企業(yè)組織設(shè)計(jì)與變革(一)

組織

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)人力資源管理組織變革與組織文化第八章組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化§1組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)的三種特性：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性典型組織系統(tǒng)示意圖內(nèi)容職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則：法國(guó)管理學(xué)者格拉丘納斯公式責(zé)權(quán)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷(xiāo)）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷(xiāo)售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷(xiāo)經(jīng)理（主管儀器類）分銷(xiāo)經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)圖8-1組織系統(tǒng)示意圖nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)三、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響環(huán)境的分類和不確定性提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原則對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過(guò)組織間合作減少組織自身要素資源的過(guò)度依賴性戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展的四階段：數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開(kāi)拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣化四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反應(yīng)者型三、組織織設(shè)計(jì)的的影響因因素（續(xù)續(xù)）技術(shù)的影影響根據(jù)制造造技術(shù)復(fù)復(fù)雜程度度進(jìn)行技技術(shù)分類類單件小批批量生產(chǎn)產(chǎn)、大批批量生產(chǎn)產(chǎn)、流程程生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)特征和和技術(shù)類類型的關(guān)關(guān)系（伍伍德沃德德）根據(jù)工作作的多邊邊形與可可分析性性進(jìn)行技技術(shù)分類類（佩羅羅）常規(guī)技術(shù)術(shù)、工藝藝型技術(shù)術(shù)、工程程型技術(shù)術(shù)、非常常規(guī)技術(shù)術(shù)組織規(guī)模模與生命命周期的的影響大型組織織與小型型組織在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)上的的區(qū)別規(guī)范化程程度、集集權(quán)化程程度、復(fù)復(fù)雜化程程度、人人員結(jié)構(gòu)構(gòu)比例組織的生生命周期期階段創(chuàng)業(yè)階段段、集合合階段、、規(guī)范化化階段、、精細(xì)階階段組合工作專業(yè)化部門(mén)劃分直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)影響職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)控制幅度協(xié)調(diào)規(guī)章等級(jí)制工作人員組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效圖8-2組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（西拉季）表8-2組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)特征和和技術(shù)類類型的關(guān)關(guān)系（伍伍德沃德德）技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)§2組織的部部門(mén)化組織部門(mén)門(mén)化的基基本原則則因事設(shè)職職和因人人設(shè)職相相結(jié)合的的原則分工與協(xié)協(xié)作相結(jié)結(jié)合的原原則精簡(jiǎn)高效效的部門(mén)門(mén)設(shè)計(jì)原原則組織部門(mén)門(mén)化的基基本形式式與特征征比較職能化部部門(mén)產(chǎn)品或服服務(wù)部門(mén)門(mén)化地域部門(mén)門(mén)化顧客部門(mén)門(mén)化流程部門(mén)門(mén)化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理圖8-3按職能劃分的部門(mén)化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理圖8-4按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門(mén)化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部圖8-5按地域劃分的部門(mén)化組織市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部圖8-6按顧客劃分的部門(mén)化組織總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)務(wù)部送配電部圖8-7按流程劃分的部門(mén)化組織§3組織的層層級(jí)化組織的層層級(jí)化與與管理幅幅度組織的層層級(jí)化與與集分權(quán)權(quán)組織的層層級(jí)化與與結(jié)構(gòu)的的有機(jī)化化一、組織織的層級(jí)級(jí)化與集集分權(quán)職權(quán)的來(lái)來(lái)源及其其形式職權(quán)被接接受的條條件：了了解內(nèi)容容、與組組織的宗宗旨一致致、與本本人的興興趣一致致、適合合的體力力與精力力職權(quán)的形形式：直直線職權(quán)權(quán)、參謀謀職權(quán)、、職能職職權(quán)組織層級(jí)級(jí)化中的的權(quán)利來(lái)來(lái)源與分分配強(qiáng)制權(quán)力力、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)權(quán)力、、合法權(quán)權(quán)力、專專家權(quán)力力、感召召權(quán)力組織層級(jí)級(jí)化設(shè)計(jì)計(jì)中的集集權(quán)與分分權(quán)分權(quán)程度度判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：決決策的數(shù)數(shù)量、重重要性、、影響面面、審核核影響分權(quán)權(quán)程度的的主要因因素：組組織規(guī)模模、政策策的統(tǒng)一一性、員員工的數(shù)數(shù)量和基基本素質(zhì)質(zhì)、組織織的可控控性、組組織所處處的成長(zhǎng)長(zhǎng)階段組織層級(jí)級(jí)化設(shè)計(jì)計(jì)中的有有效授權(quán)權(quán)組織層級(jí)級(jí)化設(shè)計(jì)計(jì)中的有有效授權(quán)權(quán)授權(quán)的含含義及其其有效性性授權(quán)的含含義：分分派任務(wù)務(wù)、授予予權(quán)力或或職權(quán)、、明確責(zé)責(zé)任授權(quán)時(shí)組組織要提提供的要要素條件件：共享享的信息息、知識(shí)識(shí)與技能能、權(quán)力力、對(duì)績(jī)績(jī)效的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)授權(quán)的過(guò)過(guò)程授權(quán)診斷斷階段、、授權(quán)實(shí)實(shí)施階段段、授權(quán)權(quán)反饋階階段授權(quán)的原原則重要性原原則、適適度原則則、權(quán)責(zé)責(zé)一致原原則、級(jí)級(jí)差授權(quán)權(quán)原則三、組織織的層級(jí)級(jí)化與結(jié)結(jié)構(gòu)的有有機(jī)化組織層級(jí)級(jí)化設(shè)計(jì)計(jì)中的兩兩種結(jié)構(gòu)構(gòu)形式層級(jí)組織織：機(jī)械械式組織織、官僚僚式組織織、封閉閉式組織織有機(jī)組織織：柔性性組織組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的層級(jí)級(jí)化與有有機(jī)化職能型結(jié)結(jié)構(gòu)分部型結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型結(jié)構(gòu)構(gòu)兩個(gè)典型型的組織織單元：：任務(wù)小小組、委委員會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)全球性職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)國(guó)內(nèi)外各生產(chǎn)廠國(guó)內(nèi)外各銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)外各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全球性產(chǎn)產(chǎn)品型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理（北美、歐洲等）副總經(jīng)理（D產(chǎn)品部）職能部門(mén)（生產(chǎn)、銷(xiāo)售等）副總經(jīng)理（A產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（B產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（C產(chǎn)品部）全球性區(qū)區(qū)域型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門(mén)子公司英國(guó)子公司法國(guó)子公司德國(guó)職能部門(mén)副總經(jīng)理北美洲副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲總公司職能部門(mén)副總經(jīng)理南美洲全球性矩矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半球經(jīng)理產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)理德國(guó)美國(guó)產(chǎn)品線B產(chǎn)品線A獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷(xiāo)售商項(xiàng)目管理小組圖8-8網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖復(fù)習(xí)題寬管理跨跨度與窄窄管理跨跨度，哪哪個(gè)更有有效？為為什么？？權(quán)力的五五種來(lái)源源是什么么？管理理者可以以采取哪哪些方式式進(jìn)行部部門(mén)化？？解釋技技術(shù)分類類框架，，并討論論對(duì)組織織設(shè)計(jì)的的意義。。在什么條條件下，，機(jī)械式式組織最最為有效效？有機(jī)機(jī)式組織織有是在在什么條條件下最最有效？？討論題你能調(diào)和和這兩種種主張嗎嗎？（1）組織織應(yīng)盡可可能減少少層次以以增進(jìn)協(xié)協(xié)調(diào)；（（2）組組織應(yīng)保保持窄小小的管理理跨度以以促進(jìn)控控制。職權(quán)與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是如何何關(guān)聯(lián)起起來(lái)的？？對(duì)權(quán)力的的認(rèn)識(shí)為為什么重重要？“一位管管理者在在組織工工作職能能上做些些什么，，取決于于他或她她所處的的組織層層次?！薄闭?qǐng)對(duì)此此進(jìn)行討討論。第九章人人力力資源管管理廣廈的構(gòu)構(gòu)筑離不不開(kāi)資本本，企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)需要人人才?！旭R馬斯.J.沃森（IBM創(chuàng)始人））主要內(nèi)容容人力資源源計(jì)劃員工的招招聘人員的培培訓(xùn)績(jī)效的評(píng)評(píng)估職業(yè)計(jì)劃劃與發(fā)展展§1人人力資資源計(jì)劃劃人力資源源計(jì)劃的的任務(wù)系統(tǒng)地評(píng)評(píng)價(jià)組織織中人力力資源的的需求量量選配合適適的人員員制定和實(shí)實(shí)施人員員培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃人力資源源計(jì)劃的的過(guò)程人力資源源管理的的程序編制人力力資源計(jì)計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有有的人力力資源狀狀況評(píng)估未來(lái)來(lái)人力資資源狀況況制定一套套相適應(yīng)應(yīng)的人力力資源計(jì)計(jì)劃人力資源源計(jì)劃中中的人員員配備原原則因事?lián)袢巳嗽瓌t、、因材器器用原則則、用人人所長(zhǎng)原原則、人人事動(dòng)態(tài)態(tài)平衡原原則§2員員工工的招聘聘員工招牌牌的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理的愿愿望、良良好的品品德、勇勇于創(chuàng)新新的精神神、較高高的決策策能力員工招聘聘的來(lái)源源與方法法員工招聘聘的來(lái)源源廣告應(yīng)聘聘者、員員工或關(guān)關(guān)聯(lián)人員員推薦、、職業(yè)介介紹機(jī)構(gòu)構(gòu)推薦、、其他來(lái)來(lái)源提升和填填補(bǔ)員工工的方式式外部招聘聘優(yōu)勢(shì)：外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、、平息內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者之間間的緊張張關(guān)系、、輸送新新鮮血液液局限性：：缺乏相相互間深深入了解解、打擊擊內(nèi)部員員工積極極性內(nèi)部提升升優(yōu)點(diǎn)：調(diào)調(diào)動(dòng)員工工的工作作積極性性、吸引引外部人人才、保保證選聘聘工作的的正確性性、有利利于被選選聘者迅迅速展開(kāi)開(kāi)工作弊端：可可能的““近親繁繁殖”、、可能會(huì)會(huì)導(dǎo)致同同事之間間的矛盾盾§2員員工工的招聘聘（續(xù)））員工招聘聘的程序序與方法法制定并落落實(shí)招聘聘計(jì)劃對(duì)應(yīng)聘者者進(jìn)行初初選對(duì)初選合合格者進(jìn)進(jìn)行知識(shí)識(shí)與能力力的考核核智力與知知識(shí)測(cè)試試、競(jìng)聘聘講演與與答辯、、案例分分析與候候選人實(shí)實(shí)際能力力考核選定錄用用員工評(píng)價(jià)和反反饋招聘聘效果選聘工作作的有效效性分析析選聘憑證證的規(guī)范范性、客客觀性和和可靠性性內(nèi)容：招招聘表、、書(shū)面測(cè)測(cè)試、績(jī)績(jī)效模擬擬測(cè)試、、面試記記錄、背背景調(diào)查查、體檢檢員工的解解聘表9-1幾種種主要解解聘方案案方案說(shuō)明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)幾年自然減員對(duì)資源辭職或正常退休騰出的職位空缺不予補(bǔ)償調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可以減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資力深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位§3人人員的的培訓(xùn)人員培訓(xùn)訓(xùn)的目標(biāo)標(biāo)補(bǔ)充新知知識(shí)，提提煉新技技能全面發(fā)展展能力，，提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變觀念念，提高高素質(zhì)交流信息息，加強(qiáng)強(qiáng)協(xié)作人員培訓(xùn)訓(xùn)的方法法按所在職職位不同同可分為為：新來(lái)來(lái)員工的的培訓(xùn)、、在職員員工的培培訓(xùn)、離離職培訓(xùn)訓(xùn)按培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)和內(nèi)容分分：專業(yè)知知識(shí)與技能能培訓(xùn)、職職務(wù)輪換培培訓(xùn)、提升升培訓(xùn)、設(shè)設(shè)置助理職職務(wù)、設(shè)置置臨時(shí)職務(wù)務(wù)§4績(jī)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的的定義和作作用作用：為決決策提供了了重要的參參考依據(jù)、、為組織發(fā)發(fā)展提供了了重要支持持、為員工工提供了一一面有益的的“鏡子””、為確定定員工的工工作報(bào)酬提提供依據(jù)、、為員工潛潛能的評(píng)價(jià)價(jià)以及相關(guān)關(guān)人事調(diào)整整提供了依依據(jù)績(jī)效評(píng)估的的程序與方方法確定特定的的績(jī)效評(píng)估估目標(biāo)、確確定考評(píng)責(zé)責(zé)任者、評(píng)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、、公布考評(píng)評(píng)結(jié)果和交交流考評(píng)意意見(jiàn)、根據(jù)據(jù)考評(píng)結(jié)論論將績(jī)效評(píng)評(píng)估的結(jié)論論備案§5職業(yè)計(jì)計(jì)劃與發(fā)展展職業(yè)計(jì)劃與與發(fā)展的意意義和特點(diǎn)點(diǎn)職業(yè)計(jì)劃與與發(fā)展；傳傳統(tǒng)路徑、、網(wǎng)絡(luò)路徑徑、橫向技技術(shù)路徑、、雙重職業(yè)業(yè)路徑職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的意義義及特點(diǎn)：：確保組織織需要的人人才、增加加組織的吸吸引力以留留住人才、、使組織中中的成員都都有成長(zhǎng)和和發(fā)展的機(jī)機(jī)會(huì)、減低低員工的不不平衡感和和挫折感職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的階段段及其特點(diǎn)點(diǎn)摸索期、立立業(yè)期、生生涯中期、、生涯后期期、衰退期期有效管理職職業(yè)生涯的的方法針對(duì)各階段段的特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行管理理注意事項(xiàng)：：慎重選擇擇第一項(xiàng)職職務(wù)、努力力掌握工作作中的平衡衡、適時(shí)表表現(xiàn)自我、、要善于同同上級(jí)處好好關(guān)系、保保持一定的的流動(dòng)性復(fù)習(xí)題人力資源管管理如何影影響到所有有管理者？？尋找新員工工的可能渠渠道有那些些？面談作為人人員甄選手手段的主要要問(wèn)題是什什么？討論題人員甄選、、招聘和職職務(wù)分析之之間具有什什么關(guān)系？？假定你是一一個(gè)人力資資源主管，，你的公司司有75名名員工，正正處于迅速速發(fā)展中。。你會(huì)采取取什么具體體措施促進(jìn)進(jìn)公司更多多地雇用女女性雇員？？你覺(jué)得政府府應(yīng)當(dāng)通過(guò)過(guò)立法和條條理規(guī)定影影響組織的的人力資源源管理過(guò)程程嗎？請(qǐng)論論證你的觀觀點(diǎn)。案例應(yīng)用馮氏超級(jí)市市場(chǎng)蘇珊.查普普曼是美國(guó)國(guó)西南一家家連鎖店企企業(yè)的南方方地區(qū)經(jīng)理理，手下有有5位片區(qū)區(qū)主管，每每位片區(qū)主主管分別監(jiān)監(jiān)視8-12家商店店的營(yíng)業(yè)。。由報(bào)上知知查克離職職。查克.巴利利是她屬下下的一個(gè)片片區(qū)主管，，已干了4年，其片片業(yè)績(jī)一直直超過(guò)其它它4片。蘇珊與查克克談話，祝祝福并談及及頂替者問(wèn)問(wèn)題。將一一小片負(fù)責(zé)責(zé)人調(diào)換到到查克管管區(qū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)中的職責(zé)責(zé)包括：確確保達(dá)到公公司訂立的的整潔、服服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督督商店經(jīng)理理并評(píng)價(jià)其其績(jī)效；提提供片區(qū)的的月份、季季度和年度度收入和成成本預(yù)估；；為總部或或下屬商店店經(jīng)理提出出節(jié)約開(kāi)支支建議；協(xié)協(xié)調(diào)進(jìn)貨；；與供應(yīng)商商協(xié)商廣告告宣傳方案案；以及參參與工會(huì)談?wù)勁小?wèn)題：你建議蘇珊珊采用哪一一種招聘渠渠道？為什什么？確定該片區(qū)區(qū)主管工作作成功的決決定因素。。你建議蘇珊珊使用何種種甄選手段段甄別應(yīng)聘聘者？為什什么？從職業(yè)發(fā)發(fā)展角度看看，蘇珊為為確保查克克繼續(xù)為馮馮氏公司工工作已經(jīng)采采取了什么么措施？第十章組組織變革革與組織文文化組織變革的的一般規(guī)律律管理組織變變革組織文化及及其發(fā)展§1組組織變革的的一般規(guī)律律組織變革的的動(dòng)因組織變革的的現(xiàn)實(shí)意義義；顧客、、競(jìng)爭(zhēng)、變變革組織變革的的動(dòng)因外部環(huán)境因因素：宏觀觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境、資資源、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)觀念內(nèi)部環(huán)境因因素：組織織機(jī)構(gòu)適時(shí)時(shí)調(diào)整、保保障信息暢暢通、克服服組織低效效率、快速速?zèng)Q策、提提高組織整整體管理水水平組織變革的的類型和目目標(biāo)組織變革的的類型：戰(zhàn)戰(zhàn)略性變革革、結(jié)構(gòu)性性變革、流流程主導(dǎo)性性變革、以以人為中心心的變革組織變革的的目標(biāo)：是是組織更具具環(huán)境適應(yīng)應(yīng)性、使管管理者更具具環(huán)境適應(yīng)應(yīng)性、使員員工更具環(huán)環(huán)境適應(yīng)性性組織變革的的內(nèi)容對(duì)人的變革革、對(duì)機(jī)構(gòu)構(gòu)的變革、、對(duì)技術(shù)和和任務(wù)的變變革§2管管理組織的的變革組織變革的的過(guò)程與程程序組織變革的的過(guò)程：解解凍、變革革、再凍結(jié)結(jié)組織變革的的程序：通通過(guò)組織診診斷，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)變革征兆兆；分析變變革因素、、制定改革革方案；選選擇正確方方案，實(shí)施施變革計(jì)劃劃；評(píng)價(jià)變變革效果，，及時(shí)進(jìn)行行反饋組織變革的的阻力及其其管理組織變革的的阻力個(gè)人阻力：：利益上的的、心理上上的團(tuán)體阻力：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變動(dòng)的影影響、人際際關(guān)系調(diào)整整的影響消除組織變變革阻力的的管理對(duì)策策客觀分析變變革推力和和阻力的強(qiáng)強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文文化創(chuàng)新策略方方法和手段段§2管管理組織的的變革（續(xù)續(xù)）組織變革中中的壓力及及其管理壓力的定義義：心理負(fù)負(fù)擔(dān)壓力的起因因及其特征征組織因素個(gè)人因素壓力的特征征：生理上上的、心理理上的、行行為上的壓力的釋解解組織沖突及及其管理組織沖突的的影響競(jìng)爭(zhēng)勝利與與失敗對(duì)組組織的影響響、建設(shè)性性沖突與破破壞性沖突突組織沖突的的類型正式組織與與非正式組組織之間的的沖突、直直線與參謀謀之間的沖沖突、委員員會(huì)成員之之間的沖突突組織沖突的的避免§3組組織文化及及其發(fā)展組織文化的的概念及其其特征組織文化的的基本概念念組織文化的的主要特征征：超越個(gè)個(gè)體的獨(dú)特特性、相對(duì)對(duì)的穩(wěn)定性性、融合繼繼承性、發(fā)發(fā)展性組織文化的的結(jié)構(gòu)與內(nèi)內(nèi)容組織文化的的結(jié)構(gòu)：潛潛層次的精精神層、表表層的制度度系統(tǒng)、顯顯現(xiàn)層的組組織文化載載體組織文化的的內(nèi)容：組組織的價(jià)值值觀、組織織精神、倫倫理規(guī)范、、組織素養(yǎng)養(yǎng)組織文化的的功能與與塑造途徑徑組織文化的的功能：整整合、適應(yīng)應(yīng)、導(dǎo)向、、發(fā)展、持持續(xù)功能組織文化的的塑造途徑徑選擇合適的的組織價(jià)值值觀標(biāo)準(zhǔn)、、強(qiáng)化員工工的認(rèn)同感感、提煉定定格、鞏固固落實(shí)、在在發(fā)展中不不斷完善復(fù)習(xí)題為什么說(shuō)管管理變革是是每一位管管理者工作作的一個(gè)有有機(jī)組成部部分？有那些內(nèi)部部和外部的的力量對(duì)組組織提出變變革的需要要？誰(shuí)是變革的的推動(dòng)者？？為什