企業(yè)內部如何進行現(xiàn)金流管理

企業(yè)內部如何進行現(xiàn)金流管理?.評估低價進貨與管理存貨的成本高低企業(yè)若僅僅注重盈利，將會導致對營運資金管理不善。庫存和應收賬款可能占用大量現(xiàn)金。供應商可能會透過降價誘使企業(yè)購入過量的存貨，這樣的話現(xiàn)金就被這些存貨所套,而管理這些存貨的費用也會侵蝕利潤。這時企業(yè)就應該權衡由低價買進過量存貨節(jié)省下來的成本與管理這些存貨的額夕聽支究竟孰高孰低。企業(yè)也應該時常提醒客戶準時付款，以縮短整體應收賬期。這會不會惹惱客戶呢？當然，這需要一定的技巧，但這也是一個接近客戶的機會。你可以借此了解他們如何運作，與他們商量價位，真正地幫助他們實現(xiàn)目標。.兼顧資產(chǎn)負債狀況衡量銷售人員報酬企業(yè)應該拋棄僅僅按業(yè)績表現(xiàn)獎勵員工以激勵他們達到銷售目標的傳統(tǒng)做法。公司要鼓勵銷售人員兼顧資產(chǎn)負債狀況，幫助公司減省成本和保存營運資金。誠然，這種改變頗為艱巨，因為傳統(tǒng)模式通常是以銷售額來衡量銷售人員報酬。企業(yè)必須要明白，現(xiàn)金收入比銷售指標更重要。銷售人員應該重新檢視以提供長付款期來爭取更大訂單的做法；相反，他們應該為公司的營運資金管理盡一份力,想方設法縮短客戶的付款期限，甚至力爭貨到付款的售貨條件。這樣做可能會損失一些客戶，但縮短付款期限的好處足以彌補這方面的損失。.確?？蛻粼敢獬袚岣弋a(chǎn)品質量帶來的額外成本在產(chǎn)品質量上投入太多的時間和資源也會造成企業(yè)營運資金吃緊。企業(yè)當然希望產(chǎn)品質量好，但我們不能忘記公司為提高質量而產(chǎn)生的額外成本應該由客戶來承擔。如果客戶不要求有額外的質量保障，他們就不愿承擔額外的成本。這種情況下，公司就不得不自己承擔生產(chǎn)周期延長、生產(chǎn)過程庫存增加造成的額外成本了，而這些額外成本客戶是看不到的。人們有時過于強調細節(jié)與完美。比如有一家意大利食品公司，他們聲稱公司的其中一項產(chǎn)品如果存放一年質量效果會更好。然而他們做的市場調查顯示，客戶根本感覺不到其中的差別，當然也就不愿承擔此產(chǎn)品存放一年帶來的額外成本。.權衡應收賬和應付賬的輕重緩急還有一點值得注意的是應收賬款與應付賬款的關系：即公司應付供應商的賬款與公司應從客戶那里收取的賬款。在經(jīng)濟低迷時期，對待這兩種賬款的態(tài)度應該迥異。供應商向你提供生產(chǎn)所需的原材料，而客戶則可以投向你的競爭對手。因此，孰重孰輕，要懂得權衡當中的利害。美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。配件供應商比汽車公司更經(jīng)不起經(jīng)濟衰退的打擊。汽車公司在競爭及市場低迷的雙重壓力下，壓低供應商價格，最終把他們逼到破產(chǎn)境地。于此同時，通用汽車宣告破產(chǎn)保護,因為汽車用戶不愿承擔通用產(chǎn)品的額外成本費用。.以自我檢定取代定標比超每個人都需要一把丈量尺，但在泡沫經(jīng)濟年代，太多的公司采用一套簡單的衡量尺度來評估其業(yè)績。這套丈量尺度在過去不夠完善，如今更凸顯不足。定標比超法（將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足）其實是很危險的，它可能給公司帶來錯覺，認為自己做得不錯，孰不知，競爭對手已經(jīng)趕超在前。通常比較基準只是一個平均數(shù)指標，如果過于注重定標比超，公司可能陷入坐井觀天的局面，無暇深入了解產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而錯失商機。通用汽車公司和美國汽車產(chǎn)業(yè)就是受累于此。豐田汽車則不然，他們不拿自己的表現(xiàn)與競爭對手對標，反之，他們創(chuàng)造了一種〃不斷完善〃的自我檢定標準，業(yè)務表現(xiàn)日趨完善，最終超越同行。.切忌盲目追求流動比率與速動比率銀行在評估借貸客戶的信譽時,常常以流動比蔚口速動上匕率等指標作為考量指標，據(jù)以衡量借貸客戶未來的還款能力。銀行希望看到公司的資產(chǎn)對負債上匕率維持在高水準。這意味著公司庫存多，應收賬款大而負債少，那么萬一公司無法償還貸款，銀行即可變現(xiàn)公司資產(chǎn)。而這恰恰是〃死亡陷阱〃，如果公司本來在30天后才需要向供應商支付一筆貨款卻選擇提早在10天內支付，如果公司買進價格較低的龐大庫存而又給予客戶較長的付款期，這些做法雖然提高了流動比率與速動比率，但最終將危及公司的生存。以上六點策略要求企業(yè)重新審視其資產(chǎn)負債管理方式，甚至犧牲一定的利潤。在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的生存之道在于其創(chuàng)造性思維及團隊合作精神，僅依據(jù)數(shù)字指標來激勵員工不再奏效，更好的辦法是利潤的分享。銷售目標固然重要，但不應該是獎勵員工的唯一指標，因為那可能造成一些危及整體管理、不利于企業(yè)整體利益的行為。公司必須適時審度，靈活應變。否則，勢必被淘汰出局。創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)金流管理方法一、做好現(xiàn)金流預算現(xiàn)金流包括資金流入和流出。現(xiàn)金流入主要是銷售帶來的業(yè)務回款，如果存在賬期的話，具有較大的不確定性。編制現(xiàn)金流入預算時，應當根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算回款率；回款率是銷售發(fā)生后一定時期內回款占全部銷售額的比例。比如銷售金額100萬，7日內回款80萬，則7日內的回款率就是80%。以此類推，可以計算30日、60日、90日的回款率。有了回款率指標，可以根據(jù)每月的銷售額計算現(xiàn)金流入。現(xiàn)金流出分為固定性和變動性現(xiàn)金流出。固定性的現(xiàn)金流出，指的是每月固定發(fā)生的支出，包括房租、物業(yè)、水電、工資社保公積金、員工福利、銀行貸款利息支出等項目；變動性的現(xiàn)金流出，主要體現(xiàn)為稅金支出、報銷支出等項目；編制現(xiàn)金流出預算的時候，應當區(qū)分固定性的流出和變動性的流出兩部分。當公司缺錢的時候，優(yōu)先考慮變動性的支出是否可以砍掉（砍掉虧錢的業(yè)務線），最后考慮縮減固定性的支出（裁員）。創(chuàng)業(yè)公司應當時刻關注現(xiàn)有的資金可以支付幾個月的固定性支出；穩(wěn)妥來說，至少準備好18個月的固定性資金。預算編制的時間安排方面，資金部門應該在每月25號前逐月、逐周編制未來3個月的資金收支表每月5號前編制上月資金收支預實對比表,預算數(shù)與實際數(shù)相差10%及以上的項目，要分析原因；每天編寫資金日報，讓老板知道現(xiàn)在還有多少錢。二、融資安排不要等到融來的錢用完了再去融資，至少在錢用去一半的時候開始考慮融資。剛開始談融資的時候，拿到錢是王道，先想辦法把錢弄進來，把業(yè)務發(fā)展起來，然后才有底氣跟資本討價還價。融資的目的是拿到錢讓企業(yè)活下去，并不是爭一時的意氣。該讓步、該低頭還是要讓步、低頭。不要輕易相信投資意向書（TS）,不要以為簽了幾家TS就算融到資了。只有簽了股權認購協(xié)議（SPA）才算穩(wěn)妥。VIE的搭建需要很大的成本，所以剛開始拿到融資的時候，應該集中資源發(fā)展業(yè)務。等到企業(yè)發(fā)展到一定階段，再考慮V正的搭建。三、合理安排付款順序錢少的時候,合理安排付款J順序：1、涉及到政府及銀行的費用優(yōu)先支付，比如稅金、銀行利息。這些錢如果拖欠的話，會留下不良記錄，影響企業(yè)后面的資