供應商戰(zhàn)略管理

供應商戰(zhàn)略管理——質量總監(jiān)/經理在戰(zhàn)略采購中的角色和作用SupplierStrategicManagement主講人:王越克勞士比管理咨詢中心總經理、零缺陷專家、高級顧問師北京大學質量與競爭力研究中心高級研究員清華大學特邀講師

綱要課程目的供應商認證管理供應商管理的零缺陷標準化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購實務有效優(yōu)化供應商綜合成本與供應商協同改進提升績效A.課程目的了解零缺陷管理對供應商管理的意義了解供應商戰(zhàn)略管理的內涵了解戰(zhàn)略采購的整體思路與操作流程了解供應商開發(fā)管理的流程了解供應商綜合能力評估以及IQC基本技能建立高效的供應商評價系統(tǒng)了解供應商聯盟的基本內涵，與供應商共享改進收益B.供應商管理的零缺陷—從概念到內涵“供應傷”管理現狀實例

案例背景介紹

集團是一家集團化發(fā)展、多元化經營的大型現代企業(yè)集團，1994年成立至今，集團一直處于高速發(fā)展階段，先后通過兼并收購等形式進行快速擴張，形成目前數字機械、數字通信機以及汽車零部件三大支柱產業(yè)，公司的主打產品主要是仿制國外同類設備，運營上采用低成本的現代啞鈴型組織架構，重研發(fā)與銷售，制造以裝配為主。由于產業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補，供應商的數量經過幾年的膨脹已達到800多家，大部分為外協加工。今年由于原材料上漲，在供應商普遍提出提價未果的情況下，供貨質量產生了很大的波動，而公司隨即的質量罰款以及更換供應商的措施并沒有達到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴重質量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到扭轉這個局面的方法，公司將很快陷入困境。零部件（包括主關鍵件）質量差零部件（包括主關鍵件）交貨時間長尋找高品質供應商困難原材料漲價與整機降價的矛盾供應商數量較多供應商滿意度低供應商腳踏幾只船的現象………….供應商很難管理！來自企業(yè)的抱怨

貼息（有時是貼息后不能及時開具發(fā)票）由于設計變更給供應商帶來的損失由于計劃變更給供應商帶來的損失部分條款（如質量保證金等）應在計劃書中列明原材料上漲20%面臨虧損設計精度有過高現象，使供應商成本增加質量罰款有不合理現象對優(yōu)質優(yōu)價的供應商優(yōu)惠政策不突出與企業(yè)共渡難關的供應商沒有優(yōu)惠政策圖紙更改有未及時通知現象采購部門有不公正現象…………..來自供應商的委屈思考：作為新上任的你，該怎么辦？小組討論：15分鐘什么是該案例的關鍵問題？如何解決核心問題（員工、客戶、供應商……）？您認為什么是預防措施？局部問題的系統(tǒng)化解決方案供應商管理原則一：基于事實（數據分析結果）的管理供應商管理原則二：供應商要根據不同的權重區(qū)別管理供應商管理原則三：提高核心供應商的滿意度供應商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)從零缺陷管理視角的供應商管理內涵“質”與“量”的和諧與對立海灣戰(zhàn)爭的啟示

供應鏈條上的競爭力從質量管理到質量經營世界是平的觀念上的進化有效提升供應商管理的途徑零缺陷管理哲學戰(zhàn)略采購精益六西格瑪管理與供應商協同降低總成本，提高效率，提升品質的改進工具集開發(fā)供應商的途徑，供應商管理的骨架改變供應商管理觀念，供應商管理的靈魂·優(yōu)優(yōu)化設設計（（盡可可能的的零部部件標標準化化、公公差設設計））·戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購（（管干干分離離，將將供應應商分分級，，制定定有針針對性性的采采購策策略））·供供應商商認證證（結結合戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購的的分級級管理理進行行質量量、成成本、、交付付能力力綜合合評估估）·供供應商商動態(tài)態(tài)考核核（制制定行行之有有效的的供應應商激激勵與與約束束機制制）·協協同改改進（（與供供應商商協同同改進進）解決方方案C.戰(zhàn)略采采購實實務戰(zhàn)略性采購定義透過跨跨部門門行動動小組組的運運作，，對不不同供供應商商采取取差異化化的策策略、方法法、業(yè)業(yè)務流流程及及決策策規(guī)則則，以以期降降低公公司采采購的的物料料、商商品及及服務務的總成本本；并經經由系系統(tǒng)化化的流流程建建立，，達到到持續(xù)續(xù)改善善的目目的。。戰(zhàn)略性采購原理界定公公司與與供應應商間間相互互關系系的價價值組組合基于對對供應應商市市場及及其動動態(tài)變變化深深入了了解，，提出出解決決方案案運用差差異化化采購購技巧巧以達達到最最佳經經濟效效果將所需需變革革制度度化，，以使使業(yè)績績可以以持續(xù)續(xù)不斷斷得到到改進進從戰(zhàn)略略的視視角進進行系系統(tǒng)分分析戰(zhàn)略采采購流流程商機評評估產品組組合供應商商和市市場分分析采購策策略擬擬定供應商商認證戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略聯盟管理成本分分析商機分分析采購物物資價價值確定商商業(yè)機機會和和資源源需求求產品機機會矩矩陣戰(zhàn)略采采購商商業(yè)計計劃產品管管理總成本本分析析模式式采購行動小小組組組建并并培訓訓市場分分析分析詢詢價中中的信信息提提供請請求不同類類別物物料采采購策策略招標書書詢價分分析供應商商綜合合能力力評估估報告告合格供應商商明錄交易文文檔（（如協協議、、流程程圖、、工作作范圍圍等））內部文檔（（如，商業(yè)業(yè)案例，一一般計劃等等）培訓協同改進流流程供應商動態(tài)態(tài)績效管理理業(yè)務要點交付成果選擇和培訓訓戰(zhàn)略采購小組確定策略性性和戰(zhàn)略性性機會比較歷史價價格訪談內部專專家確定目前和和新的供應應商設計供應商調查查表并發(fā)送給供供應商評估供應商商的反饋資資料初步擬訂采采購策略與利益相關關者討論并并確定發(fā)展展戰(zhàn)略制定最終策策略制訂招標書發(fā)送招標書評估反饋決定供應商商入圍名單單供應商能力力評估談判小規(guī)模試用用實施計劃和和關鍵績效效指標(KPI)監(jiān)控草擬合同文文本流程優(yōu)化執(zhí)行合同開展培訓和和溝通選擇戰(zhàn)略聯盟經理培訓協同改進技技能與供應商進進行協同改進評估并匯報報關鍵績效效指標(KPI)和成本節(jié)約約情況資料來源：：A.T.Kearney商機評估產品組合供應商和市市場分析采購策略擬擬定供應商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯盟管理短期利潤優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤高高低低$潛在節(jié)約成成本實施復雜度度產品A產品yB電力機械電子管材產品組合商商機評估目標產品組組合舉例產品機會矩矩陣JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單位供應商B10,000100200商品數量供應商所在在位置供應商績效效需求預估價格與條件件技術與功能能規(guī)格單位實際單位供應商A單位單位廠廠12單位品質交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心聚氯乙烯外外包特定數量與與期限公式產品及服務務范圍假設合約示例初步選擇供供應商案例:拓展全球市市場,全球采購比比重逐年增增加小組討論（（10分鐘）某家電子企企業(yè)開始拓拓展全球市市場，全球球的采購比比重逐年增增加，因此此成立了集集中采購組組織。但是很快發(fā)發(fā)現集中采采購組織和和分散在各各地區(qū)工廠廠的分散采采購常常存存在責任不不清的問題題。而且，在過過去三年供供應商合格格清單中，，供應商數數量每年都都在不斷增增加。怎么辦？背景說明物料管理(MaterialManagement)杠桿高供應風險高低協同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略采購管理(PurchasingManagement)一般取得管理(SourcingManagement)瓶頸利潤影響商機評估產品組合供應商和市市場分析采購策略擬擬定供應商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯盟管理采購重點關鍵績效

指標來源期間長短采購項目供應來源一般數量大產品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及

供應鏈管理全球范圍1-3年通用產品

標準產品工藝簡單的外協產品3-5家非關鍵性產品（如，勞動用品、雜品等）系統(tǒng)采購成本節(jié)約當地已有的供應商1年通用產品標準產品許多杠桿象限最佳實務降低

總成本降低采購成本瓶頸產品（如，特殊產品、特殊委外服務等）關系管理及可靠的采購交付較少，互相依賴數年：長期策略性主要時指定供應商2-3家

且依存長期供應

品質能力單一，短期無可替代性變動視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術復雜外協/外購產品單一瓶頸戰(zhàn)略策略性

采購結合確保供應戰(zhàn)略產品（如，生產上關鍵的組件等）應對之道采購策略略管理矩矩陣用量很大的標準化產品高科技含量的高價值產品杠桿采購——尋求最優(yōu)成本全球尋求供應源列入第二位的資源政策安排接受過國際化培訓的最有經驗并且最稱職的采購人員戰(zhàn)略采購——技術合作型與供應商保持緊密關系長期合同實現標準化和技術轉讓集中于制造過程的質量保證程序低價值的標準化產品高技術含量的低價值產品交易采購——保證高效通過電子系統(tǒng)減少采購成本準時制采購努力減少供應商數目風險采購——保證供應預警系統(tǒng)的安全庫存計劃在供應商處寄售存貨特別強調與供應商保持良好的關系高價值影響響低高采購風險險采購商與與供應商商力量關關系對比比采購商處于優(yōu)勢地位第二象限選擇優(yōu)勢供應商進行培育輔導追求持續(xù)改善供求雙方勢均力敵相互依存度較高第一象限（Win-Win）供求雙方對彼此無輕重關系極不穩(wěn)定第三象限靈活策略縮減供應商數量實施集中采購供應商處于優(yōu)勢地位第四象限處理好雙方關系發(fā)展為情勢相當高采購商相相對供應應商的談談判力量量低高供應商相相對采購購商的談談判力量量資料來源源：A.T.Kearney分散采購購資料來源源：A.T.Kearney供應鏈上上各個環(huán)環(huán)節(jié)0.9%0.9%2.5%營銷機會會成本的的節(jié)省整體成本本降低潛潛力3.4%營銷物流整體潛力力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7協同改進進高效補貨貨高效管理理“物流”“信息流”全面供應應鏈管理理7.510.0實行后實行前全面供應應鏈協作作帶來的的總成本本降低潛潛力+供應鏈成成本的25%=生產商供應商強化供應應鏈總成成本，弱化材料料成本?。銷售價的的百分比比]全面供應應鏈總成成本職位技能管理職責采購中心心總經理采購經理采購人員員供應商管管理委員員會成員（供應商管管理小組組）供應商關關系管理理談判技能能合同的法法律知識識采購戰(zhàn)略略采購流程程財務分析析談判技能能合同的法法律知識識采購政策策和程序序采購流程程商務談判判能力采購交易易的最終終用戶了解用戶戶需求了解產品品技術性性情況采購流程程專業(yè)分析析能力總體監(jiān)督督管理戰(zhàn)略性計計劃項目管理理項目管理理總體監(jiān)督督管理（（基礎礎）戰(zhàn)略性計計劃（基基礎）制定成本本/收益益目標項目管理理最終談判判管理項目目的產品品組合確保目標標實現談判與SCM小組緊密密合作協助分析析溝通/實實施市場研究究技術輸入入分析供應商認認證供應商管管理小組的成成員應具具有對所所需的服服務和質質量需求求技術性性的一致理解，并具有有較好的綜合分析能力，從而確確保該小小組的參參與得到業(yè)務人員員的認可可組織機構構改革的的第一步步是實現現戰(zhàn)略采采購和操操作采購購的分開開（管干干分開））戰(zhàn)略性采采購操作性采采購供應商管管理(選選擇、評評價、談談判、數數據維護護、解決決沖突、、尋找新新的供應應商)供應市場場的研究究和分析析制定降低低成本的的計劃和和具體實實施改善采購購流程的的計劃和和實施制定采購購戰(zhàn)略和和采購流流程對交貨期期、成本本、供應應商數量量、付款款期等重重要指標標負責標準合同同的制定定支持新產產品開發(fā)發(fā)需求預測測制定物料料需求計計劃下訂單庫存管理理(指庫庫存水平平)貨物的接接收支付與生產部部門的協協調過程控制制組織架構構改革把主要的的精力放放在優(yōu)化化供方的的工作上上：優(yōu)選供應應商(ABC供應商)制定差異異化的采采購模式式(根據據不同的的產品和和供應商商)降低供應應商的數數量與供應商商協同改改進與技術開開發(fā)更好好的協調調和合作作采購策略略/流程程方案的的優(yōu)化和和監(jiān)督實實施得到到加強可以有更更多的時時間和精精力對供供應市場場進行分分析和研研究，從從而提高高整體采采購的能能力與生產部部門更緊緊密協作作更有效地地保證原原料的齊齊套可以把主主要的精精力放在在保證生生產和提提高物流流效率上上對定貨過過程的控控制改善物流流的計劃劃戰(zhàn)略采購購和操作作采購的的分開可可以更有有效地配配置管理理資源，，并使兩兩項功能能都能得得以高效效地發(fā)揮揮操作采購購戰(zhàn)略采購傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現現采購的的80/20原原則缺乏良好好的監(jiān)督督機制(組織上上的保障障)管理資源得不不到優(yōu)化配置置生產與采購的的協調難度較較大，容易出出現扯皮現象象供應商優(yōu)化的的工作無法系系統(tǒng)地開展容易陷入日常常的業(yè)務采購與技術開開發(fā)的協調容容易出現脫節(jié)節(jié)配置管理資源源由于重點項目目組的特殊性性，不考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略采購和操操作采購的分分開可采用過渡期期的方案：采采購內部先實實行戰(zhàn)略采購購和操作采購購的分開部長/副副部長數據組操作

采購組組質量

工程師師重點

項目組組戰(zhàn)略采購組非生產

性···分析員品種

1采采購經理品種

2采采購經理品種N采購經理計劃員業(yè)務員……示例過渡期目標方方案計劃員生產部門操作采購業(yè)務員戰(zhàn)略采購經理技術部門分析員數據庫管理信息系統(tǒng)產品技術狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術信息行業(yè)情況，供應商能力供應商數據更改通知分析報告錄入和維護各種··的采購數據通知業(yè)務員有關合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應商數據(只讀)需求匯總滾動需求預估年生產計劃月滾動生產計劃周計劃、日計劃讀取供應商數據(只讀)示例采購信息傳遞遞市場分析的最最根本工作就就是資料分析析及收集，唯唯有透過追根根究底的收集集相關信息才才是談判成功功的制勝關鍵鍵資料收集及分分析供應商過去價價格資料供應商歷史性性儲運資料經濟資料產業(yè)資料與供應商過去去關系目前與過去價價格的合理性性供應商談判動動機選擇談判方式式擬定明確轉換換策略談判準備最終確定供應應商名單制定成本降低低策略商機評估產品組合供應商和市場場分析采購策略擬定定供應商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯盟管理產業(yè)動態(tài)供應商成本結結構分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

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?供應商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分析的維維度采購組織可從從如下方面來來獲取供應商商名單可能來源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產代理商）貿易雜志互聯網專業(yè)機構過去供應商競爭廠商可能來源相關產業(yè)互聯網整合供應商突破性科技特殊標準供應商其他機會目前供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商供應商名單供應商篩選流流程潛在供應商RFP候選人通過初審的供供應商談判所有潛在供應應商選定的供應商商最初的供應商商選擇RFIRFP現場觀察跟蹤蹤戰(zhàn)略采購方法數量

集中全球性技術創(chuàng)新最佳價格評估共同進行流程改進重建

關系采購

策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力弱競爭力水平可選擇數量公司規(guī)模采購成本對最終產品利潤的影響低高供應風險產品地位組合大量采購

（杠桿）策略（戰(zhàn)略）非關鍵性

（一般）瓶頸低高利潤影響商機評估產品組合供應商和市場場分析采購策略擬定定供應商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯盟管理通過對公司采采購相對力量量大小的分析析后，可得出出針對性的采采購策略數量

集中全球化技術創(chuàng)新最佳價格評估共同進行流程改進重建

關系采購

策略整合供應商數目將各單位數量集中將不同商品項目數量合并比較總成本考慮相關成本重新議價將定價與關系分開擴充供應商來源開發(fā)新供應商從供需不平衡中獲利進行產品價值分析和工程替換材料尋找代替性方法采購尋求總成本最優(yōu)流程改進分享生產力提升收益整合儲運與供應商信息協同建立/開發(fā)重要供應商運用策略聯盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應鏈知己知彼采購策略創(chuàng)造優(yōu)勢詳細內容在E部分展開描述述商機評估產品組合供應商和市場場分析采購策略擬定定供應商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯盟管理B類

產品根據價值和風風險可以把生生產性物料分分成ABC三大類，四種種類型的產品品瓶頸

產品一般

產品A類

產品戰(zhàn)略

產品杠桿

產品C類

產品示例一般

產品ABC產品分類商機評估產品組合供應商和市場場分析采購策略擬定定供應商認證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯盟管理根據戰(zhàn)略采購購策略實現差差異化運作，，并開始實施施標準合同管管理說明流程步驟適合的

產品品類型每一單詢價、、談判、下單單、結算供應商的數量量較多通過多個供應應商的價格比比較降低價格格和采購風險險流程

方案一一需求

分解核核算物料

需求計計劃詢

價談

判選擇

供應商商下

訂單單運

輸結

算部分核心產品品(A類)瓶頸產品(B類)流程

方案三三標準合同與供應商簽訂訂1年的供貨貨合同供應商數量較較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存存安排供應長期

供貨合合同

(如如:1年)供應

安排排運

輸結

算部分關鍵產品品(B類)大部分C類產品流程

方案二二標準合同與供應商簽訂訂較長期的標標準合同(3個月，半年年或1年)供應商的數量量較少，也比比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求求

計劃簽訂

標準合合同下

訂單單運

輸定期

結算杠桿產品(A類)部分核心產品品(A類)部分非關鍵產產品(B類)部分C類產品1)可以通通過戰(zhàn)略聯盟盟實現示例差異化的采購購流程標準合同的條款可以根據不同的供應商而有所不同供應商1供應商2供應商3供應商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應商標準合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務描述合同內容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運輸方式-包裝形式交貨期協議質量協議法律問題海關、稅務及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術保護/保密協議示例通過鑒定較長長期的標準合合同，可以縮縮短內部的采采購流程時間間，從而部分分達到縮短采采購周期的目目的采購流程時間間的縮短流程中存在不不必要的環(huán)節(jié)節(jié)，如：調度度每一筆合同均均需要詢價、、談判、選擇擇供應商訂單的處理程程序比較繁煩煩，需要與供供應商反復簽簽字確認需求

分解解

核算調度貨源確定訂單生成訂單確認目前未來流程比較精簡簡訂單根據標準準合同的內容容生成，訂單單很大程度上上僅充當要貨貨單的作用訂單不需要反反復確認可以縮短采購購周期約12~14天生產計劃2~32~372~33~416~20需求

分解解

核算調度貨源確定訂單生成訂單確認生產計劃2~32~34~6示例[天]對C類產品和部分分B類產品管理的的目標是實現現“供應商管管理庫存”的的采購模式現狀分析需求和計計劃根據生產計劃劃進行發(fā)，核核算每一個產產品的需求處理例外事件件短期內的計劃劃調整下訂單/供貨貨計劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳傳真、EMS傳遞支付/結算每一筆支付/結算目標(“供供應商管理庫庫存”)由供應商根據據需求來安排排供貨計劃根據最高/最最低的庫存水水平限制決定定供貨安排自動地傳送消消耗情況和預預測近期通過傳真真或者電子郵郵件，未來能能過Internet每月搜集信用用單據庫存屬于供應應商，以領用用數量作為支支付/結算的的基礎供應商核對發(fā)發(fā)票提供倉庫(以以有競爭力的的價格)給供供應商或供應商提供供倉庫供應商商管理理庫存存“供應商商管理理庫存存”實實施施方案案一：：長期期供貨貨標準準合同同可以以逐步步實現現及時時供貨貨供應商商庫房生產線線“供應商商管理理庫存存”的的運作作模式式一領料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應應簽訂訂長期期供貨貨標準準合同同供應根根據最最低、、最高高庫存存的要要求和和滾動動生產產計劃劃決定定供貨貨計劃劃和安安排生生產庫房內內的產產品屬屬于供供應商商，領領料時時才發(fā)發(fā)生購購買行行為每個供庫存由計劃員統(tǒng)一管理實時地地根據據各生生產線線的生生產安安排進進行配配送避免運運輸車車隊的的交叉叉而導導致的的效效率損損失快速反反應說明供應商商I供應商商II供應商商III生產線線I生產線線II生產線線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零庫庫存的的目標標“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應商在生產的當天往生產線配貨-持續(xù)補貨貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留供應商的生產節(jié)奏與生產線的生產節(jié)奏相匹配供應商獲得各生產線每月、周、日的需求計劃安排供應商直接配上生產線適用于供應商與生產線1對1的方式供應商獲得相應生產線的月、周、日需求計劃安排供應商I供應商II生產線I生產線IIIIIIIIIIII供應商III生產線III生產線I生產線IIIIIIII供應商I供應商II供應商IIIIIIIIIII生產線IIIIII“供應商商管理理庫存存”實實施施方案案二：：長期期供貨貨標準準合同同可以以逐步步實現現及時時供貨貨(JITJust-In-Time)和零庫庫存的的目標標“供應商商管理理庫存存”的的運作作模式式二詳細內內容在在G部分展展開描描述商機評評估產品組組合供應商商和市市場分分析采購策策略擬擬定供應商商認證戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略聯盟管理D.標準化化系統(tǒng)統(tǒng)的重重新審審視——邁邁出出關鍵鍵的一一步思考：：1.目目前前如何何進行行供應應商IQC評價？？2.評評價價標準準在實實施中中有哪哪些問問題？？3.目目前前的測測量系系統(tǒng)可可以信信賴嗎嗎？某咨詢詢師H應邀到到一五五金加加工廠廠M進行咨咨詢。。在咨咨詢過過程中中，M廠的品品質經經理W先生提提出一一個問問題：："我我們廠廠為了了控制制加工工零件件的彈彈力，，專門門購置置了硬硬度計計來控控制來來料銅銅片的的硬度度。我我們每每一卷卷銅片片來料料都經經過了了IQC硬度檢檢測，，但是是在加加工過過程中中還是是發(fā)現現銅片片硬度度出現現問題題，我我們開開始認認為可可能是是一卷卷中銅銅片的的硬度度不均均勻造造成的的，但但經我我們多多次分分析，，一卷卷銅片片的硬硬度并并沒有有明顯顯的差差異,"W先生又又補充充說：："不不過，，銅片片硬度度異常常出現現的次次數并并不多多，很很難捕捕捉到到出現現的規(guī)規(guī)律"。案例分析問題背背景案例分析咨詢師師H開始了了分析析，他他先查查看了了工廠廠歷史史異常常銅片片的一一些相相關數數據，，沒有有發(fā)現現什么么明顯顯的問問題。。他又又要來來了IQC的來料料檢查查記錄錄，當當他看看了IQC的來料料檢查查記錄錄，心心里就就明白白了一一半了了。咨咨詢師師H就此問問題詢詢問了了IQC主管：："你你們們是如如何測測試銅銅片的的來料料硬度度的？？"IQC主管王王先生生說：："我我們從從每一一卷來來料中中任意意的位位置剪剪下一一塊進進行硬硬度測測量，，每片片測量量一次次，硬硬度測測量結結果如如果在在我們們定的的規(guī)格格內就就接受受，如如果不不在規(guī)規(guī)格內內我們們就再再測量量兩次次進行行確認認，如如果合合格就就接受受，不不合格格就拒拒收。。"咨咨詢詢師H發(fā)現現問問題題的的原原因因正正如如他他看看到到來來料料檢檢查查記記錄錄時時感感覺覺的的一一樣樣。。情況況調調查查咨詢詢師師H對品品質質經經理理W先生生分分析析了了一一下下問問題題的的原原因因：："銅銅片片的的問問題題正正是是來來源源于于來來料料檢檢查查上上，，由由于于你你們們對對每每一一個個樣樣本本只只測測量量一一次次，，所所以以當當測測量量出出現現問問題題時時就就是是很很難難發(fā)發(fā)現現。。測測量量有有幾幾種種情情況況：：1，，你你們們測測量量能能夠夠得得到到正正確確的的結結果果,這這種種情情況況下下不不會會有有什什么么問問題題2，，你你們們的的測測量量不不能能夠夠得得出出正正確確的的結結果果a,當來來料料是是合合格格的的，，如如果果你你們們的的測測量量結結果果判判定定是是不不合合格格，，你你們們就就會會重重新新確確認認，，這這樣樣也也能能及及時時發(fā)發(fā)現現誤誤判判情情況況.b，當來料料不合合格，，如果果測量量結果果判定定是合合格，，就會會發(fā)生生誤判判情況況。"H對W經理說說："你們們所發(fā)發(fā)生的的異常常就是是b種情況況造成成的。。"品品質質經理理W先生聽聽了后后一下下明白白："沒錯錯，就就是這這個問問題，，以前前一直直沒有有注意意到，，我們們每個個樣本本只測測量一一次是是錯誤誤的做做法，，很容容易導導致誤誤判，，正確確的做做法應應該每每個樣樣本最最少測測量3次以以上，，這樣樣可以以大大大減少少測量量誤判判的機機率。。"案例分析原因分分析解決方方案案例分析咨詢師師H說：““沒錯錯，這這樣就就可以以有效效避免免類似似問題題出現現。不不過，，我還還有一一個更更好的的控制制來料料銅片片硬度度的方方案告告訴你你，””咨咨詢師師H接著說說：““為什什么不不用SPC來控制制質量量關鍵鍵點？？如如果按按你們們以前前的記記錄表表的方方式記記錄數數據，，只要要數據據不超超出規(guī)規(guī)格就就行了了，就就無法法從數數據中中得到到更多多有效效信息息，對對供應應提供供的銅銅片的的質量量的波波動無無法進進行有有效的的監(jiān)控控?！薄弊稍儙煄烪系統(tǒng)的的對W先生介介紹了了運用用SPC的方法法：根根據據目前前的情情況我我們可可以選選擇SPC控制圖圖中的的X平均值值與極極差R控制圖圖。根根據不不同的的供應應商分分別制制作控控制圖圖，每每份樣樣本測測量三三次，，當作作一組組數據據。首首先我我們可可以根根據最最近的的30次來來料的的數據據計算算出供供應商商的工工序能能力（（CPK），，如果，，工序序能力力小于于1，，就必必須要要求供供應商商進行行改善善品質質，否否則我我們就就考慮慮更換換新的的供應應商。。解決方方案案例分析如果工工序能能力大大于1.33我我們就就認為為供應應商的的制造造銅片片品質質良好好，可可以選選為長長期供供應商商。然然后我我們通通過連連續(xù)的的25組數數據計計算控控制圖圖的上上下控控制界界線，，X平均值值代表表每一一次來來料的的硬度度，如如果X控制圖圖出現現超出出控制制界線線或與與控制制圖異異常判判定規(guī)規(guī)則相相符的的情況況，應應及時時進行行分析析，如如果數數據測測量沒沒有問問題，，則有有可能能供應應商的的產品品品質質與以以前比比較發(fā)發(fā)生了了變異異，應應及時時通知知供應應商對對來料料進行行改善善，并并要求求供應應商提提供相相應的的原因因分析析，對對策報報告。。R控制圖圖代表表了三三次測測量的的最小小差異異，如如果R控制圖圖出現現異常常，表表明測測量系系統(tǒng)有有問題題，應應立即即進行行測量量系統(tǒng)統(tǒng)分析析，找找出原原因，，并進進行改改善。。咨詢師師H最后又又提醒醒品質質經理理W先生：：現在用用SPC的控制制線來來取代代以前前的用用規(guī)格格來要要求供供應商商，實實際上上要求求是加加嚴了了，但但又又是合合理的的，因因為SPC是根據據歷史史數據據計算算控制制線的的，以以前能能夠做做到，，現在在也應應該做做到，，不過過你們們必須須通知知供應應商你你們現現在應應用的的控制制方法法，提提醒供供應商商進行行配合合。2.SPC不僅僅僅是作作圖，，最重重要的的是對對圖表表上的的異常常點進進行及及時的的分析析，及及時解解決問問題，，否則則SPC會流于于行式式，起起不到到作用用。3.SPC必須在在過程程穩(wěn)定定,工工序能能力足足夠的的情況況下才才可以以用，，否則則SPC無法應應用。。4.必必須注注意培培訓，，確保保SPC能被正正確理理解和和運用用。未來改改進建建議案例分析廢棄水平(%)20002001晚會時間3212000年4月公司晚會現場工廠的廢品率達到年度的降低1.5%總經理給全廠頒獎

儀式在餐廳進行：為所有的人準備了各種點心和飲料總經理講演：“每個人都應為你們取得的成就感到驕傲！”1234567

過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例經理想收回獎勵.3212000年7月連續(xù)3個月廢品率上升

總經理想要收回他的獎勵

不但沒有保持已有的成績,廢品率卻直線倒退總經理反思：“獎勵適得其反。這群人需要加強管理!”200020011234567

廢棄水平(%)不再“溫和的管理”3212000年11月到11月,廢品率上升到2.6%─年度最高點，總經理決定采取措施

召集一次“特別會議”，要一次性并永久性解決這個問題在作完一個關于質量重要性的生動報告后，總經理走了。員工們不知道該做什么。而且他們還有更重要的指標。所以他們什么也沒做。

200020011234567891011

廢棄水平(%)過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例總經理斷定：

“粗暴的愛產生了奇跡”3212001年6月總經理看到自從去年底以來，廢品率降低了?！傲祷髁?！”(記住:實際上從來沒采取任何措施來改進系統(tǒng))

他得出結論:“強硬的管理方式獲得成功！”廢棄水平(%)20002001123456789101112123456過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴的愛愛”仍在演演繹…………過程穩(wěn)定性性原理案例例總經理“嗨,我是是按照數據據作出結論論的─我怎么會錯錯呢？”專家“你的結論論是把高、、低點作為為信號觀察察而得出的的。實際上上，那都是是噪聲（偶偶然原因散散布）?？催@數據，，在工程中中沒有過明明顯的變化化”管理者下了強硬的管理方式獲得成功的結論UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678舉辦晚會管理者想收回獎勵.中斷溫和的管理方式原因分析過程穩(wěn)定性性原理案例例局部問題的的系統(tǒng)化解解決方案供應商管理理原則一：：基于事實（數據據分析結果果）的管理供應商管理理原則二：：供應商要要根據不同同的權重區(qū)別管理供應商管理理原則三：：提高核心心供應商的的滿意度供應商管理理原則四：：不是材料料成本越低低越好，而而是總成本最優(yōu)優(yōu)E.供應商認證證管理案例:供應商實地地考察計劃劃某家大型電電子企業(yè)集集團制定了了年度供應應商實地考考察計劃要要求每季度對所所有100多家供應商商進行實地地考察這意味著每每年度采購購部門要拜拜訪400多次供應商商采購人員花花費了大量量時間，感感覺力不從從心背景說明小組討論（（10分鐘）改變傳統(tǒng)的的“合格供供方”的思思維模式，，采取ABC的供應商認認證管理方方式傳統(tǒng)供方管理思路：“合格供方”供應商認證的管理方式：ABC供方管理特點供應商的資格認定著眼于“合格與否”供應商數量多具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上特點：通過多因素綜合能力評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳供方供應商數量少供應關系相對穩(wěn)定且可以控制

缺點：供應商的數量無法加以控制供應商的情況掌握不全每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間實際供貨不一定是最優(yōu)的供方優(yōu)點：保證實際供貨的是最佳的供方長期的合同可以實施流程得以簡化模式：實際供貨商合格供方技術上是否合格？質量上是否合格？標準一標準二標準三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供應市場ABC類供方量化的指標體系綜合能力評估和比較供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的供方合適的供方某種條件下合適的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應市場供應商分類類權重管理理策略需求申請供應商認證證管理流程程部長/

副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質量工程師技術部門/使用部門戰(zhàn)略采購

經理需求供應商初選索取樣品試樣供應商考察供應商評價確定供應商相關人員/部門主要流程步步驟尋找供應商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗采購經理準備供應商綜合能力評估表，各部門一起參與調查給供應商打分(匯總綜合能力評估結果)供應商評評估結果審核審核不(推薦供應應商)規(guī)格說明樣品審核報報告是供應商認證證管理流程程供應商管理流程與新品開發(fā)流程并行進行優(yōu)點供應商認證管理部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)技術部門可以利用供應商認證經理相關領域的行業(yè)知識和對供應市場的了解，有利于新品開發(fā)質量的提高供應商管理的責任明確(供應商管理部門應負的責任)有利于供方的優(yōu)化(如：可以降低供方的數量)減少原有串行工作中部門間反復的協調技術與采購相互間可以互相監(jiān)督新品

開發(fā)

流程供應商管理部門的功能原理

樣機設計

方案初樣正樣設計批工藝批批量供應

商初

選/

索取

樣品供應商考察、評估和優(yōu)選關鍵物料的規(guī)格說明或要求樣品審核報告供應商管理理與研發(fā)的的協同八大因素擬采取的評評估方式各因素細化化為多項指指標，每項項指標賦予予一定的分分值和評分分的標準供應商評估估由技術、、戰(zhàn)略采購購、質量工工程師、成成本工程師師所組成的的小組結合合供應商現現場綜合能能力報告結結果，一起起開研討會會確定評估的結果果為ABC類供方的確確定評估必須撰撰寫總結報報告，與結結果一起報報主管領導導審批，其其結果再抄抄送技術、、質量、生生產部門公司總體情情況合作生產物流研發(fā)采購生態(tài)質量體系供應商綜合合能力評估估示例評價因素權重細化指標總體情況生產制造研究開發(fā)質量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產能力(現有/潛在)生產技術和設備可靠性生產員工素質過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術開發(fā)手段的先進性樣品技術參數技術資料的完備性客戶服務質量體系認認證情況質量過程控制質量改進計計劃產品質量客戶服務供應商綜合合能力評估估示例（續(xù)續(xù)）權重和細化化指標評價因素權重細化指標物流和交貨貨原材料采購購生態(tài)合作5678155510交貨運輸庫存JIT的的可能供應商管理原材料的使用原材料降降低成本本的可能能和相關關的改善善計劃預警系統(tǒng)統(tǒng)緊急訂單單環(huán)境認證環(huán)境保護危險···資源消耗合同期限成本結構質量協議議客戶服務供應商綜綜合能力力評估示示例（續(xù)續(xù)）計算方法結果供應商總得分=100(R總體情況況?15+R生產制造造?15+R研究開發(fā)發(fā)?15+R質量管理理?20+R物流交貨貨?15+R原材料采采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應商等級劃分85~100：：A級供應商70~84：B級供應商商55~69：C級供應商商42~54：D級供應商商42分以以下，不不予考慮慮的供應應商供應商的的供貨安安排每種物料料的供應應商一般般選擇2~3家家(根據據評分的的結果確確定)根據供應應商的等等級確定定供貨比比例如果選擇擇的供應應商分別別屬于ABC級供應商商，則供供貨比例例可按照照70~80%：20~30%：0的差異異化比例例確定如果沒有有A級的供應應商，則則應調整整比例結結構(如如：50：30：20)，并并通過尋尋找新的的供應商商或培養(yǎng)養(yǎng)有潛力力的供應應商來實實現差異異化管理理每一項得得分均需需要有足足夠的數數據/資資料加以以支撐，，并隨打打分結果果一起提提交評分由戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購經理、、質量工工程師、、成本工工程師、、研發(fā)工工程師組組成的小小組在供供應商現現場綜合合能力報報告的基基礎上，，以研討討會的形形式公開開進行對于不能能明確作作出評分分決定的的項(如如：數據據不足等等)，由由小組討討論后確確定，并并作補充充說明說明供應商綜綜合能力力評估示示例（續(xù)續(xù)）季度和年度提出數據準備數據輸入業(yè)績打分總體業(yè)績回顧更新供應商級別評出前10位供應商相關人員/部門主要流程步驟部長/副部長組長操作業(yè)務經理質量部門戰(zhàn)略采購經理成本降低報告反饋獎懲供應商交貨情況報告質量報告給供應商打分回顧供應商總體業(yè)績更新供應商級別評出前10位供應商獎勵供應商，供應商降級/取消的通知單通知分析員更新數據準備供應商評分表輸入評估數據提交評分報告抄送財務、質量、技術、生產供應商績績效動態(tài)態(tài)評估供應商業(yè)業(yè)績評估估流程供應商業(yè)業(yè)績評分分卡每季度對對每個供供應商打打分根據打分分結果對對供應商商進行評評級和數數據更新新A級供應商商：85~100分B級供應商商：70~84分分C級供應商商：55~69分分D級供應商商：42~54分分應取消的的供應商商：<42分根據評價價結果獎獎懲供應應商評出前10名的的供應商商，并給給以物質質或精神神的獎勵勵對于表現現欠佳的的供應商商，發(fā)出出警告，，并說明明降級、、取消等等處罰的的原因，，以督促促供應商商改善評價制度度成本質量交貨服務30303010價格降低低情況15=(本本期價格格-前前期價價格)/前前期價格格(>5%=15，4%=12，3%=9，，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期10(60天天=10，45天=7，<30天=5)供應商所所采購原原材料成成本降低低情況5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，，<1%=0)質量體系證書書10(通過認證=10，沒通通過認證=0產品質量證書書5(有=5，無無=0)交貨質量15=無質量問題題的接收次數數/總接收次次數(90~100%=15，<90%=0)準時性15=準時交貨貨的批次/總總交貨批次次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差10=1-實際交交貨期與合同同交貨期偏差差總計/合同同交貨期總計計(1=10，，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準備5(是=5，否否=0)對客戶投訴的的反應速度2(快=2，慢慢=0)各種票據是否否完備2(是=2，否否=0)物料、質量改改進項目的完完成情況2(良好=2，，一般=1，，差=0)在審計、評估估方面的支持持程度2(非常支持=0，一般=1，不配合合=0)供應商是否早早期參與新品品開發(fā)2(是=2，否否=0)降低供應商數數量所能產生生的效果提高在供應各各個環(huán)節(jié)的討討價還價能力力，并降低綜綜合成本單個供應商的的采購量上升升貨代的運輸量量上升可以建立長期期的、更緊密密的合作關系系技術上合作參參與開發(fā)新產產品生產制造上合合作以提高效效率，降低成成本降低流程成本本簡化雙方流程程增加透明度可以實施供應應鏈管理中更更高級的模式式影響，甚至控控制供應商的的供應商發(fā)展有潛力的的供應商，實實現“雙贏””理想的供應商商結構采購金額供應商

數量量現在理想20%80%降低供應商數數量的意義方法降低供應商數數量的主要方方法內容研發(fā)工作推行標準化工工程，減少專專用件的數量量，盡可能多多地采取通用用件，從而降降低物料的品品種推行價值工程程，剔除不必必要的功能或或尋找替代性性的材料，或或者通過創(chuàng)新新實現簡單化化采購策略逐步落實ABC的供應商管理理方法調整采購策略略，選擇采購購風險越小的的、可控性越越強的產品供供應商，詳細細分析供應商商結構，確定定“唯一供貨貨”，“獨家家供貨”，““兩家供貨””，“多家供供貨”策略分分別適合的產產品扶持、發(fā)展和和整合供應商商幫助供應商實實現全系列配配套有意識的培養(yǎng)養(yǎng)、扶持有潛潛力的供應商商做為A類供應商，刪刪除其余的供供應商與核心供應商商建立戰(zhàn)略聯聯盟引入競爭機制制通過目標定價價的方式，促促使供應商優(yōu)優(yōu)化其成本結結構，不能達達到目標的供供應商淘汰出出局建立供應商業(yè)業(yè)績的評價體體系，對供應應商分級動態(tài)態(tài)考核，表現現差的供應商商淘汰出局1234降低供應商數數量的方法F.有效優(yōu)化供應應商綜合成本本價格（取得成本））作業(yè)及行政成成本（所有權成本本）使用成本（所有權后成成本）總成本模型挖掘隱含的““成本黑洞””供應商管理帶帶來的影響供應商波動會會帶來4.5%的質量波波動；交付每延長一一周，總成本本增長1.5%；采購戰(zhàn)略一般般只占總時間間的5%，但但影響40%的總成本；；供應商關系占占總時間的15%，影響響30%的總總成本；采購事務性工工作（下單等等）占45%的時間，只只影響5%的的總成本；其他操作性工工作影響25%的總成本本；67.5%的的呆滯物料原原因為交貨期期長；…….價格作業(yè)及

行政政成本使用成本大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格價格保證折讓數量折扣績效獎勵

措施改進分享供應商

成本結構不收回扣取得成本影響響要素價格作業(yè)及

行政成本使用成本6使用最終產品

成本標準化利用率功能相似倉儲生命周期延長質量成本物流回收產品設計產品規(guī)格顧客與

產品差異設計優(yōu)化、物物料利用率、、質量成本、、物流是在總總成本中有較較大降低空間間的部分所有權后成本本影響要素價格作業(yè)及

行政成本使用成本$作業(yè)及行政成本應付帳款采購單處理集中開具發(fā)票無庫存電子訂單品質驗收點收績效報告沒有附加價值值的行政及作作業(yè)成本應該該從供應鏈的的每一環(huán)節(jié)中中去除所有權成本影影響要素G.與供應商協同同改進提升績績效供求雙方的合合作方式建立供應商戰(zhàn)戰(zhàn)略聯盟一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系合作伙伴聯盟高高低低價值/成本關鍵性/重要性非常緊密的合合作關系(技技術共享、聯聯合開發(fā)、戰(zhàn)戰(zhàn)略協同等)“命運共同體體”(超長期期，甚至是無無限期的合作作)供求雙方的合合作方式一般的買賣關系穩(wěn)定的供求關系合作伙伴關系戰(zhàn)略聯盟機會

主義共享

主義長期合作、相相互信任開放式合作、、信息透明一定程度的其其它合作，如如技術、培訓訓、聯合庫存存、聯合成本本相對長期的合合同，供貨穩(wěn)穩(wěn)定除買賣關系之之外，其它領領域的合作少少隨機性強，不不穩(wěn)定的關系系純粹的買賣關關系建立供應商戰(zhàn)戰(zhàn)略聯盟聯盟和合作伙伙伴關系的比比較聯盟合作伙伴高程度的業(yè)務聯盟和流程整合在雙方公司的各層次建立關系合同的持續(xù)更新尋求創(chuàng)新突破有可能共享員工和設備基于激勵的訂約供應鏈信息系統(tǒng)整合面對面的每日/每周會晤選擇業(yè)務聯盟和流程整合領域主要建立在執(zhí)行團隊層次的關系詳細合同條款（3-5年）持續(xù)改進基于業(yè)績的訂約供應鏈信息系統(tǒng)訪問定期會晤產品特性和供供求關系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產品瓶頸產品核心產品杠桿產品一般產品戰(zhàn)略聯