè)化化分工拿到一項工作作，不管它是是否滿足一個個訂單、開發(fā)一個產品品或回復一個個顧客的詢問問，我們都會將它分解解成一系列簡這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。

缺點：：關注注的中中心““老板板“而而不是是”客客戶””執(zhí)執(zhí)行，，監(jiān)督督和決決策權權嚴格格分離離“橫向向”流流程沒沒有統(tǒng)統(tǒng)一的的控制制，難難以協(xié)協(xié)調對外接接口不不統(tǒng)一一，如如銷售售部門門只負負責處處理銷銷售問問題，，顧客關關于發(fā)發(fā)票的的問題題就必必須去去找財財務部部門。。職能部部門間間界限限會導導致一一些無無效工工作的的存在在，而而這些工作作僅僅僅是為為了滿滿足公公司內內部的的需求求103“是流流程決決定組組織，，而不不是組組織決決定流流程””強健肥胖有利環(huán)環(huán)境不利環(huán)環(huán)境強健的的組織織在有有利環(huán)境境變現現強勁勁肥胖的的組織織在有有利環(huán)境境變現現安逸逸強健的的組織織在不不利環(huán)境境斗志志高昂昂肥胖的的組織織在不不利環(huán)境境搖搖搖欲墜墜“金字字塔””“扁平平化””104供應鏈鏈環(huán)境境下的的流程程———價值值鏈（（Porter）庫存生產制制造銷售售后服服務采購內部價價值鏈鏈：零售商商分銷商商制造商商供應商商外部價價值鏈鏈：105什么是是BPR?BPR是一一種改改進思思想，，它的的目標標是通通過重重新設設計組組織經經營的流程程，以以使得得這些些流程程的增增值內內容最最大化化，其其他方方面的的內容最最小化化，從從而獲獲得績績效改改散的的躍進進。流程重重組的的結果果應該該體現現在：：T(時時間)Q(質量量)C(成本本)S(服務務)四四個個方面面的改改善。。注意：：重新新設計計不等等于拋拋棄從從前；；最大化化不等等于全全部；；最小小化不不等于于放棄棄；躍進不不等于于突進進，而而應逐逐漸改改變。。106為什么么要實實施BPR?企業(yè)面面臨不不斷加加劇的的市場場競爭爭，日日益多多樣化化的客客戶需需求及及更加加復雜雜的技技術服服務市市場為保持持在中中國市市場的的領先先地位位，并并逐漸漸發(fā)展展具有有國際際先進進水平平，企企業(yè)應應把流流程重重組的的重點點放在在?滿足并并超過過客戶戶需求求??只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市市場競競爭日日趨激激烈市場壟壟斷逐逐步打打破，，行業(yè)業(yè)的競競爭者者不產品/服務務復雜雜性提提高隨著技技術的的不斷斷發(fā)展展，帶帶動新新的服服務日日益遍遍及，，產品品/服服務的的復雜雜性提提高日益多多樣化化的客客戶需需求由于各各地區(qū)區(qū)經濟濟發(fā)展展水平平的不不同，，對于于產品品和服服務的的需求求日趨趨多樣樣化。。國際企企業(yè)潛潛在的的競爭爭隨著中中國加加入世世貿，，國際際大型型跨國國企業(yè)業(yè)也將將加入入中國國市場場的競競爭，，尤其其是對對高端端用戶戶的競競爭將將非常常激烈烈。同同時跨跨國集集團將將帶來來國際際先進進的管管理和和營銷銷手段段107什么樣樣的企企業(yè)需需要實實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

108第一章章BPR的的產生生BPR———businessprocessreengineering109第一章章BPR的的產生生BPR產生生的背背景原原因：：一、經經濟全全球化化使得得企業(yè)業(yè)之間間的競競爭日日趨激烈，多變變的市場要要求企業(yè)能能夠快速響響應用戶的需求求，傳統(tǒng)的的企業(yè)管理理模式已經經不能夠適應這這樣的環(huán)境境，嚴重的的阻礙了企企業(yè)的生存和發(fā)發(fā)展。110第一章BPR的的產生BPR產生生的背景原原因：二、信息技技術在企業(yè)業(yè)中應用產產生的“黑黑洞”問題日益嚴嚴重。1111.1經經濟全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點經濟全球化化背景下企企業(yè)生存和和發(fā)展的3C因素:一、customer（顧顧客）：市場主導權權在顧客，，市場由賣賣方市場向向買方市場轉變，企企業(yè)的生存存和發(fā)展必必須考慮如如何爭取顧客。1121.1經經濟全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點經濟全球化化背景下企企業(yè)生存和和發(fā)展的3C因素:二、change（變革））：科技日新月月異，用戶戶需求不斷斷變化，企企業(yè)的生存和發(fā)展必必須考慮如如何縮短產產品生命周周期。1131.1經經濟全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點經濟全球化化背景下企企業(yè)生存和和發(fā)展的3C因素:三、competition（競爭爭）：企業(yè)的生存存和發(fā)展必必須考慮如如何將多層層次的競爭方式取代代原有的簡簡單競爭方方式。1141.1經經濟全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點原有的簡單單競爭方式式：依靠物物美價廉取取勝多層次的競競爭方式：：依靠TQCS取勝勝T：time（時間間）Q：quality（質量））C：cost（成本本）S：server（（服務）1151.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端主導企業(yè)組組織形式和和企業(yè)運作作的傳統(tǒng)企企業(yè)管理理理論：1）亞當.斯密斯———勞動分分工論2）泰勒———科學管管理理論3）法約爾爾——一般般管理理論論1161.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端按照上述理理論建立的的企業(yè)管理理模式具有有以下特征征：1）強調將將可重復的的產品生產產經營活動動分解為一一系列標準化化和次序化化的任務，，并分配給給特定的執(zhí)執(zhí)行者，以降降低單位產產品的勞動動成本和設設備成本并并提高生產效效率。1171.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端2）強調由由特定的管管理層來監(jiān)監(jiān)督和確保保執(zhí)行者有有效的完成既既定任務，，進而形成成各種職能能部門和自自上而下、遞遞階控制的的金字塔狀狀的科層式式組織結構構。1181.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端3）在生產產關系上強強調對制造造資源的有有效占有和和對生產過程程的直接控控制，通過過擴大自身身規(guī)模、參參股或控股等等方式將各各類資源牢牢牢掌握于于統(tǒng)一的管管理層手中，，即“縱向向一體化””模式。1191.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：1）企業(yè)業(yè)業(yè)務分工過過細導致對對外界的反反應遲緩。。一個經營過過程往往要要經過若干干個部門、、環(huán)節(jié)的處處理，整個過過程運作時時間長、成成本高，必必然使企業(yè)業(yè)在快速變化化的市場中中處于被動動。[*]1201.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：2）無人負負責整個經經營過程，，缺乏全心心全意為顧顧客服務的意意識。各部部門只關心心本部門的的工作，而而不關心生產產的產品或或提供的服服務是否真真正滿足顧顧客的需求。。1211.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：3）組織機機構臃腫，，助長官僚僚作風。在在執(zhí)行任務務時，各部門門都從本部部門的實際際利益出發(fā)發(fā)，這就不不可避免的存存在本位主主義和相互互推諉現象象，這些都都是不增值的的環(huán)節(jié)，也也造成經營營過程運作作成本高。。1221.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：4）員工技技能單一，，適應性差差。精細的的分工增加加了員工工作作的單調性性，致使工工作和服務務質量下降降，員工缺乏積積極性和主主動性，責責任感差。。1231.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的縱向向一體化管管理模式（（特征3））的弊端：：1）增加了了企業(yè)投資資負擔；2）企業(yè)必必須承擔喪喪失市場時時機的風險險；3）它迫使使企業(yè)從事事不擅長的的業(yè)務活動動；4）企業(yè)在在每個業(yè)務務領域都面面臨很多競競爭對手；；5）增大企企業(yè)的行業(yè)業(yè)風險。1241.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端通過以上的的分析可見見，傳統(tǒng)的的企業(yè)管理理模式的弊端嚴重重的阻礙了了企業(yè)的生生存和發(fā)展展，人們迫迫切需要新的的管理理論論，借助它它的力量在在企業(yè)中進進行一場根本本性的管理理革命，使使企業(yè)再度度在市場競競爭中成為強強者。1251.3信信息技術術“黑洞””信息“黑洞洞”——人人們對信息息技術的預預期遠遠超超出了信息技技術本身帶帶給我們的的實際效用用。ERP———企業(yè)業(yè)資源管管理DELL在投入入2億美美元巨資資和經過過兩年疲疲憊不堪堪的努力后后，宣布布取消它它的ERP系統(tǒng)統(tǒng)。1261.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推廣應應用的主主要原因因：1）BPR的出出現是管管理理論論自身發(fā)發(fā)展的客客觀要求求BPR理理論認為為傳統(tǒng)企企業(yè)必須須重新組組織企業(yè)業(yè)的工作作流程和組織織機構。。強調將將過去分分割開的的工作按按工作流流程的內在在規(guī)律重重新組合合，通過過垂直壓壓縮，合合并工作作、扁平組織織等手段段來簡化化流程、、提高效效率、節(jié)節(jié)約開支支以達到企企業(yè)減肥肥和增強強企業(yè)競競爭力的的作用。。1271.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推廣應應用的主主要原因因：2）信息息技術““黑洞””為BPR的產產生提供供了契機機成功的信信息系統(tǒng)統(tǒng)必須分分析企業(yè)業(yè)的業(yè)務務流程，，剔除無無效環(huán)節(jié)，，對其進進行徹底底的重新新設計，，即重新新構造管管理和與其其相匹配配的管理理信息系系統(tǒng)，而而計算機機只是新新的業(yè)務流流程的使使能器。。1281.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推廣應應用的主主要原因因：3）信息息技術的的廣泛應應用為BPR理理論提供供強有力力支持4）員工工素質的的提高為為保障BPR實實施成功功創(chuàng)造了了條件5）先進進制造技技術和管管理模式式為BPR實施施奠定了了基礎129第二章BPR的理理論基礎礎BPR是是先進管管理理論論和制造造模式的的產物，，要全面理理解BPR和掌掌握BPR理論論必須首首先掌握這些些基礎理理論。下下面就敏敏捷制造造、并行工程、、準時制制生產、、精益生生產和供供應鏈管理這些些基礎理理論作概概要介紹紹。1302.1敏敏捷捷制造一、敏捷捷制造理理念制造業(yè)是是人類社社會物質質生產基基礎產業(yè)業(yè)，是衡衡量國家發(fā)展展水平的的重要依依據。1988年，美美國里海海大學和和通用汽汽車公司司提出了了敏捷制造造的概念念。美國國提出要要在2006年年前通過過敏捷制造造奪回美美國在制制造業(yè)的的領先地地位。1312.1敏敏捷捷制造敏捷制造造是一個個全新的的制造概概念，它它的三大大要素是集成成、快速速和具有有素質的的員工。。它包含含了如下的幾幾個方面面的含義義：1）敏捷捷制造是是一種組組織模式式和戰(zhàn)略略計劃，，是一種制造造系統(tǒng)工工程方法法和現代代制造模模式。1322.1敏敏捷捷制造2）敏捷捷制造思思想的出出發(fā)