廣達(dá)精英計(jì)劃二領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的管理藝術(shù)黎素美學(xué)員XXXX

管理是什么經(jīng)理人的角色可從很多方闡述最早的法有爾(HenriFayol)在《一般及工業(yè)管理》一書中以功能來界經(jīng)理人，他認(rèn)為經(jīng)理人的角色就是決定目標(biāo)、預(yù)測變化、組織、計(jì)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。雖然他知道管理工作還是靠人來完成，但對重要的管理人事的技巧卻輕描淡寫。管理大師杜魯克(PeterDrucker)于一九七0年代提出較現(xiàn)代的看法，在他《管理的任務(wù)、角色和功能》一書中，他說經(jīng)理人的任務(wù)第一就是決定企業(yè)的目標(biāo)，第二是企業(yè)組織的設(shè)立和工作的分配，第三是是溝通整合與薪資升遷等人事問題，第四是建立績效的標(biāo)準(zhǔn)并向員工說明。最后，一位經(jīng)理人必需要能培育人材。閂茲柏(HenryMintzberg)的說法跟前兩位不同，他觀察經(jīng)理人的作為，發(fā)現(xiàn)三種特性：人際性信息性決策性三者之間的關(guān)連是人際性與信息性的功能，便決策性的功能更能有效發(fā)揮。管理者的角色與職責(zé)一、人際性：一個經(jīng)理人可扮演三種特定角色。第一種只是虛位領(lǐng)袖的角色，第二種是一個領(lǐng)導(dǎo)人指揮別人的領(lǐng)袖，第三種是連絡(luò)人的角色，在領(lǐng)導(dǎo)體系之外與同事建立并保持接觸。二、信息性：在此一個經(jīng)理人可扮演另外三種角色。第一種是信息監(jiān)控者的角色，第二種是信息傳播者的角色，第三種是發(fā)言人的角色，讓組織內(nèi)的每一個人都知道各種事務(wù)。三、決策性：一個經(jīng)理人可扮演四種決策性角色。創(chuàng)業(yè)家(預(yù)測變動和機(jī)會的發(fā)生)、干擾處理者(因應(yīng)壓力和危機(jī))、資源分配者(分配資源和工作)談判者(與老板、部屬和同僚溝通，影響資源的分配、決策的形成和執(zhí)行。綜合不同時(shí)代對管理和管理者的定義，我們?yōu)楣芾碜鲆粋€簡單的定義:為達(dá)到組織或工作單位的目標(biāo)，對人力、物力、金錢，等資源做有效的運(yùn)用為達(dá)到組織或工作單位的目標(biāo)

→目的對人力、物力、金錢等資源 →對象做有效的運(yùn)用 →方法管理者的角色1.領(lǐng)導(dǎo)者—帶領(lǐng)成員引導(dǎo)小組成員達(dá)成目標(biāo)2.訓(xùn)練者—讓成員知道該做什么該如何做3.溝通者—讓成員擁有足夠的信息了解為何、如何傾聽成員的意見與上級和其它單位保持暢通的信息交流4.咨詢者—關(guān)懷成員的需求隨時(shí)提供有效建議5.維護(hù)者—保持小組成員公平付出維持工作規(guī)則的執(zhí)行公平處理〝逾矩〞事件6.工作者—以身作則建立標(biāo)準(zhǔn)〝諉功〞〝擔(dān)過〞為所有的工作負(fù)責(zé)任管理者的角色1.領(lǐng)導(dǎo)者恰當(dāng)?shù)厥谂c部屬工作、職責(zé)以身作則引導(dǎo)部屬貢獻(xiàn)己長公正忠實(shí)地代表上級為部屬爭取所需面對各種發(fā)生的問題2.訓(xùn)練者深入了解部門的各項(xiàng)工作確保部屬了解并能有效處理其工作不怕學(xué)習(xí)，尤其向部屬學(xué)習(xí)3.溝通者確保部屬清楚知道他們該作什么，及為何如此經(jīng)常性地與部屬討論工作方式并聽聽他們的意見隨時(shí)告知上級現(xiàn)況并傳達(dá)他們的看法與其它部門的主管保持順暢的信息交流管理者的角色4.咨詢者對每一位部屬真心地關(guān)心隨時(shí)可以提供他們意見和幫助積極傾聽并提出有效的建議主動提供部屬有用的資源部屬要求時(shí)，即使會使部屬不高興，亦能提供實(shí)情保守咨詢的秘密5.維護(hù)者確保工作分配平均有違規(guī)時(shí)，私下規(guī)勸改變行為隨時(shí)注意可能出錯之處并給予積極的建議無法處理的難題盡早請示上級被視為公平地處理部屬間的糾紛6.工作者授權(quán)，亦將自己該做的做好主管的工作的好壞即是部屬的標(biāo)準(zhǔn)榮耀歸給當(dāng)?shù)玫牟繉僦鞴鼙仨氊?fù)起部門成敗的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的定義為了達(dá)到某種目的，經(jīng)由某種行動，而對他人產(chǎn)生影響的人如何實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力通意性要求性同理心信賴性L(Leadwithaclearpurpose) 目標(biāo)清楚E(EmpowertoParticipate) 授權(quán)參與者A(Aimforconsensus) 達(dá)成一致共識D(Directtheprocess) 對過程給與方向指導(dǎo)管理才能服從定義：遵守公司政策，在變動前取得主管取得不當(dāng)行為適當(dāng)行為解釋「規(guī)定」未取得許可徑行改變誤解公司政策指示無故犯過有「遺忘」、「猜測」等情形遵守規(guī)定在改變前取得許可確實(shí)了解公司政策在行動前研究好規(guī)定「確定」、「規(guī)律」等明確指出與政策不符的事務(wù)行為控制定義：遇挑釁時(shí)維持風(fēng)度遇挫折時(shí)暴躁易怒插嘴、指人、瞪人堅(jiān)持己見不聽勸火暴、沒耐性嘲諷反唇如相譏保持和善態(tài)度保持冷靜自信、圓融面對沖突對事不對人根據(jù)事實(shí)保持幽默不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能果斷定義：準(zhǔn)備做決策、提出見解，或采取行動。不當(dāng)行為適當(dāng)行為優(yōu)柔寡斷常說「小心」、「不一定」常受別人影響變卦讓別人決定在實(shí)施評估前變卦當(dāng)機(jī)立斷在評估發(fā)現(xiàn)錯誤前恪遵決策勇于做決策活力定義：遇挑釁時(shí)維持風(fēng)度疲乏日益倦感在考核或壓力后低潮健康不佳保持活力、警覺常說「有勁」、「興奮」等體能充沛常顯示干勁不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能財(cái)務(wù)分析能力定義：了解并分析財(cái)務(wù)報(bào)表，并有系統(tǒng)地處理量化信息的能力。不當(dāng)行為適當(dāng)行為不了解重要數(shù)據(jù)錯失數(shù)據(jù)間重要關(guān)連處理量化信息沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析出錯好做假設(shè)迅速辨識重要數(shù)據(jù)看出信息間關(guān)連有系統(tǒng)地指出可用以支持論點(diǎn)的數(shù)據(jù)利用數(shù)據(jù)、量化等信息顯露出善于利用數(shù)學(xué)習(xí)、統(tǒng)計(jì)、邏輯等跡象了解趨勢彈性／適應(yīng)性定義：為達(dá)到目標(biāo)而修正自己，在所有環(huán)境中保持優(yōu)勢，負(fù)責(zé)任。對新事務(wù)反應(yīng)遲鈍以不變應(yīng)萬變在工作中錯失變化一次做一件事、可預(yù)測、明確的喜好有組織、重復(fù)的事務(wù)無法適應(yīng)新狀況迅速適應(yīng)迅速轉(zhuǎn)換適應(yīng)、很快進(jìn)入情況、可處理不確定事務(wù)可迅速有效地因應(yīng)新人、事和物愿意檢討改進(jìn)不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能主動定義：主動影響事務(wù)，達(dá)成目標(biāo)，自動自發(fā)而不被動。采取進(jìn)一步行動，發(fā)動行動不當(dāng)行為適當(dāng)行為等指示遇困難停工老說有問題從來沒解法討論時(shí)沒意見工作細(xì)節(jié)都要教工作慢，錯過期限拖事事請示找問題解決工作不需指示向他人推銷想法提供解決給他人問出目標(biāo)努力以赴自己找新事情做準(zhǔn)時(shí)交貨檢討改進(jìn)現(xiàn)行作法自我期許高判斷定義：發(fā)展各種行動方案，根據(jù)合理假設(shè)和反應(yīng)實(shí)際信息，做出決策。見識膚淺好做假設(shè)誤解信息做事回循舊法不聽別人建言固執(zhí)己見等別人評估埋頭苦干不動腦筋常說「唯一做法」在信息間看不出關(guān)系查證假設(shè)和「事實(shí)」不只看表面準(zhǔn)確合理解釋信息考慮各種選擇和角度腦力激蕩提出多種建議主動多方檢討決策前事事問下棋好爭勝全盤考慮、多想多看不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才才能領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)御定義：：利用用適當(dāng)當(dāng)?shù)娜巳穗H關(guān)關(guān)系和和作法法，引引導(dǎo)部部屬、、同僚僚、甚至上上級，，或是是一個個團(tuán)體體完成成任務(wù)務(wù)。不當(dāng)行行為適當(dāng)行行為拒絕援援肋別別人喪失別別人注注意畏畏縮縮縮報(bào)喜不不報(bào)憂憂有錯誤誤怪別別人和和環(huán)境境從他人人得到到指引引在學(xué)校校就是是領(lǐng)袖袖人物物自信、、權(quán)威威的談?wù)勍屡c與態(tài)度度遇適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)機(jī)負(fù)起起責(zé)任任受人注注意保持并并表達(dá)達(dá)立場場好壞消消息都都說承認(rèn)錯錯誤并并改進(jìn)進(jìn)提供別別人可可行的的團(tuán)體體觀勇于使使用個個人權(quán)權(quán)威溝通目目的和和方向向傾聽定義：：在口口頭溝溝通時(shí)時(shí)找出出要點(diǎn)點(diǎn)、提提出反反問，，并顯顯出「「積極極」傾傾聽等等能力力聽不出出要點(diǎn)點(diǎn)忽略重重要關(guān)關(guān)鍵問封閉閉式問問是(是或不不是)不專注注于發(fā)發(fā)言人人假設(shè)而而不求求證插嘴追問可摘出出談話話重點(diǎn)點(diǎn)可將談?wù)勗捓砝沓鼍V綱要問開放放問題題注意發(fā)發(fā)言人人一舉舉一動動假設(shè)并并求證證言之有有物地地表示示意見見不當(dāng)行行為適當(dāng)行行為管理才才能管理控控制定義：：監(jiān)督督管制制生產(chǎn)產(chǎn)過程程、作作業(yè)或或部屬屬的活活和任任務(wù)不當(dāng)行行為適當(dāng)行行為不規(guī)畫畫時(shí)間間徑行行執(zhí)行行不準(zhǔn)備備筆記記或檢檢查表表等別人人提議議才檢檢討有「混混過去去」、、「沒沒規(guī)律律」等情況況注意決決策不不管執(zhí)執(zhí)行任務(wù)未未完成成錯誤不不改建立程程序，，觀察察作業(yè)業(yè)作檢查查表、、做筆筆記設(shè)法建建立團(tuán)團(tuán)體討討論等等監(jiān)控法法主動檢檢討都是「「符合合」、、「「控制制」」、「「掌握握」」等情情況念書時(shí)時(shí)就主主持多多人計(jì)計(jì)劃成成功了解他他人能能力，，適當(dāng)當(dāng)授權(quán)權(quán)口頭溝溝通定義：：對個個人或或團(tuán)體體的有有效表表達(dá)能能力表達(dá)無無次序序瞎扯、、不切切題講話不不得要要領(lǐng)目光游游移各種緊緊張的的小動動作語調(diào)或或大或或小單調(diào)、、刻板板的念念稿、對問問題交交待不不清表達(dá)中中肯、、有內(nèi)內(nèi)容明確、、合理理的說說詞正確的的文法法和字字匯用手勢勢以加加強(qiáng)論論點(diǎn)發(fā)音清清晰控制語語調(diào)抑抑揚(yáng)頓頓挫流暢助助迅速速回答答問題題不當(dāng)行行為適當(dāng)行行為管理才才能說服力力定義：：利用用適當(dāng)當(dāng)?shù)臏蠝贤ǚ椒绞剑?，使觀觀念、、計(jì)劃劃或方方案，，獲得得別人人接納納。不當(dāng)行行為適當(dāng)行行為謙卑、、無意意見、、不具具肯定定、退避漠然不不顧他他人反反應(yīng)談話矯矯揉造造作只會講講但沒沒說力力老說「「我是是專家家」夸大自自己的的創(chuàng)見見夸大自自己的的意見見未指明明互利利部分分被岐見見拖倒倒積極、、有決決斷力力對他人人需要要表示示同感感談吐溫溫馨幽幽默順著冋冋意部部分再再說服服其它它尋求支支持明確說說明新新主意意的好好處引發(fā)并并夸贊贊主意意顯露出出有興興趣的的樣子子計(jì)劃與組織織定義：為自自己和他人人建立行動動方式，完完成目標(biāo)，，策劃每個個人的工作作，并合理分配配資源。個人野心過過大廣泛地要求求指示無法建立行行動間關(guān)聯(lián)聯(lián)常提出「救救火隊(duì)」、、「反應(yīng)」等等行動沒有順順序平時(shí)不準(zhǔn)備備而窮緊張張說不清楚要要做什么協(xié)調(diào)目標(biāo)和和個人計(jì)劃劃在策畫前確確定目標(biāo)設(shè)法協(xié)調(diào)自自己和他人人行動?！赣?jì)劃」」、「組織織」、「秩序」」等做事按步就就班不當(dāng)行為適當(dāng)行為管理才能問題分析定義：找出出問題及相相關(guān)信息，，比較不同同來源的信信息并決定定問題癥結(jié)結(jié)。不當(dāng)行為適當(dāng)行為謙卑、無意意見、不具具肯定、退避漠然不顧他他人反應(yīng)談話矯揉造造作只會講但沒沒說力老說「我是是專家」夸大自己的的創(chuàng)見夸大自己的的意見未指明互利利部分被岐見拖倒倒積極、有決決斷力對他人需要要表示同感感談吐溫馨幽幽默順著冋意部部分再說服服其它尋求支持持明確說明明新主意意的好處處引發(fā)并夸夸贊主意意顯露出有有興趣的的樣子定力定義：遇遇失望和和挫折，，仍能保保時(shí)工作作效率。。別人說不不就放棄棄遇挫折就就要人支支持常說「難難」、「「放棄」」等語言言失敗找借借口動輒放棄棄別人說不不就換方方式進(jìn)行行即使健康康等問題題仍能克克服常說「一一定有辦辦法」、、「試試看看」等話話自認(rèn)樂觀觀進(jìn)取充滿自信信不當(dāng)行為為適當(dāng)行為為管理才能能敏感定義：考考慮到別別人的需需要和感感覺。不當(dāng)行為為適當(dāng)行為為忽視別人人求助訊訊號聽話心不不在焉不知別人人疾苦自私自利利不善處理理個人問問題問別人感感覺常說「我我知道你你的感覺覺」仔細(xì)傾聽聽與人相處處善用身身體接觸觸說讓人寬寬慰的話話了解個人人感覺可可能引起起的事團(tuán)隊(duì)合作作定義：愿愿意以被被領(lǐng)導(dǎo)者者的身分分，參加加一個團(tuán)團(tuán)隊(duì)，即即使在與與個人利利益無關(guān)關(guān)的活動動中，也也努力貢貢獻(xiàn)。常說別人人「別人人」、「不合作作」、「「無能能」鮮少參與與團(tuán)體活活動自以為是是競爭而不不合作只管自己己不管他他人自己混淆淆自己不顧共識識常說「跟跟別人合合作」、、「團(tuán)隊(duì)精精神」、、「革命命感情」」等時(shí)常與人人討論合作而不不競爭自愿幫助助別人與團(tuán)隊(duì)有有默契揉合大家家意見歡迎異見見了解他人人立場不當(dāng)行為為適當(dāng)行為為管理才能能專業(yè)性解解說溝通通定義：從從科技文文件中將將信息，，轉(zhuǎn)換成成人人皆皆能懂的的信息不當(dāng)行為為適當(dāng)行為為用很多術(shù)術(shù)語化簡為繁繁以為知識識水平相相同譯字未譯譯意抓不住主主題用白話確使別人人了解化繁為簡簡了解別人人的項(xiàng)目目程度說理明確確遠(yuǎn)見定義：主主動達(dá)成成目標(biāo)，，自動而而不被動動。采取取加倍的的行動，，達(dá)成目目標(biāo)，發(fā)發(fā)動行動動。常說「事事實(shí)」、、「細(xì)節(jié)節(jié)」、「抓住重重點(diǎn)」注重細(xì)節(jié)節(jié)忽略全全面不顧做法法對人／／事／物物的后果常說「遠(yuǎn)遠(yuǎn)景」、、「宏觀觀」、「理論」」、「「架構(gòu)」」看到問題題各元素素間關(guān)聯(lián)聯(lián)解決問題題前先問問后果不當(dāng)行為為適當(dāng)行為為管理才能能書面溝通通不當(dāng)行為為適當(dāng)行為為文法及字字拼錯濫用多音音節(jié)、長長陳述詞詞句結(jié)構(gòu)松散散內(nèi)容零碎碎說理不清清多所假設(shè)設(shè)良好的文文法及拼拼字明確、簡簡單、易易懂結(jié)構(gòu)精準(zhǔn)準(zhǔn)起承轉(zhuǎn)合合良好說明利弊弊注明假設(shè)設(shè)和依據(jù)據(jù)的出處處外在環(huán)境外在環(huán)境個性知識態(tài)度價(jià)值技巧影響行為為的因素素部屬激勵勵與回饋饋一個被激激勵的人人具有一個個好理由由去工作作。樂意付出出努力以以達(dá)成工工作目標(biāo)標(biāo)。高度激勵勵的征候候：一個個被激勵勵的員工工對于工作作具有承承諾感。。由工作中中得到滿滿足。有規(guī)律律且準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)地地出席席。具有積積極的的態(tài)度度。積極且且自動動自發(fā)發(fā)地尋尋求新新的解解決方方案。。尋求對對于工工作進(jìn)進(jìn)展的的回饋饋。激勵部部屬缺乏激激勵的的征候候高員工工流動動率。。高曠職職率及及遲到到率。。無法達(dá)達(dá)成目目標(biāo)。。低生產(chǎn)產(chǎn)力。。謠言，，尤其其是有有關(guān)壞壞消息息。怠工。。士氣低低沈。。依序滿足各層需求－需求層次（Maslow,1943）自我實(shí)現(xiàn)自尊社會歸屬安全感生理需求滿足需求，激勵部屬兩組各各自不不同的的因素素：不滿滿足挫折因素公司政策薪資工作狀況技能監(jiān)督激勵因素工作本身成就感認(rèn)知、表彰職責(zé)升遷人際關(guān)系－－管理（Herzberg,1959））經(jīng)由工工作滿滿足來來激勵勵每個人人對于于工作作的期期望會會因下下列因因素而而異：：雄心職業(yè)生生涯的的階段段家庭及及個人人的環(huán)環(huán)境狀狀況及及外界界的利利害關(guān)關(guān)系教育文化個性個人差差異性性的問問題經(jīng)由達(dá)達(dá)成目目標(biāo)或或成果果而激激勵付出努力表現(xiàn)在工作上如果你相信將會達(dá)成很有價(jià)值的成果為了使使努力力與工工作績績效產(chǎn)產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)力的的聯(lián)結(jié)結(jié)，你你需要要：能力甄甄選訓(xùn)練目標(biāo)知知道道什么么是必必需的的清楚，，可量量化的的資源工工具材料設(shè)備資源努力目標(biāo)工作績績效能力及及技術(shù)術(shù)激勵－－使努努力付付諸工工作表表現(xiàn)內(nèi)在結(jié)結(jié)果：：由工作作本身身產(chǎn)外在結(jié)結(jié)果：：由他人人所裁裁定內(nèi)在外在＋自我尊重成就感學(xué)習(xí)貢獻(xiàn)價(jià)值感報(bào)酬地位工作狀況稱贊升遷較多休閑時(shí)間－疲勞懲罰失去酬勞激勵－－結(jié)果果必須須加以以評估估我們對對激勵勵的研研究，，從對對人性性的假假說開開始。。員工會會因應(yīng)應(yīng)經(jīng)理理對他他們所所設(shè)下下的假假說而而做出出響應(yīng)應(yīng)。人們藉藉由工工作來來滿足足需求求。每個人人的需需求各各不相相同，，也因因而會會影響響他們們所尋尋求的的目標(biāo)標(biāo)以及及他們們認(rèn)為為有益益的結(jié)結(jié)果。。為了提提高激激勵效效果，，在工工作努努力及及達(dá)成成合直直的績績效表表現(xiàn)之之間必必須要要有密密切之之關(guān)聯(lián)聯(lián)性。。員工所所重視視的結(jié)結(jié)果必必須與與所要要求的的表現(xiàn)現(xiàn)相關(guān)關(guān)聯(lián)。。結(jié)果果可能能是外外在的的（如如酬勞勞等）），但但內(nèi)在在的結(jié)結(jié)果，，如成成就感感，也也是非非常重重要的的。藉由改改變工工作內(nèi)內(nèi)容設(shè)設(shè)計(jì)，，可能能增加加內(nèi)在在結(jié)果果，則則提升升了激激勵效效果。。組織文文化或或你候候的開開放程程度，，對激激勵效效果具具有正正面的的影響響。關(guān)于激激勵的的準(zhǔn)則則激勵的的事件件激勵情情況的的現(xiàn)況況個人關(guān)關(guān)心的的因素素假設(shè)行動第一部部分：：事實(shí)實(shí)第二部部分：：分析析6.努努力力7.績績效效個人目目標(biāo)清清楚嗎嗎?他有能能力做做這份份工作作嗎?他做這這份工工作受受過訓(xùn)訓(xùn)練嗎嗎?他有足足夠的的資源源做這這份工工作?8.結(jié)結(jié)果果外在在因因素素內(nèi)內(nèi)在在因因素素10.薪資資系系統(tǒng)統(tǒng)11.回回饋饋12.工作作滿滿意意度度9.工工作作低高技巧多樣性12345任務(wù)12345任務(wù)重要性12345自主12345回饋12345第三三部部分分：：解解決決方方案案13.解決決方方案案14.評估估解解決決方方案案15.選擇擇行行動動方方案案我目目前前狀狀況況：：1.我的的部部屬屬了了解解，，我我對對他他的的期期望望和和績績效評評估估的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2.了解解團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中中的的個個人人，，他他們們的的激激勵勵來來自內(nèi)內(nèi)在在或或外外在在3.提供供訓(xùn)訓(xùn)練練和和導(dǎo)導(dǎo)正正達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)4.提供供必必要要的的資資源源，，達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)5.是否否改改變變工工作作性性質(zhì)質(zhì)，，激激勵勵員員工工6.獎勵勵好好的的表表現(xiàn)現(xiàn)和和更更正正壞壞表表現(xiàn)現(xiàn)7.創(chuàng)造造團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中中開開明明的的氣氣氛氛滿意意平平平我要要改改進(jìn)進(jìn)激勵勵行行動動表表□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□回饋饋的的目目的的1.繼續(xù)續(xù)增增強(qiáng)強(qiáng)正正面面的的績績效效2.讓對對方方知知道道如如何何及及那那些些地地方方需需要要改改變變或或改改進(jìn)進(jìn)3.激勵勵成成員員4.建立立對對方方自自尊尊與與自自信信★★前前一一次次行行為為的的回回饋饋，，將將影影響響后后續(xù)續(xù)的的行行為為建設(shè)設(shè)性性回回饋饋的的要要素素1.切合合個個人人(Fit)：回饋要能能個人化，，針對你所所談對象2.針對重點(diǎn)(Focus)：回饋的重重點(diǎn)要放在在你想改變變的行動或行為為而非個人人3.時(shí)間性(Timing)：回饋給多多要盡速，，以免又有有另一績效效問題產(chǎn)生生回饋是主管管用在教導(dǎo)導(dǎo)(coach)部屬的過程程之一。但但回饋仍非非易事，因?yàn)闉榛仞伒膬?nèi)內(nèi)容通常并并非我們所所愿聽到的的，因此即即使有益，給予予和接受這這種回饋都都顯困難。。給予回饋一定要避免免一味負(fù)面面的痛斥、、或全程灌灌迷湯似的的正面回饋饋。問自己為何何要做回饋饋。如果自自問真是試試圖給予協(xié)協(xié)助，那么么盡做無妨妨。如果動動機(jī)中有一一丁點(diǎn)拍馬馬屁、報(bào)復(fù)復(fù)或無的放放矢的成分分，那么這這個回饋反反倒有害無無益。要實(shí)時(shí)，在在你所要回回饋的行為為一發(fā)生時(shí)時(shí)就給予回回饋。一拖拖久，回饋饋便失去功功效對方未準(zhǔn)備備好，切莫莫給回饋。。唯有在確確定部屬愿愿意傾聽、、接受時(shí)才才是正常的的傳授或給給予回饋時(shí)時(shí)機(jī)，要對對部屬的心心情多留意意觀察?；仞仌r(shí)僅陳陳述一特定定的行為／／表現(xiàn)及你你的反應(yīng)，，且要精準(zhǔn)準(zhǔn)。例如，，不要說「「你老打岔岔，搞得我我煩透了」」，倒不如如說「你一一打岔時(shí)，，我會感覺覺你并不尊尊重我，一一有這種想想法就會氣氣了起。」」給予回饋勿勿貪勿緃。。不要留著著下次說，，或一次談?wù)労芏嘧屓巳苏屑懿蛔∽?。每次回回饋?nèi)容要要少量。如果是對較較復(fù)雜行為為／表現(xiàn)作作回饋（例例如簡報(bào)））最好能用用「好壞三三明治」方方式－一點(diǎn)點(diǎn)負(fù)面意見見加一點(diǎn)正正面意見回饋的準(zhǔn)則則1.確定討論的的目的和重重要性2.討論和了解解實(shí)際情況況3.尋求共同目目標(biāo)4.討論達(dá)致成成功的可行行選擇5.尋求一致的的意見采取取具體行動動6.表示對員工工有信心和和訂定跟進(jìn)進(jìn)日期進(jìn)行回饋的的重要步驟驟負(fù)面回饋—導(dǎo)正面談當(dāng)部屬需要要改進(jìn)時(shí)當(dāng)部屬的績績效持續(xù)下下滑時(shí)當(dāng)部屬嚴(yán)重重違反規(guī)則則時(shí)當(dāng)部屬的行行為影響整整個團(tuán)隊(duì)績績效時(shí)有效步驟問部屬對目目前情況的的看法明確說明部部屬目前的的表現(xiàn)（行行為）所產(chǎn)產(chǎn)生的負(fù)面面影響指出目前績績效（行為為）與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)間的差異異讓部屬同意意他的績效效（行為））是不適當(dāng)當(dāng)?shù)淖尣繉偬岢龀龈纳频囊庖庖?，并加加上你的意意見說明你將采采取的行動動及為什么么雙方同意一一個改善計(jì)計(jì)劃，并約約定追蹤日日期對部屬表示示信心，相相信他能改改善正面回饋—贊美、鼓勵勵功能鼓勵持續(xù)且且高水平的的績效表現(xiàn)現(xiàn)支持部屬主主動且積極極的表現(xiàn)維持工作伙伙伴的自尊尊與自信加強(qiáng)主管所所期望的績績效表現(xiàn)創(chuàng)造一個同同仁互信的的工作環(huán)境境有效步驟當(dāng)部屬有良良好表現(xiàn)時(shí)時(shí)立即且具具體明確告告知部屬你你觀察到的的良好表現(xiàn)現(xiàn)說明你為何何贊賞部屬屬的表現(xiàn)表達(dá)你對部部屬這次表表現(xiàn)的肯定定與支持期望繼續(xù)維維持此良好好表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格－－何何謂風(fēng)格你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格是指當(dāng)當(dāng)你企圖想想要影響他他人之活動動時(shí)所表現(xiàn)現(xiàn)出的前后后一致的行為方方式。這個個行為是經(jīng)經(jīng)年累月演演變而來，，也是他人人眼中所認(rèn)認(rèn)識的你，身為為一個領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，你的的風(fēng)格，或或是你的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)特性。。他人可以以預(yù)期，甚至可可以預(yù)知你你的某些特特定行為，，有兩種類類型的行為為是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格理念的中心心。工作行為（（TaskBehavior)一個領(lǐng)導(dǎo)者者借著說明明每一個人人所應(yīng)從事事的活動以以及何時(shí)、、何處，及及如何完成任務(wù)務(wù)，來組織織并界定小小組中每個個成員之角角色，更進(jìn)進(jìn)一步的特特色是指一個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者定義義組織模式式，將溝通通管道正式式化，以及及明定完成成工作的方法程程度。關(guān)系行為（（RelationshipBehavior)一個領(lǐng)導(dǎo)者者從事于建建立自己本本身和其小小組私人關(guān)關(guān)系的程度度；所提供供幫助，鼓勵，，接觸及忠忠告的多寡寡，以及花花在傾聽他他們意見的的時(shí)間多寡寡。一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格通常會會包含工作作行為及關(guān)關(guān)系行為的的組合。同同如下一頁頁所示，可以劃劃分為4個小區(qū)間。?；有袨楣ぷ餍袨椋ǎㄖ甘荆╉樞蛎鞔_化化過程的核對對作業(yè)的監(jiān)督督關(guān)系行為(支持)稱贊傾聽支援情境領(lǐng)導(dǎo)(StiuationalLeadership)引言本節(jié)的目的的是簡短地地引述并提提供一種簡簡單的方法法用以決定定管理部屬屬時(shí)應(yīng)運(yùn)用用何種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格，這這個理念是是以荷西（（Hersey)及布蘭卡（Blanchard)的情境領(lǐng)導(dǎo)模模式為基礎(chǔ)。。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（LeadershipStyle)有兩個主要的的因素會影響響他人對你的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反反應(yīng)：A.你對于一個部部屬正從事工工作的重視程程度。你愈重重視這點(diǎn)，則則你的行為會會愈具指揮性性，換句話說說，你更傾向向于會指定你你所要的、什什么時(shí)候之前前以及應(yīng)該如如何完成該工工作。B.你對于你與部部屬之間關(guān)系系的重視程度度。你愈重視視這點(diǎn)則你的的行為會愈具具支持性。你你會鼓勵并夸夸贊他的工作作，同時(shí)尋求求進(jìn)一步助長長更親近的關(guān)關(guān)系。這兩個因素之之間的關(guān)系可可以由四各不不同管理風(fēng)格格所組成的矩矩陣來表示：：支持性行為3低低高高241授權(quán)式式與參銷售式命令式指揮行為／工工作命令式：高工工作－低關(guān)系系運(yùn)用此一風(fēng)格格的管理者有有效地密切控控制其部屬之之工作，并迅迅速糾正及重重新指示工作作表現(xiàn)上之缺缺失。他確定定部屬們很清清楚知道他們們所必須做的的事。他強(qiáng)調(diào)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)程序的的運(yùn)用及截止止期限的重要要性。銷售性：高工工作—高關(guān)系運(yùn)用此一風(fēng)格格的領(lǐng)導(dǎo)者有有效的表達(dá)他他對于工作及及關(guān)系的重視視，他花時(shí)間間在友善的對對談上，但同同時(shí)確定部屬屬清楚知道他他們的職責(zé)以以及被要求的的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。。他將員工的的建議納入決決策之制定。。他和小組一一起工作解決決問題，但維維持全面性控控制。參與式：低工工作—高關(guān)系運(yùn)用此一風(fēng)格格的領(lǐng)導(dǎo)者有有效地讓其部部屬們自行組組織他們的工工作。他不領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)他們朝向向特定方向而而允許他們設(shè)設(shè)定自己的目目標(biāo)。他鼓勵勵并支持有用用的貢獻(xiàn)。員工可以和他他討論并尋求求協(xié)助，但他他并不強(qiáng)行要要求介入。他他嘗試盡量減減少他的指揮揮及監(jiān)督并幫幫助部屬感覺覺其重要及參參與感。他讓讓部屬決定他他們的角色及及優(yōu)先級，只只有當(dāng)被要求求時(shí)才提供指指導(dǎo)。授權(quán)式：低工工作—低關(guān)系運(yùn)用此一風(fēng)格格的管理者有有效地讓部屬屬自行發(fā)掘問問題并尋求解解決方案。他他不干涉事情情發(fā)展以避免免沖突，同時(shí)時(shí)也不施加壓壓力。他不干干預(yù)員工，同同時(shí)刻意不采采取明確的行行動。領(lǐng)導(dǎo)有效性（（Leadershipeffectiveness)任何一個管理理者的風(fēng)格包包含上述各風(fēng)風(fēng)格的要素。。然而，最重重要的問題不不在于管理者者運(yùn)用何種風(fēng)風(fēng)格，而是哪哪種風(fēng)格才是是最好的。在1960年代中，大部部分的理論專專家及許多大大公司都主張張只有一種〝最好〞的風(fēng)格，通常常是指銷售性性風(fēng)格。現(xiàn)在在已經(jīng)很清楚楚沒有所謂〝最好〞的風(fēng)格，只有有在特定情境境中〝最好〞的風(fēng)格。情境領(lǐng)導(dǎo)論者者主張有效的的管理情境會會依照他的部部屬在他們所所從事的工作作上之成熟而而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格。成熟度度包括兩方面面：1.激勵：員工是是否被激勵以以從事該工作作？2.能力：員工的的能力是否能能勝任該工作作？較少討論主管決定－命令／指導(dǎo)導(dǎo)型一起討論主管決定－銷售／教練練型較少討論部屬決定－授權(quán)型S１S２S３S４一起討論部屬決定－參與／支持持型情境領(lǐng)導(dǎo)決策策型態(tài)選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格有效的管理者者會自動考慮慮部屬的成熟熟度并決定出出最佳的風(fēng)格格：1.命令式當(dāng)員工的能力力較差但士氣氣高昂時(shí)，有有效的管理者者會提供密切切的監(jiān)督，例例如，對于于新進(jìn)員工必必須密切注意意他的角色責(zé)責(zé)任及自主權(quán)權(quán)限，企圖使使 用參與式式或銷售式的的風(fēng)格注定他他們會失敗的的，因?yàn)殡m然然可能建立良良好 關(guān)系，，但是員工更更需要的是對對于他們的工工作任務(wù)以及及對他們的期期望有一一個清楚的的概念。2.銷售式隨著部屬成熟熟度的增高，，管理者可以以借著支持性性愈來愈高來來鼓勵此一風(fēng)風(fēng)格，如因因主管繼續(xù)〝命令〞，部屬會產(chǎn)生生憎惡，同時(shí)時(shí)會不愿意承承擔(dān) 責(zé)任。。同樣地，突突然跳至參與與式也會失敗敗，因?yàn)閱T工工的能力還不不足自 行決決定。3.參與式當(dāng)部屬的能力力及激勵性愈愈來愈高時(shí)，，管理不需再再強(qiáng)調(diào)工作的的重要性，取取而代之的的是可以專致致于建立密切切的且具生產(chǎn)產(chǎn)力的關(guān)系，，這些關(guān)系讓讓 他可以和和工作保持聯(lián)聯(lián)系，同時(shí)如如果必要的話話，可以在回回到銷售風(fēng)格格并 糾正問問題點(diǎn)，管理理者轉(zhuǎn)為參與與式和授權(quán)式式的主要好處處在于，這是是兩種 比較較不花時(shí)間的的管理風(fēng)格，，因而可以將將時(shí)間用于從從事其它工作作。4.授權(quán)式當(dāng)員工達(dá)到高高成熟度時(shí)，，有效的管理理者便可以撤撤退，也可因因而藉由授權(quán)權(quán)責(zé)任來提提供額外的激激勵。依據(jù)實(shí)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的作作法，如果有有問題產(chǎn)生時(shí)時(shí)， 管理者者可以再回到到前一個階段段，同樣地，，如果進(jìn)展不不錯，則可以以移往 下一一個階段。一一致性是很重重要的，因?yàn)闉樘嗟娘L(fēng)格格改變會引起起混淆和不不確定。最差勁的管理理者是那些不不斷自一種風(fēng)風(fēng)格跳至另一一種，而最常常見的是自參參與式跳至至命令式然后后再跳回來。。一點(diǎn)都不值值得驚訝的是是，這些管理理 者經(jīng)常抱抱怨他們的員員工不愿承擔(dān)擔(dān)責(zé)任?？偨Y(jié)—管理風(fēng)格是一一個既復(fù)雜又又困難的領(lǐng)域域。很少人能能夠做對，而而幾 乎沒有有人能永遠(yuǎn)做做對。以上討討論的僅是提提供一個直接接的方法用來來評估 狀況況并決定出可可能會成功的的風(fēng)格。保羅荷西及肯肯布蘭卡的情情境領(lǐng)導(dǎo)論（PaulHerseyandKenBlanchard’’sStituationalLeadership)過去十幾年來來，許多管理理學(xué)者們不斷斷尋找一種〝最好〞的領(lǐng)導(dǎo)類型，然然而，研究證證據(jù)卻明確顯顯示沒有任何何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是可適用用于所有目的的的！成功的領(lǐng)導(dǎo)者者是指那些能能夠調(diào)整他們們的行為以因因應(yīng)其所處獨(dú)特狀況需求求的人。情境領(lǐng)導(dǎo)論（AStituationalLeadershipTheory)情境領(lǐng)導(dǎo)理論論是一種深入入廣泛的研究究之下的產(chǎn)物物，它有助于管理者診斷斷其所屬狀況況需求。這個個理論的依據(jù)據(jù)是指在特定狀況下及依依從屬人員的的成熟度，一一個領(lǐng)導(dǎo)者所所必須提供的指示多寡（（工作行為））及社會—感情支持（關(guān)關(guān)系行為）的程度。工作行為及關(guān)關(guān)系行為(TaskBehaviorandRelationshipBehavior)俄亥俄州立大大學(xué)的一些鉆鉆研領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御御的學(xué)生們對對上述假設(shè)提提出質(zhì)疑并證證明它是錯誤誤的。經(jīng)由實(shí)實(shí)際觀察，他他們發(fā)現(xiàn)可以以將領(lǐng)導(dǎo)者大大部分的活動動分為兩個不不同的行為類類別或?qū)用?。。他們將之命命名為〝?chuàng)始結(jié)構(gòu)（InitiatingStructure)（工作行為））及〝體恤〞（Consideration)（關(guān)系行為））。二者定義義如下：工作行為是指指一個領(lǐng)導(dǎo)者者從事單向溝溝通，向部屬屬說明每個人人所要做的事事，以及何時(shí)時(shí)、何處，如如何完成等事事宜。關(guān)系行行為則是指領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者從事雙雙向溝通，提提供社會一情情感上的支持持及心里上的的安撫等。在上述研究中中同時(shí)發(fā)現(xiàn)，，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格之間可有有極大的不同同。有些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的行為特特色主要是指指揮部屬完成成任務(wù)，有些些則是專注于于提供社會－－情感上的支支持及經(jīng)營和和部屬間的關(guān)關(guān)系。另一些些人則兼顧工工作及關(guān)系。。甚至于有些些領(lǐng)導(dǎo)者在工工作或關(guān)系上上都極少提供供支持。沒有有一種支配性性的風(fēng)格出現(xiàn)現(xiàn)，相對是多多種不同風(fēng)格格的組合較為為常見。由此此可證明，工工作及關(guān)系并并非二選一的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。。這些領(lǐng)導(dǎo)行行為模式可以以如下圖標(biāo)示示于兩個分開開不相同的軸軸上。（圖見見附頁）由于過去數(shù)十十年的研究都都支持沒有一一種〝最好〞的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的的存在，因此此圖一中的四四種基本風(fēng)格格會視狀況而而有效或無效效。情境領(lǐng)導(dǎo)理論論是依據(jù)：（1）一個領(lǐng)導(dǎo)者者所提供的指指示多寡（工工作行為）。。（2）所提供社會會—感情支持（關(guān)關(guān)系行為）的的多寡。（3）部屬在特定定工作或功能能上所展現(xiàn)的的〝成熟〞程度。成熟度（LevelofMaturity)情境領(lǐng)導(dǎo)理論論中將〝成熟〞定義為設(shè)定雖雖高但可達(dá)成成目標(biāo)的能力力，承擔(dān)責(zé)任任的意愿及能能力，以及個個人或小組的的教育程度及及經(jīng)驗(yàn)。在考考慮成熟度的的各種變量時(shí)時(shí)，應(yīng)只限定定于與所要執(zhí)執(zhí)行的任務(wù)有有關(guān)者。因此此，一個業(yè)務(wù)務(wù)代表可能在在拜訪客戶技技巧上非常成成熟但卻不見見得能在研擬擬及撰寫客戶戶計(jì)劃書時(shí)表表現(xiàn)出同樣的的成熟度。因此，他的主主管在客戶拜拜訪活動上便便不需要提供供太多指示，，而反而要在在客戶計(jì)劃書書的撰寫上提提供大量指導(dǎo)導(dǎo)并密切監(jiān)督督。部屬成熟度二二大因素能力知識＋技能意愿興趣＋自信部屬成熟度四四階段(LevelofMaturity)高意愿低能力－熱心的初學(xué)學(xué)者低意愿中能力－迷惘的中生生代高意愿高能力－優(yōu)秀的常勝勝軍Ｍ１Ｍ２Ｍ３Ｍ４變動意愿高能力－不穩(wěn)定的老老手關(guān)系行為高低高關(guān)系低工作高工作低關(guān)系低關(guān)系低工作高工作高關(guān)系工作關(guān)系高成熟低中高不成熟部屬的成熟度度M1M4M2M3基本理念依照情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)論，隨著著部屬在完成成特定工作的的成熟度之不不斷增加，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要要開始減少工工作行為而增增加關(guān)系行為為，直到個人人或小組達(dá)到到相當(dāng)?shù)某墒焓於?。?dāng)部屬屬開始邁入超超乎水平以上上的成熟度時(shí)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不不僅可以減少少工作行為同同時(shí)心理也已已臻成熟。由于部屬已可可自行撫平情情緒及自我加加強(qiáng)，因此在在個人方面已已不再需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者支持。。處于此一成成熟階段的部部屬，會將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在減少少監(jiān)督及增加加授權(quán)，視為為對他的信任任。因此，情情境領(lǐng)導(dǎo)理論論主要強(qiáng)調(diào)依依照部屬在工工作相關(guān)方面面的成熟度，，找出最適當(dāng)當(dāng)而有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格格與部屬成熟熟度，當(dāng)部屬屬逐漸由不成成熟邁向成熟熟時(shí)，工作相相關(guān)成熟度及及適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格二者之之間的關(guān)系。。各位要記住住這個圖是代代表二種不同同的現(xiàn)象。適適用于特定成成熟度的部屬屬之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格系曲線函數(shù)數(shù)描繪于四個個象現(xiàn)內(nèi)。部部屬成熟度則則標(biāo)示于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)模式下方。。在討論這個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式式，我們將會會使用下列名名稱：（1）高高工工作作—低關(guān)關(guān)系系是是指指領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者行行為為風(fēng)風(fēng)格格S1（2））高高工工作作——高高關(guān)關(guān)系系S2（3））高高關(guān)關(guān)系系——低低工工作作S3（4））低低關(guān)關(guān)系系——低低工工作作S4關(guān)于于部部屬屬成成熟熟度度，，這這并并非非單單純純成成熟熟度度或或不不成成熟熟度度的的問問題題，，而而是是一一個個程程度度問問題題。。如如圖圖所所示示，，可可以以將將成成熟熟區(qū)區(qū)分分為為四四個個階階段段以以作作為為決決定定適適當(dāng)當(dāng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。較較低低的的工工作作成成熟熟度度為為M1；低低至至中中等等的的成成熟熟度度成成為為M2；中中等等至至高高級級稱稱為為M3；高高級級的的工工作作相相關(guān)關(guān)成成熟熟度度則則稱稱為為M4。應(yīng)用用在上上述述模模式式中中，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者風(fēng)風(fēng)格格部部份份的的鐘鐘形形曲曲線線代代表表著著什什么么意意義義呢呢？？它它意意味味著著當(dāng)當(dāng)部部屬屬由由不不成成熟熟趨趨漸漸于于成成熟熟時(shí)時(shí)，，適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡念I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格亦亦應(yīng)應(yīng)隨隨之之沿沿著著曲曲線線移移動動。。決定定適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡娘L(fēng)風(fēng)格格在決決定定一一個個特特定定狀狀況況下下要要決決定定何何種種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格最最為為適適當(dāng)當(dāng)時(shí)時(shí)，，必必須須先先決決定定部部屬屬的的成成熟熟度度與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者想想要要透透過過該該部部屬屬之之努努力力來來完完成成的的特特定定任任務(wù)務(wù)之之間間的的關(guān)關(guān)系系。。一一旦旦確確認(rèn)認(rèn)其其成成熟熟度度后后，，最最適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡念I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格便便可可利利用用自自成成熟熟度度所所座座落落的的位位置置與與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者風(fēng)風(fēng)格格曲曲線線函函數(shù)數(shù)成成直直角角相相交交處處得得之之。。二二者者相相處處的的象象限限便便是是最最適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡娘L(fēng)風(fēng)格格。。因此此，，情情境境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理理論論主主張張和和低低成成熟熟度度者者共共事事時(shí)時(shí)，，采采用用高高工工作作低低關(guān)關(guān)系系的的風(fēng)風(fēng)格格（（S1）最最可可能能成成功功；；和和低低至至中中度度成成熟熟者者共共事事時(shí)時(shí)，，（（S2）較較為為合合適適；；而而和和中中度度至至高高度度成成熟熟者者（（M3）共共事事時(shí)時(shí)，，高高關(guān)關(guān)系系低低工工作作（（S3）風(fēng)風(fēng)格格最最可可能能成成功功；；而而低低關(guān)關(guān)系系低低工工作作風(fēng)風(fēng)格格（（S4）則則適適用用于于高高成成熟熟度度員員工工。。情境境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理理論論中中之之四四種種風(fēng)風(fēng)格格，，有有時(shí)時(shí)候候可可作作為為快快速速診診斷斷之之依依據(jù)據(jù)高高工工作作低低關(guān)關(guān)系系領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為（（S1）亦亦稱稱為為〝命令令式式〞，因因?yàn)闉檫@這一一類類型型的的特特色色是是單單向向溝溝通通，，由由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者界界定定屬屬下下的的角角色色，，并并指指示示他他們們應(yīng)應(yīng)做做些些什什么么，，以以及及該該如如何何，，何何時(shí)時(shí)于于何何處處完完成成之之。。高工工作作關(guān)關(guān)系系行行為為（（S2）亦亦稱稱〝銷售售式式〞，因因?yàn)闉榇舜艘灰恍托偷牡拇蟠蟛坎糠址种钢甘臼救匀杂捎深I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者提提供供。。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者嘗嘗試試藉藉由由雙雙向向溝溝通通及及社社會會—感情情的的支支持持，，來來促促使使部部屬屬在在心心理理上上能能夠夠接接受受他他的的決決定定。。高關(guān)關(guān)系系低低工工作作行行為為（（S3）則則稱稱為為〝參與與式式〞，因因?yàn)闉榇舜艘灰浑A階段段之之部部屬屬已已具具備備執(zhí)執(zhí)行行任任務(wù)務(wù)所所需需之之能能力力及及知知識識，，因因此此領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者可可藉藉由由雙雙向向溝溝通通和和員員工工共共同同制制訂訂決決策策。。低關(guān)系系低工工作行行為（（S4）稱為為〝授權(quán)式式〞，因?yàn)闉榇艘灰伙L(fēng)格格是讓讓員工工自行行發(fā)揮揮。由由于員員工具具備高高成熟熟度，，愿意意且能能夠承承擔(dān)責(zé)責(zé)任以以指揮揮其自自身行行為，，因此此領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者可可以授授權(quán)他他們。。增加成成熟度度當(dāng)企圖圖改進(jìn)進(jìn)過去去未曾曾承擔(dān)擔(dān)太多多責(zé)任任之部部屬的的成熟熟度時(shí)時(shí)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者必須須要小小心在增進(jìn)進(jìn)情感感支持持時(shí)不不可太太過急急促，，因?yàn)闉槿绻@樣樣做，，部屬屬可能能會將將領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者]視為一一個易易擊敗敗的對對手。。因此領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者必須須逐漸漸發(fā)展展部屬屬，隨隨著部部屬的的成熟熟，漸漸漸減減少工工作行行為而而逐漸增加加關(guān)系系行為為。當(dāng)當(dāng)員工工表現(xiàn)現(xiàn)低落落時(shí)，，你不不能期期待一一夕之之間會會有巨巨大改改變。。為了引引發(fā)更更多令令人滿滿意的的行為為，當(dāng)當(dāng)員工工稍微微表現(xiàn)現(xiàn)出合合宜的的行為為時(shí)，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須盡盡快鼓鼓勵之之，此此一過過程必必須一一直持持續(xù)至至員工工的行行為愈愈來愈愈接近近領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者預(yù)期的的良好好行為為。這這便是是所謂謂行為為修改改理念念。例例如，，當(dāng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者想要要改善善部屬成熟熟度以以使其其承擔(dān)擔(dān)更多多責(zé)任任時(shí)，，最好好作法法是減減少一一些指指示，，給予予員工工機(jī)會多去去承擔(dān)擔(dān)一點(diǎn)點(diǎn)責(zé)任任。如如果員員工處處理的的不錯錯，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)該該再予予以減減少指指示，，并增加加關(guān)系系行為為。這是一一個二二段式式過程程。首首先，，減少少指示示，如如果表表現(xiàn)得得體；；其次次再增增加社社會—感情支支持。。這一一過程程應(yīng)持持續(xù)至至部屬屬能夠夠承擔(dān)擔(dān)顯著著責(zé)任任并表表現(xiàn)初初衷成成熟度度時(shí)。。這并不不表示示員工工的工工作機(jī)機(jī)會缺缺乏方方向，，而是是這個個方向向會是是出自自員工工內(nèi)心心而非領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者所所加諸諸的，，此時(shí)時(shí)，員員工不不僅能能就他他們所所從事事的許許多活活動自自行提提供方向，，同時(shí)時(shí)也能能自行行滿足足他們們在人人際及及情感感上的的需求求。此此一階階段的的部屬屬會因其其成成就就而而受受到到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者肯肯定定，，而而且且領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者會會愈愈放放任任他他們們。。但但這這并并不不表表示示相相互信信任任及及友友誼誼會會減減少少，，只只是是對對于于成成熟熟的的員員工工而而言言，，這這領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者較較不不用用費(fèi)費(fèi)力力去去證明明這這些些。。當(dāng)部部屬屬開開始始表表現(xiàn)現(xiàn)較較不不成成熟熟時(shí)時(shí)，，不不論論是是基基于于任任何何理理由由，，例例如如家家庭庭危危機(jī)機(jī)，，工工作作或科科技技的的改改變變等等，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者必必須須調(diào)調(diào)整整其其行行為為沿沿鐘鐘形形曲曲線線往往回回走走以以符符合合現(xiàn)現(xiàn)階階段段部屬屬的的成成熟熟度度。。例例如如，，一一個個高高度度激激勵勵而而稱稱職職的的教教師師（（M4），，原原本本可可不不理理會會他的的。。假假設(shè)設(shè)他他被被升升為為校校長長，，一一個個他他僅僅具具極極少少經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的工工作作，，則則他他的的主主管管可可能能必須須改改變變風(fēng)風(fēng)格格，，首首先先提提供供更更多多的的社社會會感感情情支支持持，，然然后后增增加加對對于于他他的的工工作作指指導(dǎo)及及監(jiān)監(jiān)督督（（由由S4至S3至S2）。。此此一一高高工工作作高高關(guān)關(guān)系系風(fēng)風(fēng)格格可可以以持持續(xù)續(xù)至至該該員員工工能能夠掌掌握握新新職職責(zé)責(zé)為為止止。。此此時(shí)時(shí)，，又又可可自自S2移至S3至S4。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格總而言言之，，有效效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者必須須清楚楚了解解部屬屬，才才能符符合他們不不斷改改變的的能力力及需需求。。要記記住的的是，，隨著著時(shí)間間的演進(jìn)，，部屬屬們個個人或或整個個小組組會發(fā)發(fā)展出出自己己的行行為模模式及經(jīng)營營方式式，亦亦即規(guī)規(guī)范、、慣例例等等等…。雖然一一個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者可以以針對對整個個工作作小組組選用用一種種特定定風(fēng)格，但但卻經(jīng)經(jīng)常需需要因因應(yīng)每每個部部屬不不同的的成熟熟度而而做出出不同的行行為表表現(xiàn)。。不管管是和和個人人或小小組共共事，，改變變領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格由S1至S2，至S3至S4此一程程序務(wù)務(wù)必要要循序序漸進(jìn)進(jìn)。這這個過程本本身依依其性性質(zhì)而而言不不能是是革命命性的的，但但必須須是演演進(jìn)性的：：逐漸漸發(fā)展展性改改變，，規(guī)劃劃良好好的成成長及及建立立互信信及互重。。情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的流程程分析部部屬階階段采取適適當(dāng)型型態(tài)目標(biāo)設(shè)設(shè)定檢視成成果回饋培育部部屬的的周期期模型型Ｍ4Ｓ1Ｓ2Ｓ3Ｓ4支持性性行動動指示示