2023年福建師范大學管理學概論奧鵬離線作業(yè)含答案

《管理學概論》期末試卷一、單項選擇題（每小題2分，共20分）12345678910ADADDAACDD1、組織中最高層管理者經常做出的決策類型是（A）oA.戰(zhàn)略決策B.業(yè)務決策C.短期決策D.戰(zhàn)術決策2、有位名人說過：“人們從事工作，會有各種各樣的動機，而每個人的動機又各不相同。你必須探知你所接觸的每個人的不同動機，以便掌握和啟動發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙'?！边@句話說明，管理人員必須進行（D）。A.激勵B.授權C.人員配備D.溝通3、古人云：”運籌帷幄中，決勝于千里之外”，這里的“運籌帷幄”反映了管理的哪一個職能?（A）A.計劃職能B.組織職能C.領導職能D.控制職能4、對一個生理需要占主導地位的人，下列哪種激勵措施最能產生效果?（D）A.提薪B.升職C.解聘威脅D.增長工作的挑戰(zhàn)性5、記錄分析表白，“關鍵的事總是少數(shù),一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應重視（D）。A.重點突出，強調例外B.靈活、及時和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調計劃和組織工作6、洛克希德導彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火協(xié)議之前就已開始招聘人員。這是一種（A）。A.前饋控制行動B.反饋控制行動C.同步控制行動D.無效的管理行動7、在以下情況下，管理的幅度可以加寬的是（A）。受托別人出勤或簽到。員工大會通報批評，處一次性罰金10元一50元。A.工作的互相依賴限度高，經常需要跨部門協(xié)調B.組織各項工作的過程普遍得到標準化C.組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時常出現(xiàn)新情況D.下屬的工作單位在地理位置上相稱分散8、販毒組織中，各環(huán)節(jié)人員間往往只一對一單線聯(lián)系，這是在使用（）溝通網(wǎng)絡。A.輪式B..環(huán)式C.鏈式D.全通道式9、你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是（），加入（）以后該決策將變成一個風險性決策。A.擬定性決策，各類獎項的數(shù)量B.風險性決策，不需要加其他信息C.不擬定性決策，也許購買該獎券的人數(shù)D.不擬定性決策，各類獎項的數(shù)量1（）、在許多公司中，都分別設有營銷部、生產部、財務部、人事部等，這些機構的設立是（）A.按顧客劃分部門B.按產品劃分部門C.按地區(qū)劃分部門D.按職能劃分部門二、名詞解釋（每小題5分，共20分）1、管理：在一定的環(huán)境中,管理者為例實現(xiàn)特定的目的，合理和高效地運用有限資源而進行的計劃，組織，和控制等活動的過程.2、領導:領導者為實現(xiàn)組織的FI的而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作涉及五個必不可少的要素，領導者、被領導者、作用對象（即客觀環(huán)境）、職權和領導行為。3、授權::組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完畢某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將解決用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調等決策權移轉給部屬，只授予權力，不可托付完畢該項工作的必要責任，這是授權的絕對原則性。4、管理幅度:乂稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目.三、案例分析（共三大題，每大題20分，共60分）案例一某一天，黛安娜?波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，規(guī)定立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺到發(fā)生了什么事，他告訴她立即過來見他。大約5分鐘后,波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的規(guī)定,都規(guī)定優(yōu)先解決，要知道我只是一個凡人。我己經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不也許的。讓我舉個例子吧，請相信我，這是一件平平經常的事。像這樣的事，天天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?:45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納.杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我,她上午10點鐘需要一份床位運用情況報告,供她下午在向董事會作報告時用。我知道這樣一份報告至少要花一個半小時才干寫出來。30分鐘后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她,我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說,戴維斯博士，這種事情天天發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院只能這樣運作嗎？”問題：1、請繪制出該醫(yī)院的職權結構。（5分）2、該醫(yī)院職權配置是否合理?為什么？（5分）3、有人越權行事了嗎？是誰？（5分）4、你可以給戴安娜提供哪些建議？（5分）答：1、院長、外科主任、主任護士、基層護士監(jiān)督員、護士長2、有人越權，分別是外科主任。主任護士、護士長三人越權。3、有失當之處，她太過暴躁，解決問題要向直接領導說自己見解，告訴領導自己所面對的困難。案例二北斗公司劉總經理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目的管理的內容。他對于這種理論邏輯上的簡樸清楚及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實行這種管理方法。一方面他需要為公司的各部門制定工作FI的。劉總認為：由于各部門的目的決定了整個公司的業(yè)績，因此應當由他本人為他們擬定較高目的。擬定了目的后，他就把FI的下發(fā)給各個部門的負責人，規(guī)定他們如期完畢，并口頭說明在計完畢后要按照目的的規(guī)定進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天，就集體上書表達無法接受這些目的，致使目的管理方案無法順利實行。劉總感到很困惑。問題：⑴什么是目的管理？（5分）⑵目的管理有哪些基本特點？（5分）⑶根據(jù)目的管理的基本思想和目的管理實行的過程,分析劉總的做法存在哪些問題？（5分）⑷他應當如何更好地實行目的管理？（5分）答：（1）、目的管理是指組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要制訂出一定期期內組織經營活動所需達成的總H的，然后層層貫徹，規(guī)定下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制訂的目的，分別制訂目的和保證措施，形成一個目的體系，并把目的的完畢情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。（2）、1、目的層次性2、目的網(wǎng)絡3、目的多樣性4、目的可參考性5、目的可接受性6、目的挑戰(zhàn)性7、隨著信息反饋性（3）、根據(jù)目的管理的基本思想和實行程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯誤：①對于如何制訂合適的目的體系結識錯誤，他認為目的只需要他一個人制訂就行了。②對于H的到底訂多高結識錯誤，他認為忖的越高越好。③在實行目的管理時，沒有給予下屬相應的權力。④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。⑤考核和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上,對下屬無相應的激勵和制約作用。（4）、為了更好地實行目的管理，劉總必須遵循科學的工作程序，并且注意實行中的一些具體方式：①要有一套完整的目的體系。目的的制訂必須是一個上下級反復協(xié)商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目的不要過高或過低。一般目的要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實行。目的既定,主管人員就應放手把權力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。③檢查結果。對各級目的的完畢情況和取得結果，要及時地進行檢查和評價,并且根據(jù)評價的結果，制定相應的獎懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目的，開展新的循環(huán)。案例三某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第一手資料，就去第一車間甲班蹲點調查。一個星期后,他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極性不高，重要因素是獎金太低，所以天天產量最多的工人生產20幾只零件，少的生產10幾只。。趙副廠長和廠長等負責人商議后，決定搞個定額獎勵試點。每人天天以生產20零件為標準,超過部分每生產一只獎勵0.5元。這樣，全班23名工人都超額完畢任務，最少天天生產29只，最多的天天生產42只。這樣一來，第一車間工人的獎金額大大超過了工資，使得其他車間的工人十分不滿。于是，趙副廠長乂不得不修改了獎勵標準，天天超過3（）只后，每生產一只才獎勵0.5元,這樣一來,全班平均生產天天只維持在33只左右,最多的不超過35只。工人們并沒有盡全力生產，離下班尚有一個半小時左右，只要30只任務完畢了，他們就開始休息了。趙副廠長十分氣憤，開會批評工人。引起了工人的強烈不滿,生產效率更加下降，只維持在30只左右。1、趙副廠長在提高工人的勞動積極性的時候有何不妥之處？（5分）2、請為該工廠設計一個獎金制度。（5分）3、趙副廠長是否該采用批評的方法來對付工人？為什么？（5分）4、假如要批評，應當如何掌握批評的藝術？（5分）答：1、趙副廠長在提高工人的勞動積極性的時候有何不妥之處？趙副廠長在劇烈員工是存在的不妥之處有以下幾點：（1）在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則，只是在甲班在采用這樣的試點制度，所以才在之后引起其他的車間的員工的極大不滿，作為管理者，切忌讓員工有感覺不公正的待遇.在開始試點時,所指定的標準沒有達成員工的一天所承受工作量，所以出現(xiàn)之后的獎金超過工資現(xiàn)象；（2）修改獎勵制度之后，由本來基本工作量的天天20改為天天30,然而之后還是每一只零件獎勵0.5元，這與之前試點時有明顯的差距，所以之后才會有員工工作量上不去現(xiàn)象。作為管理者，一方面得以提高員工工作積極性為目的，加強員工的團結力，對該單位的歸屬感，所以上者伐人，下者伐兵，流水線作業(yè)使大量人工技能由高資本構成代替，人工技術差異經常發(fā)生操作失誤才顯示出區(qū)別，也會因此影響整個流水線效率。所以薪酬標準差異不應過大,考核可以故障率扣減辦法考核。整體效率的提高需要采用按計件超額累進加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生產積極性效果較好，所以在之后每個的時間里，一方面要解決的就是員工之間的工資差異過大問題,在每個車間都采用超額獎勵制度，但是劃分兒個獎勵層次：在超過20個零件的時候，每增長一個零件獎勵0.2元，在超過30件之后每增長一件提高到0.5,在超過40件之后每件增長到0.8元。但是為了防止員工為了提高獎勵而出現(xiàn)質最但是關的情況，可以針對性的增長每個車間的監(jiān)督者人數(shù);也可以采用處罰制度，假如出現(xiàn)質量但是關的情況，員工跟監(jiān)督者都要被罰款,這也避免了員工跟監(jiān)督者之間拉關系的情況出現(xiàn)。2、請為該工廠設計一個獎金制度。一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作枳極性，特制定此制度。獎勵涉及對象：公司所有員工。三、獎勵方式：精神獎勵、物質獎勵。四、獎勵事項分類：1、重量級獎勵員工涉及到如下事項，可享受100元一500元的經濟獎勵、100元一300加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）（1）在完畢公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；（2）對公司提出合理化建議積極、有實效的；（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；（4）在公司、社會見義勇為,與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績；（頒發(fā)榮譽證書）（5）對突發(fā)事件、事故妥善解決者；（6）一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的；（7）全年出滿勤的；（8）為公司帶來良好社會聲譽的；（9）其他應給予獎勵事項的。2、一般性獎勵：員工涉及到如下事項，可享受50元一200元的經濟獎勵、50元一200元加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）（1）品行優(yōu)良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發(fā)榮譽證書）（2）領導有方、業(yè)務推展有相稱成效者；（3）參與、協(xié)助事故、事件救援工作者；（4）遵規(guī)守紀，服從領導，敬業(yè)楷模者；（5）積極積極為公司工作，提出合理化建議,減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工；（6）拾金（物）不昧者。員工處罰制度一、目的：為了促進公司各項規(guī)章制度更好執(zhí)行，嚴厲工作紀律，特制定此制度。二、處罰涉及對象:公司所有員工。三、處罰方式：（1）通報批評；（2）一次性罰金；⑶減薪；（4）留用察看；（5）辭退；四、處罰事項分類：1、重量級處罰：故意導致重大過失,導致重大損失;扣除當月工資及員工管理費后無條件辭退；需要時要承擔相應的民事或刑事責任，相關費用自理。損失/遺失公司重要物品、設備；1（）00元以上（含1000元）視經濟能力至少補償原價的20%—50乳并扣除當月工資及員工管理費后辭退；500元一1（）00元（含500元）視經濟能力至少補償原價的80%,并扣除當月工資及員工管理費后，留用察看；500元以下，無條件照假補償，并扣除當月工資及員工管理費后減薪100元。3.違抗命令或威脅欺侮上級領導；員工大會通報批評，視情節(jié)嚴重限度減薪100元―200元。4.包庇職工舞弊,弄虛作假；員工大會通報批評,視情節(jié)嚴重限度減薪200元―300元。5.泄露公司機密；員工大會通報批評,視情節(jié)嚴重限度減薪300元―500元、留用察看或辭退。6.品行不正，有損公司名譽；員工大會通報批評，視情節(jié)嚴重限度減薪300元一500元、留用察看或辭退。7.沒有及時阻止危害公司事件，任其發(fā)生；員工大會通報批評，視情節(jié)嚴重限度減薪300元一500元、留用察看或辭退。8.全年曠工達4天以上；員工大會通報批評,并處一次性罰金100元一500元（視級別不同而定）。9.在公司內打架，從事不良活動。員工大會通報批評，并處一次性罰金100元一500元（視級別不同而定）、留用察看或辭退。10、造謠滋事。員工大會通報批評,視情節(jié)嚴重限度減薪300元一800元、留用察看或辭退。二、一般性處罰：1>玩忽職守或督導不力而發(fā)生損失;員工大會通報批評,視情節(jié)嚴重限度處罰金100元―500元(視級別不同而定)。2.未經許可擅自使用權限外之物品、設備；員工大會通報批評